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RESUM

CuadernoSde Liderazgo n 14

ngel Castieira yJosep M. Lozano

Pensar el LiderazgoEl valor de losliderazgos

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Pensar el Liderazgo.El valor de los liderazgos

Transcripcin de la conferencia impartidael 17 de abril de 2008 en el marco del programaPensar el Lideratge2008

ngel Castieira y Josep M. Lozano

Lugar de publicacin: Barcelona

Edicin: Ctedra LiderazgoS y Gobernanza DemocrticaAo de edicin: 2008

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ISBN: 978-84-88971-24-1Diposit legal:

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En el marco universitario mundial, con frecuencia se da untrato diferencial y especfico al estudio de algunos temas quedestacan por la importancia de su contenido o por su relevanciapblica. En estos casos, una de las opciones preferentes y conmayor prestigio es la creacin de una ctedra. Entendemos,pues, que se trata de una unidad acadmica de excelencia.

La Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica deESADE se propone desarrollar un programa que promueva laprofundizacin de los interrogantes que se plantean en torno deesta temtica. La Ctedra tiene la vocacin de promover un foro

de dilogo permanente entre las organizaciones (empresas,administraciones, ONG) y los actores (empresarios, directivos,representantes polticos, sociales, cvicos, sindicales, etc.) queactualmente asumen, de forma responsable y comprometida,los retos y desafos que comporta gobernar un mundo a la vezglobal y local. Asimismo, quiere asumir el reto de estudiar ypromover formas innovadoras de liderazgo adecuadas anuestros entornos complejos.

Son promotores de la Ctedra:

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EL VALOR DE

LOS LIDERAZGOS

1Pensar el liderazgo es pensar en valores. Es posible hablar de

liderazgo sin hablar de valores?2Cul es el buen liderazgo?

3 El liderazgo, la accin reexiva, el autoconocimiento y la deliberacin.

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EL VALOR DE LOS LIDERAZGOS

1. Pensar el liderazgo es pensar envalores

Un cuento de la tradicin zen dice: El jinete pasaa toda velocidad, pasa como el viento. Adndevas tan deprisa?, le pregunta el monje zen. Nolo s, pregntaselo a mi caballo!, responde eljinete.A veces, el debate sobre los liderazgoses el debate sobre quin lleva las riendas, quinconduce el caballo, y queda en segundo trminocomo una cuestin no pertinente hacia dnde se

va o se quiere ir. Ms aun, en ocasiones tenemosla sensacin de que quiz s hay alguien que

va al frente, pero el sentimiento de fondo esms bien que son las circunstancias las quenos llevan, que es otro quien (nos) conduce.

La primera consideracin es, pues, si es posiblepensar los liderazgos sin pensar sus finalidades.Porque, en ocasiones, parece que pensar elliderazgo es pensar una funcin sin finalidades

(o al margen e independiente de stas). Estamostan excesivamente obsesionados por la preguntaen relacin con el lder que consideramos queno es igual que la pregunta por el liderazgo, yque no se identifica con ella que con frecuenciadescuidamos la cuestin sobre la visin globaldel liderazgo. Por tanto, nuestro punto de partidaes que la pregunta sobre el liderazgo incluye lapregunta por las finalidades que hay en juego enlo que estamos proponiendo. Si no, lo que ocurrees lo que nos aventuramos a denominar la

paradoja Hitler-Gandhi, que es la perplejidadque produce constatar que muchas de lasdefiniciones o conceptualizaciones que se hacensobre el liderazgo encajaran perfectamente demanera indistinta en estas dos personalidades.

Y si podemos aplicarlo a dos personalidades querepresentan perfiles y situaciones tan diversas(e incluso opuestas), entonces la pregunta es:Qu se nos escapa o qu hace falta incluir, en eldebate y en la reflexin sobre los liderazgos, si

se da precisamente esta posibilidad? El sentidocomn nos dira que debemos aadir algo ms a

nuestra reflexin cuando tantas descripciones,pseudoteorizaciones o planteamientos sobrelos liderazgos permitiran perfectamente ponerbajo esta definicin a personajes tan dispares ymaneras de hacer tan diferentes.

Por ello, lo que deseamos plantear es ladistincin entre analizar el liderazgo y pensarel liderazgo. Analizar el liderazgo tiene uncierto componente de deconstruccin. As loobservamos reiteradamente en anlisis que

tienen el componente de ir tomando piezas,elementos, competencias y funciones, e irlosdespedazando sobre la mesa, y la conclusinfinal a la que se llega es que stas son las piezasdel liderazgo. Y la pregunta que se plantea es:Qu es lo que hace que, cuando las piezas se

juntan, se logre un liderazgo? Es decir, qu eslo que crea la conexin entre las distintas piezas,elementos o trozos que configuran el anlisis ola reconstruccin del liderazgo para que despus

d este resultado? O es que el liderazgo es elresultado de la simple agregacin de las piezasque lo conforman?

En este sentido, nuestra posicin tiene uncomponente acaso polmico: si hablamos depensar y, concretamente, de pensar el liderazgo,tenemos que hacer algo ms que analizar. Pensarsignifica tambin hablar desde uno mismo ydesde dentro de la cuestin, y hacerlo de manerainvolucrada, tomando una posicin con relacin

a aquello de lo que se est hablando, a aquellasituacin, a aquella personalidad, a aquel proyectoo a aquella actividad que queremos estudiar.Entre otras cosas, porque cuando hablamos deliderazgos nos parece que, aunque se formulenpretendidas teoras, pretendidas abstracciones,al fin y al cabo siempre hablamos de liderazgosconcretos, de situaciones concretas, de proyectosconcretos y, por tanto y este sera el enfoquede esta primera parte, no es posible pensar en

concreto con relacin a los liderazgos sin pensartambin en valores, sin pensar en los valores

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involucrados en la situacin y la actuacin quese estn describiendo, como una referencia queen modo alguno podemos descuidar.

En un texto casi olvidado de los orgenes delmanagement, Chester Barnard afirma: No hepodido avanzar demasiado en el estudio de lasorganizaciones o del comportamiento de laspersonas que trabajan en ellas sin plantearmeunas cuantas preguntas de formulacinmuy sencilla: Qu es un individuo? Qu

entendemos por una persona? Hasta qu puntotenemos poder de eleccin o podemos ejercernuestra voluntad? La tentacin es evitar estaspreguntas difciles y dejarlas para los filsofosy los cientficos, que hablan de ello desde hacesiglos. Sin embargo, enseguida observamosque, aunque evitemos contestarlas, se nosvuelven a plantear y no podemos eludirlas.Las contestamos implcitamente en todo loque decimos a propsito del comportamiento

humano. Y los ms importante es que personasde todo tipo, tambin los lderes y los ejecutivos,actan sobre la base de suposiciones y deactitudes antropolgicas fundamentales, aunqueraramente son conscientes de ello.

Lo que queremos decir es que pensar el liderazgoes precisamente llevar a la superficie o traer ala consciencia el reconocimiento de que siempreque hablamos de organizaciones y de liderazgosestamos hablando tambin de opciones y

modelos que tienen un fuerte componentevalorativo y desde opciones que responden auna visin de la realidad humana (la que sea).Hablar de organizaciones y de liderazgos eshablar de una realidad impregnada de unamanera de entender las relaciones humanas, deuna manera de entender el ser humano, de unamanera de entender los proyectos que hay en

juego, etctera.

En el fragmento de Barnard que acabamos dereproducir hay dos elementos a retener que

consideramos muy importantes y que retomaremosal final de nuestra reflexin.

El primero es constatar la disociacin que seproduce al decir que la cuestin de los valoreses un tema del que tradicionalmente se hanocupado los filsofos y los cientficos, etctera,pero que no forma parte del lenguaje y del bagajehabituales cuando pensamos en organizaciones,cuando pensamos en lderes: como si se tratarade un tema de otro mbito, de otra disciplina.

Y el segundo elemento no se refiere a la cuestinde la reflexin en general, sino a la constatacinde afirmar que la accin de los lderes y de losdirectivos y su manera de actuar siempre sesostienen en opciones o criterios de valor oresponden a ellos o los presuponen, sobrecmo entienden la vida, las relaciones, laaccin humana, etctera, pero que raramenteson concientes de ello, y, por tanto, incluso

podramos decir que todava es ms arriesgado oms peligroso que estn fuera de su conciencia,porque esto significa que son el resultado dehaber interiorizado inconscientemente los

valores que otros les han inculcado.

Es ms, no slo podemos constatar que raramentesomos conscientes de ello, sino que la preguntapendiente de respuesta y que Barnard nocontest es si es legtimo plantear que formaparte de la actividad de conducir proyectos y

dirigir organizaciones el trabajo de traer a laconsciencia y de reflexionar sobre cules son losvalores que estn en juego. Porque con frecuenciatenemos la reaccin de resolverlo diciendo:Bien, puede que la gente sea consciente de elloo no, pero la organizacin no debe meterse enestas cuestiones.Por tanto, el reto es clarificarhasta qu punto estos supuestos valorativosmarcan la manera de ejercer los liderazgos y siesta clarificacin es pertinente y legtima en el

propio ejercicio del liderazgo y en el seno de loscontextos organizativos.

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1.1. Pensar desde el contextoPues bien, cuando hablamos de valores nohablamos simplemente de ideas y de grandesprincipios, no hablamos meramente de lasopiniones o las creencias que uno tiene. No nosreferimos slo a los enunciados generalistas quepodemos hacer con ms o menos conviccin. Ala hora de pensar los liderazgos, es fundamentalpartir del supuesto de que pensar los valores en elliderazgo puede hacerse desde el contexto, desde

la situacin en la que estamos implicados.

Podramos ilustrarlo con un chiste de El Roto, en queaparecen dos vacas hablando. Una dice a la otra: Hevisto al ganadero hablando con el carnicero.Yla otra le contesta: Dicen que el dilogo siemprees bueno.A lo que la primera responde: Segny cuando!Claro est, si eres una vaca, el dilogoentre el ganadero y el carnicero es nefasto para ti!Por tanto, en la prctica, los valores, cualesquiera

que sean, aunque sea este valor que en nuestracultura actual es indiscutible (como es el dilogo),depende de si siempre son buenos. Pensar en

valores no es pensar en abstracto, sino pensar ensituaciones, y pensar tambin en los contextos:es imposible trabajar con valores sin inscribir eldiscurso valorativo en un contexto, que es, en ltimainstancia, lo que le da contenido y significado.

As pues, pensar en valores no es pensar en ideas;es pensar tambin sobre y desde la realidad del

contexto en el que se inscriben. En otras palabras, nopodremos aclararnos sobre los valores hablando slosobre valores; es por ello que tantas veces tenemosun sentimiento de impaciencia y de dificultadcuando decimos: A ver si hallamos una buenadefinicin de este valor (el que sea).nicamentecon definiciones no podremos desarrollar el trabajoen valores ni podremos operar con ellos. Y ello esespecialmente importante si de lo que se trata es depensar el liderazgo, precisamente porque ello nos

exige analizar y entender el contexto en el que losvalores y el liderazgo adquieren un sentido u otro.

1.2. Pensar las consecuenciasOtra cuestin importantsima cuando hablamosde valores y cuando pensamos en los liderazgoses que no podemos disociar los valores de los quese habla de las consecuencias de lo que ocurrecuando actuamos en nombre de dichos valores.Es decir, nicamente entenderemos el significadode los valores si no los desconectamos de lasconsecuencias que tienen en la accin de quienlos proclama.

En otra vieta cmica aparecida en la prensa, unhombre angustiado de mediana edad, en plenacrisis personal, se pregunta quin es, sobre sumanera de ser y sobre su identidad:

Me gustara ser fiel a m mismo; pero, aquin?, se pregunta.Al lobo que llevo dentro? Alcordero que tambin escondo? Al prepotente?Al pusilnime? Al brillante? Al coazo?

ngel? Demonio? Uno, ninguno y cien mil...?Quin soy yo realmente? Desgraciadamente,mi marido, contesta la esposa, resignada.

sta es otra cuestin que nos parece muyimportante a la hora de pensar en valores: lapregunta por las consecuencias. Siempre nos haresultado sorprendente, y especialmente en lasorganizaciones, que cuando se realiza el trabajoen valores, cuando se analizan los valores, todoel mundo hace ejercicios como de autoanlisis, de

introspeccin, de mirarse el ombligo, y se obviasiempre que, para entender los propios valores, loque no se puede dejar de hacer es escuchar cmome ven quienes se relacionan conmigo. Es decir,si hablamos de liderazgos (lo cual significa quehablamos de accin), slo puedo entender culesson mis valores si soy consciente de qu efectotiene en mi entorno, para cualquiera que recibasus consecuencias, la accin que llevo a caboen nombre de dichos valores. Por tanto, si antes

decamos que cuando pensamos el liderazgo nopodemos pensar los valores sin pensar al mismo

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tiempo los contextos, ahora decimos tambin queno podemos pensar los valores en el liderazgo sinpensar en sus consecuencias.

1.3. Valores formulados y practicados

Adems de tener en cuenta el contexto y lasconsecuencias, un tercer elemento es tenerpresente que pensar los valores en los liderazgoses pensar tanto los valores formulados como los

valores practicados. A ttulo de ejemplo, podemosaprovechar la entrevista a Allen Rosenshine, undirectivo de una multinacional de la publicidad(BBDD), en la cual, de hecho, le preguntan sobreel marketing. Usted ha dirigido durante veinteaos una megacorporacin publicitaria. Haextrado alguna leccin? Respuesta: El efectobiodegradable.El periodista se queda sorprendido.Cuando realizamos el lanzamiento de los detergentesecolgicos, a la pregunta de si pagaran un poco

ms por comprar un detergente que no perjudicarael medio ambiente, todas las amas de casa noscontestaban: S, por supuesto.Qu ocurri?,pregunta el periodista. Que mentan. Por el amorde Dios, todos mentimos en las encuestas! Todosdecimos lo que creemos que nos hace quedarms inteligentes, ms preocupados por el medioambiente, ms progresistas...Entonces, cmose realiz el marketing?, aade el periodista.Joven, no tome nota de lo que dicen; observe yestudie qu hacen y acte en consecuencia. No

pregunte a la gente qu hizo o qu compr; vayaal sper; obsrvelo, antelo y estdielo.

Pues, en vez de referirse almarketing, podra decirsealgo semejante con relacin a los valores. Pensar los

valores en el liderazgo significa que no tenemos quelimitarnos a escuchar qu dicen los lderes: tambintenemos que observar, anotar y estudiar quhacen. Es decir, pensar los valores en los liderazgoses pensar; precisamente, cul es la accin y cul es

la manera de proceder. Y ver tambin que no slohay valores formulados y practicados, sino que en la

accin se dan tambin contravalores que, de hecho,cuestionan lo que la gente a veces dice y afirma.

1.4. Observacin, aprendizaje,interiorizacin y explicitacin del sentido

Dicho esto, intentemos dar un paso adelante. Hayun texto de Charles Handy que nos gusta mucho yal cual hemos dedicado bastante tiempo de dilogoentre nosotros. En l, Handy explica una situacin

que vivi al inicio de su vida profesional, cuandofue a una compaa que trabajaba en el suresteasitico. Cuando entr a trabajar en ella, el directorle llam y le dijo: Durante el primer mes queests aqu, quiero que te sientes en esta sala, enaquel rincn, y que pases lo ms desapercibidoposible. No hables mientras haya otras personasen la sala y no salgas nunca de ella, bajoningn concepto, pase lo que pase. Aprendersms sobre esta empresa observndome durante

un mes que si ests sentado junto a cualquierempleado, y yo tambin aprender si tengo queexplicarte qu est pasando y el porqu de cadauna de mis acciones. As pues, cuando estemossolos, no dudes en preguntarme sobre cualquiercosa que te ronde por la cabeza. Y otra cosa: veescribiendo en un diario tus impresiones, todolo que vas aprendiendo, las determinacionesque vayas tomando. Este diario ser como tuinforme mensual; no tendrs que ensermelo,pero te servir para ti mismo.

Muchas veces, cuando hablamos de valores, y cuandohablamos de valores y liderazgo, nos preguntamoscmo se ensean y cmo se transmiten, y acasola pregunta crucial sea cmo se aprenden. Y seaprenden precisamente en esta interiorizacin demaneras de hacer que vamos trasmitiendo en lasrelaciones que vamos estableciendo.Quiz en una primera reaccin, un cierto sentido

comn dira: Qu suerte tuvo este joven, porquetuvo la oportunidad de observar qu es lo que


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haca un lder, un alto directivo! Y, con ello,cuntas cosas se pueden aprender! Cuntoaprenderamos nosotros si pudisemos estardurante un mes al lado de una gran personalidad,

viendo lo que hace!

Sin embargo, lo que Handy nos est diciendo es queno basta slo con verlo. Es decir,slo observandono entenderemos qu significa y qu explica laaccin del liderazgo. Fijmonos que este altodirectivo lo que dice es y pregntame el porqu,

y l mismo aade: Yo tambin aprender;aprender precisamente porque me verobligado a explicarte el porqu, la razn de lasacciones que estoy realizando, de las decisionesque estamos tomando. Entre otras cosas, porqueesta relacin de dilogo sobre el porqu de laaccin obliga a este directivo a explicitar cosas queprobablemente tambin lleva dentro, pero que porinercia, por costumbre, por hbito, no formula, norepite o no explicita.

En el mundo acadmico, hablamos a menudo de ladisyuntiva entre ensear o aprender el liderazgo,

y esto no es un juego de palabras. La experienciade Handy comienza por la observacin. Como decael experto anterior en el campo de la publicidad:observar, anotar y estudiar. Pero despus vieneinmediatamente el papel de la palabra, el porqu.La persona que est actuando, en este caso, se

ve obligada a justificar sus acciones. Por tanto,aqu el elemento ms importante para nosotros

es la siguiente cuestin: Podemos entender lasactuaciones y las conductas? A continuacin,podemos buscar y entender las razones de estasconductas? Porque ello obliga a las personasa explicarse, y la explicacin nos obliga a ir alaspecto ms importante, o a uno de los aspectosimportantes del liderazgo: los porqus. Laexperiencia del liderazgo es, pues, accin y palabra.

Si la persona o el aprendiz que llegan a esta empresa

slo observan, pero no tienen la posibilidad deinterpelar al directivo o al lder y, al mismo tiempo,

analizar conjuntamente los porqus profundos de suactuacin, entonces ya no existe la posibilidad de unaprendizaje real. La cuestin es no disociar hechos

y palabras; probablemente se trata de invertir,en cierto modo, una de las estrategias tpicas delaprendizaje que hemos seguido en las universidades:dar prioridad a la palabra. Pero tampoco debemoscaer en la trampa de creer que una accin se explicapor s misma. Proponemos entender el liderazgo noslo observando qu hace el directivo y viendo losresultados y su impacto, sino comprendiendo el

sentido que se da a la accin y el porqu.

Tomemos como ejemplo una entrevista a SirSebastian Coe, presidente del Comit Olmpicoorganizador de Londres 2012. Cuando lepreguntaron: Cmo lograsteis derrotara Madrid y Pars, y conseguir los JuegosOlmpicos para Londres?,contest: A menudocreemos que lo ms importante de las cosas escmo las vemos, cmo las logramos, pero yo

creo que antes hay que preguntarse por qu:Por qu hacemos una cosa u otra?Cul fueel factor clave?, aade el periodista.Antes de laeleccin que se produjo en Singapur, reun a miequipo, al equipo de la candidatura, y les dije:No permitir que nadie salga de esta habitacinsin que antes se haya respondido ntimamentea la pregunta siguiente: Por qu estoy aqu?

Esta pregunta nos la podramos hacer todos en elcontexto en el que nos encontramos en la empresa

en la que estamos, en la organizacin en la quetrabajamos, en la fundacin en la que nos hallamos.Observemos que Sebastian Coe dice: sin que antesse haya respondido ntimamente a la pregunta.Esto quiere decir que se trata de una pregunta queno afecta a las justificaciones del porqu, sino alcompromiso personal que tenemos o que no tenemoscon este porqu.

Sera interesante, en algn momento, entablar

un cierto debate no sobre la respuesta a estapregunta, sino sobre una cuestin previa: sobre si



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nos atrevemos a hacerla, a hacrnosla. No es que nohaya gente que no tenga respuesta a la pregunta; esque acaso hay gente o hay organizaciones que tienenpnico a formularse la pregunta como tal (o acasohay gente que no la quiere contestar para no caeren un estado depresivo, que tambin puede ocurrir).Es decir, la pregunta Por qu estoy haciendolo que estoy haciendo?, que en ltima instanciaes lo que explica los procesos de los liderazgos,es una de las que siempre quedan en el trasfondocomo una cuestin no abordada, no explicitada, y

si no se le da una respuesta no podemos entenderlos procesos de liderazgo. Por tanto, diramos quepensar liderazgos es pensar precisamente loscompromisos ltimos y los valores ltimos que hayen juego en la propuesta que se est haciendo o enla trayectoria que se est siguiendo.

La ancdota de Sebastian Coe nos remite, de nuevo,a la imagen del cuento zen que hemos explicadoal principio. Recordmoslo: Hacia dnde vas

tan deprisa?, le pregunta el monje al jinete, elcual responde: Pregntaselo a mi caballo! Lapregunta que debemos formularnos es quin esnuestro caballo, qu es nuestro caballo, qu eslo que nos arrastra y hacia dnde nos lleva. staes una dimensin que a nosotros nos pareceimportantsima, porque la cuestin del porqu es laque discrimina la diferencia entre cualquier tipo deliderazgo y el buen liderazgo.

2. El buen liderazgoEl liderazgo no es un programa gentico, sino unamanera de proceder; implica poner en marcha unproceso colectivo que afecta a las personas, a laestructura de sus relaciones y al propsito de suaccin. En el enfoque desde el cual lo abordamos,nos interesan sobre todo los procesos de liderazgo (ylas competencias y actitudes personales y colectivasque generan estos procesos), y no nos interesa

tanto la figura concreta que personifica un lderdeterminado. Podemos estudiar casos histricos o

actuales de lderes destacados, pero el anecdotarioque ello genera consideramos que es relevante slocomo un recurso para entender y construir mejor lacompleja y rica categorizacin del o de los liderazgos,los elementos que en l entran en juego, el tipo dedesafos a qu han de dar respuesta en el seno deuna organizacin o comunidad y las estrategias omtodos que han seguido.

Lo que queremos plantear aqu es, pues, una especie

de tringulo virtuoso del buen liderazgo. Entendemos

que el liderazgo est formado por un tringulo contres vrtices interrelacionados: el lder, los seguidores

y el propsito o misin que los aglutina.

Por tanto, no identificamos el liderazgo con unaposicin, sino con una relacin y, sobre todo, con unproceso. Por ello, hablamos de liderazgo(s) y no delderes. Porque apuntar nicamente a los rasgos y alas competencias del perfil personal de quien asumela funcin de lder es una condicin necesaria, pero

no suficiente, y nos puede llevar a reduccionismosempobrecedores. Resulta sintomtico constatarque en numerosas organizaciones el debate sobreel liderazgo se reduce a un debate sobre los lderes,mientras se dejan en la penumbra tanto el debatesobre el proyecto que se impulsa o se ambiciona ylos bienes y valores que tiene inherentes, como eldebate sobre el tipo de relacin, los compromisos y

vinculaciones que supone por parte de quienes seimplican en el proyecto.

Para nosotros, el liderazgo no es lo mismo que ellder. El lder es un componente del proceso deliderazgo que incluye el conjunto de aspectos deltringulo que aqu queremos enfatizar. Lo que

justifica hablar de liderazgo (bueno o malo) noes, pues, un punto aislado del tringulo, sino laexistencia y la conjuncin de todos los puntos quelo forman, los tres elementos mencionados: lderes,seguidores y proyecto.

Por lo tanto, para hablar de buenliderazgo

deberemos tener en cuenta la calidad humana y



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las competencias del lder; las caractersticasde la relacin establecida con los seguidores ocolaboradores; la bondad del proyecto o de lacausa que se persigue, y, finalmente, la correccindel proceso de toma de decisiones, el acierto de ladecisin elegida, el tipo de acciones realizadas, losmedios empleados y los resultados obtenidos paraintentar realizar la misin o lograr el propsito.

2.1. Calidad humana y competencias del

lder

Indudablemente, el buen liderazgo tiene que vercon la figura de los lderes, con la persona que estasumiendo estas responsabilidades o funciones.En la figura del lder, nos parece muy importantedestacar la importancia de su calidad humana(entendida, como dice Raimon Ribera, como unamanera de ser, una combinacin de conocimiento,criterio, sensibilidad, equilibrio y profundidad,

que permite a la persona ejemplificar una serie devalores fundamentales). Varios estudios coincidenen afirmar la importancia de las actitudes y los

valores como elementos clave del liderazgo. Setrata de atributos o cualidades profundamentearraigados en la persona, que, en la prctica, sonde cambio o de desarrollo lento.

En el marco de esta dimensin del buen liderazgo,

en lo que respecta a la persona que lo ejerce,

debemos plantearnos tambin cuestiones sobre

sus competencias y capacidades. Las habilidadesdirectivas son instrumentales y se pueden aprender.

Describen aquellos aspectos prcticos que son

la manifestacin tangible de un comportamiento

directivo.

Es decir, para ejercer la funcin de lder, espreciso plantear qu tipo de competencias,habilidades y capacidades hay que tener y si,efectivamente, se poseen. Ahora bien, la pregunta

por las competencias y las capacidades no debedescuidar otras: Cualquier tipo de capacidad

es vlida para cualquier finalidad? Hemos dedistinguir la capacidad de la finalidad? O, enocasiones, es la finalidad la que determina lasbuenas capacidades para ejercer dicha funcin?Segn que se entienda por buen liderazgo larespuesta a estas preguntas variar.

2.2. La dimensin relacional

El liderazgo es, ante todo, una relacin, una

funcin afiliativa que conecta sentimientos,relaciona personas y afecta a sus conductas. Espreciso profundizar y entender qu ocurre enlas relaciones en las que interviene el liderazgo,porque el valor del liderazgo es inseparable delos recursos morales y emocionales que activaesta relacin. El estudio sobre la naturalezadel liderazgo slo ser completo, pues, siabordamos tambin la naturaleza del seguimiento(followership). El liderazgo no es algo que

hacemos a los dems, sino algo que hacemoscon los dems. El seguimiento es la otra cara delliderazgo y, por tanto, es tan importante estudiarcules han de ser las competencias del lder y quhabra que esperar de sus seguidores, como sabercules son las necesidades y las expectativas delos seguidores y de qu modo stas conectan o nocon las actuaciones de los lderes. Se trata de unproceso de mutua exploracin en el que, adems,en el contexto democrtico y de la sociedad delconocimiento en el que vivimos, a menudo los

papeles sern intercambiables o reversibles. El lderhabr sido o ser algn da un seguidor, mientrasque algunos seguidores llegarn a ejercer el papelde lder. As pues, el buen liderazgo es inseparablede los valores de la relacin establecida con losseguidores y de las condiciones que determinanla nocin de buen seguimiento. Pero con muchafrecuencia esta segunda parte no la tenemos encuenta. En definitiva, no hay construccin deliderazgo si no hay construccin del seguimiento.

En cambio, la visin relacional del liderazgo (en elsentido holstico en el que intentamos presentarla)



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Naturaleza

del

proyecto

Resultadosobtenidos

Manerasde lograrlo

Tomade decisiones

Qu grado deefciencia?

Qu medios utilizo?

Con quin estoy comprometido?Valores inherentes a la relacin

Con qu estoy comprometido?Valores inherentes al proyecto

equipo, seguidores

Caractersticas de la

relacin

lder

Calidad

humana

Competencias y capacidadesValores inherentes a la persona


POSICINv.

PROCESOFUNCIN

RELACIN

PROYECTO


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nos permite entender mejor tambin cuestionestales como si el buen seguidor es el que se limita adecir lo que el lder espera or, a someterse a l, aadularlo, o bien puede desarrollar un compromisoactivo y crtico ante el lder.

Es decir, hay unos componentes del liderazgoque tienen que ver con las caractersticas de larelacin y el seguimiento que se establece entrelas personas que ejercen la funcin de lder ytodo el equipo que las acompaa. Por tanto, aqu

la pregunta es: Con quin estoy comprometidoy qu tipos de valores pongo en juego en estetipo de relacin? Cuando se habla de liderazgotxico, muchas veces se vincula precisamente a lanaturaleza viciada o al trato indigno de la relacinentre el lder y los seguidores, entre la personaque ejerce una funcin directiva y todo el equipoque la acompaa en su tarea o compromiso. Nopodremos entender la idea del buen liderazgo si laconcentramos slo en la persona, en el lder, y en

sus competencias o habilidades, y no analizamosms a fondo tambin la calidad de las relacionesque establece y sus caractersticas.

2.3. La causa, el proyecto

Finalmente, la naturaleza del proyecto, el propsito,marca la tercera dimensin del buen liderazgo. Noslo es importante con quin estoy comprometido,sino en qu estoy comprometido, cules son los

valores inherentes de mi proyecto. Es posible que,en la dimensin social y en la dimensin pblicadel liderazgo, la causa sea lo que haga grandeel liderazgo, porque hay determinadas causas

vinculadas con la mejora y la transformacinde la sociedad, que seguramente son las queengrandecen a los lderes. Pero muchas veces loslderes, tambin en el campo de la empresa, puedenconvertir la accin en el servicio a una causa. Encierta ocasin, un directivo nos dijo: Me enviarona Asia a fabricar caramelos, y yo pensaba queme dedicara a fabricar caramelos en China.

Pero, al final, despus de todo lo que viv, regrespensando que tambin haba contribuido atransformar un pas. Es decir, la causa, en estecaso, o el propsito, no vienen determinados slopor lo que estamos haciendo materialmente, sinopor el sentido profundo que le podemos dar y porlos valores que ponemos en juego.

En este sentido, la pregunta por la bondadde la naturaleza del proyecto puede hacerseextensible tanto al mbito pblico y social, como,

evidentemente, al empresarial.

Por tanto, para nosotros lo ms importante delanlisis del buen liderazgo sera atender a lostres vrtices del tringulo que hemos presentado

y a su interrelacin. Si falla o falta alguno de estoselementos del tringulo, todo el edificio se hundecomo un castillo de naipes.

En la pelcula El Padrino, Don Vito Corleone

es un caso excelente, desde el punto de vista delas capacidades personales, de liderazgo y derelacin con los suyos. Su modelo de liderazgo sebasa en el honor, la lealtad y la familia. Qu falla,pues, en el caso del liderazgo de Vito Corleone?Pues es evidente que falla el propsito, la causa:es una causa mafiosa al servicio de un proyectodelictivo. El mal uso o la falta de alguno de lostres elementos pone en crisis o hace tambalearla idea de buen liderazgo; es por ello que decimosque el liderazgo no es tanto la posicin de una

persona, sino ms bien, ante todo, un procesoque pone en juego los tres vrtices del tringulo.Es un proceso y una relacin que incorporantambin una cierta reflexin sobre la naturaleza yla bondad del proyecto. Este tringulo genera laspreguntas clave para entender el liderazgo, queson preguntas no siempre fciles de responder

y tienen adems un componente valorativo queno puede obviarse. Preguntas como por ejemplo:En qu estoy comprometido?; Con quin

estoy comprometido?; Cules son los valoresque estn en juego?; Qu sentido tiene lo que



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hacemos y qu lo justifica? Son las preguntasde esta clase las que clarifican de qu tipo deliderazgo estamos hablando.

Justo es decir que cuando hablamos del buenliderazgo no lo imaginamos como una cuestinde lites. Nos referimos a una escala, a variosniveles de liderazgos: micro-, meso- o macro- o,incluso en el mbito global, al metaliderazgo.Las caractersticas que proponemos, tanto conrespecto a la funcin de la persona y a su calidad

humana, como a la calidad de la relacin, dela naturaleza o la causa del propsito, puedenafectar a un director de escuela, al responsable deuna asociacin de vecinos o de una fundacin, alcoordinador de un equipo, etctera. En definitiva,no lo debemos proyectar slo a determinadosgrupos de altsimo nivel o a una cierta lite. Alcontrario, aqu entendemos que el buen liderazgopuede ejercerse prcticamente en todas lasdimensiones humanas y organizativas, y a todas

las escalas.

2.4. Decisiones, acciones, medios,resultados

El tringulo virtuoso del buen liderazgo secompleta con una cuarta condicin: Cmoactan los lderes y los seguidores para alcanzarlos objetivos, para lograr su propsito? Ahorahacemos nfasis tanto en la consecucin del

objetivo como en las maneras de alcanzarlo. Sino se alcanzan los resultados, no puede hablarsede liderazgo. Ahora bien, la consecucin deresultados no basta para hablar de buen liderazgo.Es preciso incorporar una cierta luz y reflexinen el proceso de toma de decisiones, la manera deimplementar las acciones, los medios empleados,la previsin y evaluacin de las consecuencias

y, finalmente, el grado de eficiencia y deeficacia obtenidos. La actual idea de liderazgo

responsable se vincula, de manera pertinente, alo que estamos diciendo, puesto que combina e

integra factores ticos, sociales y pragmticosy, adems, nos ayuda a darnos cuenta de que notoda decisin es igualmente legtima y justa, quepara conseguir una finalidad no es vlido el usode cualquier medio y que las buenas intencioneshan de ir acompaadas tambin de buenosresultados. Creemos que la idea de buen liderazgopermite clarificar el dilema Gandhi-Hitler, porqueen ellos no slo encontraramos diferencias deliderazgo en la bondad o la maldad de la causapropuesta, sino tambin en las relaciones con

sus seguidores, en las consecuencias de susacciones y tambin en las maneras enfrentadasde proceder. Es aqu, sin duda, donde se acaba dedirimir el buen liderazgo.

2.5. Dimensiones del liderazgo

Para concluir, quisiramos resumir en cuatro-cinco grandes dimensiones las reas en las que se

configuran los valores del buen liderazgo.

Una es la cuestin del conocimiento y la comprensin;es decir, la funcin del liderazgo implica que lapersona tenga conocimientos tcnicos, especficos,analticos, de toda clase.

Hay una segunda dimensin que es la de la visin,la capacidad de explorar, de intuir, de construirestrategia, de ver ms all que los dems, detener imaginacin para innovar, para proyectarse

en el futuro.

Hay una tercera dimensin que seguramente es laque habitualmente se acenta ms: la orientacin allogro, a los resultados, a la accin, al cambio. No slodebemos explorar los recursos, sino que tambin espreciso explotarlos y obtener resultados.

Y, por ltimo, hay una importante dimensinrelacional, porque liderar implica influir en las

personas; implica comunicar; implica desarrollar oinspirar, y mover equipos de personas.



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En resumen, nos hemos referido a la dimensin delconocimiento (logos), a la de la visin o la capacidadde perspectiva (scopos), a la capacidad resolutiva(praxis) y a la dimensin emocional que nos permiteinfluir e impactar en los dems (pthos).

Partiendo de este esquema, consideramos que lacuestin de los valores est presente en las cuatrodimensiones mencionadas.

En el caso de lascopos, la visin, implica un proceso

de educacin de la mirada; es decir, el liderazgo noempieza en el momento de tomar la decisin, o dedesarrollar la accin, sino en la forma de mirar. Hayque educar la mirada porque la forma de mirar yaest impregnada de connotaciones valorativas.Recordemos aquellos versos que estudiamos ennuestra niez: En este mundo traidor, nada esverdad, ni mentira. Todo es segn el color delcristal con que se mira.Versos actualizados enla cancin del grupo Jarabe de Palo: Depende,

todo depende. Nuestro tiempo es hijo deCampoamor sin que l tenga ninguna culpa. Aunas, Campoamor nos ha engaado a todos. Porqueesto de que todo es segn el color del cristalcon que se mira... ya lo sabemos! sta no esla cuestin; la cuestin es: qu gafas te ponespara mirar el mundo? La gran decisin tica es:desde dnde y con qu clave quieres mirarla realidad que ests viviendo?, y es en estadecisin donde se juega la accin. Si hay muchasmiradas posibles sobre la realidad, el desafo

tico es decidir por cul optas. Educar la miradaes un elemento crucial en el desarrollo de laspersonas y las organizaciones, porque la maneraque tenemos de ver las cosas configura despusnuestras decisiones y acciones.

La segunda dimensin es la del logos, en elsentido que le daban en griego, tanto de razncomo de palabra. Aqu al logos utilizando tambinla etimologa de la palabra catalana enraonar, es

decir, hablar con razn y dar razones. La teoracrtica de la comunicacin y la tica del dilogo de

Habermas nos recuerdan que es muy importante,en los contextos de discusin y de deliberacin,no pretender engatusar a la gente, no hacerdemagogia, no querer engaar o manipular conel uso de la razn. En definitiva, reconocer al otrocomo interlocutor vlido. Por tanto, aqu la ideade enraonar, en el sentido ms genuinamentecataln, viene a decir que tambin existe uncomponente tico en la comunicacin, en el usodel conocimiento, de la razn y de la palabra,cuando verdaderamente se intenta buscar la

veracidad en la configuracin de un proyecto.

Las dimensiones tercera y cuarta, la del pthosy la de la praxis, ponen en juego la cuestin dela calidad de las relaciones dentro del liderazgo,

y ponen tambin en juego la calidad de nuestrasdecisiones y de nuestras acciones: es lo quenosotros denominamos el liderazgo responsable,a diferencia del liderazgomoral.

El liderazgo moral sita a la persona y su calidadhumana ante el mundo. El liderazgo responsable

se plantea como responder de nuestras

relaciones, de nuestras decisiones y de nuestras

acciones, porque hemos de ser conscientes

de que las decisiones y las acciones tendrn

consecuencias y que, por tanto, hemos de poder

responder de ellas, tanto cuando acertamos como

cuando nos equivocamos.

En todas las organizaciones se producen

relaciones; en todas las organizaciones seproducen, obviamente, decisiones y actuaciones;en todas las organizaciones se razona (o slose habla?); se miran las cosas de una maneradeterminada y como despus veremos en todaslas organizaciones se fomenta un determinadotipo de calidad humana. Estos elementos, pues,tambin estn presentes, inevitablemente einexorablemente, en el valor del liderazgo. Elreto es cmo se explicitan y se elaboran, y cmo

se desarrollan en el contexto del proyecto y de ladinmica del liderazgo que est en juego.


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CONOCIMIENTO

REFLEXIVIDAD

VISIN

ACCINRELACIN



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SCOPOSperspectiva

PRAXIS

capacidadresolutiva

LOGOScapacidadcognitiva

PTHOS

disposicinemocional

THOScaracter



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3. La quinta dimensinAbordamos ahora la tercera parte de la secuenciaque hemos enunciado al principio. En ella,queremos subrayar que a la hora de pensarlos liderazgos existen tres calidades, que estnmuy interrelacionadas pero que nos parece quehabitualmente se explicitan poco, se planteanpoco o se provocan poco. Estas calidades son,como ya hemos dicho, la accin reflexiva, elautoconocimiento y la deliberacin.

Las cuatro dimensiones mencionadasanteriormente ya las presentan, de forma mso menos ordenada, muchos de los expertos enestudios del liderazgo. Nosotros creemos que tantolas organizaciones como las escuelas que formana directivos descuidan una quinta dimensin, quees la que tiene que ver con la calidad humana yel thos. Esta quinta dimensin que podemosdenominar conciencia o reflexibilidad es la

que nos parece que ha sido menos trabajada, y esprecisamente la que creemos que articula todaslas dems.

Desde el punto de vista filosfico, podramosdecir que la quinta dimensin es la del thos yla reflexividad. En el thosentra en juego lo quedenominamos la calidad humana. Determinadaspersonas tienen un carcter, unas actitudes yuna calidad que les permiten verdaderamentedesarrollar proyectos, movilizar a la gente

y hacerlo con honestidad e integridad, conconviccin y valenta, con fuerza y energa paracombatir las resistencias. Aqu, el factor humano,como dira Graham Greene, es crucial. Es por elloque nos parece un reto fundamental trabajar lacalidad humana.

Sin la dimensin de la reflexibilidad, queintentaremos explicar ahora, consideramos queel conocimiento, la visin, la accin y la relacin

quedan cojos. En los estudios de campo de HenryMintzberg, sta es una dimensin desconocida o que

no se trata, posiblemente porque en los estudios decampo la dimensin reflexiva y axiolgica es muydifcil que aparezca explcitamente.

En definitiva, el liderazgo est vinculado a lascompetencias, pero insistimos en que tambinest vinculado a los valores. En las universidades

y en las organizaciones, somos capaces detransferir conocimientos; en cambio, parecemucho ms difcil cultivar o transmitir valores.Creemos que esta dimensin ha de ser clave, pero

es la que hoy parece ms difcil porque, aunquedisponemos de mecanismos muy exhaustivosde transferencia de conocimientos, no sabemosmuy bien cmo cultivar las actitudes o cmotransmitir valores en el mbito de las funcionesdirectivas y en los contextos organizativos.Por decirlo de una forma provocadora: todoshemos constatado intuitivamente que, a veces,en determinadas organizaciones, uno de losproblemas principales es la inmadurez de algunas

personas que desempean responsabilidades, pormuy eficientes que puedan ser en otros mbitos. Yentonces, cuando detectamos con frecuencia cuninsoportable o, si se quiere, cun txica es unadeterminada persona, no sabemos cmo abordarloni cules son los mecanismos legtimos parahacerlo. Si el problema fuera operativo, el tipode reaccin se nos presentara fcilmente, y nosparecera razonable decir, por ejemplo: Hombre!Aqu, lo que debemos hacer es... lo que sea, segnel problema de qu se trate: un plan estratgico,

un estudio de mercado, un curso para aprendera trabajar en equipo...Lo que queremos decircon esto es que tenemos identificado un problema

y le hemos de dar respuesta. En cambio, si se tratade problemas que identificamos como vinculados aaspectos de valores y de calidad humana (cuandoresulta que uno de los problemas de la organizacines precisamente el tipo de personalidad de quienla dirige o la calidad moral de la gente que laest llevando), entonces lo tenemos vetado y nos

autocensuramos el hecho de poder abordarloscomo tales y por su nombre.


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En este sentido, nosotros siempre hemos tenidomuy presente la frase que se recoge en unestudio sobre el liderazgo que llev a cabo el

Aspen Institute. A propsito de los desafos de losliderazgos del futuro, su conclusin fue: El lderdel futuro deber conocer su trabajo tan biencomo a s mismo.Nos parece muy interesanteesta doble vinculacin. Todos damos por supuestoque para liderar procesos organizativos senecesita gente competente profesionalmente, senecesita gente que conozca su trabajo. Lo que se

est diciendo desde Aspen es que los liderazgosdel futuro no son viables slo por el hecho de quelas personas conozcan cul es su trabajo, sinoque el reto es que exista tambin un componentede autoconocimiento, de conocerse a s mismo,precisamente porque lo que dinamiza aqueltringulo virtuoso del liderazgo que antes hemospropuesto es justamente poner en juego estadinmica de trabajar sobre uno mismo, sobrecules son mis compromisos, mi visin, mis valores,

etctera. Este enfoque es coherente con todos losanlisis que hoy se proponen sobre la sociedaddel conocimiento. Porque cuando hablamos desociedad del conocimiento partimos del hechoque el conocimiento se halla en las personas

y, a la larga, es bastante difcil trabajar con elconocimiento de las personas y pretender que laspersonas activen su capacidad de conocer si estaspersonas no se conocen a s mismas. El poeta JoanMargarit expres, en toda su radicalidad, estereto cuando, en una entrevista, le preguntaron:

Cul es el analfabetismo de nuestra poca?Y su respuesta fue: No conocernos a nosotrosmismos. Y por esto la gente no sabe afrontarlas cosas. Da miedo ver a tanta gente que noha mirado dentro de s misma, y no s cmoactuar cuando las cosas le vayan mal.

Es fundamental captar lo importante que es estavinculacin entre conocerse a s mismo y afrontarlas situaciones. Podemos caer en la tentacin de

creer que el liderazgo slo consiste en afrontarsituaciones y responder a ellas; en hacer. Y,

en cierto modo, esto es verdad, porque sin unimpacto, sin una transformacin de la realidadno hay liderazgo. Pero a ello aadimos que elbuen liderazgo no se basa slo en la accin y enla calidad de la accin, sino tambin al mismotiempo en las personas y en su calidad humana.En este contexto, cuando se califica a alguien deanalfabeto no se quiere decir que sea una personaque no vive, que no tiene experiencia de la vida,en modo alguno. Sino que se trata de una personaque no tiene instrumentos para expresarlo, para

comunicarlo y para entenderlo. No lo sabe leerni escribir y, por tanto, no lo puede trabajarexplcitamente. As, el analfabetismo delautoconocimiento da como resultado no podertrabajar elementos que son imprescindiblespara afrontar las situaciones que hoy se dantambin en los contextos organizativos y, portanto, en los liderazgos.

En la misma direccin se expresa un profesor de

Copenhague, Peter Pruzan, en un reciente librosuyo, en el que pregunta a altos directivos deempresas de todo el mundo qu es para ellos, en elcontexto de su trabajo, la espiritualidad. Una de lascosas que Pruzan concluye es: Nos hemos dadocuenta de una tendencia que cada vez es msevidente en las organizaciones empresarialesde toda clase, independientemente del lugardnde estn situadas o de los productos oservicios que produzcan: muchos ejecutivosse estn convirtiendo en meros workaholic

human-doings, que anhelan convertirse enintegrated human-beings [mantenemos esejuego de palabras intraducible entre el doing yel being, entre hacer y ser]. Aspiran a vivir conintegridad y a que sus ideas, valores, palabrasy acciones estn en armona [fijmonos, porcierto, en que el reto se plantea en trminos dearmonizar ideas, valores, palabras y acciones].El problema es que no saben cmo hacerlo [el nosaber, una vez ms] en un mundo empresarialque cada vez se caracteriza ms por lacomplejidad, la turbulencia y la codicia.



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Es preciso tomar en consideracin esaconstatacin de Peter Pruzan sobre la tensinentre lo que los otros nos hacen hacer, lo quela realidad nos pide que hagamos y nuestrasaspiraciones ms ntimas, de modo que esaforma de vivir, en los contextos organizativos,genera cada vez ms insatisfaccin vital. Pero lasorganizaciones no son capaces ni de dar respuestaa ese problema ni de canalizar esa demanda,esa expectativa, ese deseo. Y eso acabarconvirtindose en un problema para las mismas

organizaciones, porque no saben cmo abordar elhecho de que ese ritmo de vida que imponen cada

vez resulta ms insatisfactorio, porque cada vezest ms disociado de preguntas radicales quecada vez ms gente se plantea. Preguntas sobrepor qu estoy aqu, cul es la finalidad y cul es elsentido de lo que estoy haciendo.

En ese sentido resulta muy pertinente recordar unade las contribuciones centrales de Ronald Heifetz

en sus estudios sobre liderazgo. Heifetz habla dela necesidad de vincular accin y reflexin: si sequiere, accin reflexiva o refleaccin. Lo explicamediante la metfora de la sala de baile, en la quepodemos estar en la pista o en el palco. Heifetz,en esa imagen, apunta a la necesidad de sercapaces de simultanear estar en la pista y estaren el palco. En el momento de ejercer la funcindirectiva del liderazgo estamos en medio de la salade baile, estamos actuando, estamos orientados aresultados y objetivos. Pero Heifetz seala que, si

no somos capaces de separarnos por un momentode la sala de baile, peridicamente, para cogerdistancia, para disponer de un palco desde dondepoder contar con una cierta visin, y a una ciertadistancia, sobre qu est pasando en la sala debaile, si no existe esa distancia, verdaderamentees como vivir en un hervidero sin ser capaces desalir. Entonces restaremos condenados al puroactivismo ciego.

De cualquier modo, si prolongamos la metfora,la pregunta que debemos plantear a Heifetz no

es slo si es posible aunar el hecho de estar en elbaile y de tomar distancia respecto al mismo, sinosaber quin te marca el ritmo, que es la preguntaque no slo no contesta, sino que ni siquiera seplantea. Es decir, tanto si ests en la pista como siests en el palco, la cuestin es si bailas al ritmoque t has propuesto o al que te imponen, porqueel liderazgo propiamente dicho se encuentra muyprobablemente en el director de orquesta.

Sea lo que fuere, para encontrar la va de la

accin reflexiva, Heifetz proporciona dos pistas,bajo nuestro punto de vista, muy importantes.Son dos anclas, que l llama ancla espiritual yancla emocional. El ancla emocional comportareconocer que la accin reflexiva la podemosllevar a trmino gracias al hecho de que podemoscontar con el apoyo de confidentes y aliados. Losaliados son las personas de dentro de nuestraorganizacin (la que sea, poltica, privada, social,etc.) en quienes podemos confiar y nos pueden dar

directamente su opinin sobre lo que hacemos.Mientras que los confidentes son nuestro espejo,el sparring,la persona externa de referencia conquien podemos contrastar las orientaciones queasumimos. Por lo tanto, la accin reflexiva, diraHeifetz, no es slo una accin individual que loes, sino que requiere el importante apoyo de losaliados y los confidentes, las personas que nos vanacompaando en nuestra tarea desde la confianza

y como espejos o referentes.

La segunda ancla es la espiritual, que Heifetzdenomina el refugio o el santuario. Se trata de eselugar o situacin donde encontramos el momentoidneo tanto para la reflexin como para larenovacin interna. El ejercicio del liderazgogenera muchas veces un cierto vaciado de lapersona; es decir, existen determinadas funcionesdirectivas o de liderazgo que obligan a un contactotan directo con las personas y a entregarse tanto alas personas, la tarea y la organizacin que existe

el peligro real del vaco interno, el desarraigo y eldescentramiento. Justo entonces precisamos de



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Ctedra LiderazgoSy Governanza Democrtica

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momentos y espacios de reflexin y renovacin. Lacuestin aqu, por lo tanto, es: dnde encontramoslas fuentes de la energa interna, las fuentes quenos hacen crecer y continuar?

Es evidente que podemos pensar el santuariocomo un espacio fsico donde aislarnos duranteun cierto perodo temporal. Pero no siempredisponemos ni del acceso a ese espacio ni deltiempo necesario. Ahora bien, en el fondo, crearun santuario remite a una capacidad personal

que podemos desarrollar y que puede insertarseen nuestra actividad cotidiana. Eso se expresaen la reflexin del profesor Joseph Badaraccosobre el perfil o la actitud de directivos quehan iniciado esa aproximacin: Pueden haceruna pausa en las tareas que les ocupan eltiempo e iniciar un proceso de indagacininterior, un proceso que usualmente se haceen carrera y no en un aislamiento tranquilo.Pueden profundizar ms all de la superficie

agitada de su vida cotidiana y centrarse denuevo en sus valores y principios bsicos. Unavez revelados, esos valores y principios lesrenuevan el sentido de propsito en el trabajoy actan como trampoln para la accin.Repitiendo ese proceso, consiguen plasmaruna autntica y robusta identidad, basada ensu propia comprensin de qu es lo correcto. Y,de ese modo, empiezan a hacer la transicin degerentes a lderes.

Llegados a este punto lo que queremos subrayares, precisamente, que hace falta trabajar enla creacin y el cultivo de ese espacio ntimo ypersonal, y que es una actividad necesaria parallevar a cabo la accin en la que est involucradoel directivo.

La accin reflexiva, pues, no requiere slo logrode resultados, sino tambin conocimiento ytransformacin de un mismo. Para expresar un

ltimo aspecto de esa vinculacin nos fijamos enun par de expresiones de ngel Gabilondo. Es

preciso vincular dice el pensar con el viviry, en nuestras palabras, de forma que digamoslo que pensamos y pensemos y hagamos lo quedecimos. Y entonces aade: Un pensamientoimplicado en la transformacin de unomismo es muy innovador. Este componentede vincular la idea de innovacin, en un sentidoprofundo, a este tipo de prctica nos parece quetambin es muy importante. Por lo tanto, cuandoen el contexto de la reflexin sobre el liderazgohablamos de pensar o conocer no nos referimos

a una clase de intelectualismo abstracto, sino alreto de la transformacin de un mismo, porquedice Gabilondo el pensamiento empiezapor transformarse a s mismo. Y aade: Unode los problemas que afrontamos es que hay [yesa distincin nos parece muy grfica] muchaactividad y poca accin.Esa constatacin esmuy lcida. La pregunta es si muchas veces, ennuestras organizaciones y en nuestros proyectos,lo que hay es precisamente eso: mucha actividad

y poca accin. Una accin produce unaverdadera transformacin de uno mismo yde lo que hay; las actividades no transformannada.Y, por lo tanto, la accin sin el porqu, laaccin convertida en mera actividad, al final lo queacaba siendo es, de algn modo, autodestructiva.Es incuestionable que los procesos de liderazgoremiten a la accin: pero, a qu clase de accin?Y cul es el sentido de esa accin para quienesestn involucrados en ella?

La necesidad de incorporar esos dinamismos dereflexin y autoconocimiento como un elementoconstitutivo de los procesos organizativos

y empresariales tambin ha sido planteadarecientemente en una entrevista por parte delcardilogo Valent Fuster. La empresa diceha de inculcar responsabilidad y reflexin.Dicho de otro modo, tambin propone comodesafo para las organizaciones incorporarel trabajo en todos esos mbitos que estamos

planteando. Fuster afirma:La causa ms

habitual de neurosis en un directivo es hacer



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algo que no le pertenece, hacer algo sin elporqu, sin finalidad. La ambicin le lleva ahacer algo que no le pertenece. Es preciso quelas personas aprovechen el tiempo, el talento ylas enseanzas de un tutor y se dejen guiar porel humanismo y la tica.Y aade ms adelante:Debemos distinguir la empresa de la persona.La empresa puede atravesar momentosbuenos y malos, pero la paz interior es unaspecto completamente distinto [fijmonos quelo vincula a estar en la empresa, no lo vincula a

lo que hace la gente en su tiempo libre], es unsentimiento, una impresin de que estamoshaciendo lo que debemos hacer.En el extremoinferior, la pregunta que conviene no eludir escules son los itinerarios y las condiciones quenos permiten saber que estamos haciendo lo quedebemos hacer.

Para finalizar estas reflexiones que hemos queridocompartir, ms que presentar unas conclusiones

preferimos explicitar algunas preguntas quenosotros mismos nos hacemos y algunasconsecuencias personales y organizativas queextraemos de ellas.

Desde el punto de vista personal, si es verdadque hablar del buen liderazgo al final nos lleva ahablar de la calidad humana, una consecuenciaes que nos falta saber impulsar el aprendizajepersonal del discernimiento, pero no slo en elmbito organizativo, sino tambin en el mbito

formativo. Quizs hablamos demasiado de sabertomar decisiones y poco de saber discernir en lassituaciones que nos toca vivir. Eso se evidenciaclaramente si analizamos qu suele hacerseen los programas outdoor. Cuando estamostrabajando la calidad personal, en el mbitoformativo, qu tipo de outdoors preparamos?Habitualmente son outdoors activistas: se tratade que la gente desarrolle competencias parala accin; no nos imaginamos un outdoor, por

ejemplo, de autorreflexin. Por lo tanto, msall de la tesis de Valent Fuster, debemos decir

que el reto de desarrollar la responsabilidad y lareflexin no es slo para las personas que estndentro de las organizaciones, sino tambin paraaquellas organizaciones que estn formando alas personas. Aqu radicara, a nuestro entender,un primer gran reto, que se ha desarrollado muyespordicamente en la formacin del liderazgo.

El segundo reto est vinculado a la dimensinorganizativa: y aqu no debemos remitirnosa la figura del lder, sino a las dinmicas

organizativas. Este trabajo de indagacininterior se traduce en un trabajo de aprendizajecolectivo de la deliberacin. En organizacionescomplejas, lo que debemos desarrollar y aprenderes cmo es posible el aprendizaje colectivo de ladeliberacin. Por lo tanto, tambin necesitamosinnovar en los procesos de indagacin colectiva.Aprender a deliberar nos parece que tambines un gran desafo, y ms si tenemos en cuentaque los estilos y las formas de liderazgo ya no

pueden ir vinculadas slo a la persona del granvisionario, al lder heroico, a la persona quequiere estar en la procesin y repicando

Uno de los problemas que afrontamos para eltratamiento de esas cuestiones que estamosplanteando es que todava no existe un vocabulariocreble que pueda funcionar en el contexto delas organizaciones. Lo que estamos planteandosobre la accin reflexiva y el autoconocimientose basa en un lenguaje que procede de otros

mbitos, del mbito de las tradiciones culturales,de las tradiciones filosficas, de las tradicionesreligiosas... Y, por lo tanto, es un lenguajeproclive a generar entre resistencias y miedode que se filtre en los mbitos organizativos. Enprimer lugar, porque las organizaciones y susdinmicas no estn pensadas ni preparadas paraintegrar esa forma de ver las cosas y, en segundolugar, porque desde esas tradiciones culturales,religiosas, filosficas, etctera, tampoco se

entiende cmo funciona y cul es la realidad delas empresas, las organizaciones, los partidos...



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Otro problema (o resistencia) que se da en eltratamiento de estos temas es que en nuestracultura muchas de las cuestiones que hemosplanteado son consideradas como una cuestinde la vida personal, de la vida privada, y, portanto, algunas de las preguntas que nos hemosido formulando algunos incluso consideraranque es violento plantearlas en los contextosorganizativos o formativos. Hasta el punto deque hay quien pueda pensar, simplemente, si eslegtimo que en una organizacin se planteen este

tipo de preguntas, o que se considere importantehacerse este tipo de preguntas.

Al sumar estos dos interrogantes, apareceun tercero, que es, obviamente, el peligro dela indoctrinacin, es decir, el temor a que loque se pretenda sea, simplemente, o bien laindoctrinacin o bien la manipulacin. Porque,en efecto, actualmente existe en torno a estatemtica que hemos querido plantear mucha

volatilidad y autoayuda, que no es ms que unaespecie de disneylandia en formato meditativo.No vamos a negar, pues, el riesgo de manipulacin

y de indoctrinacin, pero ello no ha de impedirnosafirmar que aqu existe una realidad que tenemosque afrontar porque, de lo contrario, dejamos unproblema sin respuesta.

As pues, creemos que pensar el valor delliderazgo significa tener presentes, como mnimo,tres supuestos:

1) Pensar el liderazgo significa pensar la accin,bajo la clave de lo que hemos denominado laaccin reflexiva o la refleaccin.

2) Pensar el liderazgo significa pensarme,tener en cuenta lo que estoy realizando enestos momentos, por qu lo estoy haciendo yqu valores pongo en juego (y la indagacininterior que ello conlleva).

3) Pensar el liderazgo significa pensarnos,ser capaces tambin de formular de maneracompartida los porqus y los fines de nuestraactuacin. Respondea la deliberacincompartida

y a la creacin de significado y sentido que hoyse requiere en nuestras organizaciones.

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Coleccin CuadernoSde Liderazgo

n. 1.Antonio Garrigues, Jordi Pujol, FelipeGonzlez, Europa: la necesidad de nuevosliderazgos. ESADE Madrid, 30 de noviembre de2005.

n. 2. Daniel Innerarity, El poder cooperativo:otra forma de gobernar. ESADE Barcelona, 2 defebrero de 2006.

n. 3.Varios autores, Los retos del liderazgo hoy.

Monasterio de Sant Benet de Bages, 13 de juniode 2006.

n. 4.Edwina Pio, Management Gurus.An Indian Soundtrack on Leadership andSpirituality. ESADE Barcelona,21 de septiembre de 2006.n. 5. Christopher Lowney, What 21st-CenturyLeaders Can Learn from 16th-Century Jesuits.ESADE Barcelona, 15 de noviembre de 2006.

n. 6. Michael C. Jensen, A New Model ofLeadership. ESADE Barcelona, 22 de marzo de2007.

n. 7.Andreu Mas-Colell, Lideratge i recercaa Catalunya: necessitats i possibilitatsestratgiques. ESADE

Barcelona, 18 de abril de 2007.

n. 8. Jordi Pujol, Qu significa ser lder?Pensar el Lideratge. Sesin inaugural. ESADEBarcelona, 1 de marzo de 2007.

n. 9.Antoni Brufau, Lideratge i globalitzaci.Pensar el Lideratge. Sesin de clausura. ESADEBarcelona, 31 de mayo de 2007.

n. 10. Cualidades del liderazgo y competenciasde gestin para la responsabilidad de laempresa. Informe para la European Academy ofBusiness in Society, julio de 2006.

n. 11. Moments de Lideratge. Josep Oliu, Lasortida a borsa del Banc de Sabadell. ESADEBarcelona, 17 de enero de 2007.

n. 12. Moments de Lideratge. Ramon Oll,

Liderar el canvi en un entorn multinacional imulticultural: el cas EPSON. ESADE Barcelona,22 de octubre de 2007.

n. 13. Els lideratges intangibles de lerameditica. ESADE Barcelona, 9 de abril de 2008.

n. 14.ngel Castieira, Josep M. Lozano, Elsvalors dels lideratges. Pensar el Lideratge.

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RESUM

Para realizar consultas o solicitarms informacin sobre laCtedra LiderazgoS yGobernanza Democrtica,puede dirigirse a:

Pau Mas i Codina

Av. de Pedralbes, 60-6208034 BarcelonaTel.: + 34 932 806 162Fax: + 34 932 048 105E-mail: [email protected]

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