Psi Coin Dust

7/26/2019 Psi Coin Dust

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CAPITULO ICOMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL E INDIVIDUAL

1.1 Perspectiva histrica.

Es demasiado difcil fijar una fecha para la fundacin de cualquier disciplina, sin embargo, esprobable que la psicologa se iniciara el 20 de diciembre de 1901. Fue ese da cuando el doctor alterDill Scott, psiclogo de la uni!ersidad North Western pronuncio un discurso, anali"ando lasposibilidades de aplicacin de los principios psicolgicos al campo de la publicidad. # eso sigui unaserie de 12 artculos que se combinaron subsecuentemente en 190$, en un libro titul!o The Theor"o# A!$ersitisin%,sin duda el primer libro que implicaba la aplicacin de la psicologa al mundo de losnegocios. Scott quien posteriormente llego a ser presidente de dicha uni!ersidad, publico otros librossobre el mismo tema, en los a%os que siguieron. &ambi'n escribi !arios libros en los que trataron dehacer que la psicologa influ(era en el campo mas amplio de los negocios en !e" de hacerlo solamenteen de la publicidad.

&ambi'n &u%o M'nster(er%en 191$ publico su te)to psicologa ( eficiencia industrial, tenda a

ser menos agresi!o que Scott en su m'todo para aplicar la psicologa a los negocios. *u libro, quesir!i como modelo para el desarrollo de esta disciplina inclu(e temas como+

El )ren!i*+e

El +uste ls con!iciones #-sics

L econo.- !e .o$i.ientos

L .onoton-

L /ti%

L co.)r " l $ent

urante la primera guerra mundial, los psiclogos participaron acti!amente en los esfuer"osb'licos, administrando pruebas colecti!as para reclutas del ejercito ( a(udando a desarrollarprocedimientos para la seleccin de oficiales. e hecho, muchos de los principales campos dedesarrollo psicolgico de la postguerra, tales como pruebas de grupos, pruebas profesionales, escalasde calificacin e in!entario de personalidad, tu!ieron sus orgenes en las acti!idades de los psiclogosdentro del esfuer"o b'lico de la primera guerra mundial.

En 191- las uni!ersidades comen"aron a impartir cursos de psicologa aplicada ( a medida que seha ido desarrollando el tema, se ha obser!ado la tendencia a ofrecer cursos en campos especficos dela psicologa aplicada, tales como psicologa industrial, psicologa del personal, psicologa !ocacional (la psicologa de la publicidad.

urante los a%os posteriores a la primera guerra mundial, la industria comen" a interesarse por lapsicologa industrial. #lgunas empresas como la Procter 0 G.(le, a Phil!el)hi Co.)n"( laf/brica de &1thornede la Western Electric, elaboraron sus propios programas de in!estigacin depersonal. e hecho fue en la fabrica de Western Electriclocali"ada en &1thorne, donde se iniciaronlos famosos estudios en 192- porRoethlis(er%er " Di2son.

Estos estudios que duraron a mediados de la d'cada de 19$0, son la serie de estudios dein!estigacin probablemente mas importantes que se ha(an efectuado en la industria, de acuerdo conlos efectos que tu!ieron sobre el crecimiento ( el desarrollo de la psicologa industrial. roporcionaronlas bases ( el impulso para la e)pansin de esta disciplina mas all/ del campo de la seleccin, lacolocacin ( las condiciones del trabajo, pasando a estudiar las moti!aciones, la moral ( las relaciones

humanas.

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o ha( duda que la segunda guerra mundial fue uno de los factores m/s importantes para elcrecimiento de la psicologa industrial. #unque la #sociacin #mericana de la sicologa #plicada sefund en 19$-, como organi"acin oficial de la psicologa industrial se con!irti posteriormente en ladi!isin 13 de la ##4, fue la enorme contribucin de la psicologa al esfuer"o b'lico la que demostr amuchas personas que la psicologa aplicada poda ofrecer m5ltiples contribuciones importantes (pr/cticas, elaborando programas de seleccin de oficiales, !arios programas de adiestramientoespeciali"ado ( t'cnicas de an/lisis de puestos ( e!aluacin del rendimiento.

1.2 Aportaciones hechas al comportamiento organizacional por algunas ciencias de la conducta.

El comportamiento organi"acional es una ciencia del comportamiento aplicada que seconstru(e con base en las contribuciones de di!ersas disciplinas del comportamiento. as /reaspredominantes son la psicologa, la sociologa, la psicologa social, la antropologa ( las cienciaspolticas. as contribuciones de la psicologa han sido principalmente al indi!iduo o al ni!el micro delan/lisis6 las otra 3 disciplinas han contribuido en los conceptos macro, como los procesos de grupo ( laorgani"acin.

PSICOLOG3A

Es la ciencia que busca medir, e)plicar ( a !eces cambiar el comportamiento de los humanos (otros animales, los psiclogos est/n interesados en estudiar ( tratar de entender el comportamientohumano.

#quellos que no cesan de contribuir al conocimiento del comportamiento organi"acional son lostericos del aprendi"aje ( de la personalidad, los socilogos de consejo ( los m/s importantes+ lospsiclogos industriales ( organi"acionales que se interesaron en problemas de fatiga, aburrimiento (otros factores rele!antes en las condiciones de trabajo que pudieran impedir el eficiente rendimientodel trabajo. 7as recientemente, sus contribuciones se han ampliado ( ahora inclu(en el aprendi"aje, lapercepcin, la personalidad, la eficacia de lidera"go, las necesidades ( las fuer"as moti!acionales, lasatisfaccin en el trabajo, los procesos de toma de decisiones, las e!aluaciones de rendimiento, lamedicin de las actitudes, la t'cnicas de seleccin del empleado, el dise%o del trabajo ( la tensin o

estr's laboral.SOCIOLOG3A

7ientras que los psiclogos se enfocan en el indi!iduo, los socilogos estudian el sistemasocial en el cual los indi!iduos desempe%as sus papeles6 esto es la sociologa, que estudia a la genteen su relacin con otros seres humanos. Especficamente, los socilogos han hecho su ma(orcontribucin al comportamiento organi"acional a tra!'s del estudio del comportamiento en grupo en lasorgani"aciones, en particular en organi"aciones formales ( complejas. #lgunas de las /reas dentro delcomportamiento organi"acional que han recibido una !aliosa contribucin de los socilogos son+

Din4.ics !e %ru)o

Dise5os !e e6ui)os !e tr(+o

Cultur or%ni*cionl

Teor- " estructur !e l or%ni*ci7n #or.l

Tecnolo%- or%ni*cionl

Co.unicciones

Po!er

Con#licto

Co.)ort.iento entre %ru)os

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PSICOLOG3A SOCIAL

Es un /rea de la psicologa, pero que me"cla los conceptos de esta disciplina ( de la sociologa (que se enfoca en la influencia de unas personas en otras. 8na de las principales /reas que hanrecibido considerable in!estigacin por parte de los psiclogos sociales es el cambio6 como ponerlo enpractica ( como reducir las barreras para su aceptacin. #dem/s los psiclogos sociales est/nhaciendo contribuciones significati!as a las /reas de+

o Me!ici7n

o Enten!i.iento " ctitu!es c.(intes

o Ptrones !e co.unicci7n

o /or.s en ls cules les cti$i!!es !e %ru)o )ue!en stis#cer ls necesi!!esin!i$i!ules

o Los )rocesos !e to. !e !ecisiones !e %ru)o

ANTROPOLOG3A

Es el estudio de las sociedades para aprender acerca de los seres humanos ( sus acti!idades.El trabajo de los antroplogos en las culturas ( ambientes, por ejemplo, nos han a(udado a entenderlas diferencias en !alores fundamentales, actitudes ( comportamiento entre la gente de diferentespases ( dentro de diferentes organi"aciones. 7ucho del conocimiento actual sobre la cultura ( losambientes organi"acionales, as como las diferencias entre las culturas de las naciones es resultadodel trabajo de los antroplogos o in!estigadores que han usado las metodologas de aquellos.

CIENCIA POL3TICA#unque frecuentemente se han pasado por alto, las contribuciones de los cientficos de la poltica

son significati!as para el entendimiento del comportamiento en las organi"aciones. a ciencia polticaestudia el comportamiento de los indi!iduos ( grupos dentro de un ambiente poltico. Entre los temasespecficos de su inter's se inclu(en+

L estructur !el con#licto

L !istri(uci7n !el )o!er

Co.o l %ente .ni)ul el )o!er en su )ro)io (ene#icio

ace $0 a%os, poco de lo que los cientficos polticos estudiaban era de inter's para losestudiantes del comportamiento organi"acional, sin embargo, los tiempos han cambiado ( nos hemosdado cuenta cada !e" mas de que las organi"aciones son entidades polticas. *i quisi'ramos e)plicar( predecir con precisin el comportamiento de la gente en las organi"aciones, necesitaramos dar unaperspecti!a poltica a nuestro an/lisis.

1.3 Conceptos bsicos de comportamiento organizacional

El co.)ort.iento or%ni*cionl es la materia que busca establecer en que forma afectanlos indi!iduos, los grupos ( el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de lasorgani"aciones, siempre buscando con ello la eficacia en las acti!idades de la empresa.

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El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un retonunca antes pensado por los gerentes ( que ho( constitu(e una de las tareas m/s importantes6 laorgani"acin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente (a que el aspecto humano es el factordeterminante dentro de la posibilidad de alcan"ar los logros de la organi"acin.

E)isten conceptos b/sicos o fundamentales del :omportamiento ;rgani"acional, los cu/lesdebemos tener siempre en cuenta para comprender nuestro propio comportamiento ( el de los dem/sdentro de las organi"aciones.

A8 NATURALEZA DE LAS PERSONAS

8 Di#erencis In!i$i!ules

&odos los seres humanos somos 5nicos e irrepetibles. o e)isten dos personas iguales en estemundo. *in embargo compartimos m5ltiples semejan"as que nos acercan a pesar de las diferenciasque nos indi!iduali"an.

(8 Totli!! !e l Person

as personas somos una totalidad integrada. *omos cuerpo, mente, emociones o sentimientos (espritu, tenemos una !ida personal, emocional, familiar, etc. as empresas quisieran contratar slo lamente ( las manos de las personas, sin embargo, reciben el paquete completo. 8n problema encualesquiera de las /reas de nuestra !ida o en uno de nuestros sistemas, afecta el desempe%o de lasotras partes de nuestro ser.

c8Con!uct Moti$!

El comportamiento de las personas siempre obedece a la moti!acin por satisfacer sus necesidades.odemos desconocer la necesidad que se esconde atr/s de su conducta pero eso no quiere decir queno e)ista. #hora bien, las personas se moti!an no por lo que piensan que deben hacer o tener, sino porlo que en !erdad desean o necesitan, (a sea material, emocional o espiritual.

!8 Vlor !e l Person o Di%ni!! &u.n

&odos aspiramos a ser ( a sentirnos


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:uando las personas llegan a formar parte de una organi"acin lle!an sus propias metas, de lamisma manera la organi"acin persigue sus metas ( objeti!os organi"acionales empresariales4. aralograr sus metas las organi"aciones necesitan a las personas de la misma forma que 'stas requierende las organi"aciones para satisfacer sus metas indi!iduales. El inter's de ambas partes debeencontrar un punto de coincidencia, con!ertirse en un inter's mutuo donde ambos ganen a tra!'s delas metas superiores que se generen con la integracin de personas ( organi"acin.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL &OL3STICO

:uando consideramos los seis conceptos b/sicos anteriores, tenemos un concepto holsticocompleto, integral4 de la materia. El :omportamiento ;rgani"acional olstico, considera a la personacomo un todo, a la organi"acin como un todo, como un aut'ntico sistema social interactuante entre s( con el medio que lo rodea. #l estudiar el comportamiento humano dentro de las organi"aciones lohace desde una perspecti!a global para poder comprender todos los factores que en 'l influ(en.

1.4 Factores ue determinan la personalidad de un individuo.

Personli!!

El comportamiento organi"acional tiene como base la conducta del indi!iduo6 la conducta decada una de las personas que integran la organi"acin. o todas las personas se comportan igual, (adecamos que todos somos diferentes a pesar de nuestras semejan"as.

COMPONENTES DE LA CONDUCTA INDIVIDUAL

?@u'es lo que noshace a cadauno denosotros ser (actuar de unaforma

peculiarA, eslo que

llamamos Personli!!

&odo nuestro comportamiento est/ de alg5n modo modelado por nuestra personalidad, ( 'sta asu !e", por todas las e)periencias que hemos !i!ido a5n desde que nos est/bamos gestando en el!ientre de nuestras madres, hasta el momento presente.

a personalidad podemos definirla como el conjunto de caractersticas que definen e identificana una persona ( establecen su diferencia con los dem/s. ero para ser m/s cientficos bas'monos enla definicin de Gor!on All)ort


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;< Rs%os /-sicos =(iol7%icos8&ales como+ su ra"a, estatura, comple)in, tipo ( color de pelo, tipo (color de ojos, se%as particulares como los lunares, !errugas, cicatrices, etc.

>< Rs%os Ps-6uicos =)sicol7%icos8 &ales como+ su temperamento, su car/cter, su capacidadintelectual, etc.

?< Rs%os Socio


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e ah que podamos concluir que tanto la herenci como el .(iente son igualmenteimportantes al definir la personalidad.

1.! Percepcin " realidad.

Bu: es l Perce)ci7n

BSer4 rel lo 6ue )erci(i.os

BCu4l es su i.)ortnci en el co.)ort.iento !e los seres hu.nos

a percepcin es la organi"acin e interpretacin de la informacin captada por nuestros rganossensoriales, del ambiente que nos rodea. o todo lo que percibimos es real, porque nuestrassensaciones no siempre pertenecen a la realidad objeti!a. :ada persona puede tener una impresindiferente de un mismo objeto, hecho o fenmeno4. Cecordemos la e)presin que dice+ L #.iliri!! !el esti.ulo

? Nuestrs crcter-stics #-sics

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Nuestrs necesi!!es

F Nuestros $lores

Nuestro est!o !e lert

H Los conoci.ientos 6ue ten%.os

Los senti.ientos

J Ls e@)eriencis )re$is

:uatro principales factores que influ(en en la percepcin de una persona+

; L selecci7n !e los est-.ulos

> L or%ni*ci7n !e los est-.ulos

8 Siluet " #on!o

(8 A%ru).iento

c8 Deli.itci7n

!8 Cte%ori*ci7n

? L situci7n

El conce)to )ersonl

Ba decamos que la percepcin es la manera en que los estmulos sensoriales se seleccionan,agrupan e interpretan, a fin de que sean significati!os para la persona. e hecho se trata de un puntode !ista del indi!iduo respecto a la realidad. &enemos la tendencia a apegarnos ( a creer en lo que

percibimos. o obstante, nuestra percepcin es limitada ( muchas !eces tenemos fallas decomprensin.

Entre las caractersticas personales que afectan la percepcin est/n las ctitu!es, los .oti$os, losintereses, ls e@)eriencis nteriores " ls e@)ectti$s

Ls crcter-stics !el o(+etoque se est/ obser!ando tambi'n influ(en en nuestra percepcin. Elmo!imiento, el sonido, el tama%o ( otros atributos del objeto influ(en en la percepcin que reali"amos.

L #i%ur " el #on!oa cercana entre !arios objetos puede tambi'n hacernos percibirlos como una

unidad conjunta, o los agrupamos por su similitud.El .o.ento " ls circunstncisen las que se percibe un objeto, hecho o fenmeno, puedentambi'n influir en la atencin que ponemos ( a5n en la interpretacin damos. El factor de situacinpuede hacer que una misma cosa que antes no habamos ad!ertido, ante circunstancias diferentes sila percibamos.

E)iste adem/s otro factor importante, el Conce)to Personl, nuestro mapa mental construidoa tra!'s de las e)periencias pre!ias, acerca de nosotros mismos, de como nos percibimos conrespecto al mundo que nos rodea, ese autoconcepto influir/ en como interpretamos la informacinrecibida. # medida que maduramos nuestro concepto personal !a cambiando ( tambi'n cambiar/nuestra manera de !er las cosas e interpretarlas.

o que m/s importa al :omportamiento ;rgani"acional con respecto a la percepcin, es laforma en que percibimos a las personas, ( la percepcin que hacemos de nuestro entorno laboral.=magnese la gran gama de respuestas cuando percibimos la conducta de otras personas, cu(a

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e)plicacin puede estar en aspectos din/micos de su propia personalidad difciles de e)plicar. @ui"/no podamos cambiar la conducta de las otras personas, pero si podemos controlar la nuestra. or esara"n puntualicemos los /ctores 6ue cren Di#icult!es Perce)tules, para que los recordemos alhacer juicios respecto a otra persona, o cuando tengamos la tendencia a considerarlos de manerasimplista, porque puede ser que los estemos percibiendo de una manera errnea o distinta a losdem/s.

uestra percepcin sobre las personas ( el /mbito laboral se !e afectada por los siguientesfactores tales como+ la ercepcin *electi!a, el efecto o Error de


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consecuentemente m/s eficientes en las decisiones que realicemos o por lo menos estaramos m/scerca de la !erdad.

1.# $eor%as del aprendiza&e " modelamiento de la conducta.

A)ren!i*+e+ es cualquier cambio relati!amente permanente en el comportamiento que ocurre comoresultado de una e)periencia.

&odo aprendi"aje in!olucra cambios, pero no necesariamente esos cambios son siemprefa!orables sobre todo si hablamos de :omportamiento ;rgani"acional4, tambi'n se pueden aprendercomportamientos indeseables. #hora bien, para hablar de aprendi"aje, el cambio debe serrelati!amente permanente, no un cambio transitorio o reflejo como el causado por la fatiga o lasadaptaciones temporales4. Es aprendi"aje cuando el cambio de conducta es resultado de unae)periencia esta e)periencia puede haber sido la obser!acin o la pr/ctica, ambos hechos empricos,aunque generalmente tendemos a pensar que slo se refiere a la e)perimentacin46 muchos cambiosde comportamiento son producto de una e)periencia indirecta, como leer, o !er tele!isin o cine.

*e han ofrecido !arias teoras para e)plicar el proceso de aprendi"aje. os estudios sobrecondicionamiento cl/sico se iniciaron con los e)perimentos reali"ados por el fisilogo ruso I$4n

P$lo$, a principios del siglo DD.a!lo! descubri que los animales pueden aprender a responder a determinados estmulos, a

partir de sus reflejos incondicionados, e)perimentando con perros a los que se les ense% a sali!ar alescuchar el sonido de una campana. 7ediante un procedimiento quir5rgico sencillo, a!lo! podamedir la cantidad de sali!a segregada por un perro6 cuando se le presentaba un tro"o de carne,obser!aba que se incrementaba el flujo de sali!a, luego a!lo! sonaba una campana antes depresentarle el tro"o de carne ( obser! que luego de repetidas !eces, el perro segregaba sali!aabundantemente al slo escuchar el sonido de la campana, aunque no se ofreciera ning5n alimento. Elperro haba aprendido a sali!ar ante un estmulo neutro como la campana. # esta forma de aprendi"ajese le conoce como :ondicionamiento :l/sico.

Ele.entos Cl$e en el Con!icion.iento Cl4sico

Est-.ulo no con!icion!o =incon!icion!o8 el tro*o !e crne

Res)uest no con!icion! =re#le+o incon!icion!o8 el incre.ento !e sli$ci7n

Est-.ulo con!icion!o l c.)n

Res)uest con!icion! l sli$ci7n co.o recci7n l soni!o !e l c.)n

En resumen, podemos decir que el :ondicionamiento :l/sico consiste en aprender una respuestacondicionada que in!olucra la construccin de una asociacin entre un estmulo condicionado ( unestmulo incondicionado. #l utili"arlos juntos, el estmulo condicionado que de manera natural era

neutro, adopta las propiedades del estmulo no condicionado.En nuestra !ida cotidiana asociamos muchas !eces estmulos de la misma manera, por ejemplo+

ha( olores o sonidos que nos recuerdan momentos pasados ( nos hacen sentirnos ( actuar dedeterminada manera o por ejemplo, despu's de acostumbrar a los empleados de una industria a sonarun timbre para indicar el descanso para comida, los empleados sienten hambre al escuchar el timbreque se%ala el descanso para comida, a5n cuando sea sonado a una hora diferente.

:abe aclarar que el :ondicionamiento :l/sico es pasi!o. Es una reaccin a un e!ento especfico,in!oluntario ( reflejo. a ma(or parte de nuestros comportamientos han sido aprendidos de unamanera diferente que se e)plica mediante el :ondicionamiento ;perante que platea que la conductaes una funcin de sus consecuencias. as personas tienden a repetir aquellas conductas que !an

seguidas de una consecuencia refor"ante. El refor"amiento afirma un comportamiento ( aumenta laprobabilidad de que se repita. e la misma manera un comportamiento que no se refuer"a, see)tingue. El psiclogo 9/ S2inner, de &r$r!, reali" sus in!estigaciones de sicologa del

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#prendi"aje, a los cu/les llam &ecnologa de la :onducta, sobre el condicionamiento operante, (hasta sus numerosos crticos reconocen que sus conceptos operantes funcionan.

S2innersostiene que el comportamiento es determinado por el ambiente, desde afuera ( nointernamente en el sujeto, que nuestras conductas buenas o malas han sido aprendidas por lasconsecuencias que obtenemos. *i a una conducta especfica comportamiento deseado4 le sigue unaconsecuencia agradable refor"amiento4, se aumenta la probabilidad de que se repita.RE/ORZAMIENTO POSITIVO

E+e.)lo *i un estudiante que reali"a un buen trabajo, recibe una buena calificacin comoconsecuencia, es m/s probable que siga haciendo bien sus trabajos. ero si un estudiante reali"a unbuen trabajo ( el maestro ni siquiera lo re!isa, ni lo toma en cuenta, es mu( probable que no !uel!a aesmerarse en su trabajo, o incluso que (a ni se moleste en hacerlo.

e la misma manera que si un estmulo a!ersi!o desagradable4 se suprime, como consecuencia deuna conducta especfica comportamiento deseado4, tambi'n aumenta la probabilidad de que dichaconducta se repita. RE/ORZAMIENTO NEGATIVO

E+e.)lo*i una persona tiene un dolor de cabe"a ( se toma un pldora de determinada marca, ( eldolor se retira, es mu( probable que esa persona siga repitiendo la conducta de tomar esa pldoracada !e" que le duela la cabe"a o a5n cuando lo anticipe.

os seres humanos tambi'n pueden aprender de manera indirecta por lo que les sucede a losdem/s, por la informacin que reciben, o bien siguiendo el ejemplo de aquellos a quienes admiran oque ejercen sobre ellos cierto poder o influencia. 7ucho de lo que sabemos lo hemos aprendidoobser!ando modelos, como nuestros padres, maestros, actores de cine o &, amigos, etc. # este puntode !ista que sostiene que podemos aprender tanto por obser!acin como por e)periencia directa, se leha llamado+ Teor- !el A)ren!i*+e Socil.

Esta teora igual que la del condicionamiento operante da una gran importancia a la influenciadel ambiente en el comportamiento ( a sus consecuencias, sin embargo, reconoce tambi'n lae)istencia del aprendi"aje a tra!'s de la obser!acin ( la importancia de la percepcin en elaprendi"aje. ara esta teora la gente responde a la forma en que percibe ( define las consecuencias,no a las consecuencias por s mismas. a influencia de modelos en el aprendi"aje de comportamientos

a tra!'s de seguir su ejemplo, es lo .4s rele$ntedel #prendi"aje *ocial.

Esta forma de aprendi"aje puede ser mu( 5til en las organi"aciones, cuando se pretende capacitarpersonal. # continuacin !eremos los cuatro procesos que determinan la influencia de un modelo sobreel comportamiento de otra persona+

Procesos de atencin a gente slo aprende de un modelo cuando reconoce ( poneatencin a sus caractersticas m/s notables.

Procesos de retencin a influencia del modelo depender/ de que la persona queaprende, recuerde fielmente la accin del modelo cuando 'ste (a no se encuentre presente.

Procesos de reproduccin motrizespu's de obser!ar el comportamiento en el modelo,la persona que aprende debe ser capa" de con!ertir la obser!acin en accin, desarrollandopor s misma las conductas aprendidas.

Procesos de reforzamientoas recompensas o refor"amientos positi!os que se ofre"cancomo consecuencia a la reproduccin del comportamiento deseado, incrementar/n lamoti!acin del indi!iduo para e)hibir el comportamiento modelado, por lo tanto se prestar/ m/satencin, se aprender/ mejor ( se incrementar/ la probabilidad de que se repita.

El Mo!el!o !e l Con!uct co.o herr.ient !.inistrti$

:uando la organi"acin ( sus administradores intentan guiar el aprendi"aje de los empleadosamold/ndolo en pasos graduales, se est/ modelando la conducta comportamiento4. *i la

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administracin refuer"a sistem/ticamente las apro)imaciones de un indi!iduo al comportamientodeseado, en lugar de refor"ar slo hasta que se comporta totalmente como se quiere, se lograr/ que lapersona aprenda de una manera m/s consistente el comportamiento deseado.

ara lle!ar a cabo este modelado del comportamiento conducta4, se puede recurrir a unPro%r. !eRe#or*.iento Continuo, donde se refuer"a cualquier apro)imacin al comportamientodeseado ( posteriormente cada !e" que se presenta el comportamiento deseado se proporciona elrefor"amiento. ; bien se puede recurrir por un bre!e periodo al refor"amiento continuo ( despu'spasar a un Pro%r. !e Re#or*.iento Inter.itente, donde el comportamiento deseado se refuer"acon cierta frecuencia como para que sea aprendido, pero el refor"amiento no se proporciona en todaslas ocasiones.

Estos programas de refor"amiento intermitente pueden ser de Ca"n roporcionaldependiendo de la cantidad de respuestas que realice el indi!iduo4 se refuer"a al empleado despu'sde haber reali"ado cierto n5mero de conductas especficas6 o bien puede utili"arse un rograma de=nter!alo donde se refuer"a al indi!iduo despu's de un tiempo determinado, al comportarse de laforma deseada4 con este tipo de rograma el refor"amiento se proporciona en el primercomportamiento deseado que se presente despu's de un tiempo especfico. ara utili"ar elCefor"amiento =ntermitente que es el mejor porque la persona no pre!ee el momento preciso en queser/ refor"ado ( se logra que mantenga con ma(or consistencia el comportamiento deseado4, sepueden emplear ti)os !i#erentes !e Pro%r.s !e Re#or*.iento+

DE RAZN DE INTERVALO

F=; Ca"n Fija =nter!alo Fijo

#C=#GE Ca"n ariable =nter!alo ariable

Pro%r. !e r*7n #i+as recompensas refor"amientos4 se dan despu's de un n5mero fijo de

respuestas comportamiento deseado4. or ejemplo+ el tipo de pago a destajo.Pro%r. !e r*7n $ri(le as recompensas refor"amientos4 !aran en relacin con elcomportamiento del indi!iduo. or ejemplo+ os !endedores a comisin trabajan en esta forma, surecompensa hacer una !enta4 puede llegar despu's de dos !isitas, o qui"/ despu's de H !isitasdonde ofreci el mismo trato eficiente a los clientes.

Pro%r. !e Inter$lo /i+oas recompensas refor"amientos4 se espacian en inter!alos uniformes.or ejemplo+ :ada seis horas, cada quince das, cada bimestre

Pro%r. !e Inter$lo Vri(le. as recompensas se distribu(en en el tiempo de manera que losrefor"amientos son impredecibles. or ejemplo+ :uando el maestro dice a sus alumnos que tendr/n enel semestre cierto n5mero de e)/menes sin pre!io a!iso ( que 'stos representar/n el 20 I de la

calificacin del curso, el profesor est/ utili"ando este tipo de programa de refor"amiento. ; cuando enuna empresa, no se sabe en que momento se presentar/ una auditora, se obligan a mantener todomarchando con eficiencia.

os e)pertos opinan que este 5ltimo rograma de =nter!alo ariable4 es el m/s efecti!o de los3 porque mantiene a la persona emitiendo la conducta deseada consistentemente, al no poder predeciren que momento se presentar/ la oportunidad de recibir su recompensa el refor"ador4.

1.' (alores " creencias.

os alores ( creencias son importantes en el estudio del :omportamiento ;rgani"acional,

porque son la base para comprender las actitudes, la moti!acin ( el comportamiento de cadatrabajador6 as mismo son la base de la cultura organi"acional ( nos permiten conocer ( entender

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aquellos que tienen ma(or incidencia para lograr el cambio, tanto en los indi!iduos como en lasorgani"aciones.

Al%uns De#iniciones !e Vlor


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os !alores han sido clasificados de diferente manera por los filsofos ( estudiosos del tema,no obstante las di!ersas ta)onomas conser!an ciertas similitudes. # continuacin !eremos algunas deellas+

VALORES

MORALESEl cumplimiento del deber es por decisin racional ( comprometida con el bien

moral ( la !erdad. SOCIALES El ser!icio a los dem/s, particularmente a los m/s d'biles, ignorantes o

desposedos. A/ECTIVOS El arraigo a los la"os afecti!os, (a sean estables o transitorios. CE=>=;*;*+ Establecimiento de relaciones interpersonales entre el (o ( ios como finalidad

de !ida. TERICOS oracidad intelectual ( gusto por aprender. ECONMICOS eseo constante de incrementar el poder adquisiti!o (Jo acumular o ahorrar. UTILITARIOSu"gar la bondad de los objetos, personas, hechos o situaciones, de acuerdo a

su utilidad. ESTTICOS &iempo ( energa dedicados a la contemplacin de lo bello. SUPERVIVENCIALES o urgente por encima de lo importante. o que es importante es la

super!i!encia cotidiana. POL3TICOS a b5squeda del poder por el poder mismo. *e piensa que quien tiene poder

consigue todo lo dem/s. &EDONISTAS+ El placer por el placer mismo. o otro es bueno en tanto sea deleitable o

productor de placer o poder narcisista. o importante es lo placentero.

Otrs clsi#icciones !e los $lores son

tiles Vitles

Es)iritules Morles Est:ticos Reli%iosos

:ada persona hace su propia escala de !alores, dependiendo de aquello a lo que da m/simportancia, pero esa escala no es definiti!a, cambia seg5n a lo que damos m/s importancia endeterminada 'poca de nuestra !ida, ( a5n m/s, cambia cuando anteponemos un !alor a otro, al tomaruna decisin o emitir un comportamiento de un momento a otro. o todos los !alores son 'ticos.

os !alores morales ojo+ no confundir con los religiosos, porque 'tica ( moral son lo mismo, perono necesariamente hablar de moral implica hablar de religin4, son los correspondientes a la conductadel hombre, son con referencia 'tica. El mundo de los !alores 'ticos o morales es el deber ser.

a norma moral nos rige en nuestra conducta, determina nuestro deber ser. or ejemplo+


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#hora bien, clarificar ( conocer nuestros propios !alores ( los !alores de los dem/s, nospermitir/ comprender mejor el comportamiento indi!idual ( organi"acional. B promo!er, retomar (refor"ar los !alores 'ticos, har/ de nosotros mejores personas6 de las organi"aciones producti!as,mejores empresas ( se contribuir/ mejor al desarrollo social del pas, sin perder lo mejor que hemostenido los me)icanos+ nuestros $lores

1.) Actitudes " cambio de actitudes.

Ls ctitu!esson h/bitos de pensamiento que condicionan nuestras reacciones ( nuestraconducta con respecto a un objeto, persona, hecho o situacin. *on afirmaciones e!aluati!asfa!orables o desfa!orables4 respecto a objetos, personas o hechos. o son lo mismo que los !alorespero !an de la mano de ellos. #mbos conceptos se interrelacionan. as caractersticas principales delas actitudes son dos+ son )ren!i!s ( por lo tanto son .o!i#ic(les.

emos aprendido las actitudes de la misma manera que los !alores, de los padres, de losmaestros, de los amigos, de todos los grupos de los que formamos parte ( consecuentemente lashemos aprendido de nuestro contacto con la realidad social que nos rodea ( en la que estamosinmersos. &oda actitud tiene un co.)onente co%nosciti$o, nuestras creencias6 un co.)onente#ecti$o, nuestros sentimientos6 ( un co.)onente con!uctul, nuestra intencin de conducirnos o

comportarnos de cierta manera con alguien o algoas actitudes pueden tener distintas funciones, algunas de ellas son+

/unci7n uto!e#ensi$

/unci7n utilitri

/unci7n !e conoci.iento, #unci7n !e e@)resi7n !e $lores.

Fundamentalmente las podemos clasificar simple ( llanamente en dos tipos+

ACTITUDES POSITIVAS *on las actitudes abiertas que permiten un di/logo ( pueden cambiar todos

los aspectos. o ha( crecimiento en ning5n aspecto de la !ida fsica o mental de un indi!iduo que notenga cambio. Esta forma de actitud se considera


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fa!orecer comportamientos deseables en las organi"aciones ( tener gente siempre dispuesta alcambio ( al desarrollo.

a ma(or parte de la in!estigacin en el comportamiento organi"acional se ha ocupado de tresactitudes+

SATIS/ACCIN EN EL PUESTO *e refiere a la actitud general de un indi!iduo hacia supuesto.

INVOLUCRAMIENTO CON EL PUESTO>rado en que una persona se identifica con supuesto, participa acti!amente en 'l ( considera su desempe%o como algo importante para suautoestima.

COMPROMISO ORGANIZACIONAL>rado en que un empleado se identifica con unaorgani"acin determinada ( sus metas, ( desea mantener la permanencia en ella.

1.* Conte+to de la psicolog%a.

a psicologa de la organi"acin ha sufrido, en los 5ltimos 1K a 20 a%os, cambios importantesque reflejan crecimiento considerable en teora e in!estigacin de problemas que !an desde lamoti!acin, producti!idad ( moral de un empleado hasta aquellos que tienen que !er con cmoorgani"ar una corporacin multinacional

El campo se caracteri"a ahora por ser interdisciplinaria ( refleja el creciente inter's depsiclogos, socilogos, antroplogos, politlogos, teori"antes en sistemas, etc., para tratar de entenderlos fenmenos de tipo organi"acional.

L Psicolo%-!e l or%ni*ci7n " sus .lti)les )ers)ecti$s8n serio problema social lo han constituido siempre los esfuer"os por utili"ar eficientemente a la

gente dentro de una organi"acin. os problemas que debieron enfrentar los faraones para construiruna pir/mide fueron sin duda fundamentalmente, los mismos que un ejecuti!o o un rector de unauni!ersidad debe enfrentar ho( en da. :ada uno de ellos tiene que deducir+

1. esde el punto de !ista del empleado para quien la organi"acin representa fuente de trabajo,bienestar econmico, sentido de pertenencia, identidad, contacto social ( en finla rutina, b/sicade e)istencia.

2. esde el punto de !ista del dirigente que representa a una organi"acin, formula polticas (toma decisiones que afectan no slo la !ida cotidiana de una cantidad de gente. *i no que a lapostre afectan tambi'n el destino de toda la organi"acin.

$. esde el punto de !ista del consumidor de los ser!icios o productos generados por laorgani"acin. &odos nosotros, bien en el papel de consumidores, ciudadanos, estudiantes,pacientes o en algunos casos en el papel de !ctimas, estamos interesados en entender (determinar cmo funciona una organi"acin ( cmo 'sta toma sus decisiones.

3. :omo crear condiciones propicio para que el trabajo se haga .

K. :omo cambiar la organi"acin ( la e)igencia de los cambios tecnolgicos ( sociales

L. :onfrontar la competencia ( otras fuer"as tales como los sindicatos, entidades de control.

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8na seleccin de los resultados de la in!estigacin en el campo, ( perspecti!as que permitananali"ar problemas de tipo organi"acional desde el punto de !ista del indi!iduo ( de la organi"acinmisma.

El !esrrollo !el c.)o

a psicologa de la organi"acin aument a medida que las teoras ( los m'todos le permitieron al

psiclogo capacitarse gradualmente para anali"ar constructi!amente los problemas del indi!iduo en lasorgani"aciones ( a poner a prueba sus ideas con la in!estigacin emprica.

os psiclogos industriales tu!ieron que empe"ar a trabajar m/s de cerca con los ingenieros paraanali"ar las caractersticas b/sicas de cada trabajo ( poder as asignarle a cada persona el cargo que+

=;8 O)ti.i*r sus c)ci!!es #-sics " hu.ns

=>8 Au.entr l coor!inci7n " el tr(+o en e6ui)o

=?8 Grnti*r e#icienci en to!os los s)ectos

articularmente se interesaron entonces por estudiar como moti!ador o facilitador del

aprendi"aje pudieron tener premios como los aumentos salariales o los ascensos ( castigos talescomo las reprimendas. El inter's por la organi"acin como sistema total se present inicialmente,cuando los psiclogos empe"aron a darse cuenta que para un miembro cualquiera de la organi"acin,'sta e)iste como un ente psicolgico ante el cual 'l o ella sencillamente reaccionan. a cantidad (calidad del trabajo que se reali"a se relacionan con la imagen que se tiene de la organi"acin como untodo ( no con la que uno tiene de sus caractersticas inmediatas.

*e reconoci que el indi!iduo no est/ solo en su relacin con la organi"acin, sino que apareceintegrado a !arios grupos que entre s guardan patrones de cooperacin, competencia o relacionesindiferentes entre uno ( otro. Este reconocimiento se con!irti en la gran preocupacin por la


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CAPITULO II

EL PROCESO DE LA MOTIVACIN LA SATIS/ACCIN EN EL TRA9AQO

2.1 Concepto de motivacin.

efiniremos a la moti!acin como la !oluntad de ejercer altos ni!eles de esfuer"o hacia lasmetas organi"acionales, condicionadas por la habilidad del esfuer"o de satisfacer alguna necesidadindi!idual.

a palabra moti!acin se deri!a del !ocablo latino K.o$er:K,que significa mo!er.

a moti!acin como fuer"a impulsora es un elemento de importancia en cualquier /mbito de la

acti!idad humana, pero es en el trabajo en la cual logra la ma(or preponderancia6 al ser la acti!idadlaboral que desempe%emos la labor que ocupa la ma(or parte de nuestras !idas, es necesario queestemos moti!ados por ella de modo de tal que no se con!ierte en una acti!idad alienada ( opresora6el estar moti!ado hacia el trabajo, adem/s, trae !arias consecuencias psicolgicas positi!as, talescomo lo son la autorreali"acin, el sentirnos competentes ( 5tiles ( mantener nuestra autoestima.

as moti!aciones difieren de un indi!iduo a otro, e!olucionan ( pueden cambiar con eltranscurso de los a%os ( de las 'pocas. a satisfaccin en el trabajo pasa e!identemente por lasatisfaccin con el salario, pero esto no es todo+ la moti!acin de los trabajadores es de una din/micacompleja6 las condiciones de trabajo, el entorno, el trato que se recibe de los superiores, el respeto (reconocimiento de los directi!os por el trabajo de cada uno, la calidad de !ida en el trabajo,...etc., sontambi'n factores de satisfaccin importantes ( por lo tanto moti!an a una persona a dar lo mejor de s

misma en su acti!idad.

Se !istin%uen tres ele.entos !e l .oti$ci7n

#. esde el interior de la persona, la e)istencia de un deseo o necesidad.

G. esde el e)terior, la e)istencia de un fin, meta u objeti!o, denominado tambi'n incenti!o, en lamedida en que se percibe o ad!ierte como instrumento de satisfaccin del deseo o necesidad.

:. Eleccin de una estrategia de accin condicionada por la !aloracin de di!ersas opciones queactuar/ orientando ( limitado la conducta tendiente a procurar el incenti!o requerido para su

satisfaccin.

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Entonces, se puede decir que un organismo est/ moti!ado cuando se caracteri"a por un estado detendencia6 cuando una direccin de una conducta hacia una meta determinada ha sido selecciona depreferencia entre todas las otras metas posibles. Esta moti!acin depende, en un momento dado, delos !alores ( moti!aciones que el indi!iduo desprende de su grupo de referencia, como tambi'n de loque se le ofrece en la situacin misma de trabajo.

Mo!elo (4sico !e Moti$ci7n

as primeras teoras de la moti!acin aparecieron en los a%os K0s. &res teoras especficas seformularon durante este periodo, las cuales, aunque duramente atacadas ( ahora cuestionables ent'rminos de !alidacin, son toda!a probablemente las e)plicaciones mejor conocidas de la moti!acindel indi!iduo. Estas teoras son la teora de la jerarqua de las necesidades, las teoras D e B, ( lateora de la moti!acinMhigiene.

2.2 $eor%as de las necesidades.

as teoras de la necesidad se centran en la importancia de anali"ar ( entender los factores

psicolgicos en los indi!iduos que hacen que se comporten en determinada forma. El comportamientoes el resultado de los intentos de satisfacer esas necesidades, ( los actos especficos est/n basadosen la necesidad particular que impulsa al indi!iduo en cualquier momento.@ui"/s las teoras mas populares de la necesidad son las jerarquas de 7asloN de las necesidadeshumanas ( la modificacin comercial de McClell! del modelo de necesidades de At2inson. #mbosde estos modelos han sido sabiamente discutidos ( usados por los gerentes en practica paraentender ( mejorar el desempe%o del empleado.

&oda conducta que obser!amos a nuestro alrededor esta dirigida por el anhelo de satisfacer lasnecesidades. as primeras teoras sobre la conducta tendan a e)plicar toda conducta a base de unasola necesidad por ejemplo el impulso libidinoso propugnado por /reu! ( la necesidad o impulso deQun%para firmar el propio ego4. os tericos modernos tpicamente anotan !arias necesidades que!aran desde $ necesi!!es #-sics, necesi!!es sociles " necesi!!es e%o-sts4 hasta 1K.uesto que las necesidades no pueden !erse, sino que deben inferirse de la conducta, puedeesperarse que halla distintas teoras respecto a ellas ( distintos sistemas para clasificarlas. # pesar dela falta de la uniformidad en la clasificacin de las necesidades humanas, una mejor compresin de lamoti!acin humana puede !enir de un estudio de lo que algunos cientficos de la conducta hanpropuesto como resultado de un an/lisis sistem/tico ( objeti!o de la conducta humana en una amplia!ariedad de situaciones.

KLs necesi!!es .oti$n l con!uctK

En cada etapa de nuestra !ida, ( a medida que e!olucionamos ( !amos alcan"ando metas, lasnecesidades pueden ir cambiando, pero siempre producir/n en nosotros el impulso de generar un

comportamiento, un esfuer"o, para satisfacer esas necesidades.Esta es una premisa con la que la ma(ora de los in!estigadores coinciden.

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KL .oti$ci7n se consi!er un )roceso stis#ctor !e necesi!!esK

8na necesidad es un estado interno de tensin que hace que determinadas manifestacionespare"can atracti!as. a necesidad crea una tensin que hace que se presenten estmulos dentro delindi!iduo que incenti!an su conducta. ichos estmulos internos generan un comportamiento deb5squeda de metas especficas, que de lograrse producir/n una satisfaccin de la necesidad (lle!ar/n a la reduccin de la tensin.

El :omportamiento ;rgani"acional ha estudiado la moti!acin con la finalidad de dar unarespuesta a la pregunta+ BPor 6u: tr(+ l %ente ( para responderla una de las teorasfundamentales ha sido la Teor- !e ls Necesi!!es. e acuerdo a la e)plicacin pre!ia+

Un tr(+!or .oti$!o, ser4 un tr(+!or en est!o !e tensi7n

Pr li$ir es tensi7n !esrroll un es#uer*o 6ue se tr!ucir4 en co.)ort.ientos

A ."or .oti$ci7n, ."or tensi7n, " consecuente.ente ."or es#uer*o

Si ese es#uer*o lle$ l stis#cci7n !e l necesi!!, se re!ucir4 l tensi7n

*in embargo no todas las moti!aciones parten de necesidades congruentes con las metasorgani"acionales. or lo tanto para considerar que a un trabajador le moti!a su trabajo, las

necesidades del indi!iduo deber/n ser compatibles con las metas de la organi"acin. 7uchostrabajadores reali"an grandes esfuer"os para satisfacer necesidades mu( alejadas de las metasorgani"acionales.

or ejemplo, algunos empleados platican mucho con sus amigos en el trabajo. edican gran partede su tiempo a satisfacer sus necesidades sociales necesidades mu( importantes para el serhumano4, pero no siempre prioritarias en el /rea laboral. En estos casos e)iste un gran esfuer"o quese canali"a a la sociabili"acin, slo que ese esfuer"o estar/ dirigido de manera improducti!a.

2.3 Frustracin.

a presencia de una barrera en el logro de un objeti!o ( de la satisfaccin de una necesidadcrea una situacin frustrante, con el resultado de que la tensin inicial en los indi!iduos se hacepersistente o se !uel!e mas fuerte. :uando una persona se !e bloqueada para lograr un objeti!o porlaguna barrera se dice que esta frustrada. &ales barreras para la satisfaccin de las necesidadespueden ser e)ternas o internas. #lgunas barreras u obst/culos e)ternos para la satisfaccin de lasnecesidades humanas se encuentran+

En .uchos tr(+!ores En l #or. !e )rctics !iscri.intoris Su)er$isores &ostiles Tr(+os .on7tonos Con!iciones !e tr(+o !es%r!(le Inse%uri!! econ7.ic " situciones si.ilres

#lgunas de las posibles barreras internas que pueden frustras al empleado son las malos h/bitos (la personalidad o actitud inadecuada para un trabajo en particular. 8na deficiencia propia percibidaGarrera imaginaria4, es tan real para la persona que se !e a si misma en esta forma, como unabarrera !erdadera, sustanciando el hecho de que en los asuntos humanos la realidad es otra cosa deinterpretacin personal.

Cun!o un )erson est #rustr! )ue!e res)on!er !e l si%uiente .ner

;< 9uscn!o un o(+eti$o sustituto ce)t(le 6ue )ue! lo%rr

>< De!icrse un con!uct .l !)t!

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El esfor"arse para alcan"ar un objeti!o sustituto, por lo general se considera que es masadaptati!o, debido a que conducen a la satisfaccin de la necesidad. *e puede encontrar un ejemploen la persona que tiene una intensa necesidad de dirigir a otros ( aspira a ser gerente, pero debido auna barrera que le impide llegar a serlo, es capa" de satisfacer sus necesidades de dirigir, con!irtiendoen un lder informal en su grupo de trabajo un objeti!o sustituto4. 7uchos de los objeti!os que losindi!iduos han seleccionado para si mismos, ( que resultan inalcan"able suelen tener alternati!as quepueden ser igualmente satisfactorias ( por lo tanto, no deben pasarse por alto. as seleccin de unobjeti!o sustituto o alternati!o, en donde no se encuentren nue!as barreras, en ocasiones pueden

requerir la a(uda de otro indi!iduo como un superior, que este en posicin de reconocer las metasalternati!as que puedan a(udar al empleado a satisfacer sus necesidades.

S-nto.s !e #rustrci7nAnsie!!Es un termino com5nmente usado para describir la respuesta de una persona que sesiente en peligro. Esta acompa%ada por sntomas fsicos similares a las que se asocian en formacaracterstica con el temor, como temblores, nauseas un cora"n palpitante, ( resequedad en lagarganta. :omo resultado del efecto fisiolgico que la ansiedad tiene sobre el cuerpo, su persistenciapuede conducir a enfermedades psicosom/ticas. En el inter's de una buena salud fsica ( emocionaltanto los gerentes como los super!isores deben hacer todo lo que puedan para reducir la ansiedad.

*in embargo, no debe inferirse que la ansiedad, siempre sea un incon!eniente o que indique undesajuste. 8n grado moderado de ansiedad puede ser!ir como impulso para !encer las des!entajas (tiene una inocuidad relati!a.

Re!ucci7n !e l #rustrci7n en el tr(+o

os gerentes ( los super!isores tienen la responsabilidad de ser sensiti!os a las necesidadesde sus subordinados ( de crear un ambiente de trabajo en el cual estas puedan ser satisfechas,minimi"ando la frustracin. *i bien cada indi!iduo tiene su propio ( 5nico esquema de necesidades escon!eniente para los que ocupan puestos gerenciales que entiendan, en forma general algunas de lasposibles causas de las frustraciones. &ales causas pueden incluir cambios en la tecnologa ( en lascondiciones de trabajo, inseguridad econmica en el puesto, insignificancia del puesto ( del grupo de

trabajo, ( e)pectati!as no satisfechas. o todas las fuentes de frustracin se encuentra bajo el controldirecto de la gerencia6 sin embargo, el conocimiento de las /reas potenciales de frustracin delempleado ( los esfuer"os sinceros para manejarlas con efecti!idad, mediante una mejor organi"acin,plantacin ( comunicacin, pueden a(udar a ali!iar muchas de las condiciones que dan origen a lasfrustraciones.

2.4 ,eraru%a de las necesidades de -aslo.

El hombre es un ser (io


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F8 Necesi!! !e utorreli*ci7n Est/ representada por el impulso de llegar a ser lo quepuede ser, comprende crecimiento, reali"acin del propio potencial ( la autorreali"acin.

Estas necesidades no son siempre satisfechas de igual modo en todos los indi!iduos, peroindiscutiblemente est/n presentes en todo ser humano. a satisfaccin de la ma(ora de estasnecesidades depende e)clusi!amente de agentes e)ternos, por lo que supone en el hombre elestablecimiento de relaciones de tipo social con el medio que lo rodea, ( con el cual tendr/ queenfrentarse diariamente.

Qerr6u- !e Necesi!!es &u.ns " l%unos !e sus stis#ctores relcion!os con el)uesto

El proceso de sociali"acin en el hombre comien"a desde mu( temprana edad, ( no se detienehasta que el hombre muere. ependiendo de cmo sea ese proceso de sociali"acin a lo largo de la

!ida ser/ m/s f/cil o m/s difcil la adaptacin del hombre a cualquier ambiente en el cual debedesen!ol!erse a lo largo de su e)istencia, que sin duda alguna inclu(en las organi"aciones que no esotra cosa que seg5n Chester I 9ernr!4 < un sistema de actividades o fuerzas conscientementecoordinadas de dos o ms personas".En el aspecto de coordinacin consciente de esta definicinest/n incorporados cuatro denominadores comunes a todas las organi"aciones+ la coordinacin deesfuer"os, un objeti!o com5n, la di!isin del trabajo ( una jerarqua de autoridad. o que generalmentedenominan estructura de la organi"acin.

En general, la &eora de 7asloN presenta los aspectos siguientes+

;8 8na necesidad satisfecha no origina ning5n comportamiento6 slo las necesidades no satisfechasinflu(en en el comportamiento ( lo encaminan hacia el logro de objeti!os indi!iduales.

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>8 El indi!iduo no nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o hereditarias. #lprincipio, su comportamiento gira en torno de la satisfaccin cclica de ellas hambre, sed, ciclosue%o acti!idad, se)o, etc.4

?8 # partir de cierta edad, el indi!iduo comien"a un largo aprendi"aje de nue!os patrones denecesidades. *urge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la proteccin hacia el peligro, contralas amena"as ( contra las pri!aciones. as necesidades fisiolgicas ( las de seguridad constitu(enlas necesidades primarias, ( tiene que !er con su conser!acin personal .

8 En la medida en que el indi!iduo logra controlar sus necesidades fisiolgicas ( de seguridad,aparecen lenta ( gradualmente necesidades m/s ele!adas+ sociales, de estima ( deautorreali"acin. :uando el indi!iduo satisface sus necesidades sociales, surgen las necesidadesde autorreali"acin6 esto significa que las necesidades de estima son complementarias a lasnecesidades sociales, en tanto que la autorreali"acin lo son de la de estima. os ni!eles m/sele!ados de necesidades slo surgen cuando los ni!eles m/s bajos han sido alcan"ados por elindi!iduo. o todos los indi!iduos sienten las necesidades de autorreali"acin, ni siquiera el ni!el delas necesidades de estima6 ello es una conquista indi!idual.

F8 as necesidades m/s ele!adas no surgen a medida que las m/s bajas !an siendo satisfechas6'stas predominan, de acuerdo con la jerarqua de necesidades.

8 as necesidades m/s bajas comer, dormir, etc.4 requieren un ciclo moti!acional relati!amenter/pido, en tanto que las m/s ele!adas necesitan uno mucho m/s largo. *i una de las necesidadesm/s bajas deja de ser satisfecha durante un largo perodo, se hace imperati!a ( se neutrali"a elefecto de las m/s ele!adas. as energas de un indi!iduo se des!an hacia la lucha por satisfaceruna necesidad cuando 'sta e)iste.

O(ser$ciones l teor- !e Mslo1

*eg5n otros enfoques la teora no reconoce que las personas son distintas ( que lo que puedeser una necesidad para una puede no serlo para otra.

ara algunos crticos el autor no reconoce que las personas puedan !ariar el orden de lajerarqua.

ara otros, el modelo no resulta pr/ctico desde la ptica del managment porque describe elfuncionamiento de las personas, pero no considera la forma mas adecuada de brindarincenti!os desde la organi"acin.

:omo toda teora, la de 7asloN, tiene sus seguidores ( sus crticos pero resulta incuestionableque su modelo responde al interrogante de cmo el ser humano funciona ( se moti!a, es decirporque se esfuer"a ( trabaja.

2.! $eor%a de -cClelland.

a!id McClelln ha populari"ado ( relacionado al entorno comercial la in!estigacin

moti!acional de At2inson identific las $ necesidades o impulsos b/sicos en los indi!iduos de lamanera siguiente+; NECESIDAD DEL LOGROas personas que pasan el tiempo pensando como pueden mejorar en

su trabajo, que se preguntan como podran lograr algo !alioso ( que obtienen gran satisfaccin al

esfor"arse por hacer un buen trabajo se consideran que tienen una gran cantidad de logro. Estosindi!iduos piensan no solo en los objeti!os sino tambi'n en los obst/culos que pueden encontrar, enla forma de superarlos ( en como se sentir/n si triunfan o fracasan.

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McClelln! ( sus asociados condujeron que indicaron una fuerte relacin positi!a entre la

ele!ada necesidad de logre ( los ni!eles superiores de desempe%o del puesto ( el ')ito ejecuti!o.;tros numerosos estudios recientes han apo(ado estas conclusiones. McClelln! pas a%osin!estigando este fenmeno ( ofreci las ra"ones que siguen del porque las personas con una grannecesidad de logro e)hiben tales caractersticas de comportamiento.

a. Les %r!n ls situciones en ls 6ue ellos )ue!en su.ir un res)ons(ili!!

)ersonl )r l soluci7n !e )ro(le.sb. Tien!en est(lecer o(+eti$os !e lo%ro relists " .o!er!os " corren ries%osclcul!os

c. Desen retroli.entci7n concret so(re co.o lo est4n hcien!o

> NECESIDAD DE PODERas personas que ocupan la ma(or parte de su tiempo pensando sobre lainfluencia ( el control que tienen sobre otros ( como pueden utili"ar esta influencia para cambiar elcomportamiento de las personas, obtienen autoridad ( status ( dominan las decisiones, tienen grannecesidad de poder. *e satisfacen sus necesidades manipulando ( controlando a otros.

os indi!iduos con esta necesidad por lo general buscan puestos de lidera"go en las

organi"aciones, son articulados, en ocasiones argumentati!os, en'rgicos ( e)igentes, ( no es raro quesean tercos. 8na persona con una gran necesidad de poder disfruta estando en puestos que requierenhablar con persuasin o !iajar, ( buscan puestos en organi"aciones que controlan el medio de influiren otros, como puestos polticos o en la administracin superior. os estudios en in!estigacin indicanque los altos gerentes ( en especial los presidentes de organi"acin es est/n fuertemente moti!adospor la necesidad de poder.

? NECESIDAD DE A/ILIACIN 7uchas personas ocupan la ma(or parte de su tiempo pensando en

crear relaciones c/lidas , amistosas ( personales con otros en la organi"acin. &ienen una ele!adanecesidad de afiliacin ( por lo general son mas sensibles a los sentimientos de otros, buscanestablecer relaciones amistosas siendo agradables ( apo(ando ideas, ( buscan puestos con unentorno social agradable, que condu"ca a la interaccin personal.

os empleados de personal. rofesores, enfermeras, consejeros ( muchos empleados de gobiernotpicamente tienen mucha necesidad de afiliacin. os estudios han indicado que, aunque no esesencial una fuerte necesidad de afiliacin para ser un gerente efecti!o, si es esencial cierto mnimo dehabilidad en las relaciones humanas que demuestre inter's por los sentimientos de los subordinados,para tener un ')ito notable en la administracin ( en la pericia ejecuti!a.

2.# $eor%a de los dos /actores de 0erzberg.

/ACTORES &IGINICOS /ACTORES DE MOTIVACIN

a teora de los dos factores desarrollada por &er*(er%busca e)plicar el comportamiento laboralde los indi!iduos. *eg5n esta teora, e)isten dos factores+

/ctores hi%i:nicos o #ctores e@tr-nsecos*e locali"a en el ambiente que rodea al indi!iduo (se refiere a las condiciones en las cuales desempe%a su trabajo. os factores higi'nicos no est/nbajo el control del indi!iduo, puesto que son administrados por la empresa. os principales factoreshigi'nicos son los salarios, los beneficios sociales, el tipo de jefatura o super!isin que el indi!iduoe)perimenta, las condiciones fsicas de trabajo, la poltica de la empresa, el clima de relacionesentre la direccin ( el indi!iduo, los reglamentos internos, etc. *on factores de conte)to que sesit5an en el ambiente e)terno que rodea al indi!iduo. &radicionalmente, estos factores higi'nicoseran los 5nicos que se destacaban en las pr/cticas de moti!acin de los empleados, es decir, en lascondiciones que los rodean ( lo que reciben e)ternamente a cambio de su trabajo. #dem/s, el

trabajo se consideraba una acti!idad desagradable, pero imprescindible. e ah el hecho de que laadministracin moti!ara a las personas a trabajar mediante premios e incenti!os sal/riales omediante castigos o coacciones, o incluso ambos+ recompensas ( castigos. En la actualidad

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muchas empresas basan sus polticas de personal en los factores higi'nicos esto en salarios,beneficios sociales, polticas de super!isin, oportunidades, condiciones ambientales fsicas detrabajo, etc.

:uando son ptimos, los factores higi'nicos solo e!itan la insatisfaccin en los cargos pero noconsiguen ele!ar la satisfaccin6 ( cuando la ele!an, no consiguen sostenerla ni mantenerla ele!adadurante mucho tiempo. *in embargo, cuando son precarios, los factores higi'nicos pro!ocaninsatisfaccin. or esta ra"n, los factores higi'nicos son profil/cticos ( pre!enti!os+ e!itan lainsatisfaccin pero no logran la satisfaccin. *u efecto es como el de ciertos medicamentos que e!itanla infeccin o combaten el dolor de cabe"a pero no mejoran la salud. e ah que tambi'n se les llamefactores de insatisfaccin.

( /ctores .oti$cionles o #ctores intr-nsecosest/n relacionados con el contenido del cargoo con la naturale"a de las tareas que el indi!iduo ejecuta. os factores moti!acionales est/n bajo elcontrol del indi!iduo ( abarcan los sentimientos de autorreali"acin, crecimiento indi!idual (reconocimiento profesional. os factores moti!acionales dependen de la naturale"a de las tareasejecutadas. &radicionalmente, las tareas se han definido ( distribuido con la 5nica preocupacin deatender los principios de eficiencia ( economa, sin tener en cuenta los componentes de desafo (oportunidad para la creati!idad ( la significacin psicolgica del indi!iduo que las ejecuta.

:on este enfoque mecanicista, las tareas pasaron a crear un efecto de


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ENRIUECIMIENTO DEL CARGO

ara que el contenido del cargo factores moti!acionales4 sea siempre estimulante ( e)citantehasta el punto de crear medios de satisfaccin de las necesidades mas ele!adas, er"berg propone elenriquecimiento del cargo. *eg5n 'l, este enriquecimiento trae efectos deseables como el aumento de

la moti!acin ( la producti!idad, as como la reduccin del ausentismo ( la rotacin de personal, comose estudi anteriormente.

a figura anterior contrasta la teora de er"berg con la de 7asloN. ;bs'r!ese que los factores

de higiene corresponden con los $ primeros ni!eles de necesidades de 7asloN, ( los factores demoti!acin con los de estimacin ( autorreali"acin. El modelo de er"berg es ciertamente un buentraductor de la teora de 7asloN.

2.' $eor%a de Chr"s Arg"ris.

L Teor- !e .!ure*


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Ms in!e)en!iente !e los !e.4s

Tener intereses .s )ro#un!os Ocu)r un )osici7n !el .is.o ni$el o su)erior en relci7n con sus i%ules Desrrollr l concienci " el control so(re si .is.o

e acuerdo con #rg(ris los gerentes suelen pasar por alto la necesidad que tienen los indi!iduosde funcionar en una forma madura, adulta ( critica a las organi"aciones en donde son aplicados los

principios cl/sicos de la organi"acin formal sin tomar en cuenta a la personalidad humana. Gajo talescondiciones sobre la base de un an/lisis lgico, conclu(e que los principios de la organi"acin formalestablece requerimientos, a indi!iduos relati!amente saludables, que son incongruentes con susnecesidades para madurar. Estas necesidades humanas de madure" tienden hacer descuidadas por latendencia de la organi"acin formal a centrarse en la especiali"acin de tareas, en la cadena demando, en la unidad de direccin ( en el trabajo de control.

Gajo estas condicin han reducido a su mnimo la oportunidad de satisfacer las necesidadeshumanas, con el resultado de que es probable que se desarrollen sentimientos de frustracin, conflicto( fracaso. #rg(ris ha escrito una secuela a su organizacin y personalidad =;JFH8 tituladaIntegracin del individuo y la organizacin =;J8, en la cual reconoce la importancia tanto de laorgani"acin como la del indi!iduo, as como la necesidad de optimi"ar la efecti!idad de ambos.

Formula la hiptesis de que+La incongruencia entre individuo y la organizacin puede proporcionar la base para un reto

continuado, la cual, a medida que se acepte, tendera ayudar al ombre a incrementar su propioprogreso y a desarrollar organizaciones que tiendan a ser viables y efectivas. La incongruenciaentre individuo y la organizacin puede ser el cimiento para aumentar el grado de efectividadde ambos.!

En este libro #rg(ris discute las principales funciones de personal con la hiptesis anterior comoprincipio que dirige la discusin. Ceconoce que si bien no todos los trabajadores est/n ansiando

aceptar mas responsabilidades, la ma(ora de ellos responde al reto de un clima de trabajo en el cualsean tratado como indi!iduos. En un clima as, llegan a estar altamente moti!ados en el trabajo, con elresultado de que tanto sus necesidades indi!iduales como la organi"acin son congruentes.

2.) -odelos de motivacin.

#lgunos enunciados tericos de la 7oti!acin, han sido presentados como 7odelos, los quepresentaremos dentro de este apartado a tra!'s de una p/gina especial para cada uno son+

;8 El Mo!elo !e E@)ectti$s =l%unos utores lo ll.n si.)le.ente Teor- !e lse@)ectti$s8

>8 El Mo!elo !e Porter " L1ler =Dese.)e5o


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creencias ( abrigan esperan"as ( e)pectati!as respecto a e!entos futuros en sus !idas. or lo quepara anali"ar la moti!acin se requiere conocer lo que las personas buscan de la organi"acin ( cmocreen poder obtenerlo.

a &eora formulada por V-ctor Vroo.establece que las personas toman decisiones a partir de loque esperan como recompensa al esfuer"o reali"ado. En el /mbito de trabajo significa que prefierendar un rendimiento que les produ"ca el ma(or beneficio o ganancia posible. ondr/n mucho empe%o siconsideran que as conseguir/n determinadas recompensas como un aumento de sueldo o unascenso.

a importancia de lo deseado depende de cada indi!iduo. el !alor psicolgico que se concedeal resultado !alencia4 depende su fuer"a moti!adora. or supuesto que a !eces las consecuencias noson tan satisfactorias como se supona6 sin embargo es el grado de e)pectati!a lo que decidir/ si elsujeto pondr/ empe%o por alcan"ar las recompensas.

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Este modelo ha sido probado ( aceptado ampliamente porque parece coincidir con lase)periencias personales ( el sentido com5n+ cuanto m/s confiamos en recibir determinadarecompensa o satisfaccin, m/s nos esfor"amos.

>8 El Mo!elo !e Porter " L1ler =Dese.)e5o


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El modelo de Porter " L1ler, presenta dos alternati!as de recompensas. :uando untrabajador llega al lmite en el cual la organi"acin puede responder con recompensas e)trnsecas a sudesempe%o, el indi!iduo deber/ encontrar fuentes internas de satisfaccin en el trabajo, estas son lasrecompensas intrnsecas que depender/n del indi!iduo, no de la empresa. :omo son recompensaspsicolgicas, slo son reales cuando la persona las acepta.

a tercera parte !ital del modelo es la que se asocia con la equidad es decir con el sentimientode justicia4. Es preciso que las personas est'n con!encidas que las recompensas que reciben sonjustas. Es preciso tambi'n que las personas tengan la confian"a de que una persona que reali"a un

desempe%o mu( pobre comparado al que ellos consideran reali"ar, no gana las mismas recompensasque ellos. Esta tendencia a compararse con los dem/s es parte de la naturale"a humana ( no lapodemos e!itar. or consiguiente la equidad tiene dos dimensiones+ en primer lugar el indi!iduo esperaganar recompensas de acuerdo a la habilidad ( el esfuer"o desplegado, ( en segundo lugar la personadesea que se le pague en relacin a otros que desempe%an las mismas funciones con igual eficiencia.El modelo de orter ( aNler ha sido bien recibido por especialistas ( tericos del comportamientoorgani"acional, debido a que algunas de sus partes han sido sometidas a e)perimentacin (comprobacin emprica, con buenos resultados.

?8 Mo!elo Inte%r!or !e Moti$ci7n

&o!%etts " Alt.n, en su libro de omportamiento !rganizacional presentan un 7odelo=ntegrador de 7oti!acin, donde la relacin entre moti!acin M desempe%o M satisfaccin sigue siendoel punto focal.

Este 7odelo =ntegrati!o combina todo lo que se conoce sobre el importante ( complejofenmeno de la moti!acin+ necesidades, impulso de reali"acin, factores de higiene, e)pectati!a,moti!acin, desempe%o ( satisfaccin.

Este modelo representa algunos de los descubrimientos m/s recientes sobre el tema de la moti!acin.

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as recompensas son la base misma de este proceso. a conducta es una funcin de susconsecuencias. as personas se sienten satisfechas o no, moti!adas o no, dependiendo de lasrecompensas que reciben por lo que hacen. Cecompensas que pueden ser tanto e)trnsecas comointrnsecas.

El desafo del dirigente consiste en saber que tipo de recompensa espera cada indi!iduo (luego asociarla con el desempe%o. :on!iene refle)ionar que si una organi"acin desea una fuer"alaboral con moti!aciones ele!adas, debe estar preparada para pagar por el buen desempe%o. :osaque se complica en las instituciones no lucrati!as o regidas estrechamente por los sindicatos, debido a

las mismas restricciones internas6 de ah que en estos casos se requerir/ de buenos administradores,capaces para negociar ( con!encer, o bien resignarse a aceptar algo menos que el rendimientoposible.

CAPITULO III/UNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DEL GRUPO

3.1 Concepto del grupo.

GRUPOKL uni7n !e !os o .4s )ersons inter!e)en!ientes, 6ue interctn )r lcn*ro(+eti$os co.unesK

Cealmente parece no e)istir una definicin de grupo con aceptacin uni!ersal. # continuacin!eremos algunas definiciones m/s, basadas en caractersticas especficas+

Ro(ert / 9les. @uienes piensan que las personas est/n conscientes de sus relaciones con los

dem/s, definen al grupo en funcin de laspercepcionesde sus miembros+


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manera tan especfica que puede, (a sea en ese momento o en un instante subsecuente, ofreceralguna reaccin a cada uno de los dem/s como indi!iduo, aunque slo sea para recordar que la otrapersona estaba presente


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>8 Gru)os !e /or.ci7n Deli(er! *on aquellos que se integran con la finalidad especfica delograr determinado objeti!o, por ejemplo+ los grupos de trabajo, los grupos de estudio.

?8 Gru)os )or Desi%nci7n E@tern *on aquellos designados de manera e)terna por losdem/s, por compartir alguna caracterstica en com5n, d/ndoseles el mismo trato, aunque laspersonas ni siquiera sepan o esten de acuerdo, por ejemplo+ cuando se dice rupo de personas que trabajan juntas para alcan"ar un objeti!o especficoen el que todos tienen inter's. or ejemplo+ los empleados se re5nen para conseguir unamodificacin del calendario de !acaciones, para apo(ar a un compa%ero en problemas, o parabuscar m/s prestaciones.

! Gru)o !e .ist! >rupo de personas que se re5nen porque comparten una o m/scaractersticas comunes. orque son afines ( se identifican unas con otras

3.3 azones de las personas para unirse a grupos.

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BPor 6u: ls )ersons se unen en %ru)os

os in!estigadores han descubierto diferentes ra"ones que unen a las personas en grupos oque las hacen integrarse a grupos (a constituidos, a continuacin presentamos algunas de ellas+

Por su )[email protected]!! " l intercci7n constnte< orque trabajan unas cerca de otras ( elcompartir espacios ( tener una interaccin frecuente los hace entrar en contacto unos con otros (agruparse.

Por si.ilitu!< as personas se sienten atradas por indi!iduos similares a ellas. Esta similitud

puede basarse en creencias, !alores o actitudes comunes, posicin econmica, ra"a, se)o,capacidad percibida, etc. as personas tienden a asociarse con otras que tengan caractersticas (opiniones similares.

Por6ue ls tren ls .ets " cti$i!!es !el %ru)o.M *obre todo en grupos (a constituidos

las personas pueden apreciar las acti!idades ( metas que estos desempe%an ( si les resultanatracti!os, toman la decisin de unirse al grupo para lograr reali"ar las mismas acti!idades (contribuir a alcan"ar las metas propuestas.

Por r*ones !e se%uri!!.M #l unirse a un grupo las personas disminu(en su ansiedad, ( sesienten menos !ulnerables que estando aislados. as personas adquieren fortale"a, tienen menos

dudas ( pueden resistir mejor las amena"as. Por !6uirir sttus.M Formar parte de determinado grupo considerado importante por las

dem/s personas, le proporciona al indi!iduo una posicin en!idiable ante la sociedad ( le haceobtener reconocimiento por parte de los miembros ( de los no miembros del grupo.

Pr #ortlecer l Autoesti..M os grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos

de !alor propio. Es decir, adem/s de darle status o posicin social, ser miembro de un grupopuede brindar a la persona un sentimiento de ser 5til, de !ala, de fortalecimiento de su propiaimagen, porque la hace sentir mejor consigo misma.

Pr stis#cer l necesi!! !e #ilici7n.M os grupos satisfacen las necesidades sociales de

las personas. a gente disfruta de interactuar regularmente con un determinado grupo de personasque le brindan afecto, ( le dan una sensacin de aceptacin.

Por )o!er.M 7uchas de las metas personales no se pueden alcan"ar indi!idualmente, confrecuencia ser/ necesario obtenerlas a tra!'s de acciones de grupo. a( poder en la multitud. oresta ra"n muchos trabajadores se integran en sindicatos o uniones que les permiten hacerpresin para lograr ma(ores beneficios ( prestaciones.

Estas ra"ones para que los seres humanos se unan en grupos, pueden darse en combinacin,puesto que muchas !eces son !arios los moti!os ( necesidades que se satisfacen de manerasimult/nea al integrarse en un grupo.

3.4 structura del grupo.

8na de las grandes diferencias entre un >C8; ( una masa desorgani"ada, es precisamenteque los grupos si tienen una organi"acin, formal o informal, en la cual inter!ienen !arios elementos ocomponentes estructurales, cu(o an/lisis nos permitir/ entender mejor la conducta de grupo.

ELEMENTOS O VARIA9LES UE INTERVIENEN EN LA ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS

A COMPOSICIN+ El comportamiento de grupo es una funcin de las personas que lo componen.

:uando los miembros de un grupo tienen similares intereses, necesidades, moti!acin (caractersticas de personalidad, se le conoce como grupo $omogneo. B cuando sus intereses,necesidades, moti!os ( personalidades son mu( diferentes, se le llama grupo $eterogneo.

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Gru)os ho.o%:neos+ son m/s eficaces para manejar tareas simples ( rutinarias. *ucompatibilidad facilita que su din/mica est' menos e)puesta al conflicto por lo que tienen unambiente social m/s tranquilo6 sin embargo esta compatibilidad genera a menudo conformismo( pasi!idad, haciendo mu( difcil que se enfrenten con ')ito a situaciones e)traordinarias.

( Gru)os hetero%:neomanejan mucho mejor las situaciones complejas, sobre todo aquellasque requieren de creati!idad ( de una amplia gama de habilidades ( conocimientos, quepueden aportar diferentes indi!iduos. :omo sus personalidades son distintas, se presentan m/sdiscusiones, preguntas ( ponen en tela de juicio los ra"onamientos de los dem/s6 resultando unintercambio de ideas mu( acti!o ( que con frecuencia genera soluciones m/s ricas ( originales.or supuesto que las discusiones tendr/n que ser lle!adas en el terreno adulto de laconfrontacin, porque e)iste una gran tendencia a los conflictos.

as grandes organi"aciones producti!as, requerir/n generalmente de grupos de los dos tiposde composicin, porque necesitar/n grupos homog'neos que realicen los trabajos sencillos (repetiti!os, del mismo modo que necesitar/n grupos heterog'neos para resol!er los problemasimportantes ( desarrollar ideas creati!as e inno!adoras.

9 STATUS+ El *tatus es la posicin jer/rquica que guarda cada indi!iduo dentro de un grupo

especfico dentro de una organi"acin4. as interacciones que se dan en los grupos, generalmenteestar/n influenciadas por el *tatus, por eso es tan importante anali"ar que posicin ocupa cadamiembro en el grupo.

C ROL =))el8+ Este t'rmino acu%ado del lenguaje de teatro, se utili"a para designar el papel que lecorresponde desempe%ar al indi!iduo dentro de un determinado grupo. *haOespeare dijo+


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Entender primero que las normas no cubren todas las situaciones que se puedan presentar,sino aquellas que tienen m/s importancia para el grupo.

*egundo, algunas normas son aplicables para todos los integrantes del grupo, ( otras seestablecen slo para ciertos indi!iduos.

En tercer lugar, las normas !aran en el grado de aceptacin, pueden ser aceptadas por el 100I del grupo o slo por una ma(ora.

or 5ltimo, es con!eniente tambi'n tener en cuenta que las normas !aran en cuanto a la gamade des!iacin que es permisi!a. #lgunas faltas se consideran menores ( no ameritan unasancin, pueden aceptarse des!iaciones en algunas de ellas, pero en otras no se aceptaninguna des!iacin.

/ TAMAO+ El tama%o de un grupo es tambi'n una !ariable estructural importante de considerar, (aque no ser/ igual el funcionamiento de un grupo grande, que el de un grupo peque%o. *e hanestudiado algunos fenmenos como la llamada $olgazanera social, que se presenta con ma(orfacilidad entre m/s grandes son los grupos, donde la responsabilidad se dilu(e de tal forma que ha(m/s personas improducti!as. =n!estigadores como Rin%el.nn,han descubierto que el incremento

en el tama%o del grupo est/ relacionado in!ersamente con el desempe%o indi!idual.

a ra"n para esta holga"anera social puede ser la creencia de que los otros miembros delgrupo no est/n reali"ando un esfuer"o justo6 es decir, puede estar originada en la inequidad alconsiderar que los dem/s son flojos o ineptos, ju"gada por los integrantes del grupo con respecto acomo !en a los dem/s miembros del grupo, por lo cual pudiera tener tambi'n su origen en unproblema de percepcin. ero qui"/ la ra"n principal de su origen radica en la dispersin de laresponsabilidad. uesto que la relacin de los resultados del grupo no pueden atribuirse a una solapersona, ni a unas cuantas, (a que en los grupos grandes la aportacin del indi!iduo ( su relacin conla produccin del grupo queda a oscuras.

G CO&ESIN+ Es la unin que e)iste entre los miembros de un grupo, que hace que las personaspermane"can integradas ( el grupo no se disuel!a, producto principalmente de dos fuer"as+

; Lo trcti$o !e los o(+eti$os " .ets !el %ru)o

2. Lo trcti$o !e los .ie.(ros 6ue lo constitu"en

CAPITULO IVEL PROCESO DE LIDERAZGO

4.1 Concepto de liderazgo naturaleza " estilos.

7uchas han sido las formas en que los estudiosos del tema, han tratado de definirlo, dando lugar am5ltiples conceptos6 sin embargo, trataremos de !er algunas de las definiciones m/s e)plcitas (conocidas.

KEl Li!er*%o es el )roceso !e !iri%ir " orientr ls cti$i!!es !e los .ie.(ros en un%ru)oK

KEl li!er*%o es l h(ili!! !e in#luir en un %ru)o )r 6ue lcnce ls .etsK

KEl Li!er*%o es el )roceso !e in#luir en ls )ersons )r encu*r sus es#uer*os hci

l consecuci7n !e un .et o .ets es)ec-#icsK

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El lidera"go es un proceso porque no consiste en una sola accin o comportamiento, sino que esuna serie de acciones, pasos ( conductas que logran el efecto deseado en los integrantes de un grupo.Ese efecto deseado es la contribucin de los indi!iduos para el logro de determinadas metas uobjeti!os que requieren de la inter!encin de todos para alcan"arse.

as conductas, comportamientos o acciones del lder para dirigir ( orientar al grupo, ejercen unpoder de influencia en las personas que lo siguen ( se traducen en logros, en resultados En este sitiotrataremos algunos de los aspectos m/s rele!antes que se han descubierto ( planteado acerca de esteinteresante ( complejo tema.

Nturle* !el li!er*%o

Es posible que el comportamiento del lder (a"ga en las hormonas del cuerpo ( en losneurotransmisores del cerebro. 7ientras que esto podra lle!ar el estudio del lidera"go fuera dellaboratorio del comportamiento ( dentro del laboratorio de qumica, ha( una e!idencia cada !e" ma(orque indica que el lidera"go tiene races biolgicas.

8n creciente conjunto de in!estigaciones sugiere que los mejores lideres no son necesariamentelos mas listos, fuertes o mas agresi!os de un grupo, sino aquellos que son mas eficientes para

manejar las interacciones sociales. Este descubrimiento no es particularmente sorprendente. *inembargo, los in!estigadores han encontrado que los lideres eficaces poseen una me"cla bioqumica5nica de hormonas ( una qumica cerebral que los a(uda a generar alian"as sociales ( a enfrentar latensin.

# medida que los tiempos han ido cambiando, las formas de lidera"go que pre!alecen en losgrupos humanos ( que obtienen ')ito, tambi'n han ido cambiando. as personas aceptaron regmenestotalitarios, ( una forma autocr/tica ( dictatorial de ejercer el poder, por necesidad de subsistir ( portemor a perder su trabajo.

#hora cada !e" es m/s difcil que las personas acepten la direccin autocr/tica, o una forma dedirigir poco humana donde los capataces ejercen su autoridad a tra!'s de la imposicin de la fuer"a

para conseguir que el empleado realice su trabajo. os seres humanos (a no queremos ser pisoteadosni tratados como una m/quina m/s.

#fortunadamente los lderes de ho( comprenden ( aceptan que el hombre es un ser pensante einteligente ( como tal debe de ser tratado.

e ah que el lidera"go de ho( sea cada !e" m/s complejo, pero tambi'n cada !e" m/sinteresante. irigir con ')ito, ser un !erdadero lder, requiere tener amplios conocimientos sobre el serhumano, el arte de dirigir requiere profundi"ar en las ciencias de la conducta, requiere aprender m/ssobre materias como 'sta que nos ocupa, la sicologa =ndustrial ( en particular el :omportamiento;rgani"acional.

El Li!er*%o E#ecti$o !e)en!er4 #un!.entl.ente !e

o L )ersonli!! " e@)ectti$s !el )ro)io l-!ero L )ersonli!! " e@)ectti$s !e los su(or!in!oso !e l situci7n 6ue se $i$

Un (uen li!er*%o ser4 6uel 6ue co.(ine e#ecti$.ente ls tres $ri(les nteriores

Estilos !e li!er*%o

:uando (a le ha sido asignada la responsabilidad del lidera"go ( la autoridad correspondiente, estarea del lder lograr las metas trabajando con ( mediante sus seguidores. os lderes han mostradomuchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus

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seguidores. El enfoque m/s com5n para anali"ar el comportamiento del lder es clasificar los di!ersostipos de lidera"go e)istentes. os estilos !aran seg5n los deberes que el lder debe desempe%ar solo,las responsabilidades que desee que sus superiores acepten ( su compromiso filosfico hacia lareali"acin ( cumplimiento de las e)pectati!as de sus subalternos. *e han usado muchos t'rminospara definir los estilos de lidera"go, pero tal !e" el m/s importante ha sido la descripcin de los tresestilos b/sicos+ el l-!er ut7crt, el l-!er )rtici)ti$o " el l-!er !e rien! suelt

El l-!er ut7crt8n lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,inicia las acciones, dirige, moti!a ( controla al subalterno. a decisin ( la gula se centrali"an en ellder. uede considerar que solamente 'l es competente ( capa" de tomar decisiones importantes,puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras ra"onespara asumir una slida posicin de fuer"a ( control. a respuesta pedida a los subalternos es aobediencia ( adhesin a sus decisiones. El autcrata obser!a los ni!eles de desempe%o de sussubalternos con la esperan"a de e!itar des!iaciones que puedan presentarse con respecto a susdirectrices.

El l-!er )rtici)ti$o:uando un lder adopta el estilo participati!o, utili"a la consulta, parapracticar el lidera"go. o delega su derecho a tomar decisiones finales ( se%ala directrices especficasa sus subalternos pero consulta sus ideas ( opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. *idesea ser un lder participati!o efica", escucha ( anali"a seriamente las ideas de sus subalternos (acepta sus contribuciones siempre que sea posible ( pr/ctico. El lder participati!o culti!a la toma dedecisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada !e" m/s 5tiles ( maduras. =mpulsatambi'n a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control ( los insta a asumir m/sresponsabilidad para guiar sus propios esfuer"os. Es un lder que apo(a a sus subalternos ( no asumeuna postura de dictador. *in embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus maMnos.

El l-!er 6ue !o)t el siste. !e rien! suelt 7ediante este estilo de lidera"go, el lderdelega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones uede decir a sus seguidores %aqu $a&un trabajo que $acer. 'o me importa cmo lo $agan con tal de que se $aga bien(. Este lder esperaque los subalternos asuman la responsabilidad por su propia moti!acin, gua ( control. E)cepto por laestipulacin de un n5mero mnimo de reglas, este estilo de lidera"go, proporciona mu( poco contacto (apo(o para los seguidores. E!identemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado ( capa"para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

esde luego, e)isten di!ersos grados de lidera"go entre estos estilos6 slo se anali"aron tres delas posiciones m/s definidas.

En una 'poca, algunos autores ( administradores separaban uno de estos estilos de lidera"go (lo promo!an como la panacea para todas las necesidades de super!isin. a ma(ora dio 'nfasis a laadministracin participati!a, aunque el estilo autcrata tu!o !arios defensores que lo promo!an comola 5nica t'cnica efica". ;casionalmente e)isten promotores del estilo de rienda suelta que afirman quees un estilo singularmente pro!echoso. as tendencias m/s recientes enfati"an la necesidad deadaptacin ( fle)ibilidad en el uso de los estilos de lidera"go, como oposicin al perfeccionamiento deuno solo de dichos estilos.P *e cree que en la sociedad din/mica actual son raros los administradorescu(os pensamientos ( preferencias sean completamente iguales ( los trabajadores que tenganid'nticas capacidades ( necesidades.

B casi nunca ha( dos organi"aciones que tengan metas ( objeti!os id'nticos. ebido a esto, porlo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinarqu' estilo de lidera"go es apropiado para cada situacin. En pocas palabras, un estilo de lidera"goser/ m/s efica" si pre!alecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede serm/s 5til silos factores cambian.

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4.2 $eor%a de los rasgos.

#s como muchos in!estigadores alguna !e" se preguntaron si los lderes nacen o se hacen,tambi'n trataron de identificar aquellos rasgos de personalidad que permiten a las personas serefecti!os lderes.

o( sabemos que los lderes no nacen con la predisposicin para serlo, puesto que gran partede los rasgos que caracteri"an a una persona no son innatos, sino adquiridos, es decir aprendidos. *inembargo, desde fines de la rimera >uerra 7undial ( hasta nuestros das, algunos in!estigadores hanreali"ado estudios con el propsito de encontrar aquellas caractersticas de personalidad comunes enlos lderes que se distinguen principalmente como conductores de grandes masas. *us conclusionesson las que se conocen como TEOR3A DE LOS RASGOS

&eora de la que los medios de comunicacin parecen haber sido cre(entes por mucho tiempo,porque cuando hablan de los grandes lderes los describen como carism/ticos, entusiastas, con /ngel,inteligentes, !alerosos o audaces. a b5squeda de atributos de personalidad, sociales, fsicos ointelectuales ha preocupado a in!estigadores como Sto%!ill,que identific algunas caractersticas queparecan ser comunes a los lderes+ =nteligencia, confiabilidad, responsabilidad, acti!idad social, granoriginalidad ( status socioeconmico.

8n grupo de in!estigadores de la 8ni!ersidad de Minnesotrecopilaron datos de 1$ empresasde Minnesot con un tama%o entre 100 ( 3000 empleados ( llegaron a descubrir que muchosgerentes de ')ito compartan las siguientes caractersticas+

o Dis#rut(n sus intercciones con ls !e.4s )ersonso Ern .4s inteli%enteso Ten-n .e+or e!ucci7no Sus .oti$ciones ern .4s ele$!s 6ue ls !e sus cole%s !e .enor :@itoo Mni#estron un )re#erenci so(resliente )or ls cti$i!!es soci!s con los

ne%ocios

*in embargo, tanto en los resultados de Sto%!ill como en los de 7innesota el problema es que losrasgos encontrados no eran aplicables a todos los gerentes de ')ito6 es decir, haba muchase)cepciones al patrn general.

7/s recientemente,EE G&ISELLIin!estig ( se esfor" por identificar los rasgos caractersticosde lderes en las organi"aciones formales producti!as, eligiendo con sumo cuidado los rasgos ain!estigar, ( tratando de utili"ar m'todos de medicin correctamente !alidados. Estudi a 2L3 gerentesempleados por 90 compa%as distintas ( a5n cuando hubo !arias e)cepciones a la regla, encontrcaractersticas que mostraban relaciones significati!as con el ni!el organi"acional ( con lascalificaciones de eficiencia de desempe%o reali"adas por sus superiores, entre estas caractersticas seinclu(en las siguientes+

;8 Inteli%enci Ghiselli encontr que el ni!el de inteligencia de una persona era un buen indicadorde la probabilidad de ')ito que tendra como administrador, por lo menos hasta llegar a cierto ni!elde inteligencia.

>8 &(ili!! !e su)er$isi7n Esta es


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F8 Autohiselli ibapor buen camino. *in embargo, el mismo >hiselli sugiere que esta lista dista mucho de ser completa.

En un estudio posterior, >hiselli encontr que la capacidad de super!isin, la moti!acin parareali"ar, la inteligencia, la moti!acin para la autoMactuali"acin, la seguridad en s mismo ( la decisin,eran las caractersticas m/s significati!as. B que un bajo ni!el de moti!acin de seguridad, una falta deafinidad con la clase trabajadora, ( alta iniciati!a, eran un poco menos importantes. a ma(ora de losespecialistas en la conducta no se sienten mu( atrados para in!estigar m/s sobre los rasgos, tal !e"porque no se ha logrado formular una lista uni!ersal de los rasgos de administracin.

o obstante /iel!er al reali"ar sus estudios ha encontrado algunas caractersticas que puedenseguirse in!estigando, encontr que los dirigentes que tienen ')ito son m/s percepti!os que los menosafortunados, ( m/s h/biles para diferenciar entre sus mejores ( peores subalternos, adem/s de quelos lderes m/s eficientes eran m/s reser!ados ( retrados en sus relaciones dentro de las

organi"aciones. #unque no se han encontrado rasgos o cualidades uni!ersales que distingan a lossuper!isores ( directi!os m/s eficientes, s se descubri

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