¿Que es Six Sigma?

Six SIGMA es una metodología de mejora de procesos creada en Motorola por el ingeniero Bill Smith en la década de los 80, esta metodología está centrada en la reducción de la variabilidad, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

Para entender que es Six Sigma conviene primero entender que es variación y como se mide:

Sigma (σ) es una letra griega que significa una unidad estadística de medición, usada para definir la desviación estándar de una población, esta mide la variabilidad o dispersión de un conjunto de datos y se calcula con la desviación estándar.

 

Como se puede ver en la imagen la muestra 1 (gráficas de barras Azules) tiene una mayor dispersión de datos (muestra 1, σ = 6.82), la muestra 2 tiene menor dispersión que la 1 (muestra 2, σ = 1.32) y la muestra 3 tiene una dispersión aún menor, (muestra 3, σ = 0.61), esto quiere decir que a mayor dispersión mayor será la desviación estándar, por lo tanto el proceso será mejor a medida que mejore su dispersión o su desviación estándar, también observe la campana de Gaus (línea Azul) debajo de cada uno de los diagramas de barras,  esta se tornas más altas y menos ancha a medida que la dispersión disminuye, este concepto es fundamental para explicar el nivel sigma.

 ¿Entonces que es el nivel sigma?

El nivel sigma corresponde a cuantas desviaciones estándar caben entre los limites de especificación  del proceso.

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm. Para que sean buenos para mi cliente, esto significa que tenemos el límite de especificación inferior  a 14 mm. y un límite de especificación superior de 16 mm, con un objetivo de 15 mm. Si el proceso tiene un desempeño de 3 sigma, entonces por cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16 mm., mientras que si mi proceso tiene una rendimiento de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16 mm.

 

Como se puede observar, el proceso de la izquierda tiene un nivel sigma de 3 debido a que caben 3 desviaciones estándar entre la media y los limites de

especificación, y en el proceso de la derecha caben 6 desviaciones estándar entre los limites de especificación dándole un nivel de 6 sigma.

la primera conclusión que obtenemos de esto es que el nivel sigma y la desviación estándar nos son iguales.

 

El nivel sigma es una medida de que tan buenos son los procesos y se relacionan con los defectos por millón de oportunidades (DPO) de la siguiente manera:

La mayoria de las empresas tradicionales se encuentran en un nivel 3 sigma, esto quiere decir que tiene un 6.37% de defectos, evidentemente la meta es pasar a un nivel 6 Sigma con 3,4 defectos por millon de oportunidades.

 

como hacer para pasar de 3 sigma a 6 sigma?

Six sigma trae un manual de instrucciones llamda ciclo DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).

DMAIC Es un proceso de mejora, sistemático, científico y basado en hechos. Este proceso cerrado  Elimina pasas improductivos, con frecuencia  se enfoca en mediciones nuevas y aplica tecnologías de mejoramiento.

 

DMAIC Es un proceso de mejora, sistemático, científico y basado en hechos. Este proceso cerrado  Elimina pasos improductivos, con frecuencia  se enfoca en mediciones nuevas y aplica tecnologías de mejoramiento.

 

Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.

Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.

Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.

Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversión a realizar.

Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.

Otras metodologías derivadas de ésta son: DMADOV y PDCA-SDCA

 

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar)

PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

 

Principio de insensatez

“Continuar haciendo cosas que siempre hemos hecho y esperar obtener diferentes resultados”.

Jim Kearns, DUPON

 Reconocidos por la alta calidad de los entrenamientos enfocados a aplicaciones reales en la industria, Lean  Solutions ha creado la opción de tomar los entrenamientos en línea, por tele-presencia y pueda asistir desde cualquier país y desde la comodidad de su oficina u hogar.

Remembering Bill Smith, Father of Six SigmaBill Smith spent years convincing higher-ups that he really had invented a better mousetrap. Then he spent the

rest of his life spreading the word to business professionals, government leaders and educators.

Smith’s mousetrap? It was Six Sigma, the TQM spin off that has generated billions of dollars for Motorola, the

company where Smith introduced his statistical approach aimed at increasing profitability by reducing defects.

Smith, who earned the appellation, Father of Six Sigma, would probably be tickled to know Six Sigma has

become so mainstream that it even appears periodically in the widely syndicated comic strip, Dilbert.

As a Motorola employee, Smith did not share directly in the profits generated by the company’s Six Sigma

applications. However, over the years, he and Motorola garnered numerous awards and recognition for his

vital work to improve profitability in America’s manufacturing sector. He was especially proud of his role in

Motorola’s winning the prestigious Malcolm Baldrige National Quality Award. The Baldrige Award came in

1988, two years after Motorola implemented Smith’s Six Sigma principles.

Smith’s death, only five years later, caught everyone by surprise. He died of a heart attack at work.

Daughter Marjorie Hook, now 37 and president of Clarksville Consulting Group in Austin, Texas, developed an

affinity for Six Sigma and occasionally collaborated with her father for a few years after college. Hook said

winning the Baldrige Award stands out as a career high point in her father’s life.

“He was thrilled that a good thing was happening to Motorola and that Six Sigma had made such a difference,”

she said. “He drafted Six Sigma long before [Motorola Executive Committee Chairman] Bob Galvin ever took it

on board. So, for him, it was the culmination of so many years of work and trying to change the way people

think about things. He finally had some phenomenal success at Motorola and he was getting great recognition

for it.”

Baldrige Award winners agree to share their quality programs with anyone who is interested. Hook said that

since Motorola was the first company to win, others were eager to learn more about Six Sigma. “That’s one of

the primary reasons Six Sigma became so widely known,” she said.

“He got to spend the last few years of his life traveling around, teaching and introducing Six Sigma to people,”

Hook said. “He was so appreciated wherever he went and people were really interested in it. When others

started using Six Sigma and seeing results just like Motorola had, he was thrilled.”

Not surprisingly, the man behind the methodology was a passionate visionary and a great communicator. Bill

Smith was also a perfectionist. Even at home.

“But not in an annoying way,” Hook said. “He just did everything the right way because that was the way to do

it.

“I think that was just a natural part of his character,” she said. “It came through when he was repairing a watch

or helping us with a science project or fixing a car or learning to play a musical instrument – he was incredibly

talented. He knew how to do absolutely everything.”

Hook said he always approached projects methodically and drafted a plan, either on paper or in his mind. “He

planned things out, making sure we had the skills and the tools, doing it, and then following through with the

cleaning up,” Hook said. “Everything had to be done in a complete way. Nothing was ever done sort of off-

hand. The standard was always so high.”

Bill Smith also made the most of leisure time. He and his wife, Betty, shared a love of music, especially when

they were the musicians, she on the piano and he on the organ at their Barrington, Illinois home. However, she

suspects he bought her a new baby grand piano to keep her occupied while he devoted spare time to working

out statistical programs on his computer.

“One time when he was home in the evening, he had an idea of trading stock options,” Betty Smith recalled.

“So he would do it on paper and then on the computer for awhile to see how it would work. And it worked very

well. Imagine that!”

Bill Smith also used his computer to develop a program that would help him predict winning racehorses. Betty

Smith said he programmed a calculator with data about the horses racing at Arlington International

Racecourse in Arlington Heights, Illinois. “By golly, I think we won eight of the first nine, and people were

following us around,” she said.

The Smiths soon joined a half-dozen others in a horse-owning partnership, embarking on a lifelong hobby. “We

had six horses when he died,” Betty Smith said. “They were ours, not part of a partnership. In the beginning, it

was lucrative. I think one horse won most of the money. After Bill died, I got rid of all the horses except one.

Her grandfather was Seattle Slew, the famous 1977 Triple Crown winner.”

Born in Brooklyn, New York, in 1929, Bill Smith attended the U.S. Naval Academy and studied at the University

of Minnesota School of Business. In 1987, after working for nearly 35 years in engineering and quality

assurance, he joined Motorola, serving as vice president and senior quality assurance manager for the Land

Mobile Products Sector.

In honor of Smith’s talents and dedication, Northwestern University’s Kellogg Graduate School of Management

established an endowed scholarship in Smith’s name. Dean Donald P. Jacobs of the Kellogg School notified

Motorola’s Robert Galvin of the school’s intention less than a month after Smith died. “Bill was an extremely

effective and inspiring communicator,” Jacobs wrote in his July 27, 1993, letter. “He never failed to impress his

audience by the depth of his knowledge, the extent of his personal commitment, and the level of his intellectual

powers.” The school created the scholarship fund in recognition of Smith’s “contributions to Kellogg and his

dedication to the teaching and practice of quality.”

It was a fitting tribute to a man who influenced business students and corporate leaders worldwide with his

innovative Six Sigma strategy.

As the one who followed most closely in his footsteps, Marjorie Hook is well-positioned to speculate about Bill

Smith’s take on the 2003 version of Six Sigma. “Today I think people sometimes try to make Six Sigma seem

complicated and overly technical,” she said. “His approach was, ‘If you want to improve something, involve the

people who are doing the job.’ He always wanted to make it simple so people would use it.”

And would he approve of Six Sigma’s evolution? “He’d be thrilled,” Hook said.

SEIS SIGMA es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 32% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5 sigma.s

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.

Índice  [ocultar] 

1 Historia o 1.1 Antecedentes o 1.2 Desarrollo y pioneros

o 1.3 Situación actual 2 Principios de SEIS Sigma 3 Proceso

o 3.1 D (Definir) o 3.2 M (Medir) o 3.3 A (Analizar) o 3.4 I (Mejorar) o 3.5 C ( Controlar )

4 Funciones y responsabilidades en Seis Sigma 5 Estructura humana del Seis Sigma 6 Resultados 7 Referencias 8 Lectura Adicional

Historia[editar]

Antecedentes[editar]

Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:

TQM , Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

SPC , Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos

También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.----

Desarrollo y pioneros[editar]

Fue iniciado en Motorola en el año 1988 por el ingeniero Bill Smith,2 como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.

Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de doláres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones[cita requerida].

El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dólares desde su implementación,[cita requerida] por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método.

Situación actual[editar]

Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación.

Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.

Seis sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

Principios de SEIS Sigma[editar]

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización.

2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora.

3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos específicos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt.

4. Acreditación5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que todos

los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos.

6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados.

7. Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una metodología para resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos.

8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas

9. El trabajo se reconoce10.La metodología Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa

con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.

11.Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la organización.

Proceso[editar]

Artículo principal: DMAIC

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

Las cinco etapas de DMAIC.

DMAIC (Por sus siglas en inglés: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)

Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.

Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.

Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.

Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversión a realizar.

Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.

Otras metodologías derivadas de ésta son : DMADOV y PDCA-SDCA

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar)

PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

D (Definir)[editar]

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez

seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

¿Qué procesos existen en su área?

¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?

¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?

¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?

¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

¿Tiene actualmente información del proceso?

¿Qué tipo de información tiene?

¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)[editar]

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

¿Sabe quiénes son sus clientes?

¿Conoce las necesidades de sus clientes?

¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?

¿Cómo se desarrolla el proceso?

¿Cuáles son sus pasos?

¿Qué tipo de pasos compone el proceso?

¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente?

¿Por qué son esos los parámetros?

¿Cómo obtiene la información?

¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

A (Analizar)[editar]

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del

proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?

¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.

¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?

¿Cómo los definió?

¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.

¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?

De las fuentes de variación que controla, ¿cómo las controla y cuál es el método para documentarlas?

¿Monitoriza las fuentes de variación que no controla?

I (Mejorar)[editar]

En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles son?

¿Quién es el proveedor?

¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?

¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?

¿Interactúan las variables críticas?

¿Cómo lo definió? Muestre los datos.

¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?

¿Cómo los definió? Muestre los datos.

C (Controlar)[editar]

La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

¿Cómo lo definió? Muestre los datos.

¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios?

¿Cómo lo define? Muestre los datos.

¿Cómo mantiene los cambios?

¿Cómo monitoriza los procesos?

¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.

Funciones y responsabilidades en Seis Sigma[editar]

Para una exitosa implementación de Seis sigma se deben seguir prácticas sensatas de personal y en metodologías técnicas. Para la implementación de Seis Sigma se deben seguir las siguientes prácticas de personal:

1. Líderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en toda la organización sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse.

2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.

3. Determinación de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.

4. Refuerzo continuo y estímulos. Chase (2009)

Estructura humana del Seis Sigma[editar]

La estructura humana del Seis Sigma se compone de:

1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratégicos del programa, las responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarán parte de él de acuerdo con el objetivo. También comunica y difunde el programa.

2. Altos directivos (Champions): Son los directores de área quienes proveen la dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.

3. Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen. Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de cinturón negro y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos cinturones negros en su desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodología con amplia experiencia en el campo.

4. Cinturones Negros (Black belts): Expertos técnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos

y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los cinturones verdes. También tienen la obligación de encontrar y proponer mejoras.

5. Cinturones Verdes (Green belts): Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.

Resultados[editar]

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso está centrado, de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12, si la desviación estándar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.

Historia:

En la historia de 6 sigma debemos hablar sobre el padre creador de la filosofía Bill Smith. El trabajó 35 años en calidad y luego se unió a Motorola como vicepresidente de calidad. Con la ayuda de Bill Motorola alcanzó tener el Malcom Baldridge National Quiality Award. Poco tiempo después Bill murió en la cafetería de Motorola de un ataque al corazón.

Luego de Bill Smith tenemos a otro muy conocido Jack Welch en la empresa GE. Este llego a ser vicepresidente a los 37 años y Presidente poco tiempo después. Reestructuró la compañía e hizo de Six Sigma el eje central en su corporación. En una entrevista el comento sobre Six sigma y lo detalló como algo que se lleva en los huesos por toda organización.

Que es  metodología 6 Sigma?

Es una metodología para la mejora de procesos, la cual se basa en realizar análisis  estadísticos con el fin de poder reducir o solucionar  la causa raíz de un problema.

El proceso de solución de problemas hace referencia a los Pasos DMAIC.

Definir el problema: Esta es la primera fase de procesos de Lean Six Sigma. El objetivo de esta fase es tener bien clara la condición actual del proceso, por ende se deben hacer las siguientes actividades con el fin de entender y determinar el alcance del proyecto.

Actividades a realizar en esta etapa:

Planteamiento del problema Parettos que determinan la condición actual Mapa del Proceso

VOC (Voz del cliente)

Es importante en esta etapa determinar el equipo que liderará la iniciativa y las personas de la organización de la gerencia que serán importantes para eliminar posibles obstáculos o riesgos.

Medir la condición actual:En esta fase revisamos como se mide actualmente el proceso y si este es la forma correcta de medirlo. Para realizar esto se hace un análisis de sistema de medición, con el cual aprenderemos cuanto error de medición existe, fuentes de error de medición o si debe mejorar antes de continuar el proceso de 6sigma.

Acordémonos que es muy difícil mejorar un  proceso si este no se mide adecuadamente ya que el proceso de 6 Sigma está basado en datos.

Actividades a realizar en esta etapa:

Diagrama de Causa y efecto Revisar el estándar operacional MSA ( Análisis del sistema de medición)

  Análisis:En esta etapa se analizan de forma exhaustiva las variables claves que se identificaron gracias a las actividades realizadas en los pasos anteriores.

Las actividades para realizar este análisis de las variables pueden ser:

Análisis de multi-variable Identificación de desperdicios

Implementación: La etapa en la cual se desarrolla el proceso optimo para lograr la mejora. Para esto puedes hacer lluvia de ideas, Benchmarking o diseño de experimento para obtener el estado deseado.

Cabe destacar que se debe tener un tiempo acordado con la gerencia para su respectiva verificación de un proceso estable.

Control:La  etapa de control del proyecto es de suma importancia ya que en algunas empresas se dan casos de que el proyecto cae con el tiempo por no tener sistema de control.

Este sistema de control debe dar alertas y el personal preparado para saber qué hacer en circunstancias donde el proceso no está controlado.

Actividades  a realizar son:

Lean Manufacturing Capacitación Estándares de Video