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163Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 23 (40): 163-190, enero-junio de 2010
* EsteartículopresentalosresultadosdeunainvestigaciónadelantadaporelautorendoscursosdelDoctoradoenAdmi-nistracióndelaUniversidaddelosAndes,enel2007yposterioresreflexionesrealizadasentrelosaños2008y2010.ComofuentedefinanciaciónprincipalsereconocealapoyootorgadoporlaUniversidaddeLaSabanaparaeldesa-rrollodelosestudiosdoctoralesdelautoryelapoyodesuInstitutodePosgrados-Forumdeestauniversidad,paralarecolecciónyprocesamientodelainformación.Elartículoserecibióel29-10-2009yseaprobóel21-05-2010.
** EstudiantedelDoctoradoenAdministración,UniversidaddelosAndes,Bogotá,Colombia;CertifiedDoctoralSum-merSchoolinTechnologyManagement,EuropeanInstituteforAdvancedStudiesinManagement,Como,Italia,2001;MagísterenIngenieríaIndustrial,UniversidaddelosAndes,1995;ingenieroenTransportesyVías,UniversidadPedagógicayTecnológicadeColombia,Tunja,Colombia,1983.Profesortitular,UniversidaddeLaSabana,Institu-todePosgrados-Forum,Chía,Colombia.MiembrofundadordelgruposobreCambioeInnovaciónTecnológicadelaUniversidaddeLaSabana,categoríaBdeColciencias.MiembrodelGruposobreEstudiosOrganizacionalesdelaUniversidaddeLosAndes,CategoríaAdeColciencias.MiembrodelGruposobreGestiónPúblicadeLaUniversidaddelosAndes,categoríaBdeColciencias.Correoelectrónico:[email protected].
Relaciones entRe cultuRa y desempeño oRganizacional en una muestRa de empResas
colombianas: Reflexiones sobRe la utilización del modelo
de denison*
Mario Ernesto Martínez Avella**
164 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 23 (40): 163-190, enero-junio de 2010
Mario ErnEsto MartínEz avElla
Relacionesentreculturaydesempeñoorganizacionalenunamuestradeempresas
colombianas:reflexionessobrelautilizacióndel
modelodeDenison
ResumenEste artículo presenta los resultados de una investigación sobre la cultura or-ganizacional a partir dos ejercicios: (1) identificar elementos mínimos que de-berían considerarse para examinar la pertinencia de un modelo sobre la cultura organizacional y (2) un estudio exploratorio sobre las relaciones entre cultura y desempeño organizacional con base en el modelo de Denison y sus cole-gas. Así, luego de caracterizar el modelo en el contexto de los estudios sobre cultura, se busca la estructura factorial de los rasgos de la cultura propuestos en el modelo (consistencia, involucramiento, adaptabilidad y misión) en una muestra de empresas colombianas y se evalúan hipótesis que relacionan rasgos de la cultura con indicadores de desempeño organizacional. Se encuentra que la estructura factorial no se ajusta totalmente a la estructura esperada, y sólo la misión evidencia relaciones significativas con algunas medidas de desempeño.
Palabras clave: cultura organizacional, desempeño, innovación, reproducción de modelos.
RelationsbetweenOrganizationalCulture
andOrganizationalPerformanceinaSampleofColombianCompanies:
ReflectionsonUsingDenison’sModel
AbstRActThis article presents the results of research conducted on organizational culture, consisting of two exercises: (1) identifying the minimum elements to be consid-ered when examining which organizational culture model to apply and (2) an exploratory study on the relations between organizational culture and organi-zational performance using the model created by Denison and his colleagues. After describe how the model can be characterized in the context of studies on culture, the exploratory study seeks the factorial structure of the culture traits that the model proposes (consistency, involvement, adaptability, and mission) in a sample of Colombian firms and then assesses the hypotheses that relate culture traits and organizational performance indicators. Findings show that the factorial structure does not completely adjust to the expected structure and that only “mission” evidences significant relations to some performance measures.
Key words: Organizational culture, organizational performance, innovation, reproduction of
models.
Relaçõesentreculturaedesempenho
organizacionalemumamostradeempresas
colombianas:reflexõessobreautilizaçãodomodelodeDenison
ResumoEste artigo apresenta os resultados de uma pesquisa sobre a cultura organiza-cional a partir de dois exercícios: (1) identificar elementos mínimos que deve-riam considerar-se para examinar a pertinência de um modelo sobre a cultura organizacional e (2) um estudo exploratório sobre as relações entre cultura e desempenho organizacional com base no modelo de Denison e seus colegas. Dessa forma, logo de caracterizar o modelo no contexto dos estudos sobre cultura, busca-se estrutura fatorial dos rasgos da cultura propostos no modelo (consistência, envolvimento, adaptabilidade e missão) em uma mostra de em-presas colombianas e avaliam-se hipóteses que relacionam rasgos da cultura com indicadores de desempenho organizacional. Encontra-se que estrutura fatorial não se ajusta à estrutura esperada, e só a missão evidencia relações significativas com algumas medidas de desempenho.
Palavras chave: cultura organizacional, desempenho, inovação, reprodução de modelos.
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Introducción
Adelantarestudiossobreculturaorganiza-cionalpuedeserconsideradounodelosretosdemayordificultadycomplejidadtantoparaelcampodelateoríaorganizacionalcomoparaelcampodelcomportamientoorgani-zacional.Elinterésporlaculturaescentraltambiénendisciplinascomolasociología,lahistoria,laetnografíaylaantropologíaydaorigenamúltiplesperspectivasconcep-tualesymetodológicassobrelasquepuedetrabajarse.
Enladécadadelosochentaycomienzosdeladelosnoventa,algunosdelosresultadosmásdestacadosde la investigaciónsobreculturaorganizacionalfuerontransferidosabest sellers,textosydiversoslibrosdeaero-puerto,juntoconprescripcionesparaalcan-zaréxitodelasorganizaciones,queenmu-choscasosnoconstituyeronmásquemodasadministrativas.
Laideadeaplicarprincipiosymodelosco-molospresentadosporTomPeters,WilliamOuchi,lasprácticasdelaculturajaponesaydiversosprincipiossobreliderazgoconside-radosexitososenlospaísesmásdesarrolla-dosseproyectódesdeesadécadaypersisteenelnuevosiglo.Estofueadelantadofun-damentalmenteporelinterésdegerentesyconsultores,ansiososdeponerenprácticanuevosmodelosconelpropósitodemejorarlaefectividaddelasorganizaciones,peroconpocosustentoeninvestigación.
AestemanejonohaescapadoelmodelosobreculturaydesempeñoorganizacionaldesarrolladoporDanielDenisonycolegas.
EstesehavenidodifundiendodesdehacealgúntiempoenLatinoaméricayloestánutilizando,alparecer,másde45empresasenColombiadesdehacecercadecincoaños(Portafolio,2010).Algunosseguidoresdeestemodelohanpretendidogeneralizarysustentarsuvalidezendiferentescontextoseconómicosypolíticos,asícomopresentarconclusionesnormativassinquemedieotromecanismoquelaaplicacióndelinstrumen-to;muchasvecessinlosestudiosexplorato-riospreviosylasreflexionesnecesariasquetenganencuentalasculturasparticularesdelospaísesolasregionesdondesevaaapli-carelmodelo.
EnColombiasereconocendostrabajosdeinvestigaciónquehanbuscadocomprenderlaculturadelasorganizacionesconbaseenelmodelodeDenison(RicardoyGómez,2008;GómezyRicardo,2009).Noobstante,estostrabajossondetipodescriptivoypresentangeneralizacionesmásbiendetipointuitivo.Noadelantaronunprocesoestrictodevalida-cióndelaencuestaynoverificaronhipótesis.Ademásdeestostrabajos,noseconocenenlaliteraturacientíficaotrosreportessobreelusoenlasempresascolombianasdeestemodelo,nitrabajoscomparativosdeevalua-cionesentrediferentesempresas.
Lainquietudfundamentaldeesteartículonacedeobservarunconjuntodetrabajosde-sarrolladosporDanielDenisonysussegui-dores,reportadosenlaliteratura.Engeneral,dichostrabajosconsideranquesuteoríapue-deseraplicadaenmúltiplescontextosyquesemantienenlascaracterísticasestructuralesdelmodelosobreculturaenlasdiferentesre-giones(Denison,HaalandyGoelzer,2003).
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Estaobservaciónylaaplicaciónquesepre-sentaaquítienenelinterésdemostrarunaformadeexplorarlavalidezypertinenciademodeloscomoeste,paraexplicarlasrelacio-nesentreculturaydesempeñoenelcontextodelasorganizacioneslatinoamericanasy,demaneraparticular,enColombia.Teniendoencuentaesteinteréstrespreguntasinicialesmotivaronalautor:
¿Espertinentegeneralizarelusodeunmo-deloparticularendiferentespaísesparaex-plicarlasrelacionesentreculturaorganiza-cionalydesempeñoorganizacional?
¿Cómosepodríacomenzaraexplorarlava-lidacióndeunmodelodesarrolladoenotrocontextoparahacerestudiosyaplicacionesenColombia?
¿CómosecomportaríaelmodelodeDenisonysuscolegasenunamuestradeempresascolombianas?
Lainvestigaciónrevisóla literaturaperti-nenteparasituareltrabajodeDenisonysuscolegasenelcontextodelasteoríassobreculturaorganizacionalyadelantarunestudioexploratoriosobreunamuestradeempre-sascolombianas,conelobjetodeestudiarlasrelacionesentreculturayunconjuntodevariablesrepresentativasdeldesempeñoorganizacional.Enlaestructurasubyacentedeesteartículosepodrápercibirunaformaparticulardecomenzaravalidarunmodelosobreculturaorganizacional.
Elautornointentapresentarunanormaso-brecómodeberíavalidarseunmodelo,nihacergeneralizacionescontundentessobre
lasposibilidadesdelmodeloestudiadoenColombia.Noobstante,proponealgunoselementosmínimosquedeberíantenerseencuentaenestetipodeprocesos.Elartículopresentaresultadosylimitacionesdelauti-lizacióndelmodelosobrelamuestraestu-diadayconclusionesquepermitencompararlosresultadosobtenidosenColombiaconlosresultadosobtenidosenotroscontextos.Alfinalsehacenalgunasrecomendacionesgeneralesquepuedentenerseencuentaenlaaplicacióndemodelosexistentessobreculturaorganizacionalylaconstruccióndenuevosmodelos.
Elartículoseorganizaen los siguientesapartes:antecedentesdelosestudiossobreculturaorganizacional,caracterizacióndelmodelodeDenisonysuscolegasenelmarcodelosestudiossobrecultura,revisióndelossupuestosbásicosypropuestasdelmodelo,elmarcointegradodelmodeloylashipótesis,resultadosdeestudiosanteriores,unestudiodelasrelacionesentreculturaydesempeñosobreunamuestradeempresascolombianasyunadiscusiónfinalsobrelosresultadosyperspectivasdeinvestigación.
1. Antecedentes de los estudios sobre cultura organizacional
1.1 Modelos sobre cultura organizacional y estudios entre culturas
Lasteoríassobrelaculturaorganizacionalsonnumerosas.AllaireyFirsirotu(1984)hicieronunarevisiónyencontraronmúlti-plesteoríassobreculturaorganizacionalqueclasificaronenochoescuelas:funcionalista,
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estructuralfuncionalista,ecológica,históri-ca,estructuralista,mutual,simbólicaycogni-tiva.Apesardeesteamplioespectroteórico,entrelaspublicacionesconbaseempíricamásrecientespuedendistinguirsedosgran-destiposdeestudiossobreculturaorganiza-cional:(1)aquellosqueintentanidentificarlasvariablesquedefinenlaculturaorgani-zacionalylarelacióndeestasvariablesconresultadosenelámbitoorganizacionaly(2)losestudiosentreculturas(crossculturales),quebuscanasociarlosrasgosdelasculturasdelospaísesoregionesconcaracterísticasdelasculturasorganizacionales.Enesteúltimocasosetienenencuentacaracterísticascomoliderazgoycomportamientoorganizacional.
Enelprimercasosehandesarrolladodife-rentesmodelossobrelascaracterísticasorasgosquedefinenlaculturaorganizacional.UnodelosmásantiguosfuepresentadoporHarrison(1972),quiendesarrollóunatipolo-gíaconlaorientaciónalpoder,laorientaciónalrol,laorientaciónalatareaylaorientaciónalaspersonas.Harrisondescribióconelloslosrasgosfundamentalesquedefinenlacul-turadeunaorganización.
Desdeestamismaperspectiva,30añosdes-pués,CunhayCooper(2002)diseñaronyaplicaronuncuestionariopropiodelcualextrajerontambiénlasdimensionesdepo-der,rol,tareaypersonas.EllosutilizaronunmodelosemejantealdeHarrisonparaana-lizarcómolasprivatizacionesafectaronlaculturacorporativayelbienestardelosem-pleadosdurantelasmasivasprivatizacionesquesepresentaronenlaúltimadécadadelsigloXX.Enestemismogrupopuedeca-talogarseeltrabajodeO’Reilly,Chatmany
Caldwell(1991),quienesconsideraronquelosrasgosdelaculturaorganizacionalestándefinidosporsuperfileninnovaciónytomariesgos,minuciosidad,orientaciónaresulta-dos,orientaciónalaspersonas,orientaciónalosequipos,agresividadyestabilidad.
ConestemismoenfoqueseencuentranlostrabajosdeDenisonysuscolegas,quienesidentificaroncomorasgosfundamentalesde laculturaorganizacionalel involucra-miento,laconsistencia,laadaptabilidadylamisión(DenisonyMishra,1995;DenisonyNeale,1996;FeyyDenison,2003;SmerekyDenison,2007).UntrabajosemejantealdeDenisonysuscolegasfuedesarrolladoporCameronyQuinn(1999),comounmarcoteóricoparaeldiagnósticoycambiodelaculturaorganizacional.Estosautorespropu-sieroncuatrotiposdeculturaorganizacional:jerarquía,clan,adhocraciaymercado.Enestosúltimostrabajos,losrasgosotiposdeculturasedefinensobreuncuadrantecom-puestoporlacombinacióndedosdimen-sionesortogonales:unaquevadelenfoqueexternoalenfoqueinternoyotraquevadelaflexibilidadalaestabilidad.
EnelmarcodelosestudioscrossculturalessereconocecomopioneroeltrabajoadelantadoporHofstede(1980).Esteeselprimeroqueidentificaunosrasgosquepermitencompa-rarculturasorganizacionalesentrediferentespaíses.Susvariablesfundamentaleshansidoconsideradasposteriormentepormúltiplesestudioscrossculturalessobreelcomporta-mientoorganizacional.Dichasvariablesfue-ron,enprincipio,individualismo,distanciadepoder,masculinidadyaversiónalaincer-tidumbre;luegofueronampliadasconelras-
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godeorientaciónalfuturo.SegúnOyserman,CoonyKemmelmeier(2002),elmodelodeHofstedeorganizólasdiferenciasculturalesenpatronesgeneralizados,locualpermitiólainvestigacióncomparativaysirviódeba-separamuchosestudiossubsiguientessobreculturaeinvestigacióncrosscultural.
OtroestudiocrossculturaldegranmagnitudeselestudioGlobe(Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Re-search Program),queadelantanaúnhoyendíalassociedadesdelmismonombre.Esteesunprogramadeinvestigaciónorientadoalestudiodelcomportamientoyelliderazgoor-ganizacionalefectivo.Tienecomopropósitoinvestigarlainfluenciadelaculturaenelli-derazgoyelcomportamientoorganizacional,comparandolasculturasdediferentespaíses(HouseyJavidan,2004).Estetrabajoescon-sideradoelestudiomásinfluyentesobrelasvariacionesenlapercepcionesdelosrasgosquehacenefectivaslasorganizaciones(Gel-fand,ErezyAycan,2007).Susresultadosmuestranatributosuniversalesdellideraz-goderivadosdelasrelacionessignificativasdevaloresorganizacionalesysociales,perotambiénatributosqueseconsideranefecti-vosenunassociedadesynoenotras(HouseyJavidan,2004).
ElestudioGlobeseplanteamúltiplespre-guntasacercadelliderazgoylacultura.Esunesfuerzodeinvestigacióndiseñadopara“explorarelmundocomplejodelosefectosdelaculturasobreelliderazgo,laefectividadorganizacional,lacompetitividadeconómicadelassociedadesylascondicioneshumanasdelosmiembrosdeesassociedadesestudia-
das”(HouseyJavidan,2004,p.10).Consi-deraquesonnecesariasteoríasdelliderazgoylasorganizacionesquetrasciendancultu-ras;peroquehaylimitacionesinherentesenlaaplicacióndeteoríasalolargodetodaslasdiversasculturas.
SegúnGlobe,loquefuncionaefectivamen-teenunaculturapuedenoserloenotray,enconsecuencia,seconsideraquelasinvesti-gacionesinterculturalessobreelliderazgoylasorganizacionesayudaránaprobarelcono-cimientosobreotrasculturas,identificarlascondicioneslimitantesdelasteoríaseiden-tificarlosaspectosuniversalesdelliderazgo.Paraesteproyectolaculturaesdefinidacomo“losmotivoscompartidos,valores,creencias,identidadeseinterpretacionesosignificadosdeeventosrelevantesqueresultandeexpe-rienciascomunesde losmiembrosde lascolectividades,loscualessontransmitidosdegeneraciónengeneración”(HouseyJavi-dan,2004,p.15).Segúnelestudio,estossonatributospsicológicosyestadefiniciónpuedeaplicarsetantoenelanálisisdelasociedadcomoenelanálisisorganizacional.
1.2 Perspectivas teóricas para la investigación en cultura
SegúnJoanneMartin(2002),lainvestiga-ciónsobreculturapuedeagruparseentresperspectivas:ladeintegración,ladediferen-ciaciónyladefragmentación.Lastresconconsecuenciasyalcancesdiferentesdesdeelpuntodevistapolíticoysuutilidadprácticaparalacomprensióndeladinámicadelasorganizaciones.Entérminosgeneraleslascaracterísticasdeestastresperspectivasson:
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1.2.1 Perspectiva de integración: armonía y homogeneidad
Desdeestaperspectiva,laculturaseentien-decomounsólidomonolitoqueesvistodelamismaformapormuchagente,noim-portadesdequéángulosevea.Lasmani-festacionesdelaculturatieneninterpreta-cionesmutuamenteconsistentesyexcluyenlaambigüedad.Hayunamplioconsensoenlaorganizaciónsobrela interpretacióndelasmanifestaciones(Martin,2002).EnestacategoríaMartin(2002)incluyelasconcep-cionesdeautorescomoSelznick(1957),Sa-the(1985),Denison(1990),Ouchi(1981)ySchein(1985).
1.2.2 Perspectiva de diferenciación: separación y posibilidad de conflicto
Enestaperspectivasereconocequehaysub-culturasyquelassubculturassonislasdeclaridadenunmardeambigüedad.Seenfo-caenexpresionesdelasculturasquetienenmanifestacionesinconsistentes(e. g.cuandolosgerentesmanifiestanunapolíticayellossemanifiestandespuésdemanerainconsis-tenteconesapolítica).Lasculturaspuedensubsistirenarmoníademaneraindependien-teyestaralmismotiempoenconflictounasconotras.
Dentrode lassubculturas todoesclaroylaambigüedadesdesterradaalosintersti-ciosentrelassubculturas.Ejemplosdees-tasperspectivasseencuentra,segúnMartin(2002),enMeyeryRowan(1977)yRous-seau(1990).Losestudiosdediferenciación,encontrasteconlosestudiosdeintegración,generalmentevenlasdiferencias,incluidas
lasinconsistencias,comodeseablesoinde-seables;perolasvocesdedisensonosonsilenciadasodesdeñadasylasdiferenciassubculturalessonfocosdeatención.
1.2.3 Perspectiva de fragmentación: abordaje desde la complejidad
Estaperspectivaconsideraquelasmanifes-tacionesdelaculturanosonniclaramenteconsistentesniclaramente inconsistentes.Lasinterpretacionesdelaculturaestánambi-guamenterelacionadasunasconotras:ponealaambigüedadmásquealaclaridadenelcorazóndelacultura(Martin,2002).Estaeslaperspectivamásdifícildearticular,debi-doaqueseenfocaenlaambigüedadyestaesdifícildeconceptualizar.Enestaperspec-tiva,Martinconsidera,entreotros,losmar-cosconceptualesdeBrunsson(1985),DaftyWeick(1984),Feldman(1989),MarchyOlsen(1976)yWeick(1991).
Lafragmentaciónincluyemásquelaam-bigüedad,quesederivadelaignoranciaylaconfusión.Tieneencuentatambiénlascomplicacionesquelaoposiciónclaradelpensamientodicotómicoomite.Incluyeirre-conciliablestensionesentreopuestos,algu-nasvecesdescritascomoironías,paradojasocontradicciones(e. g.Alvesson,1993;Di-Maggio,1997;Gharardi,1995;Hatch,1997;KootyMeyerson,1991,citadosenMartin,2002).
Cuandoseestudialaculturadesdelapers-pectivadelafragmentación,losestudiossemuevenmásalládelaconsistenciaclaradeunavisióndeintegraciónylasinconsisten-ciasclarasdeunavisióndediferenciación
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—enestas laambigüedadpuedeservistacomoanormalyunvacíoproblemáticoqueidealmentedeberíaserllenadoconsignifica-doyclaridad—.Enlosestudiosconenfoquedefragmentaciónesmásprobablequesevealaambigüedadcomounapartenormalysobresalienteycomounainevitablepartedelfuncionamientodelaorganizaciónenelmundocontemporáneo(Martin,2002).
2. Caracterización del modelo de Denison en el marco de los estudios sobre cultura organizacional
2.1 Tensión entre la integración y la diferenciación
EnelmodelodeDenisonsepercibeunaten-siónentrelaintegraciónyladiferenciación.Una revisióndeconceptossobreculturaorganizacionalpermitever,enprincipio,eltrabajodeDenisonysuscolegascomoelre-sultadodeunainvestigaciónconperspectivadeintegración.
Además,desdelamismaperspectivasere-conocenconceptosquehanpresentadounconjuntomuyampliodeautores.ParaSathe:“Laculturaesunconjuntodeimportantesentendimientos(amenudonoexpresados-tácitos)quelosmiembrosdeunacomunidadcomparten”(1985,p.6).Entretanto,Petti-grewentiendelaculturacomo“unsistemadesignificadospúblicaycolectivamenteaceptadosqueoperanparaundeterminadogrupoenuntiempodado”(1979,p.574),ySiehlyMartindicenque“laculturaorgani-zacionalsepuedevisualizarcomoelcementoquecompactaaunaorganizaciónatravésdepatronesdesignificadoscompartidos”y“se
enfocaenlosvalores,creencias,yexpec-tativasquelosmiembroslleganacompar-tir”(1984,p.227).Estemismosentidoescompartidoporautorescomo Louis(1985), TriceyBeyer(1993),Dessler(1998),Jones(2004)ySchein(1985).Entreestosúltimos,elconceptodeScheinharesultadoserelmásampliamenteutilizado,yenglobaysintetizaelespírituintegracionista:
Elpatróndepresupuestosbásicosqueungrupodadoha inventado,descubierto,odesarrolladomientrasaprendeaenfrentarsusproblemasdeadaptaciónexternaydeintegracióninterna,yquéhafuncionadotanbienparaserconsideradoválidoy,porlotanto,seenseñaalosnuevosmiembroscomolamaneracorrectadepercibir,pen-sarysentirenrelaciónconesosproblemas.(1985,p.6)
EstaúltimadefiniciónsubyacedemaneraclaraenlosprimerosplaneamientosteóricosdeDanielDenisonysumodelosobrecultura,queseexplicamásadelante.ParaDenison,losvalores,lascreenciasysupuestosbásicos—comoelcomportamientoylasprácticas—permanecenporquetienensentidoparalosmiembrosdeunaorganización(Denison,1990).Elambientesocialescreadoporlosactoresdelaorganización,ylaculturaesunarepresentación cognitiva colectivadepatro-nesdeaprendizajesocialsobreel tiempo(Denison,1996).
EstasprimerasconcepcionesdeDenisonvenlaculturacomounsólidomonolitoylaconsi-derancompartidaportodoslosmiembrosdelaorganización(Martin,2002).Compartentambiénladefinicióndeculturaasumidapor
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Schein(1985)consutensiónimplícitaentrelaorientaciónalointernoylaorientaciónaloexterno(e.g.DenisonyMishra,1995).Con-sideranquehayculturas corporativas que se comparten ysonpreservadasdemaneracolectiva,yporellopuedenutilizarsecomo marcobásicoparalacomprensiónylainter-pretacióndelosfenómenosorganizacionales,incluidoslosresultadosdeldesempeñoorga-nizacional(e.g.Denison,1990).
Coneltiempo,lasnocionesinicialesdelostrabajosdeDenisonysuscolegashantendi-dohaciaunaperspectivadediferenciación.EnunconceptomásrecientepresentadoporDenison:
Laculturapuedeserentendidacomounsistemadesignificadosqueexplicalaestra-tegiadeadaptaciónqueunaorganizaciónhaescogidopararesponderaunamultituddedemandascontradictorias,ydiferentesfactoresde laorganizaciónqueamenu-docompitenconideaseinformaciónparaimponerlospuntosdevistadeunossobreotros.(2000,p.353)
Sibienescierto,comosemuestramásade-lante,quelasideasdeScheinsobrelainte-gracióninternaylaadaptaciónexternasemantienenenelmodelo,laperspectivadediferenciaciónapareceenlostrabajospos-terioresparadarpasoaunmodeloorientadoalasolucióndelosproblemasquesurgendelascontradiccionesdinámicasdelaculturaorganizacional(Denison,2000).
Aunqueestosúltimosconceptosnohacenunaclaraalusiónalanocióndesubcultura,identificadaporMartin(2002),esclaroque
reconocenlapresenciadelascontradiccionesenelmarcodelasculturasorganizacionalesy,enconsecuencia, ladiferenciación.Noobstante,enelcorazóndelmodeloseman-tienenlascreenciasysupuestossubyacen-tes.Seconsideraquelascreenciasysupues-tosacercadelasorganizacionesysugente—losconsumidores,losmercadosylaindus-tria—ylasproposicionesdevalorbásicasdelafirmacreanunalógicatejidafuertementequemantienelaorganizaciónjunta(Deni-son,2000).Así,aunqueelmodeloacogelapresenciadediferenciacióndelaculturaenartefactosyvalores,mantieneciertoidealdeunidadencreenciasysupuestossubyacentes.
2.2 Pretensiones crossculturales del modelo
LostrabajosdeDenisonysuscolegastienenpretensionescrossculturales.Buscanelusogeneralizadodelosrasgosdelmodeloendi-ferentespaísesyregiones(Denison,HaalandyGoelzer,2003).Pordesgracia,lostrabajosrevisadosnosehanconectadoconlosprin-cipalesestudioscrossculturales.Nohayin-diciosenlaliteraturaderelacionesentrelasvariablesestudiadasporHofstedeoelestu-dioGlobe,yparecequenosehanintentadoinvestigacionesalrespecto.
Denison(2000)reconocelaimportanciaylaaceptaciónquehantenidolosestudiosdeHo-fstedeylosvaloresutilizadosporesteautorparaentenderlassimilitudesydiferenciasenlasprácticasdelmanagementalrededordelmundo,peroprefiereunenfoquecomparati-voentreempresasparaelestudiodelacul-turaorganizacional.Consideraqueesteeselmejorcuandosetratadeproponerymotivar
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elcambioorganizacional.Ensuconcepto,elenfoquequeresultamáspoderosoparacrearelcambioorganizacionalesunoquevinculelossupuestossubyacentesconlosvalores,loscomportamientosylasmanifestacionesvisi-blesdelacultura,yelreconocimientodelospatronesqueseidentifiquenenestosniveles.
Encontrasteconlamayoríadelosmarcosquehacenhincapiéenlasingularidaddelasculturasorganizacionales,elmodelodeDe-nisonseenfocaengeneralizacionescompa-rativasacercadelasculturasenelámbitodelosvalores.Almismotiemporeconocequehaymuchosaspectosculturalesprofundos,comolascreenciasylossupuestos,quesondifícilesdegeneralizarentrelasorganiza-ciones(Denison,2000).Sinembargo,noestableceelementosquepermitanvinculardichascreenciasysupuestosconlasdife-renciasculturalesentrelospaísesoregionesdondeoperanlasorganizaciones.
3. Revisión de los supuestos básicos y propuestas del modelo
3.1 Relaciones entre cultura y desempeño organizacional
Elinterésenlasrelacionesentreculturaor-ganizacionalydesempeñoorganizacionalenlaobradeDenisonysuscolegasseremontaprácticamenteasutrabajode1990.Enesteelautorexaminólasasociacionesentrelasac-titudesdelosempleadosdeunaformaagre-gada—entendidascomomanifestacionesdelacultura—yeldesempeñoorganizacional.
Denisonmidiólasactitudesdelosemplea-dosen34firmasycorrelacionólasactitudes
delosempleadosenelnivelagregadoconeldesempeñofinancieroparacincoañossucesi-vosdespuésdequeserecolectaronlosdatossobreactitudes.Élencontróquelasorgani-zacionesquehicieronhincapiéenrecursoshumanos(segúnelreportedelosempleados)mostrarontendenciashaciadesempeñosfi-nancierossuperioresenelcortoplazo.Adi-cionalmente,mostróquelasorganizacionesconaltosíndicesdeparticipaciónmostraronpequeñasventajasinicialesensudesempeñorelativofrenteasuscompetidores,queluegoseincrementarongradualmenteduranteloscincoañosdelestudio.
EstoshallazgosyresultadosposterioresdeDenisonysuscolegasdemostraronlaasocia-ciónentrelaculturayeldesempeñofinancie-ro,lasatisfaccióndelosempleados,resulta-dosenlasventasycalidaddelassalidasdelosprocesosdeinnovación(Denison,1990;Denison,HaalandyGoelzer,2003;FeyyDenison,2003).Losautoresdesarrollarontrabajosencontextoseuropeos,americanos,asiáticosyenalgunospaíseslatinoamerica-nos.Demostraronlaasociaciónentrecultu-raydesempeñoeinnovación,aligualqueelaumentodelinterésporcomprendermejorestasrelaciones(DenisonyMishra,1995;Denison,HaalandyGoelzer2003;Mobley,WangyFang,2005).
Estostrabajostambiénconsideraronlaad-ministracióndelaculturacomounacom-petenciaadministrativacríticaqueexigealgerentedeterminarcuáleseltipodecultu-ramásefectivaparasuorganizaciónyquécambiospodríarequerirlaculturapresenteenunafirmaparaqueestamejoresuefecti-vidad.Encontraronasociaciónsignificativa
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entrelosrasgosdelaculturaorganizacionalyeldesempañodelafirma,ysugirieronqueestaasociaciónadquieremayoromenorfuer-zadependiendodelascaracterísticasdeloscontextossocial,económicoypolítico,enloscualessedesenvuelvelaempresa.
Larelacióndecausalidadentrelosrasgosdelaculturayeldesempeñoseinfieredeestasúltimasconclusiones,perolaevidencia,másalládelasrelacionesdeasociación,noresultaclara.Dehecho,comoloplanteaSchneiderycolegas,“aunquelosdatospresentadoseneltrabajodeDenisonde1990seextiendensobreeltiempo,lainvestigaciónnoconsti-tuyeunverdaderodiseñodeseriesdetiem-po,yaqueeseestudiomidióúnicamenteeldesempeñoorganizacionalsobreeltiempoynolasactitudesdelosempleados”(Sch-neider,Hanges,SmithySalvaggio,2003,p.837).Lostrabajosposterioresqueutilizanlosrasgosdelmodeloanivelagregadotam-pocomuestranresultadosdeseriesdetiem-po,nitrabajosexperimentalesquepermitanreconocervínculoscausalesentreculturaydesempeñoorganizacional.
3.2 Rasgos de la cultura organizacional
LateoríadeDenisonysuscolegassostienequelasculturaspuedenpresentarcaracterís-ticasorasgosdefinidossusceptiblesdesermedidosycomparados.Sedesarrollaconbaseenunmodeloconelementosdelcom-portamientohumanoyelcomportamientodelafirma,quesonagregadosenloscitadosras-gosdeinvolucramiento,consistencia,adap-tabilidadymisión(DenisonyMishra1995).
Losautoresconsideranqueestosrasgosestánpresentesenlasdiferentesculturasorganiza-cionalesyqueseencuentranpositivamenterelacionadosconlaspercepcionesdeldesem-peño,medidassobrevariablescomoelretor-nosobrelosactivos(ROA),elcrecimientodelasventasylainnovación.Cadaunodeloscuatrorasgosestácompuestoportresíndicesosubdimensionesqueseconformanapartirdelascreenciasysupuestoscompartidosenlaorganización(DenisonyNeale,1996).Asuvez,cadaíndiceesmedidoconcincopre-guntasdelinstrumento(Gráfico1).
Loscuatrorasgosdelmodeloestánestable-cidossobreunplanocartesianodefinidopordosdimensionesortogonales(losejes):unaquedefineelenfoqueinternoyelenfoqueexterno,yotra,laorientaciónalaestabili-dadylaorientaciónalaflexibilidad.Estasdosdimensionesylosrasgosquesederivancaracterizanunconjuntodetensionesquepuedenpresentarseenlaorganización.Porunaparte,estánlastensionesentreestabili-dadyflexibilidadylosintercambiosentreelenfoqueinternoyelenfoqueexternoy,porlaotra,lastensionesdiagonalesentrelacon-sistenciainternaylaadaptaciónexterna,yentreeldesplieguedelamisióndearribaha-ciaabajo(top-down)yelinvolucramientodeabajohaciaarriba(bottom-up).Segúnelau-tor,“lasorganizacionesefectivasencuentranunaformaderesolverestascontradiccionesdinámicassincaerenelsimpleintercambio”(Denison,2000,p.357).
UnaconceptualizaciónsobreloselementosfundamentalesdelmodelofuepresentadaporDenison,HaalandyGoelzer(2003),quienes
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Gráfico 1
Elementos del modelo de Denison
Flexibilidad Estabilidad
Enfoque interno
Enfoque externo
Dirección e intención estratégica
Metas y objetivos
Valores centrales
Visión
Acuerdo
Coordinación e integración
Desarrollo de capacidades
Orientación al equipo
Empoderamiento
Creación del cambio
Enfoque al cliente
Aprendizaje organizacional
Creencias y supuestos
Involucramiento
Misión
Cons
isten
cia
Adap
tabi
lidad
Fuente:elaboraciónpropiaapartirdeFeyyDenison(2003,p.689).
describenlosrasgosysubdimensionesdelmodeloasí:
3.2.1 Involucramiento
Definidocomoelempoderamientodelagen-te,laconstrucciónpersonalalrededordelosequiposyeldesarrollodelacapacidadhuma-naentodoslosámbitosdelaorganización.Consideraelcompromisodelosdiferentestrabajadoresysucapacidaddeinfluenciaen
todoslosámbitos.Esterasgosepuedeob-servarentressubdimensiones:facultamiento(empowerment),orientaciónalequipoyde-sarrollodecapacidades(Denison,HaalandyGoelzer,2003).
3.2.2 Consistencia
Consideraqueel comportamientode laspersonassefundamentaenunconjuntodevalorescentrales;elpersonalposeelahabi-
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lidaddelograracuerdos(auncuandoexistandiversospuntosdevista),ylasactividadesdelaorganizaciónestánbiencoordinadasein-tegradas.Lasorganizacionesqueposeenestacaracterísticatienenunaculturadistintivayfuertequeinfluyesignificativamenteenelcomportamientodelaspersonas.
Unsistemacompartidodecreenciasyvalo-resfuncionacomounsistemadecontrolin-teriorizado.Seconsideraquelaconsistenciaesfuentepoderosadeestabilidadeintegra-cióninternaqueresultadeunmarcomentalcomúnytieneunaltogradodeconformidadquellevaalaefectividad.Esterasgosepuedeobservaren:valorescentrales,acuerdoyco-ordinacióneintegración(Denison,HaalandyGoelzer,2003).
3.2.3 Adaptabilidad
Permitea laorganizaciónrespondera loscambiosdelentornoyresponderalasnue-vasexigenciasdelosclientes.Seconsideraquelasorganizacionesbienintegradasson,confrecuencia,lasmásdifícilesdecambiaryquelaintegracióninternaylaadaptaciónexternapuedenreñirentresí.
Lasorganizacionesadaptablessonimpulsa-dasporsusclientes,asumenriesgos,apren-dendesuserroresytienencapacidadyexpe-rienciaenlacreacióndelcambio.Estasorga-nizacionesestáncontinuamentemejorandosucapacidaddeentregarvalorasusclientes.Esterasgosepuedeobservarencreacióndelcambio,enfoqueenelclienteyaprendizajeorganizacional(Denison,HaalandyGoel-zer,2003).
3.2.4 Misión
Serefierealsentido clarodepropósitoodi-recciónquedefinelasmetasorganizacionalesylosobjetivosestratégicos.Seexpresaenlavisióndeloquelaorganizaciónquiereserenelfuturo.Esterasgosepuedeobservaren direccióneintenciónestratégicas,metasyobjetivos,yvisión(Denison,HaalandyGo-elzer,2003).
4. Marco integrado del modelo y resultados de estudios anteriores
ElmodeloseorganizaentornoalconceptodeculturadeSchein,conlaideadeenfrentarlasdostensionesfundamentales:unaentrelaadaptaciónexternaylaintegración,yotraen-trecambioyestabilidad1.Sobreestesupues-to,durantelosúltimosañossehaestudiadolacorrelaciónentrelosrasgosdelmodelodeDenisonyunconjuntodemedidasdeefecti-vidadorganizacional,comocrecimientodelasventas,ganancias,calidad,satisfaccióndelosempleadosydesempeñototal.
Inicialmente,losautoresprobaronhipótesisquerelacionabandemaneraindividuallosrasgosdelaculturaconlasmedidasdeefec-tividad.Posteriormenteformularonungrupodehipótesisconstruidassobreparejasderas-gosquedefinenlastensionesfundamentalesdelaorganizaciónyresultadosesperadoseneldesempeño.
DenisonyMishra(1995)presentaronelmo-delofundamentalylosprimeroshallazgos
1 SegúnSchein:“culture is developed as an organiza-tion learns to cope with the dual problems of external adaptation and internal integration”(1990,p.11).
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sobrelasrelacionesefectividad-desempeño.Enestetrabajolosautoresencontraronqueloscuatrorasgosculturalesidentificadosensumodeloestuvieronrelacionadosdedife-rentemaneraconcriteriosdeefectividaddelasempresasestudiadas.Además,quelami-siónylaconsistenciaestuvieronmásrelacio-nadasconlarentabilidad,ylaadaptabilidadylamisiónmásrelacionadasconelcrecimien-todelasventas.Ellossugierenquelaculturapuedeserestudiadacomounaparteintegraldelosprocesosdeadaptaciónyreflexionansobrelapertinenciadedesarrollardetermi-nadosrasgosdelaculturaparaconseguirunresultadodeterminadoeneldesempeño(De-nisonyMishra,1995).
PosterioraltrabajodeDenisonyMishrasepresentóunaconsolidacióndelasprincipa-leshipótesiseneltrabajodeDenisonyNeale(1996).Dichashipótesispuedenidentificarsecomounconjuntodehipótesisgenéricasqueluegosehaestudiadoendiferentespaísescomoresultadodeunprocesodeexpansióndelmodeloorientadoengranmedidaalaconsultoría.
Entreotrashipótesisseconsideraquemisiónyconsistencia(estabilidad)estánasociadasconmedidasdedesempeñofinanciero,comoretornosobreactivos,retornosobreinversiónyretornosobreventas;queinvolucramientoyadaptabilidad(flexibilidad),coneldesarro-llodeproductosylainnovación;quelaadap-tabilidadymisión(enfoqueexterno),conelingresoyelcrecimientoenlasventas,yquelaconsistenciayelinvolucramiento(enfo-queinterno),conlacalidaddelosproductosyservicios(DenisonyNeale,1996).
Despuésdel trabajodeDenisonyMishra(1995)seadelantarondosinvestigacionesorientadasamedir,caracterizarycompararlasculturasorganizacionalesentrediferentespaíses.UnadeellafuerealizadaporDenison,HaalandyGoelzer(2003)pormediodedosestudiosseparados.Elprimeroexaminóelvínculocondatosde230organizacionesenEuropa,NorteaméricayAsia,yrevelóunasimilitudqueelautorconsiderósorprenden-teentrelasregiones.Elsegundoexaminóelmismovínculocondatosde218organiza-cionesdeCanadá,Australia,Brasil,EstadosUnidos,JapónySudáfrica.Esteúltimoseenfocóenunamuestradesupermercadospartedeunacooperativaindependientequeoperabaenformasimilarencadapaís.
Losresultadosmostraronunagransimilitudencincodelospaíses;perodiversospatronesenJapónyJamaica.Estosestudiosconstitu-yenunaetapaexploratoriaypreliminarmásqueunestudiocomprensivo,perosugierenquesuteoríaacercadelaculturaorganizacio-nalpuedeseraplicadaenmúltiplescontex-tos,apartirdeinterpretacionessimilaresen-trelasdiferentesregiones(Denison,HaalandyGoelzer,2003).
Lasegunda investigaciónseadelantóenRusia, tambiénenel2003,paraexaminarelvínculoentreculturaorganizacionalyefectividadenfirmasdedueñosextranjeros.Seadelantóunanálisismultimétododondeseargumentaque,encontrasteconEstadosUnidos,laefectividadrecaemásenlaflexi-bilidad(involucramientoylaadaptabilidad),queenlaestabilidad(misiónyconsistencia)(FeyyDenison,2003).
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Enla literatura tambiénsehanreportadoinvestigacionesrealizadasenChina.Sere-conocencomotrabajosorientadosadiag-nosticarlasculturasparticularesdealgunasempresassobreelmarcoteóricodelmodelo,conelobjetodeidentificarsuposiciónenloscuadrantesteóricoseidentificarlasnecesi-dadesdecambioparamejorarsuposicióncompetitiva(Denison,ChoyYoung,2000;Mobley,WangyFang,2005).Enelámbitolatinoamericanoaúnnoseconocenformal-menteestudioscontratamientoestadísticorigurosoqueseandiferentesalpublicadoporDenison,HaalandyGoelzer(2003)sobrelasempresasdeBrasil.
5. Estudio de las relaciones cultura-desempeño sobre una muestra de empresas colombianas
5.1 Preguntas de investigación e hipótesis para la muestra estudiada
Dospreguntasorientaronelestudioempí-rico:
• ¿Hayasociaciónentrelosrasgosdelaculturaorganizacionalylosresultadosenvariablescríticasquedefineneldesempe-ñodelafirma?
• ¿Quésemejanzasodiferenciashayen-trelasasociacionesencontradasenotrospaísesylasasociacionesencontradasenlasempresascolombianas?
Teniendoencuentaquelosestudiosanterio-resmostraronresultadosmixtos(ocontra-dictorios)sobrelasdiferenteshipótesisquesehanpropuesto—e. g.EstadoUnidosvs.
Rusia,enFeyyDenison(1995)—elestudioquesepresentaaquíseleccionóyadaptóelconjuntodehipótesisqueseconsideraronmásgeneralizadasopróximasalarealidadcolombiana(Cuadro1).
Cuadro 1
Resumen de las hipótesis propuestas
Hipótesis Sustentada por
Rendimiento general de la em-presa (H0)
MisiónInvolucramientoAdaptabilidadConsistencia
Crecimiento de las ventas y los ingresos (H1)
Misión Adaptabilidad
Participación en el mercado (H2) Misión Adaptabilidad
Rentabilidad y rendimiento de los activos (H3)
MisiónConsistencia
Calidad en productos y servicios (H4)
InvolucramientoConsistencia
Desarrollo de nuevos productos y servicios (H5)
InvolucramientoAdaptabilidad
Innovación en sentido amplio (H6)
InvolucramientoAdaptabilidad
Satisfacción de los empleados (H7)
InvolucramientoConsistencia
Fuente:elaboraciónapartirdeDenisonyMishra(1995),FeyyDenison,(1995),DenisonyNeale(1996)yreflexiónpropia.
Seformulóunahipótesisparaevaluarlarela-ciónentreloscuatrorasgosdelaculturapro-puestosenelmodeloyunamedidageneraldedesempeño:
H0. Los cuatro rasgos de la cultura —invo-lucramiento, consistencia, adaptabilidad y misión— son fuertes predictores del rendi-miento general de la organización.
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Conrelacióneltemadeventas,ingresosyparticipaciónenelmercadoseseleccionarondosdelashipótesisgenéricaspresentadasporDenisonyNeale(1996):
H1. Los rasgos de adaptabilidad y misión son mejores predictores del crecimiento de las ventas y los ingresos, que los rasgos de involucramiento y consistencia.
H2. Los rasgos de adaptabilidad y misión son mejores predictores de la participación en el mercado, que los rasgos de involucra-miento y consistencia.
TeniendoencuentaqueColombiahasidoidentificadacomounaculturaaltaendistan-ciadepoderojerárquica(Hofstede,1980;Houseetal.,1999;Ogliastrietal.,1999),seconsideróquedeberíapresentarseunaasociaciónmayorentrelosrasgosmisiónyconsistencia(estabilidadycontrol)conlarentabilidadyelrendimientodelosactivosqueentrelaadaptabilidadeinvolucramientoyestasmismasvariables.EstaconsideraciónestáacordetambiénconloshallazgosdeDe-nisonyMishra(1995):
H3. Los rasgos de misión y consistencia son mejores predictores de la rentabilidad y el rendimiento de los activos, que los rasgos de adaptabilidad e involucramiento.
Elreconocimientoteóricogeneralizadodelarelaciónentrelacalidadycontrol(consis-tencia)yelreconocimientodelaimportanciadelinvolucramientoenlosresultadosdelacalidad(Juran,1982)permitenaceptar,sinmayordiscusión,quelahipótesisdeDenisonyNeale(1996)sobrelarelaciónentrecultura
ycalidadnodeberíarechazarseenColombia.Enconsecuencia,seconsideróoportunoeva-luarlasiguientehipótesiscorrespondienteaestarelación:
H4. Los rasgos de involucramiento y consis-tencia son mejores predictores de la calidad de los productos y servicios, que los rasgos de adaptabilidad y misión.
EnColombiasehaobservadouninteréscre-cienteporestudiarlarelaciónentreculturaeinnovación(MartínezyJiménez,2003;Cal-derónyNaranjo,2007;RicardoyGómez,2008;GómezyRicardo,2009).Partedelasreflexionesidentificadasenestosestudiosreconocendelaimportanciaquetienelafle-xibilidaddelasorganizacionesenlosresul-tadosdelainnovación(GeorgsdottiryGetz,2004)ylarelaciónentrelacultura,laorienta-ciónalconsumidor(focoexterno)ylainno-vación(Desphande,FarleyyWebster,1993).
LostrabajosdeDenisonysuscolegas,co-mosemostróantes,hanencontradotambiénrelacionesentrelasvariablesquedefinenlaflexibilidadensumodelo(involucramientoyadaptabilidad)ylosresultadosenvariablesrelacionadasconlainnovacióncomoelde-sarrollodeproductos(FeyyDenison,2003).Enconsecuencia,paraelestudioexplorato-rioquesepresentaaquí,seconsideróintere-santeinvestigarlasrelacionesentreculturaeinnovación.
Seconsiderópertinentetenerencuentaladistinciónentreinnovacióncomodesarrollodeproductosyserviciosylainnovaciónensentidoamplio,queincluyelainnovaciónenprocesoscomoseentiendeenelManual de
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Frascati,delaOrganizaciónparalaCoope-raciónyelDesarrolloEconómicos(OCDE,1996).Seplantearonlassiguienteshipótesis:
H5. Los rasgos de involucramiento y adapta-bilidad son mejores predictores del desarro-llo de nuevos productos y servicios que los rasgos de misión y consistencia.
H6. Los rasgos de involucramiento y adap-tabilidad son mejores predictores de la cali-ficación de la innovación en sentido amplio, que los rasgos de misión yconsistencia.
Porúltimo,seseleccionólahipótesispro-puestaporDenisonyNeale(1996)conrela-ciónalasatisfaccióndelosempleados:
H7. Los rasgos de involucramiento y con-sistencia son mejores predictores de la sa-tisfacción de los empleados que los rasgos de misión y adaptabilidad.
5.2 Método
5.2.1 Muestra y recolección de información
Eltrabajoempíricoserealizócomounestu-dioexploratoriodelmodelo,sobreunapo-blacióndeempresasquetieneaejecutivosestudiandoespecializacionesgerencialesenunaimportanteuniversidaddeBogotá.Seseleccionóunamuestraporconvenienciacompuestapor11empresas(nuevedelsectormanufacturero,unadelsectordeextracciónyunadelsectorfinanciero).
Pararecolectarlainformaciónseencuesta-ron63estudiantesavanzadosconmásdetres
añosdeexperienciaenlamismaorganiza-ción.Elautorconsideraestaspercepcionescomojuiciosdeexpertos,detalformaquelainformaciónpodríasercomparableconlaobtenidaenlosestudiosadelantadosenelnivelagregadoporDenisonyMishraenotrospaíses(e. g.DenisonyMishra,1995,p.218).Siguiendolatradiciónquesetieneenlautili-zacióndelmodelo,elestudiosuponequelasactitudesdelosempleadosenelnivelagre-gadollevanaldesempeñoorganizacional.
5.2.2 Medidas
Seaplicóuninstrumentocompuestodetressecciones.Laprimeraseorientóarecolectarinformaciónsobrelasvariablesindependien-tesquepermitenidentificarloscuatrorasgosdelmodelo(adaptabilidad,consistencia,mi-sióneinvolucramiento)yamedirlostresín-dicesquerepresentenlassubdimensionesencadaunodelosrasgos.SeutilizóelDenison Organizational Culture Survey,concincopreguntasparacadaíndicehastacompletaruntotalde60preguntas(DenisonyNeale,1996).Paratodaslaspreguntasseusóunaescaladecalificaciónentreunoycinco,afindemedirlasrespuestasdesdefuertementeendesacuerdohastafuertementedeacuerdoconlaspreguntaspropuestasporelinstrumento.
Lasegundaseccióndelinstrumentobuscócapturarlamedidadelassiguientesvaria-blesdependientes:rendimientogeneraldelaempresa,crecimientoenventaseingresos,participaciónenelmercado,rentabilidadyrendimientodeactivos,calidaddeproductosyservicios,desarrollodenuevosproductososervicios,calificacióndelainnovaciónysatisfaccióndelosempleados.Paraellose
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utilizótambiénunaescaladecincopuntosconrespuestasquevandesdebajodesempe-ñoamuyaltodesempeño.
Porúltimo,latercerasecciónrecogióinfor-maciónsobrevariablesdemográficasdelosencuestadoseinformacióngeneralqueper-mitierarecabardatosdescriptivossobrelainnovaciónylasempresasestudiadas.
5.3 Resultados
5.3.1 Resultados descriptivos generales
Elnúmerodecuestionarioscontestadosfuedel100%;peroelnúmeroderespuestascon-testadasestuvoentreel90,5%yel99,4%.Lavisióngeneraldelosresultadosdescriptivosde laencuestapermiteobservaren todosloscasospuntuacionesentremediasyaltas,conbajadispersiónparalaspercepcióndelasdiferentessubdimensionesdelacultura;además,seencontróunvalormínimoenelenfoquealclienteyunvalormáximoenme-tasyobjetivos.
Enelnivelagregadodelasdimensionesseobservaunamayorpuntuaciónpromedioenelsentidodemisión,seguidaporelinvolu-cramiento, laconsistenciaylaadaptabili-dad.Lasmedidasdedesempeño,engeneral,tambiénpresentanresultadosaltos,puessehallóelmáximopuntajeeneldesempeñodelasventaseingresosyelvalormínimoenelrendimientogeneraldelaempresa.
Conrelaciónalainnovación,seencontróquecercadel45%delosencuestadosconsideraquesuempresaesaltamenteinnovadorao
lamásinnovadora,ysolamenteel6,3%laconsiderólamenosinnovadora.Lasrespues-taseninnovaciónreportarontambiénqueel31,3%delainnovaciónseencontróennue-vosbienesyservicios;el15,6%,enprocesosadministrativos;el6,3%,enprocesosadmi-nistrativosyproductivos,simultáneamente;el26,6%,enprocesosadministrativosynue-vosproductosyservicios,almismotiempo,yel10,9%,enprocesosproductivosynuevosproductosyserviciosdemanerasimultánea.El34,4%consideraquelasinnovacionesensuempresasonmuchasydegranimportan-cia,yel70%,quelasinnovacionesseorigi-narontantofueracomodentrodelaempresa.
5.3.2 Análisis factorial
Lavalidezdelasmedidasdeculturapro-puestasenelmodeloparalassubdimensio-nesfuesustentadaporunanálisisfactorialconfirmatorio,donde losfactoresrotadospermitenidentificarsólodemaneraaproxi-madacuatrogruposdesubdimensionesquepuedenasociarsealascuatrodimensionesidentificadasenelmodelodeDenison(Cua-dro2).Elanálisisseefectuóporelmétododecomponentesprincipalesyrotaciónvarimax.
Losresaltadosconcargasuperiora0,4per-mitendiferenciardemaneraaproximadalosfactoresinvolucramiento,consistenciaymi-sión,peronoelfactoradaptabilidad(véanselosnúmerosennegrillaenelCuadro2).Lafiabilidadseevaluópormediodeloscoefi-cientesalfadeCronbachyparaloscuatrorasgos(agrupamientosdelassubdimensio-nes),yseencontróunafiabilidadaltaconíndicesde0,86;0,87;0,74y0,86.
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Cuadro 2
Configuración factorial: método de componentes principales/rotación varimax
Subdimensiones Factor 1
Factor 2
Factor 3
Factor 4
Empoderamiento 0,781 0,277 0,308 0,206
Orientación al equipo 0,657 0,557 0,158 0,215
Desarrollo de ca-pacidades 0,686 0,126 0,580 -1,254E-
02
Valores centrales 0,688 0,499 0,215 0,149
Acuerdo 0,495 0,715 0,265 5,277E-02
Coordinación e integración 0,360 0,644 0,373 0,295
Creación del cambio 0,202 0,819 0,307 0,173
Enfoque en el cliente 0,167 0,197 0,228 0,916
Aprendizaje orga-nizacional 0,121 0,442 0,730 0,251
Dirección e inten-ción estratégica 0,350 0,191 0,720 0,283
Metas y objetivos 0,595 0,310 0,501 0,240
Visión 0,434 0,368 0,707 8,012E-02
Fuente:elaboraciónpropia.
5.3.3 Análisis de correlación y resultados en otros países
Seconsiderópertinenteanalizarconunaco-rrelaciónbivariadalassubdimensionesydi-mensiones,asícomolasvariablesdedesem-peño,yconanálisisderegresión,laspruebasdelassietehipótesispropuestas.
Lascorrelacionesentrelassubdimensionesylasmedidasdedesempeñosonmediaso
bajas(menoresoaproximadamenteigualesa0,5),ysóloenalgunospocoscasossupe-rioresa0,5(de108correlacionesposiblessolamenteochopresentaroncorrelacionesentre0,6y0,7).Lasmedidascorrespondien-tesalapreguntaporcentajedeparticipaciónenelmercadonoestáncorrelacionadasconlassubdimensiones(p-value>0,05).Tambiénlascorrelacionesentrelasdimensionesyme-didasdedesempeñosonmediasobajasylasmedidasdedesempeñocorrespondientesaparticipaciónenelmercadoeinnovaciónnoestáncorrelacionadasconlasdimensionesnodiscriminadas2.
Loshallazgosmásinteresantesseencontra-ronalcompararlosresultadosdelacorrela-ciónentrelassubdimensionesyelrendimien-togeneralconlosresultadosobtenidosparaestamismarelaciónenotrospaíses.Losre-sultadossesituaronenvaloresmediosconelrangodedispersiónmásbajodespuésdeAus-traliaeigualaldeEstadosUnidos(Cuadro3).
5.3.4 Análisis de regresión
Elanálisisderegresiónsobrelassubdimen-sionespresentóalgunasasociacionessigni-ficativassobrelasvariablesdedesempeñotomadascomovariablesdependientes.Lasubdimensióncreacióndelcambioseencon-tróasociadaconlaparticipaciónenelmerca-do,lassubdimensionesorientaciónalequipoydesarrollodecapacidadesserelacionaronconlasatisfaccióndelosempleados,ytressubdimensionesserelacionaronconeldes-empeñogeneral:laorientaciónalequipo,el
2 Paracontrolarlaextensióndelartículonosepresentanlosresultadosdetodaslascorrelaciones.
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Cuadro 3
Correlaciones entre rendimiento general de las firmas y las subdimensiones del modelo de Denison*
Subdimensiones
País
Sudáfrica Canadá Jamaica Australia Estados Unidos Brasil Japón Colombia
Empoderamiento 0,60** 0,38 0,08 0,27** 0,68** 0,84** 0,08 0,52***
Orientación al equipo 0,61** 0,43 -0,6 0,32** 0,60** 0,86** 0,11 0,37***
Desarrollo de capacidades 0,70**-0,06 0,26 0,23** 0,56** 0,81** 0,14 0,61***
Valores centrales 0,54** 0,34 0,34 0,39** 0,63** 0,83** 0,47** 0,47***
Acuerdo 0,63** 0,37 0,20 0,34** 0,54** 0,78** 0,28 0,59***
Coordinación e integración 0,54** 0,45 0,18 0,37** 0,56** 0,88** 0,23 0,49***
Creación de cambio 0,82** 0,34 0,00 0,35** 0,63** 0,75** 0,23 0,40***
Enfoque en el cliente 0,45** 0,06 0,25 0,24** 0,45** 0,62** 0,24 0,42***
Aprendizaje organizacional 0,12 0,13 0,11 0,33** 0,67** 0,76** -0,10 0,46***
Dirección e intención estratégicas 0,69** 0,77** 0,44 0,38** 0,57** 0,79** 0,55** 0,56***
Metas y objetivos 0,76** 0,58** 0,22 0,42** 0,68** 0,81** 0,25 0,58***
Visión 0,45** 0,43 0,26 0,36** 0,61** 0,79** 0,29 0,60***
Núm. de tiendas 20 13 18 92 38 17 20Núm. de empre-sas: 62
*Resultadosdeestudiosanterioresfrentealosresultadosdeesteestudio.**p<0,05.***p<0,01.
Fuente:elaboraciónpropiaconbaseenDenison,HaalandyGoelzer(2003,p.216)ycálculospropios.
desarrollodecapacidadesylacoordinacióneintegración.Lasdemássubdimensionesnopresentaronasociacionesconlasmedidasdedesempeño.
Elanálisisderegresiónencuantoalosras-gosmostróqueelsentidodemisiónestásignificativamenteasociadoconlasvaria-blesdependientescrecimientodelasventas,
rentabilidadyrendimientodelosactivos,satisfaccióndelosempleados,rendimientogeneraldelaempresaylacalificacióndelainnovación.Conlaparticipaciónenelmerca-do,lacalidaddelosproductosyserviciosyeldesarrollodenuevosproductosyserviciosnosepresentaronasociacionessignificativas,niotrosrasgosestuvieronrelacionadosconlasvariablesdedesempeño(Cuadro4).
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Cuadro 4
Resultados de los modelos de regresión entre las dimensiones y las medidas de desempeño
Variables independientes
Variables dependientesCoeficientes de regresión: betas
Crecimien-to de las
ventas y los ingresos
Partici-pación en el
mercado
Rentabili-dad y ren-
dimiento de los activos
Calidad de los produc-tos y servi-
cios
Desarrollo de nuevos productos y servicios
Satisfac-ción de los em-pleados
Rendi-miento ge-neral de la empresa
Califica-ción de la inno-vación
Involucra-miento
-0,036(0,872)
-0,129(0,615)
0,010(0,960)
0,043(0,846)
0,142(0,527)
0,017(0,928)
-0,024(0,907)
-0,321(0,207)
Consistencia -0,030(0,874)
0,082(0,748)
0,077(0,699)
0,341(0,129)
0,143(0,523)
0,165(0,369)
0,206(0,322)
0,182(0,467)
Adaptabilidad 0,204(0,241)
0,375(0,062)
0,207(0,187)
0,043(0,807)
-0,091(0,602)
0,142(0,324)
0,076(0,640)
0,192(0,325)
Misión 0,483(0,019)
0,034(0,883)
0,449(0,016)
0,203(0,319)
0,405(0,501)
0,479(0,006)
0,443(0,022)
0,656(0,006)
Significancia F modelo total 0,000 0,056 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,015
R2 0,354 0,145 0,475 0,345 0,339 0,555 0,431 0,193
n 62 62 62 62 62 62 62 61
Nota:entreparéntesislosíndicesdesignificancia.
Fuente:elaboraciónpropia.
Teniendoencuentaelanálisisderegresiónparalavariabledependiente,denominadarendimientogeneral,ylasdimensionesco-movariablesindependientes,serechazalahipótesiscero,sobrelafuerterelaciónentrelascuatrodimensionesyeldesempeñogene-raldelasempresas.Solamentehayrelaciónsignificativa(conp-value<0,05)entrelami-siónyeldesempeñogeneral.Elresultadoessemejantealencontradoparaunamuestrade94empresasestudiadasenEstadosUnidos,reportadoporFeyyDenison(2003,p.694).
Serechazaparcialmentelahipótesis1,yaquelamisióneslaúnicadimensiónqueestáasociadaconlamediadadedesempeñocreci-mientodelasventaseingresos,yserechaza
lahipótesis2,yaqueningunadimensiónestáasociadaconlaparticipaciónenelmercado.Asímismo,serechazaparcialmentelahipó-tesis3,puessolamenteelrasgodemisiónestáasociadoconlarentabilidadyelrendi-mientodelosactivos.
Tambiénse rechazan lahipótesis4,quepredicelacalidad,ylahipótesis5,quepro-nosticaeldesarrollodenuevosproductosyservicios.Yaunquetambiénserechazalahipótesis6,quepredice la innovaciónensentidoamplio(calificacióndeinnovación),lamisiónresultaasociadapositivamenteconestavariable.Lahipótesis7tambiénsere-chaza,yaquesólolamisiónresultaasociadaconlasatisfaccióndelosempleados.
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5.4 Reflexiones y limitaciones del estudio exploratorio
Elagrupamientoenelanálisisfactorialnohapermitidohacerunaafirmacióncontundentesobrelavalidezdiscriminatoriadelmodeloenlamuestraestudiada,deacuerdoconlosrasgospropuestosporelmodelo;esposiblequenotengasentidodefinirlaculturadelasorganizacionescolombianasestudiadassobrelosrasgosidentificadosporDenisonysuscolegasoqueelinstrumentodeDenisonnohayasidointerpretadoconelmismosignifi-cadoqueenotrasmuestras.
Noobstante,elanálisisdecorrelaciónper-miteverasociacionesimportantesentrecul-turaydesempeñodemanerabivariada;seobservaronasociacionessignificativasentrelassubdimensionesylamedidadelrendi-mientogeneralconresultadossemejantesalosencontradosporDenisonysuscolegasenestudiosanteriores.Seobservaajustedelalíneaderegresiónparalarelaciónentrelosrasgosyeldesempeñogeneral,perosólore-sultasignificativoparaelsentidodemisión.Loshallazgospermitenidentificartambiénquelasrespuestassobrelasrelacionesentrelosrasgosdelaculturayeldesempeñosonmuyhomogéneas,detalformaquesedes-virtúanlasproposicionesduales,laestructurabipolardelmodeloylashipótesisgenéricasqueseformulanconfrecuencia.
Elestudioseadelantóconlaconcienciadeestarfrenteadostiposdelimitaciones:una,lamuestraescogiday,otra,relacionadaconlamediciónapartirdelaspercepcionesdelosencuestados.Eltamañodelamuestranofuediseñadoparaunniveldeconfianzadeter-
minadoounniveldepotenciaespecífico,locuallimitalaposibilidaddegeneralizar.
Larelacióntamañodemuestra-númerodeítemsnopermitehacerafirmacionescon-tundentessobreelagrupamientofactorialencontradoeinferenciassobrelosresultados,quepermitanrechazaroaceptardemaneracategóricalavalidezdiscriminatoriadelmo-delo.Debidoalpequeñotamañodelamues-tranoseconsideraronanálisissectoriales,quesuelenserdeinterésparalacomunidadacadémica(e. g.CalderónyNaranjo,2007).
Porotraparte,apesardequelainformaciónserecopilósiguiendolatradicióndelmodelo,esimportantenotarqueellevantamientoex-clusivodelainformaciónconbaseenlaper-cepcióndelosencuestadosesunalimitanteenlamedicióndelaculturaylosresultadosdeldesempeño3.
6. Discusión
ElmodelodeDenisonysuscolegasseiden-tificacomounosobrerasgosquedefinelaculturadelasorganizacionesconbaseenin-volucramiento,consistencia,adaptabilidadymisión.Tiene,porunlado,elcorazónpuestoenlossupuestosycreenciasquemantienenlacohesiónorganizacionaly,porelotro,uninteréscentralenlainfluenciadelaculturaorganizacionaleneldesempeño(DenisonyMishra,1995;DenisonyNeale,1996;Deni-son,2000;FeyyDenison,2003).
3 Estaesunalimitaciónque,engeneral,presentantodoslostrabajosadelantadosconelmodelo.
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Presentaestructuralmenteunagranseme-janzaconeltrabajopionerosobrerasgosdelacultura,propuestoporHarrison(1972);eltrabajodeCunhayCooper(2002),yelmodelodeCameronyQuinn(1999).Desdeelpuntodevistaconceptual,enbuenapar-tesefundamentaenlostrabajosdeSchein(1985y1990).Porlosantecedentespreviosylosresultadospresentadosenelpresenteartículo,elautorconsideraquelateoría,loscomponentesylosinstrumentosdelmodelodeDenisonnodeberíanserlosúnicosele-mentostenidosencuentaenlaevaluacióndelarelaciónentreculturaydesempeñoenlasorganizaciones.Sibienesciertoqueesunmodeloconsistenteyampliamentedifun-didoenelámbitoacadémicoyempresarial,existenotrosenfoquesymodelos,comolosrevisadosaquí,quepodríanpresentarbue-nosajustesydeberíandespertarel interésdelasempresasylosinvestigadorescolom-bianos.
AlacogerlasideasdeMartin(1992y2002),unadelaspreguntasfundamentalesalahoradeabordarlainvestigaciónsobreculturaesquéperspectivaacogelateoríaquesustentaelmodeloqueseutilizará.Esteprocesoper-mitesabersiesteseorientahacialabúsquedadeunconsensoamplio,haciaunconsensoenlassubculturasohaciaelreconocimientoyaceptacióndelafaltadeconsenso,encon-cordanciaconlasnocionesdeintegración,diferenciaciónyfragmentación.
Conellosepodríadeterminarsielmodelotiendeaexcluirlaambigüedad,acanalizarlaosolamenteareconocerlayaceptarla(Mar-tin,2002).Larevisióndelateoríaqueres-paldaelmodelodeDenisonpermiteconcluir
queestemodelocomparteideasdeintegra-ciónydiferenciaciónpero,endefinitiva,seajustamásasituacionesdondeesprevisibleobtenerunamplioconsenso.
LostrabajosdeDenisonysuscolegaspermi-tenidentificartambiénalgunaspretensionesdegeneralizaciónparalosdiferentespaísesyregiones.Noobstante,comosehademostra-do,sustrabajosnopresentanevidenciasdelusodelasvariablesprobadasformalmenteenlosestudioscrossculturalesimportantes,comolasutilizadasenelestudiodeHofstedeoelestudioGlobe.
Pocodiceelmodelodelainfluenciadelasdiferenciasculturalesentrepaísesoregiones.Estaesunacarenciaquesedebesuperar,sisequierebuscarunamayordifusiónyacep-tacióndelmodelo.Cabepreguntarse,apro-pósitodelacultura,cómoinfluyeelhechodequeelmodeloseapliqueenunaculturaindividualistaocolectivista,ladistanciadepoderocualquieradelosotrosrasgosdelasculturasdefinidosenlosestudiosdeHofstedeoelestudioGlobe.
Deacuerdoconesteúltimo,sibienesciertoqueenelcasodelosestudiossobreculturaorganizacionalsonnecesarias teoríasquetrasciendanlasculturas,tambiéndebente-nerseencuentalaslimitacionesquesepre-sentanenlaaplicacióndelasteoríasenlasdiversasculturas(HouseyJavidan,2004).Laaplicaciónrigurosadelosmétodoses-tadísticosyelanálisisdelosmodelossobremuestrasdepruebasontannecesarioscomolapuestaenelcontextodelosmodelosquesepretendenaplicar,antesdeentrarengenera-lizacionesteóricasoimportantesinversiones
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parainvestigaciónyconsultoríaconbaseenmodelospredeterminados.
OtropuntodereflexiónestárelacionadoconlapretensiónquesubyaceenalgunosdelosestudioadelantadosporDenisonysussegui-dores,enelsentidodeasignarcausalidaden-trelaculturaydesempeñoorganizacional.Enrealidad,losestudiosadelantadoshastaahora—yesoincluyeelestudioexploratorioquesepresentaenesteartículo—sóloofrecenasociacionesobtenidasapartirdeestudiostransversaleso longitudinalesparcialesypresentanexplicacionesimportantessobrelasrelacionesentreculturaydesempeño,pe-ronopermiteninferirquealgunosrasgosdelaculturacausendeterminadosdesempeños.
Parahacerestoseríanecesarioadelantares-tudioslongitudinales,oanálisisexperimen-tales,ytenerencuentalasposiblesasocia-cionesenelsentidoopuestoentredesempeñoyculturaorganizacional.Talcomohansidoestudiadas lasrelacionesrecíprocasentresatisfaccióndelosempleadosyeldesempe-ñoorganizacional(Schneideretal.,2003)osimplementeconsiderandoelestudiodelaculturacomovariabledependiente(OuchiyWilkins,1985).
LapropuestadeSchneideretal. (2003)presentaunfuertecontrasteconlapresun-cióndepartidaenDenison(1990),segúnlacuallasactitudesdelosempleadosenelnivelagregadollevanaldesempeñoorgani-zacional.LosresultadosdeSchneideretal.(2003),juntoconlosresultadosdeMarchySutton(1997),sugierenquelosmodelosqueasignanrelacionescausalesdelasacti-tudesdelosempleadosaldesempeñoenel
ámbitoorganizacionalpuedensersimplistasycometergraveserrores(Schneideretal.,2003).EstacríticapodríaserválidaparalaformadeagregaciónpropuestaenelmodelodeDenisonysuscolegasylaspretensionesquehacensusseguidoresdeasignarcau-salidadúnicamenteenelsentidocultura-desempeño.Conclusiones y recomendaciones para futuras investigaciones
ConlosresultadosdelestudioexploratorioyladiscusiónpresentadaaquísesospechaqueelmodelodeDenisonysuscolegaspo-dríaserdébilpararepresentarlosrasgosdelaculturaorganizacionalen lasempresasestudiadas.Alertatambiénsobrelospeligrosqueconllevalaaplicacióngeneralizadademodelosdeculturacomoestosendiferentescontextos,sinquemedieunestrictoanálisisfactorialconfirmatorioylaexploracióndeotrasvariablesdelaculturaquepudieranre-sultarpertinentes.Algunosestudiosadelan-tadosenColombiaylapublicidadasociadaalaconsultoríayaestánaventurandoconclu-sionescausalesyrecomendacionesparalasorganizacionesapartirdeestemodelo,perolosresultadosdeberíanevaluarseconmásdetenimientoenelámbitoacadémico.
Elpocoajustedelospresupuestosehipótesisplanteadosporelmodelosugierelanecesi-daddeunestudiomásamplioyprecisodesuscaracterísticaseinstrumentos,yadelantarojaláestudioslongitudinalesantesdehacergeneralizacionesyprescripcionesparalasempresascolombianas.Noobstante,seinsis-teenqueelpequeñotamañodelamuestraylaformaderecoleccióndelainformaciónde-
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benllevaramirarconreservalosresultadosdelestudioempíricoqueaquísepresenta.
Parasuperarestaslimitaciones,enfuturoses-tudiossedeberábuscaruntamañodemuestrarepresentativoyunadefinicióndepotenciapredeterminada.Porotraparte,aunqueserompaconlatradicióndelosestudiosconestemodelo,enlaevaluacióndelaculturadeberíanefectuarseobservacionesdirectasdelcomportamientoydelasmanifestacio-nesculturalesyutilizarmedicionesobjetivasdecamposobrelosresultadosdeldesem-peño.
Porúltimo,seconcluyequeelestudiodelasculturasorganizacionalesendiferentescontextosdeberátenerencuentalascarac-terísticasdelaculturadelpaísolaculturaregional;evaluardiversosmodelos,comolospresentadosenlarevisióndeesteartículo,ybuscarredefinirlosmodelosdeacuerdoconcadacontexto.
Sedejaabiertalareflexiónsobreestascon-clusionesyseanimaaldesarrollodeotrosestudiossobrelasrelacionesentreculturaydesempeñoenlasorganizacioneslatinoame-ricanas,yaseaevaluandolainfluenciadelasdiferenciascrossculturalesenelcomporta-mientodelosmodelosconocidosactualmen-teoincorporandoalgunasdelasvariablesidentificadasporlosestudiosdeHofstedeyGlobeenelrediseñodelosmodelosyelde-sarrollodelasnuevasalternativas.
Agradecimientos
ElautoragradeceloscomentariosdeElviraSalgado(PhD),sobrelapropuestaparala
realizacióndeestetrabajo; larevisiónlosmétodosporpartedeSandraGarcía(PhD);loscomentariosdeloscompañerosdelDoc-toradoenAdministracióndelaUniversidaddelosAndes,ylasrecomendacionesdelosparesanónimosdelarevistaCuadernos de Administración.
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