PSICOLOGA

ORGANIZACIONAL I

Profesor

Sebastin Lucero S. - silucero@uc.cl

14 de Abril de 2015

Universidad Austral de Chile

Escuela de Psicologa

EPSI 178 | M: 11:30 Sala 7 | J:15:50 Sala 11

Lder v/s Gerente

Los Gerentes son personas que hacen correctamente las cosas, mientras los

lderes hacen las cosas correctas.

(Bennis y Nannus 1985)

Liderazgo

El constructo liderazgo no tiene una definicin aceptada universalmente y, en tanto constructo y teora, est en plena evolucin. Esto se debe en parte a la amplitud del concepto y a los mltiples mbitos en los que se aplica.

Proceso mediante el cual un individuo usa tcnicas no coercitivas para influenciar a los miembros de un grupo hacia el logro de las metas grupales u organizacionales.

Los lderes pueden surgir dentro de un grupo o ser nombrados formalmente para dirigirlo

Yukl, G. 1992: Theory and research on leadership in organizations.

Elementos comunes

Es un proceso

Es influencia sobre los dems

Ocurre en un contexto grupal

Involucra el logro de objetivos o metas

Principales Enfoques

I. El enfoque de los rasgos Stodgill (1948), Mann (1959), Kirkpatrick y Locke (1991)

II. El enfoque conductual: Hempill y Coons (1957). Stodgill (1963). Cartwright y Zander (1960)

III. En enfoque situacional:a) Liderazgo Situacional (Hersey y Blanchard 1969)

b) Contingencia (Fiedler 1967)

c) Teora Camino Meta (Evans y House, 1971)

d) Teora del intercambio Lider Seguidor (Danserau, Graen y Haga, 1975)

IV. El enfoque transformacional y transaccional Bass (1985, 1995)

V. Procesamiento de la informacin Lord, Foti y De Vader (1984)

Lord y Maher (1981)

I. Enfoque en los rasgos

Supuesto: Las caractersticas personales diferencian a los lderes de los que no lo son.

Aplicacin:

Evaluacin de personal para identificar si poseen los rasgos de personalidad de los lderes eficaces.

Ventajas:

Si una persona tiene los rasgos adecuados, se puede predecir que puesto puede ocupar a futuro y sus posibilidades dentro de la organizacin.

Desventajas: No toma en cuenta a los seguidores ni la situacin

No hay acuerdo acerca de los rasgos que hacen a un lder, eficaz.

No se sabe de manera certera de que manera ciertos rasgos afectan al equipo de trabajo y sobre la tarea a realizar.

Enfoque en los rasgos

Auge 1920 y 1950. Resurgimiento en 1990 con estudios de personalidad (Big Five).

Rasgo: Disposicin estable de conducta que hace que una persona se comporte de determinada manera.

No todos los rasgos son buenos en todas las situaciones, por lo tanto no pueden considerarse como universales.

El enfoque ha resurgido con el estudio de los lideres carismticos y transformacionales.

Enfoque en los rasgos

Principales rasgos de los lderes:

Stodgill (1948) Mann (1959) Stodgill (1974)Lord,, De Vader y

Alliger (1986)

Kirkpatrick y

Locke (1991)

Inteligencia Inteligencia Orientacin al Logro Inteligencia Mando

Agudeza Masculinidad Persistencia Masculinidad Motivacin

IntuicinCapacidad de

AdaptacinIntuicin Dominancia Integridad

Responsabilidad Dominancia Iniciativa Confianza

Iniciativa Extraversin AutoconfianzaCapacidad

Cognitiva

Persistencia Conservadurismo ResponsabilidadConocimiento de

la Tarea

Autoconfianza Espiritu Cooperativo

Sociabilidad Tolerancia

Influencia

Sociabilidad

Big Five y Liderazgo

Extraversin: Lderes extrovertidos son mas efectivos en mbitos comunitarios, sociales y grupales. Hay correlacin con el logro de objetivos.

Apertura a la Experiencia: Vnculo con creatividad y efectividad del liderazgo.

Afabilidad: resultados ambiguos: relacin con altruismo y cooperacin, pero tambin con humildad y modestia, lo que no se da entre los lderes.

Responsabilidad: Se relaciona con la persistencia y la tenacidad, por ende con la efectividad del lder.

Neuroticismo: Bajo neuroticismo correlaciona con autoconfianza y autoestima; quienes ven el contexto de manera mas negativa tienden a ser menos efectivos.

Rasgos Habilidades

Mientras los rasgos son fijos, las habilidades pueden

entrenarse.

Supuesto: La mejor habilidad del lder es la capacidad de

resolver problemas que surgen en las organizaciones.

Katz, 1950:

Lderes Hab. Tcnicas Hab. Humanas Hab. Conceptuales

Alto Nivel Bajo Alto Alto

Nivel Medio Medio Alto Medio

Bajo Nivel Alto Alto Bajo

Habilidades Competencias

Las competencias genricas tienden a confundirse con

variables psicolgicas (inteligencia, personalidad,

intereses, motivacin)

Las competencias son habilidades para resolver

problemas, y mientras mas alto en la pirmide

organizacional, mas complejos y difusos son estos

problemas.

Inteligencia Emocional: El entendimiento de las propias

emociones lleva a entender mejor los problemas y

resolverlos adecuadamente.

II. El Enfoque Conductual

Supuestos:Centrado en el anlisis de las conducta de los lideres y su relacin con el liderazgo efectivo.

Aplicacin:Evaluacin de las caractersticas de los lderes

Ventajas: Sabiendo que conductas predominan en un lder, es posible saber si tendr xito o no.

Desventajas Las investigaciones en este mbito, muestran resultados contradictorios y

poco claros.

La investigacin deja de lado otras variables que influyen en el proceso del liderazgo: (contexto, habilidades cognitivas, etc.)

Se estudiaron conductas individuales en vez de patrones de comportamiento (estilos).

II. El Enfoque Conductual

Surge del estudio de la frecuencia con que los lderes

desarrollan ciertas conductas. Se lleg a 2 grandes categoras

de conductas:

a) Iniciacin de Estructura: conductas orientadas a la

consecucin de una tarea e incluyen actos como organizar el

trabajo , dar estructura al contexto laboral, definir roles,

obligaciones, entre otros.

b) Consideracin: Conductas orientadas al mantenimiento o

mejora de las relaciones entre el lder y los seguidores. Incluye

respeto, confianza y creacin de un clima de camaradera.

En general, los resultados han sido inconsistentes, bsicamente por

el criterio para juzgar la afectividad de los lderes.

III. El enfoque situacional

Supuesto: Diferentes patrones de conducta pueden ser efectivos en diferentes

situaciones, pero una misma conducta no es ptima para todas ellas.

Aplicacin: Entrenamiento de lderes

Ventajas: Debido a que las teoras son prescriptivas, tienen un alto valor prctico

(Aplicado).

Combinan todos los elementos presentes en el proceso del liderazgo (Lider, contexto, seguidores)

Desventajas: Son modelos tericos complejos

La mayora de los modelos tienen poco soporte emprico.

Los instrumentos de medicin no tienen propiedades psicomtricas apropiadas.

Liderazgo Situacional

Liderazgo

Conductas directivas

(orientacin a la tarea)

Conductas de consideracin

por el subordinado

(orientacin a las relacioens)

Combinaciones Liderazgo Sit.

Teora de la contigencia (Fiedler, 1967)

Modelo Camino - MetaConductas del Lder Caracterstica de los

Seguidores

Caractersticas de la

Tarea

Liderazgo Directivo

Brinda gua y estructura

psicolgica

Dogmticos Autoritarios

Ambigua Reglas poco claras,

Compleja

Liderazgo Considerado

Brinda cuidados

Insatisfechos Con necesidad de

afiliacin

Con necesidad de relacionarse

Repetitiva No representa un

desafo

Mundana y Mecnica

Liderazgo Participativo

Brinda posibilidades de ser

parte de las decisiones

Autnomos Necesitan claridad

Repetitiva No representa un

desafo

Mundana y Mecnica

Liderazgo Orientado a

Metas

Brinda posibilidad de

superacin

Altas expectativas Necesidad de

superacin

Ambigua Desafiante Compleja

Teora Intercambio Lder - Seguidor

Exogrupo

Endogrupo

Lder

IV. El enfoque transformacional y

transaccional Supuestos:

Los lderes transformacionales buscan influir mediante el ejemplo,

la persuasin y la bsqueda de alternativas a las maneras

tradicionales de resolver los problemas.

Los lideres transaccionales utilizan el intercambio de recompensas

a cambio de que la tarea est realizada a tiempo y correctamente.

Aplicacin:

Entrenamiento de Lderes.

IV. El enfoque transformacional y

transaccional (cont.) Ventajas:

Cuenta con amplio respaldo de investigacin que apoyan el

modelo terico propuesto, as como el instrumento utilizado para

evaluar el estilo (MLQ)

Los lderes transformacionales son muy tiles en momentos de

crisis, mientras que en momentos de calma son mas efectivos los

transaccionales.

Los estilos de liderazgo no son excluyentes: Un mismo lder puede

presentar un estilo u otro dependiendo de la situacin que le toque

enfrentar.

Desventajas: Es un modelo que no resulta tan til con

lderes de bajo nivel (supervisores, capataces, etc.)

Orgenes

Orgenes: Bernard Bass se bas en las ideas del

liderazgo carismtico (House, 1977) y transformacional

(Burns, 1978)

House: Rasgos y conductas que diferencian a un lder

carismtico, del resto de las personas, desde la

perspectiva de los seguidores, lo que incluye la

idealizacin.

Burns: Liderazgo es un proceso de influencia mutua. El

liderazgo es un proceso permanente y compartido,

incluso entre los lderes de una organizacin.

Liderazgo transaccional

Conformado por 2 sub-dimensiones:

Recompensa Contingente: Intercambios recprocos

lder- seguidor. Lder identifica las necesidades de los

seguidores y de cada persona. Recompensa o sanciona

en funcin del cumplimiento de objetivos.

Manejo por excepcin: Lder interviene cuando hay que

hacer correcciones o cambios en las conductas,

usualmente castigos.

Liderazgo transformacional

El lder transformacional, provoca cambios en sus

seguidores al concientizarlos acerca de la importancia y el

valor que revisten los resultados tras realizar las tareas.

Los incita a que trasciendan sus objetivos personales en

virtud de los objetivos de la organizacin. Esto genera

confianza y respeto de parte de los adeptos y son

motivados a lograr mas delo originalmente esperado.

Se considera al liderazgo transformacional mas

efectivo que al transaccional. Sin embargo, no son

excluyentes entre si.

Liderazgo Transformacional: Componentes

Carisma: Se comportan de tal manera

que son tomados como modelos por sus

seguidores, quienes quieren imitarlos. Se

confa en ellos y muestran altos niveles

de conducta tica y moral.

Inspiracin: Motivan e inspiran a

sus seguidores, fomentan el

espritu de grupo y generan

expectativas a futuro.

Liderazgo Transformacional: Componentes

Estimulacin intelectual:

estimulan a tener ideas

innovadoras y creativas. No

critican los errores

individuales o las ideas que

difieran de las del lder.

Consideracin Individualizada:

Prestan atencin a cada uno de

sus seguidores: su desarrollo,

diferencias individuales, sin

controlar. Orientacin.

Procesamiento de la Informacin

Supuestos: Se analiza la influencia de las percepciones y

las concepciones implcitas acerca del proceso de liderar.

Aplicacin: Esencialmente Terico.

Ventajas: Explica porqu algunos lderes son efectivos en

determinados contextos y otros no.

Desventajas: La metodologa utilizada tiene poca validez

ecolgica.

GRACIAS