CAPITULO 10 EL PLANEAMIENTO

Que es el planeamiento? Es encontrar el sentido futuro a las decisiones presentes, las decisiones solo se toman en el presente , no en el futuro. El administrador no debe minimizar los riesgos sino asumirlos para preparar a la empresa para enfrentarlos exitosamente. En conclusión para planear primero hago un análisis de la posición actual( con que recursos cuento, acciones para reforzarlo, contra que fuerzas debo competir) luego analizo los escenarios futuros tratando de identificar los posibles contextos en que deberá actuar la organización en lo que se denomina el horizonte de planeamiento.

Clasificacion del planeamiento :

Planeamiento estratégico: En general se relaciona con el largo plazo aunque hay casos en que no. se encarga de analizar las oportunidades y amenazas y confrontarlas con las fortalezas y de debilidades de dicha empresa ,las cuales derivan en: La tecnología de procesos(transformar materia prima en productos) y la Tecnología de gestión(administrar eficientemente los recusos para obtener los productos o servicios deseados).Es decir se ocupa de aprovechar las oportunidades que se presentan en el mercado(conquistar/expander el mercado introducir nuevos equipos por ej, con antelación a la competencia)

Planeamiento táctico: En general se lo relaciona con el medio plazo. comprende los programas de acción que establecen las metas intermedias adecuando en tiempo y espacio los medios para su consecución.

Planeamiento operativo: En general se lo relaciona con el corto plazo. Es seleccionar los procedimientos mas convenientes para aplicar el plan de acción efectivo.

La Jerarquia del planeamiento:El horizonte del planeamiento: el alcance en el tiempo de las decisiones presentes(según cada empresa,según su ciclo de gestion)El alcance: considera las actividades de una organización alcanzadas por el planLa jerarquía de los fines: nos muestra la posición de los objetivos en la cadena de medios a fines

Tipología de la planificación según Ackoff:

El reactivismo:No se manifiestan conformes con el orden actual de las cosas, intentas deshacer los cambios relevantes para retornar a a situación anterior. Consideran la tecnología como la causa principal de sus desventuras. Ante un problema buscan a causa lo reprimen para que este desaparezca de una manera no sistemática ya que lo tratan de forma aislada. Son organizaciones autoritarias y paternalistas, pirámides clásicas. Sus productos tienden a ser desplazados de los mercados.El inactivismo:Se sienten con el orden actual de las cosas tratando de mantener la situación actual sin cambios. Reaccionan ante lo estrictamente imprescindible cuando el problema es manifiesto(eliminando distorsiones) o para evitar que se hagan cosas que produzcan modificaciones. Carac: orgs burocráticas, no valoran la experiencia ni la creatividad, el comité es un instrumento eficaz para sus propósitos.El preactivismo:

Confian en un futuro mejor , para alcanzarlo buscan acelerar el cambio(aprovechan las oportunidades que surgan), están a favor de las modificaciones, la evolución tecnológica(son tecnócratas) , se basan mas en el experimento que la experiencia . planificación: predicción del futuro y prepararse para afrontarloEl interactivismo: (o proactivismo) para ellos el futuro puede ser influido por lo que uno y los demás hacen, sujeto a creación. Ante un problema primero determinan las similaridades con otros enfrentados anteriormente, para el uso de un conomiento anterior, luego para situaciones únicas requerirán conocimientos nuevos que aun no se tienen. Planificación: es el diseño de un futuro deseable y el desarrollo de los métodos necesarios para llegar a el.

Desarrollo del planeamiento según Mc Kinsey: (4 fases en su evolución)El planeamiento financiero:Tendía a la implantación de presupuestos anuales, ordenar t prever el recurso financiero en el tiempo para evitar sorpresas que pudieran afectar la liquidez de la empresa. Se operan en un marco de relativa certeza con proyecciones de ingresos y egresos (usada en los 50’)Pronostico por la extrapolación de tendencias: Es el planeamiento basado en el pronostico. Carac: proyección de tendencias obtenidas del análisis de series históricas, asumiéndose que las mencionadas tendencias se mantendrían(útil en una época de mercados crecientes).Planeamiento estratégico:surge con el fin de una época de crecimiento sostenido de los mercados. carac: lucha por el dominio de los mercados. epoca turbulenta(frecuencia de las discontinuidades, novedades de las mismas.La administración estratégica: Es una implantación evolutiva posterior del planeamiento estratégico. Plantea que ya no se bebe maximizar los puntos fuertes y minimizar los débiles y que ya no constituye una solución(no tener una org estatica sino una mas flexible adaptable y agil ya que en la actualidad es imprescindible responder a los cambios que se suscitan)utilizar el oportunismo. Este se compone por: el planeamiento, el desarrollo y el control estratégico•Planeamiento estratégico: expresado a través del análisis de escenarios futuros desde la perspectiva presente (en la construcción del futuro a través de percibir que situaciones que suceden hoy contribuyen a dar forma a ese futuro, y en la elaboración de alternativas de acción que permitan tender a la eliminación de la brecha entre el estado futuro deseado y la situación inercial que presuponemos derivara de no encarar un programa definido para cambiar la situación actual)•El desarrollo estratégico : Se basa en la definición de objetivos a cumplir y los recursos a disponer que se viabilizan a través de la estructura organizativa. Producir un cambio en una org es definir nuevos roles, misiones etc.•El control estratégico: La evolución periódica de los resultados que se alcanxan en la implementación de la estrategia trazada, se debe realizar una evaluacion comparativa. Éste realimenta el proceso generando el reinicio de la actividad planificadora.(la tecnología permite trabajar con presup flexibles,hacer modificaciones permanentes que no demandan esfuerzo ni perdida de tiempo)

Que son las matrices?

Estan destinadas al análisis de portafolios de negocios, sirven para graficar situaciones , simplifican el escenario al proporcionar la relación entre dos o tres variables.Son utilizadas para analizar mezclas de los productos que conforman la cartera de una empresa aunque también se usan para evaluar unidades estratégicas de negocios. Surgieron con el incremento de la competencia por los mercados y el adventimiento de la administración estratégica. Sirven ya que el desarrollo equilibrado de una empresa requiere una cartera de productos que le permita en todo momento tener algún/os productos rentables para absorber las inversiones realizadas en los productos que seran rentables en el futuro

Matriz del BOSTON CONSOULTING GROUP:Matriz 2x2, se clasifican sus productos en 4 categoría (interrogantes, estrella, vaca lechera, perro) según sus 2 variables (tasa de crecimiento del mercado y participación relativa del mercado). Es necesario definir el segmento del mercado en el se compite para no trabajar con datos del mercado en gral que lleva a conclusiones erróneas.Tasa de crecimiento del mercado: variable usada para medir el atractivo de los mercados, se sustenta en el ciclo de vida del producto. Calculo: considera el volumen de ventas total del mercado en los últimos dos años, restar a las ventas de un periodo las correspondientes al año anterior y la diferencia obtenida dividirla por el segundo concepto, esto es por el año baseParticipación relativa del mercado: indica posición competitiva de los productos, corrige las desviaciones numéricas que se producen en los mercados. Calculo: dividiendo la participación del producto bajo análisis por el total del mercado.Productos interrogantes: tienen participación baja con rápido crecimiento. Oportunidades que se presentan a la empresa pero cuyo desarrollo es incierto. Son productos nuevos, se debe invertir en ellos sin esperar rapidos retornos.Productos estrella: tienen alta participación relativa en mercados con importante crecimiento(su volumen de venta crece rápido), necesitan fuertes inversiones para financiar ese crecimiento. Su estrategia es captar un porcentaje de las nuevas ventas de ese mercado y analizar las fortalezas y debilidades.Productos vaca lechera: lideres en mercados con baja tasa de crecimiento, es el objetivo final de un producto en la que se obtiene rentabilidad de él ,la generación de fondos es alta ya que tiene alto volumen de ventas ya que poseen el liderazgo, estos productos son la base de apoyo de toda la empresa. No debe invertirse en el todos los fondos que genera ni eliminarla totalmente.Productos perro: Tienen baja tasa de participación relativa en mercados con baja tasa de crecimiento, generan pocos fondos, no requieren inversiones importantes

Cuales son las modificaciones a la matriz del bcg?No es una modificación sino un complemento útil para ampliar el espectro de análisis. Analiza la evolución de la participación del producto en el mercado en los últimos 5 años para tornarlo en un análisis dinamico de la perfomance del producto bajo estudio, se utiliza una matriz de doble entrada que considera el cremiento del mercado en un eje y crecimiento de ventas en el otro. Se traza una diagonal en la matriz , si queda situado arriba de la diagonal su situación ha empeorado, y ha mejorado si aparece por debajo.dicho análisis se efectua sobre sobre la participación en el mercado (no sobre su partic relativa)

Cuales son las ampliaciones de las categorías de participación relativa del mercado(PRM)?Matriz de 2 filas por 3 columnas para clasificar la PRM en baja(-0,5), media (0,5 a 1,5 y sus estrategias tienden al crecimiento para fortalecer o lograr el liderazgo) y alta (+1,5)

Cuales son las ampliaciones de la matriz del BCG para su aplicación en mercados en declinación?Dicha modificación surge en los 80’ con por ej. La inflación, recesión etc. Que hacen que las tasas de crecimiento negativas no siempre estén correlacionadas con una etapa de declinación y para ello se crearon dos nuevas categorías de productos. Es una matriz de 3 filas por 2 columnas asi la tarea de crecimiento del mercado se clasifica en alta, baja y negativa Productos baldes: tienen una tasa de crecimiento del mercado negativa, superior a 1. similares a la vaca lechera por ende en un principio se usaría la misma estrategia. Estos productos presentaran una disminución paulatina en los ingresos debido a la caída del mercado, baja intensidad de los mercados(puede crecer si los competidores quieren mantener su volumen de ventas) se requerirá fondos para mantener el mercado.Productos Subperro: tienen tasa de crecimiento del mercado negativo inferior a 1. Difiere a los perros en sus posibilidades de transformarse en vaca lechera( se pueden convertir en baldes o lideres si los lideres de ese momento deciden abandonar el mercado por distintos problemas por ej: problemas económicos, es posible siempre que la razón de la tasa de crecimiento negativa puerda ser modificada )

CAPITULO 11:

Que es la estrategia?Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez establece una secuencia coherente de acciones a realizar. Éstas se componen por 3 elementos :•las metas/objetivos que deben alcanzarse•las políticas que guiaran o limitaran la acción•los programas que deberán lograr las metas definidas dentro del limite establecido.No se planea la estrategia sino las consecuencias deseadas de la misma, el planeamiento operacionaliza la estrategiaAdemás de las estrategias deliberadas , se le suman las estrategias emergentes (se definen por el entrelazado de variables que se produce con el correr del tiempo, sin que se haya intervenido voluntariamente en su diseño).Abas conformas la estrategia realmente llevada a cabo.

TENER EN CUENTA:•La decisión estratégica debe ser efectiva en largos periodos, incide las actividades de la organización, compromete sus recursos según los rdos previstos, puede modificar sus características arraigadas , su imagen externa , su posición relativa dentro de los mercados. Su coherencia confiere a la org su entidad, capacidad de movilizar sus fuerzas y la posibilidad de éxito en el mercado (cuan mas firme es definida una org masdificil es cambiar algunos aspectos estructurales, el estilo de ventas por ej debe cambiar antes o al tiempo que el mundo lo hace)

•La estrategia corporativa es un modelo de decisiones que det y revela sus objetivos/metas / propósitos,la clase de org económica y humana que es o pretende ser, produce las ppales políticas/planes para lograr las metas, define la esfera de negocios a la que aspira la org, lo que aporta a sus accionistas/empleados/clientes o a la comunidad. Se divide en 2 activ: el diseño (es abstracta) y la implementación(identificación de oortunidades y amenazas en el medio ambiente de la org)

•La implementación de la estrategia comprende subactividades administrativas. Al determinar su propósito se puede movilizar los recursosde la compañía para lograr su realización. Es influenciada por los valores personales de los principales ejecutivos, motivo por el cual es conveniente diseñar

la estructura ( por la consideración de la definición estratégica) para asegurar que la implementación no distorsione la formulación inicial

•es importante en el éxito de la estrategia el lderazgo personal

•la estrategia debe sospesar la influencia que tienen los valores de su clientela o de la comunidad en donde se encuentra la org.(la ecología, la opinión de la comunidad sobre la org, cuidado de la fuente de trabajo)

Cual es el modelo de ansoff?Se basa en la determinación inicial de los objetivos la definición de las diferencias entre la situación actual y los objetivos planificados, determinación posterior de varios cursos de acción alternativos, para luego seleccionar uno de ellos teniendo en cuenta su capacidad para disminuir esa distancia. Se debe si decidir si diversificar o no la firma luego obtener la sinergia que supone una acción cooperativa común luego la construcción de los perfiles de capacidad para después construir portfolios de producto mercado. Modelo orientado hacia el crecimiento y la expansión (65’)

Cual es la jerarquía del planeamiento?

Objetivos: quienes deben participar en la definición de los obj. Algunos autores opinar que es una tarea de la dirección , otros que se debe incluir al personal en su implementación.

Presupuestos: serie de objetivos con costos asociados definidos, es un mecanismo idioneo para elegir entre alternativas diversas, se lo puede denominar plan cuando las elecciones son adecuadamente coordinadas para perseguí los objetivos definidos.

Estrategias: su jerarquía va desde la estrategia corporativa a la de negocios o funcional , puede generar cambios imprevistos , no planeados(estrategias emergentes)

Programas: las estrategias deben convertirse en programas para poder ser operacionalizadas

Que son los objetivos?

Las finalidades que la organización persigue de forma tal que conforman lo que podemos denominar su razón de ser. La manera en la que se los determina han cambiado luego de los 70’ por: se han involucrado intereses diversos,no solo lo de los accionistas, a estos solo les interesa la rentabilidad (no pretenden manejar la org), su perdida de capacidad negociadora en beneficio de los gerentes, se deben considerar intereses internos y externos condicionantes a la hora de definir la estrategia( el cuidado de la ecología o la vida de sus empleados por ej que antes no influía en las decisiones tomadas).Hay dos corrientes :•El único objetivo que consideran es la utilidad( contemplan solo el beneficio del accionista, otros objetivos pueden ser negativos para la org porque pueden ser personales)•creen que los beneficios es uno mas de los objetivos de una larga lista( con la supervivencia, el desarrollo, la eficiencia, la contribución a objetivos sociales a la cabeza)

CAPITULO 12:LOS VALORES Y LA ESTRATEGIA

Los valores son a la organización lo que la personalidad al individuo, proporcionar personalidad a la organización, son mas permanente que las estrategias

Los objetivos y la estrategia:En los últimos años ha habido modificaciones sobre la forma de definir los objetivos quienes participan en su determinación con una perdida de poder de los accionistas a favor de los gerentes profesionales (por la complejidad del negocio y del gerenciamiento). Los fines últimos: los fines y los valores proporcionan a los estrategas las premisas éticas que deberán respetar para que la estrategia y la planificación no sean mejor ejercicios intelectuales sin ejercicio practico. Los fines se basan en valores construidos en el devenir del asado son parte de la historia y la cultura de la organización. Para implementar una estrategia exitosamente la gente la debe compartir e internalizar. Se viene perfilando una corriente en una administración que prioriza los valores dentro de la org(esta es un ámbito en donde las personas desarrollan sus emociones) se valido dicha corriente con el desarrollo de management(valoran el capital humano para que la org sea competitiva). Es importante la forma en el que el esquema de valores incidirá en la relación del individuo con la org. La vieja teoría del equilibrio:En relac a la participación de los individuos en la org, ellos aceptan ser miembros cuando su actividad contribuya directa o indirectamente con sus fines personales.Directa: las finalidades de la org tienen para el individuo un valor personal directoIndirecta: la org ofrece recompensas, monetarias/personales, al individuo por aportar su activ a esta(+directa con el crecimiento de la org: accionistas, -directas: los asalariados).Los objetivos se adaptan constantemente a los valores de los clientes o a conseguir nuevos grupos de ellos que sustituyan a los que han perdido. Hacia el objetivo se orienta el comportamiento de la org.El equilibrio se alcanza cuando la org pueda proporcionar a sus integrantes suficientes incentivos para lograr ampliar su área de aceptación alineando sus objetivos personales con los oganizacionales

Motivacion y jerarquía de necesidades:Maslow: las necesidades humanas en una jerarquía, al satisfacer un conjunto de necesidades dejan de actuar como motivador(necesidades fisiológicas, de seguridad, de pertenencia o aceptación, de autorrealización)

Los valores en la estrategia:

En muchos casos los objetivos y los valores que caracterizan a la org son determinantes en la decisión de incorporarse a la misma de los profesionales de mayor nivel

Todos planificamos?En los últimos tiempos: todos en la org deben desarrollar activ de planificación(estrategia para motivar integrantes ya que participar en el proceso planificador motiva a la gente). No siempre la participación implica definir estrategias ni definir el curso de acción.

Los valores organizacionales como elementos motivadores:Cuando los objetivos organizacionales coinciden con los personales, se requieren menores niveles de incentivos para motivar a los participantes . las org con altos niveles de productividad deben estar mas atentas al diseño de su esquema de valores organizacionales que a continuar incrementando incentivos materiales. Y deben cuidar que sus valores sean atractivos también para sus clientes o la comunidad general . deben tener en cuenta el cuidado ecológico(nuevo costo a enfrentar).ej: si hay orgs que abandonen la política de bienestar social , aquellas en la que lo anterior se prioricen pasaran a ser mas buscadas por los que busquen empleo.

CAPITULO 13 LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA:

Mecanismos coordinadores:

Ajuste mutuo(coordinación del trabajo por la comunicación informal, resp de los q la efectúan)Supervicion directa(una persona toma la responsabilidad por el trabajo de las otras, supervisa emite instrucciones)Estandarización por procesos(los procesos de trabajo están especificados/programados)por productos( se especifican el rdo del trabajo, dimensiones del producto/desempeño)por destreza(se especifican el tipo de capacitación necesaria)

Parametros de diseño:

Especialización horizontal(del puesto):división del trabajo, aumenta la repetición del trabajo facilita la estandarizaciónEspecialización vertical (del puesto)se refiere al la administración y control del puesto descomposición de la tarea por el nivel de control.Formalización del comportamiento: estandarización de los procesos de trabajo(la no libertad de sus miembros) orientan sus acciones a la consecución de los objetivos organizacionales.Capacitación( se enseñan los conocimientos y las destrezas relac con el cargo para llevar a cabo su tarea , para tareas complejas) y adoctrinamiento(proceso en el que se obtienen normas organizacionales, para cargos críticos o remotos donde la cultura/ideología de la org demanda lealtad a ella, brinda un marco de referencia/guía)Agrupamiento de la unidad : por conocimiento y destreza (ej. En un hospital cirujanos y anestesistas) por proceso y trabajo(ej. Producción marketing finanzas), por productos(en empresas divisionales) por clientes (ej. Minoristas , mayoristas) por zona geográfica. Estimula la zona supervisión directa y el ajuste mutuoDimensión de la unidad : no determina un limite de las personas controladas x un supervisor. Depende de la convicción(o lealtad) de los participantes. Ej.: de un obispo depende una multitud de sacerdotes.Centralización y descentralización: Centralización vertical y horizontal: poder en una sola persona, en la cumbre estratégica, supervisión directa.

Descentralización horizontal limitada(selectiva ): se carac por la estandarización de procesos de trabajo, los analistas cumplen liderazgo porque formalizan el comportamiento de otros miembros(es especial operarios), poder en la cumbre estratégica.

Descentralización vertical paralela (limitada) Se delega en paralelo gran parte de poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados. La org se encuentra dividida en mercados

Descentralización horizontal y vertical selectiva : En la dimensión vertical el poder se delega a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal las constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff). Ajuste mutuo, el poder/responsabilidad se expande a varios lugares.

descentralización vertical y horizontal: el poder de decisión en el núcleo operativo(el poder descansa en una gran cantidad de no-gerentes), con miembros profesionales y su trabajo esta coordinado por la estandarización de destrezas

Las cinco partes de la organización:

Cumbre estratégica: la dirección y gerencia general. Las personas que tienen responsabilidad general y estratégica en la organizaciónLa línea media: gerentes jefes supervisores hasta el menor nivel de encargados con mando de personal.Núcleo operativo: todos los que realizan el trabajo básico relacionado con la producción de bienes o serviciosTecnoestructura: los que realizan tarea de asesoramiento, redactan normas en que se basa la organización para su funcionamiento, interactúa con el núcleo estratégico y la línea media y otro como programa de producción que lo hace con la línea medio y el núcleo operativo.Staff de apoyo: contribuyen indirectamente a apoyar la producción de bienes y servicios. Ej.: mantenimiento servicios grles

Configuraciones estructurales:

Estructura simpleMecanismo coordinador: supervisión directaSector predominante: núcleo estratégicoEj: organizaciones pequeñas y flexibles, están en su primera etapa, sin tecnoestructura, en gral los dueños incurren también en las tareas menores/operativas.

Burocracia mecánica:Mecanismo coordinador: estandarización de procesos de trabajo Sector predominante: tecnoestructuraParam de diseño: centralización horizontal limitada, especialización del puesto horizontal y vertical Ej: para org con producción de bienes o servicios estandarizados, con alto grado de burocratización(porque las normas estrictas permiten controlar mayor cantidad de gente con menor nivel de supervisión directa y lograr desempeños de calidad estandarizada y alta confiabilidad)

Burocracia profesional:Mecanismo coordinador: estandarización de destreza Sector predominante: núcleo operativoParámetros de diseño: descentralización vertical y horizontal, especialización horizontal del puestoEj. Hospitales universidades, tiende a la profesionalización de sus integrantes, su nivel de estandarización se basa en la formación que han recibido fuera de la org, tienen mayor subordinación a sus normas profesionales que a los objetivos organizacionales (= suelen ser coincidentes), con pequeña tecnoestructura e importante sector de apoyo.

La forma divisional:Mecanismo coordinador: estandarización de productos(o servicios)Sector predominante: línea media Parámetro de diseño: descentralización paralelaEj. Extraer petróleo en el desierto y en el mar. Org que manejan negocios distintos entre si o una actividad que se desarrolla en mercados muy distintos entre si(el cuartel general presidencia fijan la política corporativa y vicepresidencia recauda los ingresos de cada una de las actividades), formadora de gtes grales porque cada gte divisional actuara como si lo fuera.

La adhocracia:Mecanismo coordinador: ajuste mutuoSector predominante: staff de apoyo(administrativa) núcleo operativo (operativa)Parámetro de diseño: descentralización selectivaEj: org jóvenes, de modaAdhocracia operativa: innova y resuelve problemas en nombre de sus clientes creativamente aunque haya sido resuelto previamente (también las org actúan asi por pedido de sus clientes por una tendencia de moda)Adhocracia Administrativa: emprende proyectos para servirse a si misma

El management del siglo XXI y las estructuras de redes:

Actualmente es difícil tener utilidades por la producción de grandes volúmenes estandarizados, hoy las ganancias provienen de la habilidad para relacionar las necesidades con las soluciones , las tecnologías especificas con los mercados diferenciados. Habilidades para que una empresa sea competitiva:•resolver problemas por producir bienes únicos/búsqueda permanente de nuevas soluciones a todo tipo de problemas.•ayudar a los consumidores a entender sus necesidades y la mejor forma de satisfacerlas (se requiere saber sus preferencias)•vincular la tarea de los encargados de identificar las oportunidades y los que tienen a su cargo resolver los problemas

Networks/Redes:Orgs que intentan redefinir sus estructuras para poder competir y sobrevivir, sirven para manejar situaciones que requieren flexibilidad y adaptabilidad(xq permiten construir un conjunto único de conexiones internas y externas para cada proyecto en particular, se amoldan a cada situación, tienen descentralizados el planeamiento y el control y la relaciones internas básicamente laterales, los miembros se encuentran con un alto grado de integración, ya que, las posiciones formales e incluso las divisiones funcionales no constituyen una barrera. Se adaptan bien a los ambientes complejos cambiantes y turbulentos. Spider Web/tela de araña:Proporciona soluciones cuando lo que se requiere son nodos de operaciones de servicio altamente dispersos o cuando quienes mantienen contacto con el cliente deben interactuar frecuentemente entre si. La descentralización se lleva a su máxima expresión. Los nodos contienen los conocimientos acumulados que permiten a la institución ser competitiva, y trabajan la mayor parte del tiempo sin interacciones basadas en la autoridad formal. La telaraña se puede aplicar en sectores sin abarcar toda la org. Sirve para actividades de investigación, comercialización distribución etc. Rompe con patrones preestablecidos, la autoridad reposa en quien tiene mas conociento/información. Hasta en las organizaciones mas descentralizadas/independientes/flexibles se debe guardar un grado de autoridad formal( en gral se hace en situaciones de crisis)

Otras estructuras de redes:

Org invertida: para el consumidor, la principal persona de la institución es la persona de contacto, Cuando para el consumidor la principal persona de la institución es el contacto. Si las ventas caen hay que aumentar buscando más clientes, por esta razón, en la pirámide invertida, lo vendedores que tienen más contactos con los clientes son la parte más importante. Ej.: Call Center. Se pone la fuerza de toda la compañía en retener clientes y los trabajadores esenciales son los vendedores.

Starbust: genera desprendimientos que son expulsados y funcionan como nuevas organizaciones, aprovechando oportunidades que proporciona el mercado. La estrategia es viable mientras el organismo pueda sostener y supervisar las operaciones de pequeña escala que realizan las empresas desprendidas del nucleo central.

Clusters:para cuando el nivel de descentralizacion (orgs divisionales en grlal) deja de ser efectivo, la gente es entrenada para una especialidad pero se espera que participe en la resolución de problemas que incluyen perspectivas grles. Se arman para resolver problemas específicos.

Estructura industrial japonesa: Lazos fuertes entre las empresas y el estadoCAPITULO 14: EL CONTROL

Que es el control?Nace por la planificación, se extrae de ahí los estándares para comparar con los valores reales sobre sus resultados se definen correcciones que realimentan el proceso de planificación(no comparar lo presupuestado con lo obtenido).Los valores objetivos proporcionan una base solida para la toma de decisiones efectivas.sobre: aspectos económicos, financieros, productivos. Es decir es el análisis de desvíos y comprobación del cumplimiento del objetivoControl estratégico: evaluación de la estrategia y el desarrollo estratégicoControl Táctico: análisis de programas y presupuestoControl operativo: la ejecución

Diseño de sistemas de control:Se debe considerar el marco legal/regulatorio que condicionan la org y luego las metas , objetivos, tecnología los rrhh disponibles y la cultura.-Sistemas estables:proceso de control fijo, estable, estandarizado-Sistemas organicos: flexible dinámico

Las características:-no objetivos ni neutrales porque están hechos por personas sobre personas con su percepción subjetiva de los hechos.-centrarse en los resultados (estos permiten que se cumplan los ojetivos/metas)-deben referirse a hechos medibles y no medibles-se refieren a hechos pasados que se centra en el sentido futuro que los mismos encierran -deben satisfacer: la economía significatividad, congruencia, oportunidad y sencillez , operatividad.-los presupuestos deben ser medibles y también los controles para realimentar el proceso por la administración estratégica

Sus pasos:•Establecimiento de estándares(físicos , de costos, de capital, ingresos, que representan puntos de control estratégicos)•Medición de desempeño•Corrección de las variaciones(Los planes deben ser considerados como referencia para diseñar los controles)

Su evolución:Revolución industrial: se controlaba las U producidasLos clásicos: se controlaba la eficacia de los procesosRelaciones humanas/ sociológica/psicológica: obtención de eficienciaLuego no se han aportado diferencia o novedades.

CAPITULO 15: ADMINISTRACION ACTUAL

• La integración económica es un modelo por el medio del cual los países pretenden beneficiarse mutuamente eliminando progresivamente las fronteras económicas existentes entre ellos. La integración económica trata de unir esfuerzos y ayudarse mutuamente. Es vista como una estrategia porque los países involucrados se proponen alcanzar objetivos a largo plazo, que para alcanzarlos hay que vencer las asimetrías.•GLOBALIZACIÓN: es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas. Es la tendencia de los mercados y las empresas a extenderse, alcanzando una dimensión mundial que sobrepasa fronteras nacionales.

ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS Mejora de la calidad de los

productos, reducción de costos, mano de obra barata, producción concentrada, reducciones impositivas en países que desean incentivar la producción.

Los productos pasan a ser reconocidos en cualquier parte del mundo.

Se beneficio el comercio exterior de muchos países.

La calidad de trabajo ha mejorado en los países pobres.

La comunicación y el conocimiento se han esparcido ampliamente.

La financiación exterior y otros tipos de ayuda exterior se han impulsado notoriamente por acuerdos internacionales.

En el área de la salud, Benefició e impulsó la investigación y difundió nuevas tecnologías, tratamientos y medicamentos.

Normalización de los productos, lo que puede traer aparejado que los clientes de los diversos países no vean satisfechas sus necesidades puesto que los artículos no se han adaptado a la cultura local.

Habilidad en la gestión administrativa, puesto que si esta no es suficiente, la globalización traería aparejados mayores costos por el aumento de recursos involucrados.

El impacto de las estrategias competitivas globales, puesto que las mismas tengan efectos que puedan llegar a ser contraproducentes

El capitalismo imperante en los países del primer mundo es parte de este “juego global” al que los países subdesarrollados deben aprender a adaptarse para poder progresar y lograr réditos.

La desigualdad de poderes entre países capitalistas más poderosos y países en vías de desarrollo.

La celeridad con la que muchas veces se han dado cambios propios de la globalización han traído aparejados muchos problemas de adaptación a los mismos.

Repercusión global de las crisis financieras locales.

v La clave de la globalización es que no debilite o anule la libertad de elección que tiene cada país en función de su propia cultura y sus propias necesidades

Algunas técnicas de uso en la actualidad

CALIDAD TOTAL:Abarca desde el inicio del desarrollo de un producto y atraviesa todo el proceso productivo, tiene en cuenta todas las áreas de una organización, no solo las que tienen que ver con la fabricación y comercialización de un producto.Carac:-creación de círculos de control de cálida, manera de introducir conceptos de calidad a toda la organización, y al no ser impuesto por la alta gerencia sino conformados voluntariamente, el éxito progresivo y gradual de los grupos impulso el desarrollo del concepto de calidad-se aplica a toda la organización-debe ser aplicable a largo plazo y ser especifica para cada empresa-incentiva a la gente a auto superarse continuamente-es una herramienta vital para ofrecer a los consumidores un producto cada vez mas útil económico y adaptado a su necesidades que lo satisfagan-en paralelo se fomenta el control de costos/volumen de producción/ventas/inventarios, ya que estas variables no son independientesEn gral las empresas quieren:-Mejorar el estado de la compañía (crecimiento )-Integrar la participación de todos los rrhh-Garantizar la calidad de sus productos y de la empresa en gral -Alcanzar estándares de calidad , crear nuevos productos-Respetar el planeta, la humanidad y los rrhh-Crear ámbitos atractivos para los empleados-Utilizar adecuadamente las herramientas de control de calidad

JUST IN TIME:Su objeto es producir mejoras en el sistema de gestión de la producción, reducción de costos por desaparición de almacenes/reservas(se deben prevenir al máximo los cortes de producción-por desperfectos,imprevistos), aumento de la productividad-y de la utilidad- y la mejora continua. Se basa en producir en función de las necesidades del consumidor, es necesario un diseño del proceso productivo detallado. Para que sea aplicada correctamente es importante la sincronización del proceso productivo para poder fabricar un producto en el tiempo exacto y en la cantidad necesaria.Es importante el proceso de compras, se debe tener ágil comunicación con los proveedores y se entrega solo la cantidad necesaria de materias primas en el tiempo correcto y de calidad confiable (difiere de comprar grandes cantidades para obtener bonificaciones)Se requiere tener rrhh metódicos y disciplinados

REINGENIERIA:Se trata de volver al inicio y recrear los procesos de la empresa desde cero, pero con la experiencia actual, para erigir en una superior y rescribir las reglas. Se focaliza en los procesos de la empresa. Implica cambios trascendentes.

Tienen dos aspectos:•La importancia de la informática, correcta utilización de la tecnología•El enfoque de los procesos(conjuntos de actividades que recbe recursos o insumos y genera resultados y la reingeniería se pueden aplicar a todo tipos de procesos)

Tiene cuatro etapas:•El diagnostico•Se elabora el plan de acción y se miden los posibles resultados del mismo•Se designa el personal para cada función, se detallan los recursos que se aplicaran en la implementación, se redacta un presupuesto detallado y se fijan metas concretas•Se ejecuta lo organizado

Caracteristicas:Deja que los trabajadores sean mas libres para tomar cierto tipo de decisionesEliminar el trabajo en serie y unificar en un solo proceso(los mas específicos)Hacen foco a los procesos y no a la estructura departamental(orgs + planas)Equilibrar la centra/descentralizacion de activProcesos con menos controlesRequiere mayor capacitación del personalDesarrolla las capacidades de liderazgo de los clientes

EMPOWERMENT:Proceso mediante el cual un administrador delega en sus subordinados el derecho de tomar decisiones en ciertas áreas o temas (tengan responsabilidades poder de decisión y libertad para accionar dentro de parámetros bien establecidos).El personal jerarquico pasa a coordinar mas que controlar.(porque un trabajador bien motivado no lo necesita sino guias que los organicen y dirijan hacia un objetivo comun)Es una manera de optimizar los recursos humanos de la org y por su implementación se logren mejorar las actividades que se realiza el personal y el trabajo en equipo. Sostiene la cultura de una organización en un contexto cada día mas inestable. Se debe tener al cliente como eje central.-se deben analizar 3 factores: la estructura organizacional, la forma que se toman las decisiones y los rrhh.-sostiene la cultura en un contexto cada dia mas inestable.-la empresa se debe comprometer con dicha ffia y se necesita un giro radicar en la forma de trabajar en grupo-es una fortaleza para enfrentar las variables que desestabilizan la empresa-fijar metas posibles pero importantes involucrando en ellas al personal e incentivar sus aportes.-aprovechar oportunidades, tener actitud optimista, preguntarle a la gente lo que piensa y escuchar sus respuestas.(debatir tb los resultados conjuntamente)Si los cambios generan resistencia el gerente debe marcar que se esta yendo por buen camino(deben comunicar que el humano tiende a mantener sus habitos) y se supera la etapa al vencerse todas las resistencias (interna, externa)-se debe tener en claro los objetivos y como lograrlos-comunicación mas agil abierta y efectiva-el acceso a los niveles jerarquico ser mas fluido-importante las relaciones interpersonales

-se debe monitorear los rangos de control y libertad-generar confianza en los rrhh-sinergia: acción de dos o mas causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales.

BENCHMARKING:Es una comparación interna o externa con sectores o organizaciones( de igual o distinto rubro) mejor posicionadas o mas exitosad intentando optimizar la calidad de los procesos, procesos e incrementar la satisfacción del cliente. Es una org que busca sus errores y aspectos por perfeccionar para la mejora continuaComo aplicarla:

Se descubren los aspectos mas significativos a mejorar Se define el grupo de trabajo y se le asigna un líder Se analiza las activ que se deberían llevar a cabo Se selecciona la compañía con la cual realizar el benchmarking Planificar la mejor manera de capturar información de dicha organización(impo p/el éxito) Entender como hace la empresa para tener éxito en le área en que se esta analizando (por

un análisis con información cualitativa) Implementación de lo aprendido(con información analizada y ordenada como base para el

plan de actividades) con el consentimiento de los directivos Implementacionde los resultados Se debe monitorear hasta que este incorporado correctamente

FRANCHISING:Es un modelo de negocio que impulsa y facilita el crecimiento y la expansión empresarial, se utiliza para expandir el área de acción de una marcaFranquiciante: quien posee el producto/servicio, marca , habilidades, aptitudes para desarrollar el éxito de la empresa Franquiciado: el que será parte de la red de expansión del anterior para un marco territorial determinado y para un periodo especificoAmbos firman un contrato y el franquiciante cede al otro el derecho a explotar su derecho a vender su producto/servicio a cambio de un canon con los limites de dicho derecho. También quda establecido el método de explotación la manera de capacitar al franquiciado, el know how( para transmitir la habilidad de desarrollar las actividades). Deben haber políticas y reglamentaciones claras(que ambas partes acepten) procedimientos y requerimientos bien conretos y uniformes enunciados en el manual de operaciones, y su puesta en practica debe estar controlada por el franquiciante. Tambien debe dejarse en claro los derechos de propiedad intelectual(requerimientos legales), como serán entregados los productos/servicios al franquiciado, las condiciones de calidad y comercialización, el marco territorial de la franquicia, requerimientos de la imagen corporativa, formas de promoción, uso de logotipos, formas de pago, porcentajes, plazos y cantidades

Beneficio para el franquiciado-cuenta con un marco ya probado (diseño arquitectura, equipamientos , sistemas )-el producto ya es reconocido por el publico, - incertidumbre-constante capacitación

-garantiza controles estandarizados y altos niveles de calidad-genera ventaja competitiva al trabajar con marcas reconocidas-minimiza riesgos -se entregan en lugares estratégicos analizados y no se permite que 2 franquicias comitan entre si

Beneficio para el franquiciante:-expansion mas rápida-mejor relación con los proveedores porque se compran mayores cantidades de insumos y materiales-mayor ingreso por los cánones -menores costos de inversión (ya que son pagados por los franquiciados)-menor costo en la gestión al ser distribuido en las sucursales

Lado negativo para el franquiciado:-desaparicion de autonomía-limitaciones en el ámbito geográfico donde desarrollar la actividad-el pago de canones

Lado negativo para el franquiciante:-resistencias/cuestionamientos de los franquiciados para hacer modificaciones-verse afectado por una mala maniobra de un franquiciado (desprestigie la marca)

CAPITULO 16 : LA GERENCIA

v ¿Qué exige la administración efectiva en la actualidad? ¿Es suficiente?La administración efectiva exige en la actualidad conocimientos consistentes en las disciplinas concurrentes para alimentar la capacidad perceptiva que el administrador debe tener para captar los cambios que en los mercados se operan, e incluso para generar esos cambios a través de la creatividad con nuevos productos o servicios. Esto no se logra con el mero conocimiento de técnicas. Las técnicas son necesarias, pero para quienes son responsables de la decisión de utilizarlas, es fundamental el conocimiento profundo de las variables que harán exitosa su aplicación en cada caso específico.

v ¿De qué depende el éxito de la actividad de gerenciar?En general, el éxito de la actividad depende esencialmente de, una vez definidos metas y objetivos, lograr alinear valores y cultura con herramientas a aplicar para alcanzarlos.

v ¿De qué debe ser capaz el gerente de una organización?El gerente de una organización debe ser capaz de percibir qué está sucediendo en el contexto, que cosas han dejado de suceder, cual es la contribución y de qué manera encajan en su plan y como se amalgaman las contribuciones individuales de cada uno de los participantes de la misma.

v ¿Cuándo es efectivo el liderazgo?El liderazgo es efectivo si se apoya en valores que son aceptados y compartidos por los miembros de la organización.

v ¿De dónde parte la definición de un negocio?La definición de un negocio parte de la comprensión de porqué nuestros clientes eligen comprar nuestros productos o servicios.

v ¿Por qué los objetivos deben revisarse permanentemente?Esos objetivos deben revisarse a partir de cada cambio de tipo estratégico, deben considerar permanentemente en forma oportuna los cambios que se producen en el mercado en general, y en nuestros clientes en particular.

v ¿En qué consiste la labor de la planificación estratégica?La labor de la planificación estratégica consiste precisamente en realimentar permanentemente el diseño de escenarios para lograr cambiar a tiempo a partir de las señales y datos que el compartimiento de los consumidores proporciona.

v ¿Cuál es el análisis que plantea Peter Drucker respecto de la toma de decisiones?

Peter Drucker plantea un análisis respecto de la toma de decisiones. En primer lugar, sugiere verificar si el problema a resolver tiene aspectos comunes a diferentes casos dentro de la misma organización o si se trata de una situación excepcional.En el primer caso, sostiene, la solución debe encararse en base a un principio o una regla.En segunda instancia si el problema no entra dentro de las características antes mencionadas, debe resolverse como un hecho excepcional.Luego es fundamental definir cuáles son las metas a alcanzar a partir de la decisión en cuestión, ya que es necesario conocer qué condiciones debe reunir la solución para que consideremos resuelto el problema en forma exitosa. También debemos considerar cuales de esas condiciones debe reunir la solución para que consideremos resuelto el problema en forma exitosa. También debemos considerar cuales de esas condiciones son imprescindibles y cuáles no. Si estimamos que el curso de acción no las cubre, deberemos pensar en otro curso de acción.Por último, debemos implementar un mecanismo de control para poder corregir los errores de implementación que pueden llegar a producirse.¿Por qué hoy en día se habla de la importancia del conocimiento?

Se habla de la importancia del conocimiento dado que a partir de la aparición del management el conocimiento dejo de ser un fin en sí mismo para convertirse en el medio para lograr otros objetivos. Y cada vez más, el conocimiento apunta a lograr la solución de problemas específicos. Es hoy factor clave y llave para un buen nivel de vida.

¿Qué se entiende por el tercer sector?Son nuevos modelos organizacionales que realizan tareas vinculadas con las necesidades sociales, que han demostrado un alto grado de efectividad relativa en la solución de problemas como la recuperación de drogadictos, la ayuda a madres solteras, la provisión de alimentación a gente de sectores económicos marginales, e incluso en la recuperación de criminales. Nacieron, en general, gracias al voluntariado. Ej.: Fundaciones, mutuales, clubes (son las organizaciones sin fines de lucro).

v Defina responsabilidad socialSe llama responsabilidad social a la carga, compromiso u obligación que los miembros de una sociedad -ya sea como individuos o como miembros de algún grupo- tienen tanto entre sí como para la sociedad en su conjunto. El concepto introduce una valoración -positiva o negativa- al impacto que una decisión tiene en la sociedad. Esa valorización puede ser tanto ética como legal, etc. En Resumen: Compromiso u obligación que los miembros de una sociedad ya sean como individuos o como miembros, tienen con la sociedad en su conjunto. Mediante una decisión de impacto positiva o negativa.

¿Qué poder tienen hoy las organizaciones en el mundo? ¿Cuál es la nueva responsabilidad/es que tienen dichas organizaciones?

El proceso de globalización ha provocado una disminución del poder de los gobiernos nacionales y un aumento de la influencia que las organizaciones ejercen sobre los ciudadanos. Ese aumento de la influencia y poder implica una mayor responsabilidad de las organizaciones hacia la comunidad. Este influye en las condiciones de vida de quienes están relacionados con ellos con ellas de alguna manera.

Estilo de organización idealEste estilo no existe, dado que ninguna organización exitosa se aferra a un único paradigma, ya que, por ejemplo, en momentos de crisis deberá centralizar sus decisiones.