Quince errores a evitar al plantear un estudio de opinión de empleados

10 REVISTA DE COMUNICACIÓN

COMUNICACIÓN Y RECURSOS HUMANOSArtículo

La realización de un Estudio de Opi-nión es posiblemente una de las iniciativas en los ámbitos de Re-cursos Humanos y Comunicación Interna en las que más conveniente es contar con la colaboración de expertos externos.

Los Estudios de Opinión de Em-pleados constituyen el medio de comunicación interna ascendente

de mayor utilidad con el que puede con-tar una empresa. La principal ventaja respecto a otros canales mediante los que se puede recoger información sobre actitudes y percepciones de los emplea-dos y sobre la valoración que hacen de diferentes aspectos del trabajo y

del negocio (buzones de sugerencias, foros, reuniones tipo focus group, etc.), es la amplia base de respuesta que se puede obtener, siempre que el estudio se enfoque adecuadamente.

Esto significa una representatividad que, mediante una oportuna segmen-tación demográfica de la población que responde y a través de técnicas de análisis multivariado, permite ge-

neralmente determinar no sólo el qué, sino el dónde y a menudo hasta el por qué de los temas claves que afectan a lo que piensan las personas de la organización.

La realización de un Estudio de Opi-nión (denominación que nos parece más adecuada que la de “Estudios de Clima”, ya que no se trata solamente de evaluar el grado de satisfacción o compromiso de los empleados, sino también de recoger información útil para la toma de decisiones de gestión y para el replanteamiento de temas operativos) es posiblemente una de las iniciativas en los ámbitos de Recursos Humanos y Comunicación Interna en las que más conveniente es contar con la colaboración de expertos externos.

Esto es así porque, aparte de objetivi-dad, rigor técnico, experiencia y dis-ponibilidad de herramientas y técnicas específicas (cuestionarios electrónicos, programas de proceso de datos, bases de datos normalizadas...), un colabo-rador externo aporta credibilidad y garantiza en mayor medida, de cara a los empleados, que sus respuestas individuales se mantendrán confiden-ciales y que no se tomarán medidas basadas en la identificación de quien ha dicho qué.

En cualquier caso, vamos a suponer que en su empresa se ha decidido llevar a cabo un estudio de este tipo, que inter-

Texto: Fernando Palomares, Director del Área de Capital Humano de Buck Heissmann.

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namente se cuenta con las capacidades necesarias para llevarlo a cabo y que se está abordando su planteamiento y diseño.

Vamos a repasar en este texto “los 15 errores más comunes” a evitar en tal actuación, de cara a asegurar en la mayor medida posible el éxito del es-tudio en términos de representatividad, utilidad y posible aprovechamiento de sus resultados.

AL PLANTEAR LA CONVENIENCIA DEL ESTUDIO

‚ 1. Llevarlo a cabo en épocas de cri-sis o incertidumbre. La realización del estudio coincidiendo o próximo en el tiempo a acontecimientos que preocu-pan de forma general a las personas respecto a su relación con la empresa, tales como reducciones de plantilla, fusiones, traslados de centro de trabajo o cambios organizativos importantes, imprime un sesgo inaceptable a los resultados a obtener en el estudio, no solamente en las áreas directamente relacionadas con esos hechos, sino muy probablemente en el conjunto de todas las respuestas a emitir por los empleados.

‚ 2. Desarrollar el estudio sin estar preparados y dispuestos a informar a los empleados de sus resultados y a plantear acciones basadas en dichos resultados. El efecto positivo que con-lleva en si mismo el hecho de preguntar a las personas, se convertirá en nega-tivo si esas personas perciben que no se les comunican los resultados con transparencia o que las opiniones emi-tidas no se toman en cuenta de cara a

plantear medidas de corrección de los puntos débiles de la organización.

‚ 3. Plantear el estudio con el fin de basar en sus resultados la toma de decisiones sobre retribución de las personas. Es común en la Dirección por Objetivos establecer objetivos de gestión de personas cuya evaluación se basa en los resultados obtenidos en los estudios de opinión. Si este vín-culo se hace demasiado patente o si se genera la percepción de que el estudio es sobre todo una forma de evaluar el cumplimiento de objetivos de cara a la determinación de la retribución variable de individuos, es casi seguro que se producirá un sesgo en las respuestas a determinados apartados del mismo.

DE CARA A MAXIMIZAR LA PARTICIPA-CIÓN Y POTENCIAR LA FIABILIDAD DE L‚AS RESPUESTAS

‚ 4. Poner poco énfasis en la confiden-cialidad de las opiniones individuales emitidas. No se debe dar por hecho que nuestros empleados confían en la organización por lo que respecta a la utilización que se va a hacer de lo que dicen. En la comunicación del estudio y en el propio cuestionario a utilizar, se debe garantizar de la forma más rigurosa posible que todas las respues-tas son anónimas, que no se pretende identificar resultados individuales y que el preguntar por datos demográ-ficos solamente pretende identificar tendencias por grupos de empleados con diferentes características.

‚ 5. Plantear el estudio como una iniciativa de Recursos Humanos. Un Estudio de Opinión de Empleados debe

ser visto como un proyecto de la direc-ción de la compañía, encabezada por su máximo responsable y con RRHH proporcionando las directrices y las herramientas; si se percibe como una actuación “puramente de personal” cabe esperar bastante menos interés en el estudio por parte de los emplea-dos.

‚ 6. Ser poco claro al comunicar por qué y para qué se hace el estudio. Tanto si hay algún hecho determinante que constituye el principal motivo de aná-lisis (por ejemplo “por qué tenemos una rotación tan alta”) como si el es-tudio se hace en relación con cambios organizativos o en el negocio, o bien si es que de forma general queremos recopilar información sobre percep-ciones personales o temas operativos, es conveniente ser transparente en la comunicación de las razones funda-mentales para haberse planteado llevar a cabo un estudio de este tipo.

‚ 7. No prestar atención a los aspectos logísticos y a las cuestiones de entorno. Nada hay más frustrante y que conlleve más rechazo al estudio que cometer errores al planificar su realización prác-tica: poco tiempo para cumplimentar el cuestionario o no permitir rellenarlo en tiempo de trabajo, dificultad de acceso a ordenadores por parte de operarios en un estudio a realizar mediante cuestio-nario electrónico, etc. El peor ejemplo real del que tenemos noticia en este sentido (hace ya tiempo), es haber lle-vado a cabo un estudio en el que los em-pleados debían devolver el cuestionario cumplimentado enviándolo por correo a una dirección determinada... ¡pagando de su bolsillo el franqueo del sobre!

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‚ 8. Evitar las cuestiones problemá-ticas. Un ejemplo fácil: el que en una organización en que hay una percepción extendida de que se retribuye por de-bajo de la tendencia del mercado o sin atención a la equidad interna, no se incluyan preguntas relacionadas con la retribución, conlleva con toda seguridad el que se genere escepticismo sobre la utilidad de la iniciativa y se tenga mucho menos interés en participar en el estudio.

EN EL DISEÑO DE LAS PREGUNTAS DEL ESTUDIO

‚ 9. Establecer de forma innecesaria un excesivo número de tipos diferentes de escala de respuesta. Es una forma de confundir e incluso de generar rechazo entre los participantes en el estudio. Si resultara posible (no suele ser así), lo mejor sería utilizar en todos los casos la misma escala de Likert de 5 puntos (tipo “totalmente de acuerdo – de acuerdo – ni de acuerdo ni en desacuerdo – en desacuerdo – totalmente en desacuer-do”) para responder a ítems planteados siempre en positivo (“La formación es buena” y nunca “La formación no es mala”).

‚ 10. Utilizar preguntas que se re-fieren al mismo tiempo a dos o más aspectos independientes. El proponer ítems de este tipo, como pueden ser “Confío en la dirección de la empresa y estoy comprometido con el éxito de la misma” o “Mi retribución es equitativa internamente y competitiva respecto a nuestro sector” dará lugar a resultados poco claros y de baja fiabilidad.

‚ 11. Plantear preguntas no equili-bradas en cuanto a las posibles res-puestas. Los extremos de la escala de respuesta no deben reflejar situaciones

excepcionales. Si pedimos la opinión sobre la calidad de nuestro servicio al cliente, hay que suponer que la escala de respuesta sea algo parecido a “al-tísima calidad – alta calidad – calidad aceptable – calidad mejorable” pero parece lógico que una de las opciones no debe ser “bajísima calidad”.

‚ 12. Preguntar sobre intenciones futuras. Se suele decir que hacer predicciones siempre es complicado, especialmente si se hacen sobre el futuro. Las predicciones no suelen ser fiables si su horizonte temporal va más allá de unas pocas semanas o meses. Sin embargo, puede ser acep-table preguntar por intenciones futuras con el objetivo de identificar actitudes actuales: “Me veo trabajando en esta empresa dentro de 5 años” es un ítem adecuado para analizar si las actuales expectativas de carrera profesional de las personas están alineadas con lo que les ofrecemos en nuestra organi-zación, pero desde luego no es válido para prever la rotación que vamos a tener a medio plazo.

‚ 13. Plantear preguntas demasiado generales o poco específicas. “La di-rección está haciendo bien su trabajo”. ¿Respecto a qué? ¿En cuanto a resulta-dos de negocio, gestión de personas, de cara a alcanzar objetivos cualitativos, respecto a mis intereses individuales...? Se debe ser específico en cuanto a lo preguntado y en el uso de términos: “Se me proporciona información regular-mente” ¿Qué es regularmente?

‚ 14. No cubrir al máximo las posibles opciones lógicas de respuesta. Se suele considerar que si una opción tipo “Otros (especificar)” es señalada en más de un 10% de los casos, las opciones pro-puestas eran insuficientes. Asimismo,

se deben ofrecer opciones neutras o del tipo “no aplicable en mi caso” siempre que una parte de la población no pueda encuadrarse en ninguna de las opciones propuestas en razón de su antigüedad, tipo de relación laboral, no participación en determinados aspectos del trabajo o razones similares.

‚ 15. Utilizar terminología poco cla-ra o palabras que puedan producir confusión. Por un lado, se debe evitar usar en los ítems del estudio palabras poco comunes o que haya posibilidad de que no sean entendidas por todos los empleados, tales como paradigma, feedback, elegibilidad o profusión. Por otra parte, aquellos términos comunes que es posible que no todos entien-dan igual, deben ir acompañados de su definición concreta en una sección específica del cuestionario a utilizar: “Dirección se refiere al Director Ge-neral y a los miembros del Comité de Dirección”, “Jefe identifica a la persona individual a la que usted reporta de forma habitual”, “Empresa es XYZ, S.A. y todas sus filiales en España”, etc.

Los resultados de un Estudio de Opinión de Empleados bien planteado, correc-tamente comunicado, adecuadamente diseñado y en el que seamos capaces de obtener una alta participación, son una base de conocimiento sobre nuestra población de empleados y acerca de los temas de negocio, de tremenda utilidad para la gestión de la organización.Además, el poder que su realización tiene de por sí en cuanto a involucración de los empleados, como oportunidad de que puedan expresar sus puntos de vista y opiniones y como potenciador de un entorno de comunicación abierta, no hace sino aportar beneficios a la rela-ción entre las personas y la empresa.

Sin embargo, y sin entrar en el análisis de los resultados, en su interpretación o en la planificación de acciones en fun-ción de dichos resultados, el cometer ya en el planteamiento, diseño o comu-nicación del estudio errores como los señalados, es empezar a dificultar que se alcancen los objetivos a conseguir mediante la realización de un Estudio de Opinión de Empleados.

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Un Estudio de Opinión de Emplea-dos debe ser visto como un pro-yecto de la dirección de la com-pañía, encabezada por su máximo responsable y con RRHH propor-cionando las directrices y las he-rramientas.

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