Qué es la Estrategia Corporativa

CAPACITACIÓN:ESTRATEGIA

MÓDULO V: ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?.

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CAPACITACIÓN: ESTRATEGIA

Asesor: Hugo Céspedes A.

3 Esta presentación forma parte de Cursos de Capacitación HCGlobaGroup, impartido por Hugo Céspedes A., Santiago-Chile, Latinoamérica,. Para cualquier consulta sobre el autor, dirigirse a www.hcglobalgroup.com.

 Durante las úl7mas décadas, los direc7vos han aprendido a jugar bajo un nuevo conjunto de reglas.

 Las empresas deben ser flexibles para responder rápidamente a la competencia y los cambios en el mercado.

 Deben externalizar agresivamente para ganar eficiencia y nutrirse de competencias en la carrera por mantenerse delante de sus rivales.

 El Posicionamiento, lo que una vez fue el centro de la estrategia, se rechaza por considerársele una Estrategia demasiado está7ca para los cambios dinámicos de hoy y sus cambios tecnológicos.


 La búsqueda de produc7vidad, la calidad y la velocidad ha dado lugar a un número notable de herramientas de ges7ón y técnicas: Ges7ón de Calidad Total, Evaluación Compara7va (Benchmarking), competencia basada en el 7empo, externalización de procesos, asociación, reingeniería, ges7ón de Cambio.

 Aún cuando las mejoras del resultado Opera7vo han sido espectaculares, muchas compañías se han visto frustradas por su incapacidad para traducir esas ganancias en “rentabilidad sostenible”.

 Poco a poco, casi impercep7blemente, las herramientas de Ges7ón han tomado el lugar de la Estrategia. Como gestores (Administradores) pujan por mejoras en todos los frentes, ellos se mueven más lejos de las posiciones compe77vas viables.


 Las unidades básicas de ventaja compe77va son las Ac7vidades de la empresa, de manera que la ventaja o Desventaja radica en la totalidad de las ac7vidades realizadas, no solo algunas.

 Imagine por un momento una “frontera de produc7vidad” que cons7tuye la suma de todas las mejores prác7cas existentes en un determinado momento.

 La frontera de produc7vidad está en constante cambio hacia afuera mediante las nuevas tecnologías y enfoques de desarrollo de ges7ón, u7lización de nuevos insumos disponibles, así como nuevas familias de ac7vidades que han permi7do mejoras sustanciales en produc7vidad en la fabricación y u7lización de ac7vos.

 Las empresas que puedan moverse a la frontera, podrán a menudo mejorar sobre múl7ples dimensiones de mejoramiento al mismo 7empo.


 Los Japoneses durante la época de1970 y 1980 revolucionaron la Eficiencia Operacional con sus prác7cas pioneras (Administración en base a Calidad Total y Mejoramiento Con7nuo), obteniendo substanciales ventajas en costos y calidad por muchos años.

 Sin embargo, las compañías Japonesas rara vez desarrollan Estrategias de Posicionamiento de la clase discu7da acá. Aquellas que lo hicieron (Sony, Canon y Sega) fueron la excepción a la regla. La mayoría de las empresas japonesas imitan y emulan a otras.


 Las Posiciones Estratégicas surgen de 3 fuentes que son mutuamente excluyentes y que a menudo se superponen:


 Definido el Posicionamiento, ahora podemos empezar a responder la pregunta ¿Qué es Estrategia’


 Escoger una Posición Única no es suficiente para garan7zar una Ventaja Sostenible.

 Una posición atraerá imitación por parte de los que ya están en el mercado, que probablemente la copiarán.

 Por ello, una Posición Estratégica no es sostenible a menos que “existan disyun7vas respecto a otras posiciones” (estas disyun7vas se presentarán cuando las ac7vidades son incompa7bles)


 Southwaest Airlines:

Alta calidad consistentes con sus bajos precios :

  Prac7cas de bajo costo.   Rapidas operaciones de embarque y desembarque   Automa7zacion en venta de pasajes aereos


 Las Disyun7vas surgen por tres razones:

1. Debido a la inconsistencia en la imagen empresarial.

2. Debido a que diferentes posiciones requieren diferentes ac7vidades, diferentes conductas del personal, otras habilidades, diferentes sistemas de administración.

3. Las Disyun7vas surgen de límites a la coordinación y al control interno: al decidir la alta gerencia cómo compe7r, aclara las prioridades y evita confusiones en su personal

 Las Disyun7vas de Posicionamiento son omnipresentes en la competencia y resultan esenciales para la Estrategia. Crean la necesidad de escoger y limitan deliberadamente lo que una empresa ofrece. Desalinean las prác7cas ambiguas o el reposicionamiento porque los compe7dores que aplican esos métodos socavan sus estrategias y degradan el valor de sus ac7vidades


Vemos que las Disyun7vas agregan una nueva dimensión a la respuesta. La Estrategia hace elecciones para compe7r.

Sin disyun7vas no habría necesidad de elegir y por tanto, no se necesitaría Estrategia.

Cualquier idea podría imitarse rápidamente y, otra vez, el desempeño dependería totalmente de la Eficacia Opera7va.


 Las elecciones de posicionamiento no sólo determinan qué ac7vidades ejecutarán una compañía y cómo configurarán las ac7vidades individuales, sino que también la forma en que las ac7vidades se relacionan entre sí.

 El Ajuste excluye a los imitadores, creando una cadena que es tan fuerte como su eslabón más fuerte. Es la forma que el ajuste estratégico crea ventaja compe77va y rentabilidad superior.


 Ajuste Estratégico: Entre muchas ac7vidades es fundamental, no sólo para la Ventaja Compe77va, sino para la Sostenibilidad de esa Ventaja Compe77va.

“Es más dilcil para un rival copiar una serie de ac7vidades entrelazadas, que simplemente imitar un enfoque par7cular de fuerza de ventas, equiparar un tecnología de proceso o reproducir un conjunto de caracterís7cas de producto”

  Por ello, las Posiciones Estratégicas deben tener un horizonte de una década o más, no de un ciclo de planeamiento, ya que la con7nuidad fomenta las mejoras en las ac7vidades individuales y el ajuste, permi7endo a una organización crear ap7tudes y destrezas únicas ajustadas a su estrategia, a la vez que refuerza su iden7dad.


Estrategia es “crear ajuste entre las ac7vidades de una compañía. El éxito de una estrategia depende de hacer bien muchas cosas, no sólo unas cuantas, e integrarlas.

Si no hay ajuste entre ac7vidades, no hay Estrategia Dis7n7va y hay poca.


 ¿Por qué tantas compañías no 7enen Estrategia? ¿Por qué los gerentes se abs7enen de hacer elecciones estratégicas?

 Los gerentes han llegado a confundirse respecto a la necesidad de hacer elecciones.

 Los gerentes han adquirido la idea que “escoger es una señal de debilidad y, exhortados en términos de revolución, corren detrás de cada nueva tecnología que aparece”.

 Atrapados en la carrera por lograr Eficiencia Opera7va, muchos gerentes simplemente no en7enden la necesidad de tener una Estrategia.


 Entre todas las influencias, “el deseo de crecer 7ene quizás el efecto más perjudicial sobre las Estrategias”.

Por ejemplo, Servir a un grupo de clientes y excluir a otros, plantea un límite que parece limitar el crecimiento.

 Los gerentes se ven constantemente tentados a tomar medidas que sobrepasan esos límites pero que erosionan la Estrategia Empresarial.


 Tras una década de restructuración y reducción de costos, muchas empresas están poniendo atención en el Crecimiento.

 ¿Qué métodos para el crecimiento preservan y refuerzan la estrategia?

 “Concentrarse en profundizar la Posición Estratégica, más que extenderla y hacer arreglos. Profundizar una Posición Estratégica es hacer las ac7vidades de la compañía más dis7n7vas, fortalecer el ajuste y comunicar mejor la estrategia a los clientes que la deban valorar”.

 Muchas empresas caen en la tentación de perseguir el crecimiento fácil, agregando productos o servicios sin adaptarlos a su Estrategia.


 El desalo de elaborar o restablecer una Estrategia clara, es principalmente organizacional y depende de los líderes.

 Sin embargo, en muchas empresas “el liderazgo ha degenerado en lograr mejoras opera7vas y en hacer tratos.

 La Gerencia General es más que la administración de funciones individuales. Su núcleo es la Estrategia (definir y comunicar la posición par7cular de la compañía, hacer elecciones y lograr ajustes entre las ac7vidades.

“Hace igualmente importante lo que no se hace, que lo sí se debe hacer”.

 La Fijación de Límites es otra función de los Líderes: Decidir qué grupo obje7vo de clientes, variedades y necesidades debe servir la compañía es fundamental para desarrollar una Estrategia. Sin embargo “decidir no servir a otros clientes o necesidades y no ofrecer ciertos servicios o caracterís7cas”.


 Aumentar la eficacia organizacional es parte necesaria de la administración, PERO NO ES UNA ESTRATEGIA.

 Los gerentes deben dis7nguir claramente la Eficacia Opera7va de la Estrategia. Ambas son esenciales, per las dos agendas son dis7ntas.

a. La Agenda Opera7va implica una mejora con7nua en todas partes (fallar en esto hace vulnerables incluso a la empresa que 7ene una buena estrategia).

b. La Agenda Estratégica es el lugar correcto para definir una posición única, hacer elecciones claras y fortalecer el ajuste (la misma demanda disciplina y da con7nuidad). Sus enemigos son la distracción y el arreglo.


Porter plantea diferencias entre Eficacia Opera7va y Estrategia, los requerimientos para que una estrategia se cons7tuya en una Ventaja Compe77va Sustentable, la vinculación entre Estrategia y Crecimiento Rentable y el papel de los líderes en la definición e implementación de las Polí7cas Estratégicas Empresariales


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