Que Define a Un Lider - Daniel Goleman

8/12/2019 Que Define a Un Lider - Daniel Goleman

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QUE DEFINE A UN LIDER

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Por: Daniel Goleman

Una persona puede tener un cocienteintelectual elevado y una formacin tcnicaimpecable, pero ser incapaz de dirigir unequipo hacia el xito. Slo pueden ser lderesefectivos quienes tienen inteligenciaemocional, es decir, la capacidad para captarlas emociones del grupo y conducirlas haciaun resultado positivo. Pero hay una buenanoticia: este talento se puede aprender ycultivar en las organizaciones.

DANIEL GOLEMAN es el autor de EmotionalIntelligence, el best seller que durante ao ymedio ocupo el primer puesto en la lista delNew York Times y que ha vendido mas de 3millones de copias en el mundo entero.

Las teoras de Goleman han revolucionadolos enfoques tradicionales de la

administracin, al identificar la "inteligenciaemocional" de las personas como el factorcrtico en su desempeo dentro de lasorganizaciones. Goleman ha demostrado quela capacidad para entender y canalizar lasemociones propias y las de otros es mejor

predictor del xito empresarial que lascapacidades analticas o tcnicas, las cualesson apenas el tiquete de entrada en el juegode la competencia corporativa moderna. Losmtodos de Goleman son aplicados hoy por

algunas de las ms importantes empresas deEstados Unidos. Su ms reciente libro,Working with Emotional Intelligence, seocupa en detalle del impacto de lainteligencia emocional en el mundo deltrabajo. Sus principales conclusiones sesintetizan en este artculo.

(*)Tomado de la revista Dinero Enero 29, 1999. Reproducido con autorizacin de Management Harvard

Business Review


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Cualquier persona de negocios conoce la historia de algn ejecutivo dotado degrandes habilidades e inteligencia que alguna vez fue promovido a una posicinde liderazgo para luego fracasar en ella. Seguramente tambin ha odo la historia

de alguien que tiene la inteligencia y slidas habilidades tcnicas, pero noextraordinarias, que fue promovido a un cargo similar y luego se desempe conpleno xito.

Estas ancdotas reafirman la creencia, ampliamente difundida, de que identificaraquellos individuos que tienen "lo clave" para ser lideres es ms un arte que unaciencia. Despus de todo, los estilos de los grandes lideres varan: unos sontmidos y analticos, mientras otros proclaman a gritos sus ideas desde la cima.Ms importante an, diferentes situaciones reclaman distintos tipos de liderazgo.Por ejemplo, la gran mayora de las fusiones necesitan al frente un negociadorsensible, mientras que los "revolcones" requieren una autoridad mucho ms

enrgica.

Sin embargo, he encontrado que los lideres ms efectivos se parecen en un puntocrucial: todos tienen un alto grado de lo que se ha llamado inteligencia emocional.No significa esto que el cociente intelectual y las habilidades tcnicas seanirrelevantes. Son importantes, pero como puntos de partida; constituyenrequerimientos de entrada a las altas posiciones ejecutivas. Pero misinvestigaciones, junto con otros estudios recientes, demuestran claramente que lainteligencia emocional es el sine qua nondel liderazgo. Una persona que carezcade esta puede tener el mejor entrenamiento del mundo, una mente analtica eincisiva v un sinnmero de ideas, pero no ser un gran lder.

En el transcurso del ultimo ao, mis colegas y yo nos hemos concentrado enestudiar cmo la inteligencia emocional opera en el trabajo. En especial,examinamos la relacin entre esta y el desempeo efectivo en los lderes. Hemosobservado como la inteligencia emocional se ve plasmada en el trabajo. Cmosaber si alguien tiene alta inteligencia emocional? Cmo reconocerla en unomismo? En las siguientes paginas examinaremos algunas de estas preguntas.tomando en cuenta cada uno de los componentes de la inteligencia emocional:autoconciencia, autocontrol, motivacin, empata y habilidades sociales.

Evaluar la inteligencia emocional

La gran mayora de las grandes empresas han utilizado psiclogos entrenadospara desarrollar lo que se conoce como "modelos de competencias", para ayudaren la identificacin, entrenamiento y promocin de personas que sean posibles"estrellas" por su liderazgo. As mismo, los psiclogos tambin han desarrolladoestos mismos modelos para posiciones de menor nivel. En aos recientes heanalizado modelos de competencia para 188 empresas, la mayora de las cualesson globales y de gran tamao, como Lucent Technologies, British Airways yCredit Suisse.


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AI llevar a cabo este trabajo, mi principal objetivo era determinar cualescapacidades personales generaban un desempeo sobresaliente dentro de estasorganizaciones y hasta que grado lo hacan. Agrup las capacidades en tres

categoras: destrezas puramente tcnicas, como contabilidad y planeacin denegocios; habilidades cognoscitivas, como razonamiento analtico; y competenciasque demostraban inteligencia emocional, como la habilidad de trabajar en equipo yla efectividad para liderar el cambio.

Para crear algunos de los modelos existentes de competencias, los psiclogoshicieron que los altos gerentes de las empresas identificaran capacidades quetipificaban a los lderes ms sobresalientes de su organizacin. En otro tipo demodelos, los psiclogos utilizaron criterios objetivos, como la rentabilidad de cadadivisin, para diferenciar dentro de las organizaciones a los actores sobresalientesde los del promedio. Los gerentes fueron entrevistados y sometidos a pruebas y

se compararon sus capacidades. El proceso arrojo como resultado listas deingredientes" para lideres altamente efectivos. Esta lista varia en su longitud entre7 y 15 items, incluyendo "ingredientes" como iniciativa y visin estratgica.

Cuando analic estos datos, encontr resultados realmente dramticos. Sin duda,el intelecto era un motor de desempeo sobresaliente. Las habilidadescognoscitivas, como el pensamiento amplio y la visin a largo plazo, fueronparticularmente importantes. Pero al calcular la razn entre destrezas tcnicas,cociente intelectual e inteligencia emocional, todos ellos ingredientes para unexcelente desempeo, la inteligencia emocional result tener el doble deimportancia que los dems, para trabajos en todos los niveles.

As mismo, mis anlisis demostraron que la importancia del papel que tiene lainteligencia emocional se distingue y aumenta a medida que se llega a los nivelesms altos de las empresas, en los cuales eran insignificantes las diferencias en lasdestrezas tcnicas. En otras palabras, cuanto ms alto sea el rango de unapersona con desempeo estrella, con mayor frecuencia sus capacidades deinteligencia emocional surgan como la principal razn de su efectividad. Cuandocompar los actores estrella con los actores promedio en posiciones de liderazgo,casi el 90% de la diferencia en los perfiles se le atribua a factores de inteligenciaemocional y no a habilidades cognoscitivas.

Otros investigadores han confirmado que la inteligencia emocional no solodistingue a los lideres sobresalientes, sino que puede estar unida al desempeosobresaliente. Los hallazgos del desaparecido David McClelland, el reconocidoinvestigador en comportamiento humano y organizacional, son un buen ejemplo.En su estudio de una empresa global de alimentos y bebidas realizado en 1990,McClelland encontr que cuando los altos gerentes tenan una masa critica decapacidades de inteligencia emocional, las divisiones que dirigan superaban lasmetas de garantas en un 20%. Mientras tanto, las divisiones con lderes quecarecan de esa masa crtica quedaban por debajo de las metas en un porcentajesimilar. Vale la pena anotar que los de McClelland mantuvieron su validez en lasdivisiones de esa compaa de Estados Unidos, Asia y Europa.


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En pocas palabras, las cifras empiezan a mostramos una historia persuasivaacerca del vnculo entre el xito de una empresa y la inteligencia emocional de sus

lderes. Igualmente importante, las investigaciones nos demuestran que laspersonas pueden, si toman el enfoque correcto, desarrollar su inteligenciaemocional.

Autoconciencia

La conciencia de s mismo es el primer componente de la inteligencia emocional,lo que tiene sentido si uno recuerda que el orculo de Delfos aconsejaba"concete a ti mismo" miles de aos atrs. La autoconciencia significa tener unprofundo entendimiento de nuestras emociones, fortalezas, y debilidades,necesidades e impulsos. Las personas con una fuerte autoconciencia no son

demasiado criticas ni tampoco tienen esperanzas irreales. Ms bien; son honestosconsigo mismos y con los dems.

Las personas con un alto grado de autoconciencia reconocen cmo sussentimientos los afectan a s mismos, a otras personas y al desempeo en eltrabajo. As, una persona autoconsciente que sabe que las fechas lmitesestrechas despiertan lo peor de s misma, planea su tiempo cuidadosamente yrealiza su trabajo con anterioridad. Una persona con un alto nivel deautoconciencia ser capaz de trabajar junto con un cliente exigente. Entender elimpacto de este en su temperamento y las razones profundas de susfrustraciones. Una persona as entender que "las exigencias triviales del cliente

nos apartan del verdadero trabajo que debe llevarse a cabo". Ir un paso msadelante y desplazara su furia hacia algo ms constructivo.

La autoconciencia se extiende al entendimiento que cada persona tiene de susvalores y metas Una persona altamente autoconsciente sabe hacia donde sedirige y por que, y por ello es capaz de ser firme a la hora de declinar una ofertade trabajo tentadora en el aspecto financiero, pero que no es acorde con susprincipios y metas de largo plazo.

Una persona que carezca de autoconciencia esta dispuesta a tomar decisionesque le traern agitacin interna pues pisotean sus valores. AI cabo de dos aos en

su trabajo, podra decir: "El dinero era muy bueno, por eso firm el contrato, peroeste trabajo representa tan poco para m, que estoy constantemente aburrida". Encontraste, las decisiones de las personas autoconscientes son acordes con susvalores y, en consecuencia, encuentran que su trabajo las llena de vigor.

Cmo puede uno reconocer la autoconciencia? En primer lugar, sta se presentacomo desprevencin y habilidad para evaluarse a s mismo en forma realista. Laspersonas con alta autoconciencia son capaces de hablar en forma abierta yprecisa. aunque no necesariamente de forma efusiva, acerca de sus emociones ydel impacto que estas tienen en su trabajo. Por ejemplo, una gerente que conozcoera escptica frente a un nuevo servicio de compra personal que su empresa, una


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gran cadena de tiendas por departamentos, iba a introducir al mercado. Sin quehubiera recibido preguntas de su grupo o de su jefe, les dio una explicacin: "Param es duro quedarme detrs de este servicio", admiti ella, "porque yo realmente

quera dirigir el proyecto, pero no fui seleccionada. Por favor, tnganme pacienciamientras me adapto a la situacin". La gerente examin sus sentimientos y una semana despus estaba apoyando totalmente el proyecto.

A menudo este tipo de autoconocimiento se nota en el proceso de contratacin.Pdale a un aspirante a un puesto que describa algn momento en el cual se hayadejado llevar por sus sentimientos y haya hecho algo de lo que se hayaarrepentido despus. Los aspirantes autoconscientes sern francos al admitir susfallas y probablemente contarn la historia con una sonrisa en la cara. Una de lasmarcas claras del autoconocimiento es un sentido del humor capaz de burlarse des mismo.

La autoconciencia tambin puede ser identificada mediante las evaluaciones dedesempeo, Las personas autoconscientes conocen sus fortalezas y susdebilidades y se sienten cmodas al hablar de estas; muchas veces tienen un afnpor la crtica constructiva, En contraste, las personas con baja autoconcienciainterpretan el mensaje de que tienen que mejorar como una amenaza o un signode fracaso, Otra forma como se puede identificar a las personas autoconscienteses por la confianza en si mismas, Tienen una fuerte comprensin de suscapacidades y son menos propensas a dejarse llevar a fallar, por ejemplo, contareas en exceso forzadas. Tambin saben cuando pedir ayuda. Los riesgos quetoman en su trabajo son calculados. Nunca aceptaran un reto que saben que no

pueden manejar solos. Ellos juegan al nivel de sus propias capacidades.

Consideremos las acciones de una empleada de nivel medio que ha sido invitadaa participar en una reunin de estrategia con los miembros de la alta gerencia dela empresa. A pesar de ser la persona ms joven en el recinto, no permanecicallada, escuchando en un silencio temeroso. Ella saba que contaba con unalgica clara y con una habilidad para presentar sus ideas de manera persuasiva,as que present sugerencias convincentes con respecto a la estrategia de lacompaa. Al mismo tiempo, su propia conciencia de s misma la retuvo para noentrar en territorios donde ella saba que era ms dbil.

Mis investigaciones indican que a pesar de lo valioso que resulta tener personasautoconscientes en el trabajo, Cuando buscan lderes potenciales son muchos losaltos ejecutivos que no le dan a esto el valor que se merece. A menudo confundenesta desprevencin respecto a los sentimientos con debilidad y no les dan eldebido respeto a los empleados que reconocen abiertamente sus limitaciones.Estas personas son descartadas fcilmente al considerar que no son"suficientemente fuertes" para liderar a otros. La verdad es justamente lo contrario.En primer lugar, generalmente las personas admiran y respetan la desprevencin.Ms an, a los lderes constantemente se les exige hacer juicios que requierenuna evaluacin cndida y desprevenida de sus capacidades y las de los dems.Tenemos la pericia gerencial para adquirir a un competidor? Podremos lanzar


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un producto en el espacio de seis meses? Las personas que se evalan a simismas honestamente, esto es, de forma autoconsciente, estn preparadas parahacer lo mismo para las organizaciones que lideran.

Autocontrol

Los impulsos biolgicos del autocontrol manejan nuestras emociones. No lospodemos dejar de lado, pero si podemos hacer mucho para manejarlos. El autocontrol, que es como una conversacin interna continuada, es el componente de lainteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos.Quienes estn comprometidos con esta conversacin sienten -como cualquiera -mal humor e impulsos emocionales, pero encuentran la manera de controlarlos ycanalizar los en forma til imaginemos a un ejecutivo que acaba de observar a ungrupo de sus empleados exponiendo un anlisis mediocre a la Junta Directiva de

la empresa. Despus del fracaso, el ejecutivo puede estar tentado a golpear lamesa con furia o hasta patear una silla. Podra dar un salto y gritarle a todo elgrupo. O podra tambin mantener un silencio sepulcral, mirando a cada uno antesde emprender su salida.

Si l tuviera el don del autocontrol, tomara otro camino. Escogeracuidadosamente sus palabras, reconociendo el psimo desempeo del grupo perosin adelantarse a hacer juicios precipitados. Despus se hara a un lado parareflexionar sobre las razones del fracaso. Seran razones personales o falta deesfuerzo? Existe algn factor atenuante? Cul fue el papel que el ejecutivocumpli en esta debacle? Despus de hacerse estas preguntas, llamara a todo el

equipo, expondra las consecuencias del incidente y presentara sus sentimientosfrente al hecho. Despus presentar un anlisis del problema y una solucinconveniente.

Por que es tan importante el autocontrol para los lideres? En primer lugar. laspersonas que estn en control de sus sentimientos e impulsos, son razonables ycapaces de crear un ambiente de confianza y equidad. En este tipo de ambientes,la politiquera y las peleas internas se reducen drsticamente y la productividadaumenta. Las personas con talento se congregan en la organizacin y no estntentadas a dejarla. El autocontrol tiene un efecto multiplicador hacia abajo. Nadiequiere ser reconocido como alguien exaltado y de mal genio cuando el jefe es

conocido por su serenidad. Menos mal humor en los altos niveles significa aunmenos mal humor en toda la organizacin.

Segundo, el autocontrol es muy importante por razones competitivas. Todossabemos que en la actualidad los negocios estn llenos de ambigedad y cambio.Las empresas se fusionan y se separan regularmente. La tecnologa transforma eltrabajo a un ritmo vertiginoso. Quienes logran dominar sus emociones puedemanejar los cambios. Cuando se anuncia un nuevo programa de cambio no entranen pnico. Por el contrario, son capaces de suspender los juicios y empezar abuscar informacin y escuchar a los ejecutivos que explican el nuevo programa. Amedida que las iniciativas avanzan, son capaces de moverse junto con ellas.


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Algunas veces, incluso lideran el camino. Consideremos el caso de la gerente deuna gran empresa manufacturera. Al igual que sus colegas, haba utilizado un tipo

especifico de software durante cinco aos. El programa determinaba la formacomo ella recolectaba y reportaba datos y cmo pensaba acerca de la estrategiade la empresa. Un da los altos ejecutivos anunciaron que un nuevo programaseria instalado y que cambiaria radicalmente la forma Como la informacin serarecolectada v evaluada en la organizacin. Mientras que muchos de losempleados se quejaron frente a lo destructivo que seran los cambios, la gerenteestudi las razones para justificar el nuevo programa y se convenci de supotencial para mejorar el desempeo. Ella asisti ansiosamente a las sesiones deentrenamiento, mientras que muchos de sus colegas se negaron a hacerlo, y fuepromovida para manejar varias divisiones, en parte porque ella aprendi a utilizarla tecnologa de forma muy efectiva. Quiero hacer nfasis de nuevo en la

importancia del autocontrol en el liderazgo y sentar el precedente de que esterefuerza la integridad, la cual no es solo una virtud personal sino tambin unafortaleza organizacional. Muchas de las cosas negativas que ocurren en lasempresas son resultado de los comportamientos impulsivos. Las personasraramente hacen el plan de inflar sus utilidades, engrosar artificialmente lascuentas de gastos o abusar del poder para fines egostas. Pero cuando sepresenta una de estas oportunidades, las personas que tienen escaso control desus impulsos dicen si, y caen.

En contraste, consideremos el comportamiento de un alto ejecutivo de una grancompaa de alimentos. Este era escrupulosamente honesto en sus negociaciones

Con los distribuidores locales. Rutinariamente exhiba su estructura de costos endetalle, dndoles as a los distribuidores un entendimiento realista del enfoque defijacin de precios de la empresa. Este enfoque implicaba que el alto ejecutivo nosiempre poda regatear. Despus, sinti la necesidad de aumentar sus gananciasreteniendo informacin con respecto a los costos de la empresa. Pero desafi eseimpulso y se dio cuenta de que tena mucho ms sentido contrarrestarlo. Suautocontrol emocional gener relaciones fuertes y duraderas con losdistribuidores, lo cual benefici a la empresa mucho ms que cualquier gananciafinanciera de corto plazo.

Por tanto, las seas del autocontrol emocional no son difciles de pasar por alto:

propensin a la reflexin y el pensamiento, conformidad con la ambigedad y elcambio, integridad y habilidad para decir no a los instintos impulsivos.

Como la autoconciencia, a menudo el autocontrol no se recompensa. Laspersonas que pueden dominar sus emociones son consideradas muchas vecescomo fras y faltas de pasin. Las que tienen temperamentos vehementes sonconsideradas como los lderes clsicos, sus explosiones son consideradas comosignos de carisma y poder. Cuando este tipo de personas llegan a lo mas alto, suimpulsividad muchas veces funciona en su contra. En mis investigaciones, lasdemostraciones extremas de emociones negativas nunca han surgido como motorde un buen liderazgo.


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Motivacin al logro

Si hay una cualidad que casi todos los lideres poseen es la motivacin. Los lderesson impulsados a alcanzar logros por encima de las expectativas propias y las delos dems. La palabra clave aqu es lograr. Muchas personas son motivadas porfactores externos, como un salario alto o el status que resulta de tener unaposicin con un ttulo llamativo, o formar parte de una empresa prestigiosa. Encontraste, quienes tienen potencial para ser lderes se motivan por un deseoprofundamente enraizado de tener logros, por el hecho mismo de alcanzarlos.

Si usted esta buscando lderes, cmo puede distinguir aquellos que estnmotivados por el impulso del logro de los que estn movidos por recompensasexternas? La primera seal es una pasin por el trabajo mismo: estas personas

buscan desafos creativos, les encanta aprender y se enorgullecen del trabajo bienhecho. Tambin despliegan una incansable energa para hacer mejor las cosas.Personas con este tipo de energa a menudo parecen impacientes con el statuquo. Son muy persistentes con cuestionamientos acerca de por qu las cosas sehacen de una forma y no de la otra; estn ansiosas de explorar nuevos enfoquesen su trabajo. Por ejemplo, el gerente de una empresa de cosmticos estabafrustrado por tener que esperar dos semanas para obtener resultados de ventaspor parte de las personas en el terreno. Finalmente, encontr un sistematelefnico automatizado que hara sonar un beeper para todos sus vendedores,todos las das a las cinco de la tarde, impulsndolos a digitar sus cifras, en otraspalabras, cuantas llamadas y ventas haban hecho cada da. Este sistema

disminuy el tiempo de retroalimentacin en ventas, de semanas a horas.

Esta historia ilustra otras dos cualidades comunes de las personas que estnorientadas al logro. Siempre incrementando su nivel de desempeo y siemprequieren tener registros del mismo. Tomemos primero el nivel de desempeo.Durante las evaluaciones de desempeo, las personas con alta motivacin al logrosuelen pedir a sus superiores que les exijan ms. Claro est, un empleado quecombine la autoconciencia con la motivacin interna reconocer sus limites, perono por ello se transar por objetivos que son demasiado fciles de cumplir.

De lo anterior se sigue en forma natural que las personas que tienen el impulso

de desempearse mejor quieren tener una forma de seguirle la pista a su propioprogreso, al de su equipo y al de su empresa. Mientras que las personas con bajamotivacin hacia, el logro son en ocasiones muy quisquillosas con respecto a losresultados, aquellas con alta motivacin hacia el logro registran su desempeocon medidas como rentabilidad o participacin en el mercado. Conozco untesorero que inicia y finaliza su da en Internet, midiendo el desempeo de suportafolio de acciones contra cuatro referencias de la competencia.

Es interesante anotar que las personas con alta motivacin permanecenoptimistas, aun cuando la calificacin de su desempeo est en su contra. Enestos casos, la autorregulacin se combina con la motivacin al logro para


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sobrellevar la frustracin y la depresin que aparecen despus de un fracaso o unretroceso. Tomemos el caso de una gerente de portafolio en una gran compaade inversin. Despus de varios exitosos aos, sus fondos se desplomaron

durante tres trimestres consecutivos, llevando a tres grandes clientesinstitucionales a trasladar sus negocios a otra parte. Algunos ejecutivos habranpodido responsabilizar de este " irse a pique" a circunstancias fuera de su control;otros habran podido tomar este retroceso como evidencia de fracaso personal.

Sin embargo, la gerente de portafolio vio en esto una oportunidad para probar quepodra liderar un remezn. Dos aos despus, cuando fue promovida a un nivelmuy alto en la compaa, describi esta experiencia como "la mejor que le pudohaber pasado; aprend mucho de esto".

Los ejecutivos que tratan de identificar altos niveles de motivacin hacia el logro

en su equipo pueden buscar una ltima evidencia: compromiso hacia laorganizacin. Cuando las personas quieren su empleo por el trabajo en si, sesienten muchas veces comprometidos con las organizaciones que hacen posibleel trabajo. Los empleados comprometidos tienden a permanecer con lasorganizaciones an cuando son perseguidos por el dinero que ofrecen loscazatalentos.

No es difcil entender cmo y por que la motivacin al logro se puede traducir enun fuerte liderazgo. Si uno se establece una escala de desempeo alta para smismo, cuando se encuentre en una posicin adecuada, har lo mismo para laorganizacin. De la misma forma, una orientacin a sobrepasar las metas y un

inters en llevar registros de desempeo puede ser contagiosa. Los lderes conestas cualidades a menudo pueden rodearse de un equipo de gerentes con lasmismas cualidades. Por supuesto, el optimismo y el compromiso organizacionalson fundamentales para el liderazgo; trate de imaginar una empresa sin ellos yver lo difcil que seria.

Empata

De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empata es la ms fcilde reconocer. Todos hemos sentido la empata de un profesor o un amigo sensibley nos ha golpeado su ausencia cuando estamos con un jefe o entrenador

insensible. Pero cuando se trata de negocios, raramente omos que las personassean elogiadas o recompensadas por su empata. La palabra misma parecealejada de la vida de los negocios y fuera de lugar entre las duras realidades delmercado.

Pero la empata no tiene que ver con aquel sentimentalismo estilo "yo estoy bien,tu ests bien". Para un lder, la empata no significa adoptar las emociones deotros como propias y tratar de complacer a todos. Esto sera una pesadilla y harala accin imposible. Por el contrario, empata significa considerar los sentimientosde los empleados, junto con otros factores, en el proceso de tomar decisionesinteligentes. Para un ejemplo de empata en accin, consideremos lo que ocurri


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cuando dos grandes compaas de corredores de bolsa se fusionaron creandocargos redundantes en todas las divisiones. Un gerente de divisin reuni a sugente y les dio un triste discurso para anunciar que varias personas pronto seran

despedidas. El gerente de otra divisin le dio a su gente un discurso muydiferente. No ocult sus preocupaciones y confusin y prometi que mantendra atodos informados y los tratara justamente.

La diferencia entre estos dos gerentes era la empata. El primer gerente estabamuy preocupado por su propio destino para ponerse a considerar los sentimientosde sus colegas golpeados por la ansiedad. El segundo intuitivamente saba queestaba sintiendo su gente y reconoci sus preocupaciones con sus propiaspalabras. Es acaso una sorpresa que el primer gerente haya presenciado elhundimiento de su divisin mientras muchas personas desmoralizadas, enespecial las ms talentosas, se marchaban? En contraste, el segundo gerente

continuo siendo un lder fuerte, las mejores personas se quedaron y su divisinsigui tan productiva como siempre.

Como componente del liderazgo, la empata es particularmente importante en laactualidad por lo menos por tres razones: el creciente uso de equipos de trabajo,la velocidad de la globalizacin y la necesidad de retener el talento. Consideremosla necesidad de liderar un equipo. Como lo podr confirmar cualquiera que hayaformado parte de un equipo, estos son calderas saturadas de emociones enebullicin. Muchas veces se les pide a quienes pelean llegar a un acuerdo, pero siesto es difcil entre dos personas, es mucho ms complicado cuando los miembrosdel equipo aumentan. Hasta en pequeos grupos de cuatro o cinco miembros se

forman alianzas y se establecen agendas interpuestas. El lder de un equipo debeser capaz de percibir y entender los puntos de vista de cada uno de los miembrosalrededor de la mesa de trabajo.

Esto es exactamente lo que hizo una gerente de mercadeo en una gran empresade tecnologa de informacin, cuando fue nombrada para liderar un equipo enproblemas. El equipo se encontraba en una gran agitacin, con una gran carga detrabajo y fechas limites sin cumplir. Las tensiones eran muy grandes entre losmiembros. No era suficiente tratar de arreglar la situacin con procedimientos paraacercar al grupo.

Entonces la gerente tom varias medidas. En una serie de sesiones frente afrente, ella escuch a cada uno de los miembros del grupo hablar sobre lo que losestaba frustrando, como evaluaban a sus colegas y si sentan que haban sidoignorados. Despus dirigi su equipo en una forma que los acerc: foment quelas personas hablaran abiertamente de sus frustraciones y ayud a la gente alanzar crticas constructivas durante las reuniones. En pocas palabras, su empatale permiti entender el estado emocional de su equipo. El resultado no fuenicamente una mayor colaboracin entre los diversos miembros, sino tambin laaparicin de negocios adicionales, pues el equipo fue llamado para ayudar a unavariada gama de clientes internos.


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La globalizacin es otra razn para la creciente importancia de la empata para loslideres de negocios. El dilogo intercultural puede llevar fcilmente a

equivocaciones y malentendidos. La empata es el antdoto. Las personas que laposeen estn sintonizadas con las sutilezas del lenguaje corporal; puedenescuchar el mensaje detrs de las palabras habladas. Ms all de esto, tienen unprofundo entendimiento de la existencia e importancia de las diferencias tnicas yculturales.

Consideremos el caso de una firma consultora estadounidense cuyo equipoacababa de exponer un proyecto a un potencial cliente japons. En sus relacionesanteriores con clientes estadounidenses, el equipo estaba acostumbrado a serbombardeado con preguntas despus de cada propuesta, pero esta vez fueronrecibidos con un profundo silencio. Varios miembros del equipo, tomando ese

silencio como seal de desaprobacin, estaban listos para empacar y marcharse.El consultor lder les hizo seas para que se detuvieran. A pesar de que no le eraparticularmente familiar la cultura japonesa, l pudo leer la expresin de la cara yla postura del cliente y no percibi rechazo sino inters y profunda consideracin.Estaba en lo correcto: cuando el cliente finalmente habl, fue para otorgarle elproyecto a la firma de consultora.

Finalmente, la empata juega un papel clave en la retencin del talento,particularmente en la economa de la informacin de hoy. Los lderes siempre hannecesitado la empata para desarrollar y retener a la gente buena; pero ahora loque esta en juego es ms importante. Cuando las personas excelentes se

marchan, se llevan el conocimiento de la compaa con ellas.

Aqu es donde aparecen la consejera y la tutora. En repetidas ocasiones se hademostrado que la consejera y la tutora son provechosas, no slo para un mejordesempeo sino tambin para una mayor satisfaccin en el trabajo y unadisminucin de la rotacin. Pero lo que hace que la consejera y la tutorafuncionen mejor es la naturaleza de la relacin. Los consejeros y mentoressobresalientes impactan las cabezas de las personas a quienes ayudan. Ellosperciben cmo dar una retroalimentacin efectiva y saben cundo empujar para unmejor desempeo y cundo frenar. En la forma como motivan a sus protegidos,estn demostrando empata en accin.

Aunque parezca que repito demasiado, la empata no goza de mucho respeto enlos negocios. Las personas se preguntan como hacen los lderes para tomardecisiones complicadas si estn "sintiendo" por todos los afectados.

Pero los lderes con empata hacen mucho ms que simpatizar con las personasque se encuentran a su alrededor: utilizan su conocimiento para mejorar susempresas en forma sutil, pero importante.


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Habilidades sociales

Los tres primeros componentes de la inteligencia emocional son todos habilidades

de automanejo. Las dos ultimas, empata y habilidades sociales, tienen que vercon la capacidad de las personas para manejar las relaciones con los dems.Como componente de la inteligencia emocional, las habilidades sociales no sontan sencillas como parecen. No es solo un asunto de ser amistoso, a pesar de quelas personas con altos niveles de habilidades sociales son rara vez inamistosas.Por el contrario, la habilidad social es amistad con un propsito: conducir a laspersonas hacia la direccin que usted desee, ya sea un acuerdo para una nuevaestrategia de mercadeo o entusiasmo frente a un nuevo producto.

Las personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio crculo deconocidos y tienen un don para encontrar cosas en comn con personas de todo

tipo; en otras palabras, un don para despertar simpata. Esto no quiere decir quesocialicen continuamente; significa que trabajan conforme a la suposicin de quenada importante se puede hacer solo. Estas personas tienen una red de conocidoslista para ser activada cuando es necesario.

Las habilidades sociales son la culminacin de las otras dimensiones de lainteligencia emocional. Las personas tienden a ser muy efectivas al manejarrelaciones en las cuales puedan entender y controlar sus propias emociones ypuedan tener empata con los sentimientos de los otros. Incluso la motivacin allogro contribuye a las habilidades sociales. Recordemos que las personas queestn orientadas al logro tienden a ser optimistas, a pesar de los fracasos y

retrocesos. Cuando las personas estn muy bien, su "brillo" se ve reflejado en lasconversaciones y encuentros sociales. Son populares y con razn.

Al ser resultado de otras dimensiones de la inteligencia emocional, las habilidadessociales son reconocibles en el trabajo en muchas formas que sonarn familiares.Por ejemplo, las personas con habilidades sociales son adeptas al manejo deequipos de trabajo: esta es la empata en pleno funcionamiento. As mismo, sonexpertas en persuasin: esta es una manifestacin que combina autoconciencia,autocontrol y empata. Dadas estas habilidades, quienes son buenos parapersuadir saben cuando deben hacer una suplica emotiva y cuando funcionaramejor un llamado a la razn. La motivacin al logro, cuando es visible

pblicamente, hace de estas personas excelentes colaboradores: su pasin por eltrabajo se expande a los otros y estos se ven impulsados a buscar soluciones.

Pero algunas veces la habilidad social se manifiesta en formas diferentes a comolo hacen los otros componentes de la inteligencia emocional. Por ejemplo, algunasveces puede pensarse que las personas con habilidades sociales no hacen nadaen su trabajo. Parecen mas bien estar charlando en los corredores con los colegaso bromeando con personas que ni siquiera estn conectadas con sus verdaderostrabajos. Estas personas piensan que no tiene sentido limitar arbitrariamente elalcance de sus relaciones. Tejen amplios lazos pues saben que en estos tiempospueden necesitar la ayuda de personas que hasta ahora empiezan a conocer.


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adquieren como resultado de experiencias de la vida? La respuesta es: ambascosas. La investigacin cientfica sugiere en forma muy fuerte que existe uncomponente gentico en la inteligencia emocional. Las investigaciones

psicoIgicas y del desarrollo demuestran que su fomento cumple tambin unpapel. Cunto incide cada ingrediente el gentico y el aprendido-, tal vez nuncase conocer, pero la investigacin y la prctica claramente demuestran que lainteligencia emocional puede aprenderse.

Una cosa es segura: la inteligencia emocional se incrementa con la edad. Hay unapalabra anticuada para este fenmeno: madurez. Pero incluso en la madurezalgunas personas necesitan entrenamiento para poder incrementar su inteligenciaemocional. Desafortunadamente, gran cantidad de programas de entrenamientoque pretenden construir habilidades de liderazgo, incluyendo inteligenciaemocional, son una prdida de tiempo y dinero. El problema es muy sencillo: se

enfocan en el rea equivocada del cerebro.

En gran medida, la inteligencia emocional nace en los neurotransmisores delsistema lmbico del cerebro, el cual maneja los sentimientos e impulsos. Lainvestigacin indica que el sistema lmbico aprende mejor mediante la motivacin,la prctica extensa y la retroalimentacin. Comparemos esto con el tipo deaprendizaje que ocurre en las neocortezas que manejan las habilidades analticasy tcnicas. Las neocortezas captan los conceptos y la lgica. Esta es la parte delcerebro que establece cmo utilizar un computador o cmo hacer una llamada deventas despus de leer un libro. Errneamente aunque debe sorprendernos- estambin la parte del cerebro a la que apuntan la mayora de los programas de

entrenamiento que buscan incrementar la inteligencia emocional. Misinvestigaciones en el Consorcio para la Investigacin en Inteligencia Emocional enlas Organizaciones han demostrado que cuando estos programas adoptan elenfoque de las neocortezas, pueden tener un efecto negativo en el desempeolaboral de las personas.

Para incrementar la inteligencia emocional, las organizaciones deben reenfocar suentrenamiento de manera que incluyan el sistema lmbico. Deben ayudar a que laspersonas rompan con viejos hbitos de comportamiento y desarrollen nuevoshbitos. Esto no slo requiere mucho ms tiempo de entrenamiento que losprogramas convencionales, sino que adems implica un enfoque individualizado.

Imagine a una ejecutiva cuyos colegas piensan que tiene baja empata. En parteesto se refleja en una inhabilidad para escuchar; en que interrumpe a las personasy no pone atencin a lo que dicen. Para solucionar este problema, la ejecutivanecesita que la motiven a cambiar y luego debe practicar y recibirretroalimentacin de otras personas en la empresa. Un colega o entrenador puedehacerle saber cuando ella no haya escuchado. Posteriormente, tendr que revivirel incidente y demostrar su habilidad para incorporar lo que otros estn diciendo.La ejecutiva puede recibir orientacin para que observe a otros ejecutivos que sisaben escuchar e imite ese comportamiento.


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Con prctica y persistencia esto puede conducir a resultados duraderos. Conozcoun ejecutivo de Wall Street que busc mejorar su empata, en especial para poderleer las reacciones de las personas y apreciar sus diferentes perspectivas. Con

anterioridad a que este ejecutivo iniciara su intento de mejorar, sus subordinadossentan terror de trabajar con l. Incluso llegaban a ocultarle las malas noticias.Naturalmente, entr en shock al enterarse de estos hechos. Se fue a casa y lecont lo ocurrido a su familia, solo para confirmar lo que ya haba escuchado en eltrabajo. Cuando las opiniones de ellos en cualquier tema no concordaban con lassuyas, ellos tambin le teman.

Contrat la ayuda de un entrenador y volvi a su trabajo buscando la forma deaumentar su empata mediante la prctica y la retroalimentacin. El primer pasofue tomar unas vacaciones en un pas extranjero, donde no se hablara su idioma.Estando all, monitore sus reacciones frente a lo que no le era familiar y su

apertura hacia personas muy diferentes a l. Cuando regres humildemente luegode su semana en el exterior, el ejecutivo le pidi a su entrenador que lo siguiera endiferentes momentos del da y durante varias semanas, para as criticarle la formacomo trataba a las personas que tenan perspectivas nuevas o diferentes. Almismo tiempo, utiliz conscientemente las diferentes interacciones en su trabajocomo oportunidades para poder practicar el ejercicio de escuchar ideas diferentesa las suyas. Finalmente, el ejecutivo hizo que lo filmaran en las reuniones y pidi aquienes trabajaban con l que le criticaran sus habilidades para reconocer yentender los sentimientos de los dems. Esto le tom varios meses, pero suinteligencia emocional finalmente surgi y el mejoramiento se vio reflejado en sudesempeo global en el trabajo.

Es importante hacer nfasis en que la construccin de la inteligencia emocionalpropia no puede ocurrir sin un sincero deseo y un esfuerzo concertado. Unseminario breve no ayudar; tampoco puede uno pretender que la solucin seacomprar un manual de cmo hacerlo. Resulta mucho ms difcil aprender a tenerempata interiorizar la empata como una respuesta natural hacia las personas -que volverse diestro en el anlisis de regresin estadstica. Pero puede lograrse.Ralph Waldo Emerson escribi: Nunca una cosa grande se consigui sinentusiasmo. Si su meta es convertirse en un verdadero lder, estas palabras leservirn como gua en sus esfuerzos para desarrollar alta inteligencia emocional.


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RESUMEN

LOS CINCO COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Definicin Distintivos

AutoconcienciaHabilidad de reconocer yentender sus emociones,estado de nimo e impulsos, ascomo su efecto en los dems.

Confiabilidad en s mismo

Autoevaluacin realista

Sentido del humor autocrtico

Autocontrol Habilidad para controlar oredirigir impulsos y estados denimo.

Propensin a eliminar losjuicios, pensar antes de actuar.

Confiabilidad e integridad

Conformidad con la

ambigedad

Apertura al cambio

Motivacin allogro

Pasin para trabajar porrazones que van ms all deldinero y el status.

Propensin a lograr metas, conenerga y persistencia.

Fuerte impulso hacia el logro

Optimismo incluso frente alfracaso

Compromiso organizacional

Empata Habilidad para entender lasreacciones emocionales de los

dems.

Habilidad para tratar a laspersonas de acuerdo con susreacciones emocionales.

Capacidad para fomentar yretener, el talento.

Sensibilidad intercultural

Servicio a clientes yconsumidores

Habilidadessociales

Pericia en el manejo yconstruccin de redes derelaciones.

Habilidad para encontrar unespacio comn y construir

simpata

Efectividad en liderar elcambio

Habilidad para persuadir

Pericia en liderar y construir

equipos

Que Define a Un Lider - Daniel Goleman

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