Qué Es El Desempeño
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7/25/2019 Qu Es El Desempeo
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Qu es el desempeo?
En el pasado, la mayora de las organizaciones solo evaluaban la forma en que los
empleados realizaban las tareas incluidas en una descripcin de puestos de
trabajo; sin embargo, las compaas actuales, menos jerrquicas y ms orientadasal servicio, requieren de ms informacin. os investigadores a!ora reconocen
tres tipos principales de conductas que constituyen el desempeo laboral"
1. Desempeo de la tarea.#e refiere al cumplimiento de las obligaciones y
responsabilidades que contribuyen a la produccin de un bien o servicio, o
a la realizacin de las tareas administrativas. $qu se incluyen la mayora de
las tareas en una descripcin convencional de puestos.2. Civismo.#e refiere a las acciones que contribuyen al ambiente psicolgico
de la organizacin, como brindar ayuda a los dems aunque esta no se
solicite, respaldar los objetivos organizacionales, tratar a los compaeros
con respeto, !acer sugerencias constructivas y decir cosas positivas sobre
el lugar de trabajo.3. Falta de productividad.Esto incluye las acciones que daan de manera
activa a la organizacin. %ales conductas incluyen el robo, daos a la
propiedad de la compaa, comportarse de forma agresiva con los
compaeros y ausentarse con frecuencia.
a mayora de los gerentes consideran que un buen desempeo implica obtener
buenos resultados en las primeras dos dimensiones y evitar la tercera. El individuo
que realiza muy bien las tareas fundamentales del puesto, pero que es grosero y
agresivo con sus compaeros, no sera considerado un buen trabajador en la
mayora de las organizaciones; por otro lado, incluso el colaborador ms
agradable y alegre que no logra cumplir con las tareas bsicas tampoco es un
buen empleado.
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Qu se evala?
os criterios que elija la direccin para calificar el desempeo de un trabajador
tendrn muc!a influencia en la conducta de este <imo. os tres conjuntos de
criterios ms comunes son los resultados de la tarea individual, las conductas y los
rasgos.
Resultados de la tarea individual.#i los fines son ms importantes que los
medios, entonces la administracin debera evaluar los resultados de la tarea del
empleado, como la cantidad producida, los desperdicios generados y el costo por
unidad de produccin en el caso de un gerente de panta, o bien, el volumen
general de ventas en el territorio, el incremento en el monto obtenido por las
ventas y el n&mero de cuentas nuevas obtenidas en el caso de un vendedor. '
Conductas.Es difcil atribuir resultados especficos a las acciones de individuos
que ocupan puestos de asesora o apoyo, o que desempean cargos cuyas tareas
laborales forman parte del esfuerzo de un grupo. #e podra evaluar con facilidad el
desempeo del grupo, pero si es difcil identificar la contribucin de cada uno de
sus miembros, entonces a menudo la gerencia evaluar la conducta del empleado.
(n gerente de planta podra ser evaluado con respecto a la rapidez con que enva
los informes mensuales o su estilo de liderazgo, mientras que se evaluara a un
vendedor con base en el promedio de llamadas que realiza al da o por el n&mero
de das en un ao que se ausento por enfermedad.
as conductas que se eval&an no necesariamente se limitan aquellas que estn
directamente relacionadas con la productividad individual. )omo se dijo en el
anlisis sobre el comportamiento de ciudadana organizacional, ayudar a otros,
sugerir mejoras y presentarse como voluntario para tareas adicionales son
acciones que !acen que los grupos y las organizaciones funcionen con ms
eficacia, y es frecuente que se tomen en consideracin en las evaluaciones del
desempeo del trabajador.
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Rasgos.El conjunto ms d*bil de criterios es el que corresponde a los rasgos
individuales, ya que son los menos relacionados con el desempeo laboral. %ener
una buena actitud, mostrar confianza, ser confiable, parecer ocupado o poseer
muc!a e+periencia podran relacionarse o no con los resultados positivos de la
tarea, pero sera ingenuo ignorar el !ec!o de que las organizaciones aun utilizan
este tipo de rasgos para evaluar el desempeo laboral.
Quin dee reali!ar la evaluaci"n?
-ui*n debe evaluar el desempeo de un trabajador /or tradicin, la tarea !a
recado en los gerentes, ya que se les considera responsables del desempeo de
sus subalternos. #in embargo, otros podran !acerlo mejor.
/uesto que muc!as de las organizaciones actuales utilizan equipos auto dirigidos,
trabajo a distancias y !erramientas de la organizacin que alejan a los jefes de los
empleados, es probable que el superior inmediato no sea el juez ms confiable del
desempeo de un trabajador. )on frecuencia se pide a los compaeros, e incluso
a subalternos, que forman parte del proceso, y muc!os individuos estn
participando en su propia evaluacin. (na encuesta revelo que alrededor de la
mitad de los ejecutivos y 012 de los empleados a!ora participan en sus
evaluaciones del desempeo. )omo supondr, con frecuencia lasautoevaluaciones son bastantes indulgentes, pues presentan un sesgo al servicio
del yo, y pocas veces coinciden con las calificaciones que asignan a los
superiores. %al vez sean ms adecuadas para fines de desarrollo que de
evaluacin, y deben combinarse con otras fuentes de informacin para reducir
errores de calificacin.
3e !ec!o, en la mayora de las situaciones, es muy aconsejable usar m<iples
fuentes de calificacin. Es probable que cualquier calificacin sobre el desempeoindividual diga tanto del evaluador como de la persona evaluada. #i se promedian
las calificaciones que otorgan varios evaluadores, es factible obtener una
evaluacin del desempeo ms confiable, menos sesgada y ms e+acta.
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4tro m*todo difundido para calificar el desempeo son las evaluaciones de 156
grados, las cuales ofrecen retroalimentacin del desempeo a partir de todo el
crculo de contacto cotidiano que tiene un trabajador, desde el personal de
mensajera !asta los clientes o jefes y colegas. El n&mero de evaluaciones puede
ir desde tres o cuatro !asta 70, aunque la mayora de las organizaciones obtienen
entre cinco y 86 por cada empleado.
)ul es el atractivo de la evaluacin de 156 grados $l basarse en la
retroalimentacin de los compaeros, los clientes y los subalternos, estas
organizaciones esperan lograr que todos e+perimenten una mayor participacin en
el proceso de revisin, y obtener lecturas ms e+actas del desempeo de cada
trabajador.
as evidencias sobre la eficacia de las evaluaciones de 156 grados son confusas,
estas ofrecen a los empleados una perspectiva ms amplia sobre su desempeo,
pero muc!as compaas no dedican tiempo suficiente para capacitar a los
evaluadores de modo que !agan crticas constructivas. $lgunas organizaciones
permiten que los empleados elijan a los colegas y subalternos que los evaluaran,
lo que sesga la retroalimentacin. %ambi*n es difcil reconciliar los desacuerdos y
las contradicciones entre los grupos que califican. E+isten evidencias claras de
que los compaeros tienden a otorgar calificaciones muc!o ms indulgentes que
los supervisores o los subalternos, y tambi*n suelen cometer ms errores al
evaluar el desempeo.