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Primeras teorias de la motivaci6n L75

La motivaci6n es uno de los temas que se investiga con mds frecuencia en el CO.zIJnaraz6n de esta popularidad se manifest6 en una encuesta reciente de Gallup,que revel6 que la mayoria de los trabajadores de Estados Unidos (55 por cientopu.u r.. exaitos) no sienten entusiasmo por su trabajo.3 Adem6s, otro estudio sugiri6 que, de acuerdo con los propios informes de los empleados, desperdician apro-ximadamente 2 horas por dia, sin contar el almuerzo y los descansos programados(los mayores distractores fueron la navegaci5n en Internet y platicar con los com-pafreros).4 Estd claro que la motivaci6n tiene que ver. Las buenas noticias son queesa cantidad de investigaciones brindan herramientas considerables para mejorarla motivaci6n.

En este capitulo se revisardn las bases de la motivaci5n, se evaluard ciertontimero de teorias de la motivaci5n y se facilitard un modelo integrador qlre mlres-tre c5mo se ajustan entre si las mejores de ellas.

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tos tres elementtos clave de

la motivaci6n.

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motivaci6n El proceso que involucrala intensidad, direcci6n y persistenciadel esfuerzo de un individuo hacia ellogro de un objetivo.

Definici6n de moti,aaci,oniQu6 es la motivaci6n? Es el resultado de la interaccion de los individuos con iasituaci5n. Es cierto que algunos individuos, como Chris Gardner, parecen estar diri

gidos al triunfo. Pero el mismo estudiante que encuentra dificil leer unlibro de texto por m5s de 20 minutos devora el de Harry Potter en un dia.Para este estudiante, el cambio en la motivaci5n 1o genera la situaci6n.Entonces, conforme analicemos el concepto de la motivaciSn recuerdeque el nivel de 6sta varia tanto entre los individuos como en uno solo, enmomentos diferentes.

Se define motivaci6n como los procesos que inciden en la intensidad, direcciony persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecuci6n de un obje-

tivo.5 Si bien la motivaci6n en general se refiere al esfuerzo para lograr cualquier

objetivo, nosotros nos limitaremos a los objetivos organizacictnales, con objeto de

refleiar nuestro inter6s particular en el comportamiento relacionado con el trabajo.Los tres elementos clave en nuestra definici5n son: intensidad, direccion y per-

sistencia. La intensidadse refiere a lo en6rgico del intento de una persona. Este es el

elemento en que la mayoria de nosotros se centra cuando habla de motivaci6n. Sin

embargo, es improbable que una intensidad elevada conduzca a resultados fat'ora-

bles en el desempefro en el trab4jo, a menos que el esfuerzo se canalice en una direc-

ci6nque beneficie a la organizaci5n. Por tanto, tenemos que considerar tanto lacalidad del esfuerzo como su intensidad. El esfuerzo que debemos buscar es el que

estii dirigido hacia las metas de la organizaci6n y es consistente con 6stas. Porriltimo, la motivaci5n tiene una dimension de persistencia, que es la medida del

tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo. Los individuos motivados per-manecen en una tarea lo suficiente pata alcanzar su objetivo'

a-{ tdentificar cuatro de las primeras teorias

de la motivaci6n y evaluar su aplicabilidad actuaL

Primeras teorias de la motivacion, La decada de 1950 fue un periodo fructifero para el desarrollo de los con-

I ceptos de Ia motivaci6n, pues se formularon cuatro teorias especificasj sobre ella, las que aun cuando hoy son muy atacadas y cuestiorlables en

J t6rminos de su validez, es probable que constituyan las explicacionesmejor conocidas acerca de la motivaci6n de los empleados. Como se I'era

t76 cAPíTULo 6 Conceptos de motivación

r-la -tG.

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II

I

más adelante en el capítulo, desde ese entonces se han desarrollado explicacio-nes más válidas de la motivación, pero usted debe aprellder esas teorías tempranasal menos por dos razones: (1) representan el fundamento en el que se basan las teo-rías contemporáneas y (2) los gerentes profesionales aún las utilizan, así como su

terrninología, para explicar Ia motivación de los empleados.

Teoría de la jerarquía de las necesidadesEs bastante seguro afirmar que la teoría mejor conocida sobre la motivación es la dela jerarquía de las necesidades, enttnciada por Abraham Maslowo que planteó la hipótesis de que dentro de cada ser humano existe unajerarqttía de cinco necesidades:

l. Fisiológicas. Incluyer-r hambre, sed, cobijo, sexo y otras necesidades corporales.2. Seguridad. Están el cuidado y la protección contra los daños físicos y emocio-

nales.3. Sociales. Afecto, sentido de pertenencia, aceptación y amistad.4. Estima. Qrredan inclt¡idos factores de estirnación internos como el respeto de

sí, la autonomía y el logro; y factores exte rnos de estimación, como el status, elreconocimiento y la atención.

5. Autorrealización. Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz deser: se incluyen el crecimiento, el desarrollo del potencial propio y la autorrea-lización.

Conforme se satisface lo bastante cada una de estas necesidades, la siguiente se

r.'uelve dominante. En ténninos de la figura Gl , el individuo sube los escalones de lajerarquía. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría afirrna que si bien nin-guna necesidad se satisface por completo, aquella que se cubre en lo sustancial dejade motivar. Así que de acuerdo con Maslow si usted desea motivar a alguien, nece-sita entender en qué nivel de lajerarquía se encuentra esa persona v centrarse ensatisfacer las necesidades de ese nivel o las superiores.

Maslow clasificó las cinco necesidades en órdenes mayores y menores. Las hsio-lógicas y de seguridad las describió como necesidades de orden inferior, y las socia-les, de estima y autorrealización como necesidades de orden superior. La diferenciaentre los dos órdenes se basó en la premisa de que las superiores se satisfacen enforma interna (dentro de la persona), mientras que las inferiores se satisfacen sobretodo en el exterior (con cosas como el salario, contratos sindicales y el hecho de tenerdefinitividad).

La teoría de lajerarquía de necesidades de Maslolv ha recibiclo mucho recono-cimiento, en particular de los gerentes profesionales. Esto es atribuible a su lógicaintr.ritiva y facilidad de comprensión. Desaforttrnadamente, las investigaciones no ledan validez. Maslow no le dio una base empírica y varios estudios realizados paravalidarla tampoco lo han conseguido.T

Jerarquía de las necesidades según Maslow

tueofe: A. N. Moslow, Mofivotion ond Personolily, 30 ed., R. D. Froger y J. Fodimon (eds). O I 997. Adoptodo con permiso de

Peorson Educolion, lnc., Upper Soddle River. Nuevo Jersey.

Primeras teorias de la motivaci6n 177

Clayton Alderfer trat6 de replantear la jerarquia de las necesidades de Maslowpara que fueran mds acordes con las investigaciones experimentales. Su jerarquiarevisada recibi6 el nombre de teoria ERC (Existencia, Relaci6n y Crecimiento).SAlderfer plante6 que hay tres grupos de necesidades fundamentales -existencia(similar a las frsiol5gicas y de seguridad de Maslow), de relaci1n (como las sociales yde status) y de crecimienlo (correspondientes a las de estima y autorrealizaci6n). Adiferencia de la teoria de Maslow, Alderfer no supuso que estas necesidades existie-ran en una jerarquia rigida, sino que un individuo se centraria de manera simult6-nea en las tres categorias de necesidades. A pesar de estas diferencias, las investiga-ciones empiricas no han dado mds apoyo a li teoria ERC que a la de lajerarqufa denecesidades.9

Las teorias antiguas, en especial las que tienen una l6gica intuitiva, parecen serdificiles de anular. Aunque la teoria de la jerarquia de necesidades y su terminolo-gia ha conservado su popularidad en la pr6ctica gerencial, hay pocas evidencias deque las estructuras de necesidades est6n organizadas segtin las dimensiones pro-puestas por Maslow o Alderfer, de que las necesidades insatisfechas motiven o quelas satisfechas activen el avance hacia un nivel nuevo.l0

LasteoriasXyYDouglas McGregor propuso dos visiones diferentes de los seres humanos: uno nega-tivo en esencia, llamado teoria X, y el otro bdsicamente positivo, denominado teoriaY.li Despu6s de estudiar la manera en que los gerentes se relacionaban con losempleados, McGregor concluy6 que los puntos de vista que aqu6llos tenian de lanaturaleza de los seres humanos se basaba en ciertas agmpaciones de suposiciones ytendian a moldear su comportamiento hacia los trabajadores de acuerdo con ellas.

De acuerdo con la teoria X, los gerentes creen que a los empleados les disgustade modo inherente el trabajo, por lo que deben ser dirigidos , incluso forzarlos, arealizarlo. En contraste con estos puntos de vista negativos sobre la naturaleza delos seres humanos, con la teoria Y los gerentes suponen que los empleados llegan aconsiderar el trabajo algo tan natural como el descanso o el juego, por lo que lapersona promedio aprenderd a acept^r, e incluso buscar, la responsabilidad.

Para entender las teorias X y Y m6s a fondo, piense en t6rminos de la jerarquiade Maslow. La teorfa Y plantea que las necesidades de orden superior dominan a losindividuos. Incluso McGregor lleg6 a pensar que los supuestos de la teoria Y eranmds v6lidos que los de la X. Por tanto, propuso ideas como la toma de decisionesparticipativa, trabajos responsables que plantearan retos y buenas relaciones grupa-les, como enfoques que maximizarian la motivaci6n de un empleado en su trabajo,

Desafortunadamente no existe ninguna evidencia que confirme la validez dealguno de los conjuntos de suposiciones, o que al aceptar las de la teoria Y y modi-ficar las acciones propias en concordancia se lograr6 que haya trabajadores mdsmotivados. Las teorias del CO necesitan tener bases empiricas para ser aceptadas.Igual que con las teorias de jerarquia de necesidades, las teorias XyYcarecen dedicho apoyo empirico.

autorrealizaci6n lmpulso paraconvertirse en lo que uno es capaz.

necesidades de orden superior Lasque se satisfacen internamente;necesidades sociales, de estima yde autorrealizaci6n.

teofia ERG Propone tres grupos denecesidades fu nda m enta I es ;ex iste nci a, rel aci o nes y creci m ie nto.

teoria X Supone que a los empleadosles disgusta el trabajo, son perezosos,no les gusta la responsabilidad ydeben ser obligados a laborar.

teoria Y Supone que a los empleadosles gusta el trabajo, son creativos,buscan la responsabilidad y practicanla autorregulaci6n.

teoria de la ierarquia de necesidades:xiste una jerarqula de cincorccesidades - fisi ol 69 i cas, deseguridad, sociales, de estima y deautorrealizaci6n- de modo que:onforme se satisfacen las de un tipo seuelven dominantes las del siguiente.

necesidades de orden inferior Las quese satisfacen en forma externa;necesidades fisiol69icas y de seguridad.

cAPiTULO 6 Conceptos de motivaci6n

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t:

paz, pero no necesariamente motivaci6n' Apaciguan a su fuerza laboral pero no la

motivan. como resultado, las condicior-r", q.t. -d.utt un trabajo, como la calidad

J. Iu ,.rp.ruisi6n, el salario, las politicas de pago de la empresa, las condiciones fisi-

cas del irabajo, las relaci<-rn., tot los demds y la seguridad en el trabaio fueron

caracterizadas por Herzberg como factores de higiene, Cuando son adecuadas, la

g;rrr. ,ro eshr; insatisfecna"ni tampoco satisfecha- Si queremos motivar a las perso-

nas en su trabajo, Herzberg sugi"ie hacer€nfasi, "nlot factores asociados con el

,-*U";. .r ,i o'.or-r t* ."rittuios que se derivan directamente de 6ste, como las

ofo.i.rrrlaudes de .r*r-rJ.., tu po*itritiaad de desarrollo personal, el reconoci-

Ji"rr,o, la responsabilidacl y el logro. Estas son las caracteristicas que los individuos

encuentran como compensadoras por naturaleza'

La teoria de los doi factores no cuenta con mr.rcho apoyo en la bibliografia y

tiene muchos detractores.l4 Entre las criticas q.e se le hacen se encuentran las

siguientes:

l.Elprocedimientoqueutiliz6Herzbergest6limitadoporsumetodologia.Cuando lu, .oru, ,ulin bien la gente tieide a asignarse el cr6dito. Por el con-

trario, culpan de las fallas al ambiente extrinseco'

2. La confiabilidad J. tu "-r"toaologia

de Herzberg estd cuesrionada. Los evalua-

dores tienen que hacer interpreticiones, por 1o que existe la posibilidad de que

contaminen los descubrimientos al interpretar una respuesta de una manera y

de otra una resPuesta similar'3.Noseutiliz6ningunamedici6ngeneraldelasatisfacci5n.Aalguienpodria'dis

gustarle una parte de su trabajo y u pttut de eso pensar que 6ste es aceptable'

4. Herzberg ,rrprr.o qrr. huy tt'-tJ '"tutiOt'

entre la satisfacci6n y la productividad'

pero la il.,oa"r"g?u de investigaci6n que emple6 s6lo considera la satisfacci6n

p..o .o la produltiviclad. para que su investigaci5n sea relevante se debe supo-

.r...r.u relaci6n fuerte entre ambas dimensiones'

A pesar de las criticas, la teoria de Herzberg esti mr'ry difundida y son pocos los

gerentes que no conozcan sus recomendaciones'- E. ir'rptr1unte darse cuenta de que aunque de modo intuitivo nos gzs',una_teo-

ria, eso no significa que debamos aceptarla. A muchos gerentes les parecen atfactl-

vas las teorias de las'necesidades, peio hay que recordar que hubo un tiempo en

qr. fu intuicidn decia que el *urtdo era plrano. En algunas ocasiones la ciencia res-

palcla la intuici6n, "n ot.u, no. En el caso de la teoria de los dos factores -como en

il d. lu;..u.quia de necesidades y de las teorias X yY- no lo hace'

Teoria de las necesidades de McClelland

usted tiene una bolsa de frijoles y cinco blancos frente a usted, cada uno de los cua-

les estd cada vez mds alejaio y, por ello, es mds dificil acertarle' El blanco A estd

regalado. Se halla casi aialcan.. d" ,r, mano y si acierta obtendrd $2. El blanco B

..id.rr-t poco m6s lejos, pero Slrededor d5l 80 por cien-to de las personas que lo tra-

tan de golpear to .otrig,r.,-t y obtienen $4' El -blanco

C paga $B y cerca de la mitad

de individuos que intJntarl acertar en 6l lo consiguen. MyI Poca gente trata d€

f"gu. .r-t el blanco D, pero si acertaran.la paga serfade $16' Por ultimo' el blanco E

pa[a $aZ, pero es .u.ii-po*ible pegarle. jni cufl blanco trataria de acertar? Si eli-

'gl.?u.f blanco C usted .staria orienlado a los logros elevados, ;por qu6? Leamos.

La teoria de las necesidades de McClellind fue desarrollada por David

McClelland y ,.,s asociados.15 Se centra en tres necesidades: logro, poder y afilia-

ci6n, que se definen como sigue:

o Necesidad de logro (nlog): Impulso por sobresalir, por obtener un logro en

relaci6n con un Jor-t1t-r,ttott estindares' de luchar por el triunfo'

o Necesidad de podei (npod): Es la necesidad de hacer que otros se comporten

de una manera que no lo hubieran hecho por si mismos'

o Necesidad de afiliaci6n (nAfi): Deseo de tener relaciones interpersonales amis-

tosas Y cercanas.

i

Anne Sweeney es una gran

realieadora. Desde que ingreso a

Walt DisneY ComPanY en 1995

dlrigio la transicidn del Canal deDisneY, en{rentd grandes

drf itultades de ser un servicio

adielonal de television Pcr cabie,

pasd a ser un canal b;isiro, con loqr:e se quintuPlieo la base de su:-

eriptones. fomo codirectora de

Media l\etworks de DisneY'

Swecney trata de dar un giro Parael canal A,BC Farniliy de la ernpresa'

Ademas, cuando se convtrtio en

directora cie ,A8C Television

en 2004, acePt6 el retr: de sacar

al canal de la Llltima Posici6n'

Teorlas contempordneas de la motivaci6n 181

De las tres necesidades, McClellan e investigadores posteriores centraron suatenci6n en la nlog. Los realizadores se desenr,'uilver, -.;o. cuando perciben quela probabilidad de 6xito es de 0.5, es decir, cuando estinian que la ptsibilidad detriunfar es de 50-50'. fo. l.r gusta participar en situaciones -.iy a.rriorables por-que no los satisface el 6xito por casualidud. D. manera similar, no les agradun uqrr.-llas muy favorables (probabilidad alta de triunfar) porque

".rorr.., no encuentranun reto para sus habilidades. I_.es gusta fijar metas que les exijan esforzarse un poco.N basarse en una cantidad extensa cle investigiciorres, ei posible hacer alg'naspredicciones razonablemente fundamentadas, ion bur. en la relacidn qrr? nuyentre la necesidad de.logro y el desempeio en el trabajo. Aunque se han hechomenos estudios sobre las

'ecesidades de poder y afiliacidn, tambi6n en esos aspec_

tos se han efectuado descubrimientos consistentes. En primer lugar, cuando rosempleos implican mucha responsabilidad personal, retroalimentac-i6n y un gradointermedio de riesgo, los grandes realizadoies estardn muy motivados. por ejeirplo,6stos tienen exito en actividades emoresariales como op.iu. r.,, f.oplo, negocios yadministrar una unidad autodirigiha dentro de una orgarriruiion g.arrd'e.r6 Eisegundo lugar, una necesidad grande de logro no necesiriamente lir".. q.r. ,-,rrupersona sea un buen directivo, en especial en las organizaciones cle gran ta-arro.Los individuos con mucha necesidad di logro se intereian en lo bien d;;;;;;il;;lo personal y no en influir en otros pu.u q.r! trabajen bien. No ri"*p.. surgen buenosgerentes de ventas de entre los vendedores con nl-og, y no ., .o-.in qie u' b.,e'director seneral de una .Tp.y grande tenga una gran necesid.d de tog'ro- rt E;;;;-cer lugar, las necesidades de afiliaci6n y poder tienden a relacionarse de cerca con el6xito gerencial. Los mejores gerentes tienen mucha necesidad de poder y poca deafiliaci6n.18 En realidaJ, bien-puede ser que para tener eficacia administrativa, unrequerimiento sea una motivacidn grande haiia el poder.lg

- - ^9"T" q'iz5' ya lo detect6, de las primeras teorias sobre la motivacidn, la deMcClelland es la que tiene el mayor apoyo de las investisaciones. Desafortunada-mente. tiene menos efecto pr6ctico que las otras. Debido iq.,. McClelland planteaqr-re las tres necesidades son inconscientes -lo que significa que podemo, t..r..mucho de ellas sin saberlo- no es ffcil medirlas. it .trriqrr. mis com,i'es que unexperto presenta imdgen_es a los individuos y les pide que construyan una historia alrespecto, para luego calificar sus respuestas en t6rminos de las tres necesidades. Sinembargo, debido a que la medici6n de las necesidades toma tiemp, v es cara, sonpUcas las organizaciones que estdn dispuestas a invertir los recursos necesarios parahacerlo.

necesidad de poder (nPodl Aquetta dehacer que otros se comporten en unaforma que de otro modo no harian.necesidad de aliliaci6n (nAlil Deseo dete n e r rel a ci o n es i nte rpe rso n a I esamistosas y cercanas.

Teorias contempordneas de la motivaci6nLas teorias previas son bien conociclas, pero desafortunadamente no soportan elestudio detallado. Sin embargo, no todoistd perdido. Existe cierto niimero de teo-rias-contempord.neas que tienen algo en.o-iin, un grado razonable de apoyov6lido documentado. Por supuesto, esto no significa q"ue las teorias q.r. u.-o, umencionar sean correctas de manera incuestionable. Las llamamos ..teorias con-

lactores de higiene Factores quecuando son adecuados para un puesto,lranquilizan a los trabajadores, comoa politica y administracion de Ia

compahia, Ia supervisi6n y el salario.Si dichos factores son apropiados, laspersonas no estardn i nsatisfechas.

teoria de las necesidades deMc0lelland Plantea que el logro,el poder y la afiliaci6n son tresnecesidades i m porta ntes q ue ayuda na explicar la motivaci6n.necesidad de logro lnLogl Orientaci6n ala excelencia, al logro respecto de unconjunto de estdndares, a luchar porel triunfo.

CAP1TULO 6 Conceptos de motivaci6n

tempordneas" no porque se hayan desarrollado hace poco tiempo, sino porquerepiesentan el pensamiento actual que trata de explicar la motivaci6n de los

empleados.

Teoria de la evaluacion cognitivaEs extrafro, decia Marcia, "comenc6 a trabajar en Humane Society como voluntaria'

Dedicaba 15 horas a la semana a ayudar a las personas a adoptar mascotas y me

encantaba venir a trab{ar. Despu6s, hace tres meses me contrataron de tiempo com-

pleto con un salario de $11 por hora. Hago el mismo trabajo que antes,

pero no Io encuentro tan divertido".Huy una explicaci6n para la reacci6n de Marcia. Se denomina teoria de

la evaluaci6n .bgoitio., y propone que Ia introducci6n de premios extrin-secos, como un salario, por hacer un trabajo que antes tenia recompensas

intrinsecas por el placeiasociado con el contenido de la labor en si, tiende

a disminuiila moiivaci6n general.20 Se han hecho muchas investigaciones

sobre la teoria de la evaluaci6n cogn-"itiva y gran ntimero de estudios le dan ipoyo.21

Como se verd, las implicaciones principales de esta teoria se relacionan con la forma

en que se paga a las personas en las empresas'

ifirtOriiu.".nte, l,os te6ricos de la motivaci6n suponen por lo general que los moti-

vadores intrinsecos como un trab{o interesante, eran independientes de los extrinse-

cos como un salario elevado. Pero la teoria de la evaluaci6n cognitiva sugiere algo dife-

rente. Plantea que cuando las recompensas extrinsecas son utilizadas como pagos por

las empresas a fin de obtener un desempefro mejoq disminuyen_las recompensas

intrinsecas, que surgen porque a los individuos les gusta su trabdo. En otras palabras.

cuando se proporcionun ...oropensas extrinsecas a alguien para que lleve a cabo una

tarea interesante, se ocasiona una reducci6n en el inter6s intrinseco por la tarea en sf.

lPor qu6 era de esperar algo asf? La explicaci6n comrin es que el individuo expe-

rimenta una p6rdida de control sobre su comportamiento, de modo que disminur-e

Pagar a los empleadsspor no trabajar

No hay melor ilustraci6n de las tribulacio-

nes de los fabricantes de autom6viles de

Detroit, que el hecho de que cada una de las

"Tres grandes" ha sido forzada a pagar a

sus empleados por trabaio que no hacen.

Este pago adopta dos formas principales.

En primer lugar, Ford y General Motors

ofrecen a sus trabaiadores pagos en efec-

tivo porque renuncien a sus empleos. Estos

se encuentran sindicalizados y sus contra-

tos colectivos les garantizan empleo de

tiempo completo, por l0 que las compafiias

deben ofrecerles acuerdos buenos para

que los acepten. Debido a que, en palabras

de un especialista en relaciones laborales,

los empleados "consideran su empleo casi

como un derecho de propiedad", los pagos

en efectivo han sido sustanciales -con fre-

cuencia en el rango de los seis digitos. Ford

y GM tambien les pagan para que asistan a

la universidad, la mitad de su salario y hasta

$15,000 d6lares anuales por concepto de

colegiatura, con el compromiso de que

renuncien cuando concluyan sus estudios.

Otra politica m5s controversial es el

"banco de empleos", con la que Ford y GM

han pagado a m5s de l5,000trabaladores su

salario completo y prestaciones por no pro-

ducir nada. Aunque algunos de estos traba-

jadores reciben su pago por efectuar

alguna actividad aprobada por la compafria,

como hacer trabaio voluntario, muchos

asisten a lo que se denomina "la sala de

caucho" -una bodega antigua sin venta-

nas- donde su trabajo es hacer, literal-

mente, nada. Se estima que el banco de

empleos cuesta a Ford y GM entre $l.4 y

$2 mil millones de d6lares al afio' lPor qu6

sucede esto? Se negoci6 como parte del

contrato con los fabricantes para alentar

la politica de empleo de tiempo completo

en la d6cada de 1980.

A pesar de estar demostrado que el

banco de empleos es muy caro para los

fabricantes, no resulta exactamente motiva-

dor para ciertos empleados. Jerry Mellon

dijo que al estar en la sala de caucho "dan

ganas de azotar tu cabeza contra las pare-

des". Aunque hay quienes la adoran. Tom

Adams afirma, "el banco de empleos ha

sido maravilloso para mi; hace lo que se

supone debe hacer, y que es que yo no sea

una carga para la sociedad".

En 2007. GM y Ford celebraron un nuevo

contrato con la UAW. A pesar de haber

sufrido algunos cambios, los bancos de

empleos arin existen.

Fuentes:M. Maynard y J. W. Peters, "Getting

Auto Workers to Leave a Golden Jobb", NewYorkfimes,22demarzo de 2006, pp. Cl, C8;yJ. McCraken, "Detroit's Symbol of Dysfunction:Paying Employees Not to Work", Wall StreetJournal, l de marzo de 2006, pp. A1, A12.

Aplicar las predicciones de la teorfa de

la evaluaci6n cognitiva a las recompensas

intri nse c a s y extrinse c a s.

reonas contempo16neas de la motivaci6n

THE WAII, STREET JOL'RNAI

;Qu6 quiere decir co4 eso de que el dinero no lo es todo?;Este es un banco!

Fuenle: The Woll Streel Journol,8 de febrero de 1 995. Reimpreso con permiso de Cortoon Feotures syndicote

18.3

la motivaci5n intrinseca previa. Ademds, la eliminaci6n de las recompensas extrin-secas produce un cambi".. g: una explicaci5n extern a a otfa interna- en la per-cepci5n que tiene un individuo de li causa por la que 6l o eila trabajan en unatarea. si lee una novela por semana porque ,.r p.oi.ro, de riteratura ingresa loexige, atribuird su comportamiento de lectura a una fuente externa. sin embargo,despu6s de que el curso haya terminado, si continria t.y.rrJo-.,ra novela cadasemana. su inclinaci6n natural seria decir "debo disfrutarieer novelas ya que sigoleyendo una por semana".

si la teoria de Ia evaluaci6n cognitiva es vd.lida, debe tener implicaciones depeso para las prd.cticas administrativas. Por afros ha sido un lugar comrin entre losespecialistas en compensacion que si el pago u otras recompensas extrinsecas hande ser motivadores eficaces, deben nu...r! contingentes en el desempeno de unindividuo' Pero los te5ricos de la evaluaci6n cognitiva dirian que esto sdlo tender6a disminuir la satisfacci5n interna que el indiviiuo.".in. f".'rrucer er trabajo. Enrealidad, si la teoria de- la evaluaci6n cognitiva estd en lo cor.ecto, tendrfa sentidohacer que el pago de alguien fuera no cintingenteal desempefro, a fin cle evitar dis-minuir la motivaci5n intrinseca.Ya diiimos que la teoria de la evaluaci6n cognitiva se apoya en cierto ndmero deestudios. Thmbi6n ha recibido araques, en espJcifico po, iu -.todologia que se usa

teoria de la evaluaci6n cognitivaEstablece que dar recompensasextrinsecas por un comportamientoque ya se premi6 en forma intrinseca,tiende a abatir el nivel genera! demotivaci6n.

"0

184 CAPITULO 6 Conceptos de motivaci6n

La forma en que losgerentes evalfan a susempleados dependede la cultura

Un estudio reciente revelo diferencias

interesantes en la PercePcion que

tienen los gerentes de la motivaci6n

de sus empleados. El estudio analizo

a los gerentes de tres regiones

culturales distintas: Norteam6rica,

Asia y Latinoam6rica. Los resultados

del estudio revelaron que los gerentes

norteamericanos Perciben a sus

empleados como personas motivadas

m6s por factores extrinsecos (Por

ejemplo, el salario) que por intrinsecos(como hacer un trabajo significativo).

Los gerentes asi6ticos Perciben

en dichos estudios22 y en la interpretaci5n de sus descubrimientos'23 Pero, ld6ndese encuentra esta teoria en la actualidad? Podemos decir que cuando las organiza-

ciones utilizan motivadores extrinsecos como el pago, los ascensos y las recompen-

sas verbales para estimular el desempefro de los trabajadores, 4lo hacen a costa de

reducir el inter6s y la motivaci6n intrinsecos en el trabajo que se realiza? La res-

puesta no es un simple "si" o "no".Las recompensas extrinsecas que son verbales (recibir elogios de un supervisor

o compaflero) o tangibles (dineio), en realidad tienen efectos diferentes en la

motivaii6n intrinseca de las personas. Es decir, las recompensas verbales incremen-

tan la motivaci6n intrinseca, mientras que las tangibles la socavan. Cuando se dice

a las personas que recibirdn^un premio tangible llegan a contar con 6l y se centran

-6s er, 6ste que en la tarea.Z4 No obstante, las recompensas verbales parecen man-

tener a la gente centrada en la tarea y la animan a hacerla de la mejor manera'

Una aiortaci6n m6s reciente a la teoria de la evaluaci6n cognitiva es la auto-

consistencia, que considera en qu6 grado son consistentes las razones de una per-

sona para perieg.,ir un objetivo con sus intereses y valores fundamentales' Por

ejempto, si los lnlividuos persiguen sus metas por un inter6s_intrinseco, es m6s pro-

#llt. q.," las alcancen y t.u.t felices aun si fracasan. lPor qu6? Porque el proceso de

luchar por ellas es divertido. Por el contrario, las personas que persiguen ciertos

objetivos por razones extrinsecas (dinero, statusy otros beneficios) es menos pro-

nuit. q.,. los consigan y son menos felices aun en el caso de lograrlos. aPor qu6?

forque son menos"significativos para ellas.2l' Las investigaciones en CO sugieren

q.r" iu, personas que fersiguen metas de trabajo por razones intrinsecas estdn mds

satisfechas con sus trabajos, sienten que se acoplan mejor en sus organizaciones )'

tienen un rendimiento mas alto.26

E't,[ ,-.,{2'ab";;wts

ta sus trabajadores como gente

motivada tanto por factores extrinse-

cos como intrfnsecos, mientras que

los latinoamericanos los perciben m5s

motivados por factores intrinsecos.

A0n m6s interesante, estas dife-

rencias afectan las evaluaciones del

desempeio de los emPleados. Como

se esperaba, Ios gerentes de Asia

se centraban en ambos tiPos de

motivaci6n al evaluar el desempenode sus trabajadores y los latinoameri-

canos en la motivaci6n intrinseca.

Por el contrario, los gerentes de

Norteam6rica, a Pesar de creer que

los empleados estaban motivadossobre todo por factores extrlnsecos,en realidad se centraban m6s en

los intrinsecos cuando evaluaban su

desempeno. 2Por qu6 ocurre esta

paradoja? Una exPlicacion es que

los norteamericanos valoran el

ser unico, por lo que se Premiacualquier desviaci6n de la norma,

como es el hecho de ser Percibido

como alguien con motivaci6nintrinseca inusualmente elevada.

Para los gerentes de

Latinoam6rica, su atenci6n en la

motivaci6n intrinseca al evaluar a

sus empleados tal vez se deba a una

norma cultural llamada simPatia,

tradici6n que impulsa a los trabajado-

res a mostrar sus sentlmientos internos. En consecuencia, los directivos

latinoamericanos est6n mds sensibili-

zados a esas muestras y es m6s f5cil

que noten la motivaci6n intrinseca de

sus colaboradores.Por tanto, desde el Punto de vista

del empleado, la formacion cultural del

gerente juega un rol importante en la

manera en que es evaluado.

Fuente: Basado en S. E. DeVoe Y S. S

lyengar, "Manager'sTheories ofSubordinates: A Cross-Cultural Examinationof Manager Perceptions of Motivation and

Appraisal of Performance'i OrganizationalBehavior and Human Decisron Processes,enero de 2004, pp.47 a61.

Teorias contemporaneas de la motivaci6n

!

iQu6 significa todo esto? Que hay que escoger el trabajo con cuidado' Ase-

gir.lJ d. qir. elige hacer algo por.^rorr.. distintas de las extrinsecas. Para las orga-

i-rira.ioner'signidca que los gerentes necesitan brindar recompensas intrinsecas

ademds de incentivos extrinslcos. En otras palabras, hay que hacer el trabajo inte-

resante, dar reconocimiento y apoyaf el desarrollo del empleado. Es probable que

los trabajadores que sienten q.r. to que hacen est6 dentro de su control y es resul-

tado de ".rnu el...i6n libre,

"rt6r-r -,it motivados por su trabajo y comprometidos

con sus empleadores.2T

Teorfa del establecimiento de metas

lp ",-*;-,t,-"*;;-esiablecimiento de metas con la administraci6n

Gene Broadwater, entrenador del equipo de campo traviesa de Hamilton

High School, dljo a sus pupilos estai palabras antes de que se aproxima-

.ai a la linea de salida de L .u....u por el campeonato de la liga: "Cada

uno de ustecles est6 listo fisicamente. Ahora, v^yafly h6ganlo lo mejor que

puedan. Nadie puede pedirles nunca mds que eso"'

I]sted mismo habrd escuchado cierto nimero de veces esa frase: "56lo

hazlo lo mejor que puedas. Es todo lo que te pido". Pero, 1qu6 signif,rca "hazlo 1o mejor

q". p".a.i'? ;iIa sabido alguna u., ti logt6 una meta tan vaga? ll,os corredores de

.'u-io traviesa habrian ,e[i.t.udo tiempos mejores si el entrenador Broadwater

hubiera asignado una meti especifica a cada uno? lEs posible que usted hubiera

tenido un resultado mejor en ,u clase de ingl6s en el bachillerato si sus padres le

hubieran dicho: "debes i..char por obtener una calificaci6n de 85 o m6s en todos tus

,.uu4o, para la clase de ingl6s", en vez de "hazlo lo mejor que puedas"? Las investiga-

cionJ, sobre la teoria del eitablecirniento de metas se abocan a estas cuestiones, y sus

descubrimientos, como ver6, son impresionantes en t6rminos del efecto que tienen

sobre el rendimiento lo especifico de las metas, el reto y la retroalimentaci6n'

A finales de la decadu a. fSOO, Edwin Locke propuso que las intenciones de

trabajar por una meta eran una fuente importante,de la motivaci6n para el tra-

baio.is n,s decir, las metas dicen al empleado lo que debe hacerse y cu6nto- esfuerzo

"J."ri,"i.ai."..ro Las evidencias dan mucho apoyo al valor que tiene el estable-

cimiento de metas. M6s arin, es posible af,rrmar que las metas especfficas incremen-

€n el desempeno; que las metas dificiles, ..rundo se aceptan, dan como resultado

.,.r a.r.r1lp.no m6s ulto q.r. las metas f691le;; y que la retroalimentaci6n genera un

desempeio mejor que li ausencia de ella'30

Las'metas eJpecihcas producen un nivel mds alto de esfuerzo que la meta gene-

ral de ,,hazlo lo mejor q.i" p.,.dur,,. ;por qu6? La especificidad de las metas en si

misma parece actuar ao-o'rr., estim;lo interno. Poi ejemplo, c'ando un camio-

nero se compromete a hacer 12 viajes redondos con carga entre Toronto, Bffalo y

Nueva york cada semana, esta inteirci6n le da un objetivo especifico por alcanzar'

puede afirmarse que, si todo lo dem6s permanece igual, el camionero con la meta

especificatendrdmejordesempefroq,'.*..contrapartequeoperasinmetasoconla generalidad de "hazlo lo mejor que puedas"'

Si factores como la aceptac"i5n d. lut -.tur permanece_n constantes, tambi6n se

puede afirmar que entre -a, ari.it sea la meta m6s elevado ser6 el nivel de desem-

pefro.Porsupuesto,esl6gicoSuponerqueentrem6sfdcilessean,m6sprobableserd que se acepten. Pero una vez que acepta una tarea dificil, es de esperar que el

"-pfiua" desairolle un esfuerzo -dt it t"t to para tratar de conseguirla'

pero, 2por q.re u iu, personas las motivan'm6s las metas dificiles?3l En primer

lugar, pory.re dirigen ,r.rlr,., atenciSn , la t^rea en cuesti5n y Ia retiran de distrac-

ciones irrelevantes. Las metas dificiles capturan nuestra atenci6n y con ello suelen

autoconsistencia Grado deconsistencia entre las razones de unapersona para perseguir un objetivo y'el

desarrollo de sus intereses y valores

fundamentales.

teoria del establecimiento de

metas Afirma que las metasespecificas, dificiles Y conretroalimentaci6n, conducen a un

rendimiento elevado'

186 CAPITULO 6 Conceptos de motivaci6n

I

\ttI*

ayudar a centrarnos. En segundo lugar, las metas dificiles nos energizan debido a

que tenemos que trabajar m6s duro para alcanzarlas. Por ejemplo, piense en su:

hebitor de estudio, gestudia lo mismo para un examen f6cil que para uno dificil?Seguramente no. En tercer lugaq cuando las metas no son fiiciles las personas per-

sisten en tratar de lograrlas. Por riltimo, las metas dificiles nos llevan a descubrir

estrategias que nos un*iliutr pararealizar el trabajo o la tarea en forma mds eficaz. Si

tenemos que luchar para resolver un problema dificil, es frecuente que pensemos

en una mejor manera de llevarlo a cabo.Las peisonas lo hacen mejor cuando reciben retroalimentaci6n sobre lo bien

que se dirigen a sus metas porque esto las a1.uda a identificar las discrepancias entre

tb que han hecho y lo que quisieran hacer; es decir, la retroalimentaci5n actiaparaguiir el comportamiento. Pero no toda retroalimentaci6n tiene el mismo poder. Se

f,a visto q,-t. ta retroalimentaci6n autogenerada -con la que los empleados son

capaces de vigilar su propio progreso- es un motivador m6s poderoso que la retro-

alimentaci6n que se genera externamente."Si los empliados tienen la oportunidad de participar en el establecimiento de sus

propias metis, ltrabajardn con mds ahinco? Las evidencias son mixtas respecto de la

superioridad de lar tiretas participativas y las asignadas.33 En ciertos casos, las metas

establecidas en forma participativa suscitan un desempefro superior, mientras que en

otros casos, los individuos trab{aron mejor cuando su jefe les asign6 las metas. Pero

una ventaja importante de la participaci6n esti en la mayor aceptaci5n de la meta en

si como aigo diseable para el trabajo.3a Como se verd, el compromiso es importante.

Si no se usa la participici6n, entonces el prop5sito e importancia de la meta necesita

explicarse con claridad a trav6s de la asignacia.r inaiuia.tal de las metas.35

iHay contingencias en la teoria del establecimiento de metas, o es una verdad

universal que aquellas dificiles y especificas siempre conducir6n a un mejor desem-

pefro? Ademds de la retroalimentaci6n, se han encontrado otros tres factores que

influyen en la relaci6n metas-desempeno: el compromiso con la meta, las caracte-

risticas de la tarea y la cultura nacional.La teoria del establecimiento de metas presupone que un individuo esf; com-

prometido con la meta; es deciq el que un individuo est6 determinado a no redu-

.irlu o abandonarla. En lo que toca al comportamiento, esto significa que-un indi-viduo (1) piensa q.,e puede lograr la meti y (2) que quiere alcanzatla.s6 Es mds

probable que el compromiso con la meta ocurra cuando 6sta se hace ptiblica,iuando el individuo tiene un Locus inlterrro de control (ver el capitulo 4) , y cuandolas metas las estableci6 el propio individuo en vez de que hayan sido asignadas porotro.37 Las investigaciones indican que la teoria del establecimiento de metas no

funciona igual de bien con todas las tareas. Las evidencias sugieren que las metas

parecen tener un efecto mds sustancial en el rendimiento cuando las tareas son sen-

iittur y no complejas, se conocen b^i^en y no resultan una novedad, son indepen-dientes en vez de estar entrelazadas.38 Cuando se trate de metas interdependientes,es preferible hacer grupos de metas.

Por riltimo, la teoria del establecimiento de metas est6 acotada por la cultura.Se adapta bien a paises como Estados Unidos y Canadd porque sus componentesclave concuerdan razonablemente bien con las culturas norteamericanas. Supone

que los empleados tendr6n cierta independencia (una calificaci6n no demasiado

ult ..r distancia del poder), que los gerentes y empleados buscardn metas desafiantes(calificaci6n baja en evitar Ia incertidumbre), y que ambos actores consideranimportante el desempefro (logro alto). Por tanto, no espere que el establecimientode metas conduzca de manera inevitable a un desempefro m6s alto del empleadoen paises como Portugal o Chile, donde existen las condiciones opuestas.

Nuestra conclusi6n general es que las intenciones -segdn se articulan en t6r-minos de dificultad y metas especificas-, son una fuerza motivadora importante. El

poder motivador de la teoria del establecimiento de metas ha quedado demostrado

para mds de 100 tareas que involucraron a m6s de 40 000 participantes en muchas

clases de industrias: desde la madera a los seguros y autom6viles. Bdsicamente,

establecer metas especihcas y dificiles para los empleados es lo mejor que pueden

hacer los gerentes para mejorar el desempeio.

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¡ienrtre)ana

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it- _

l-iasso plattner, cófundador de la

emFjresa alemana de softrt¡areSAP, r¡r:tiva a sus empleados

'ijando metas anrb!ciosas. Platt¡re¡":stableció la rneta tremendamente

optirnista de 15 por ciento de..ecimiento ¿¡¡¿l para los ,nq,'esos

por licencias del scftware de lacompañía. Los ernpleados respon-

dieron cor¡ el logrc de una cifraarin mayor de 18 por cientcr.

Plattner determinó ot!'a met;¡elevada (0n el anunc¡c de un plan

de bonos con el que 5e pageríanS381 millones a cientos de gerentes

,/ empleados clave si tJr-rplicaban lacapitalizaciólr de rnercado de

la empresa, a p¿rt¡r rie un ¡:untode arrarrque de S57 mil millones,

cara el f inal de 2010. Para Pl¡ttner.estabiecer metas difíciles es unü

n'¡anera de inyectar energíaemprendedora a su compañia de

35 aii<ls de antigüedad.

A :r :. t;í ::,"i-i i::r : 1 i

Teorías contemporáneas de la motivación 187

¿cuÁLEs soN M¡s METAS DE DESEMPEÑO EN EL CURSO?

En'!a Self.Asse ssinent Li!:t;t'y, resut:l'-,a !a evaluat.-ióit 1.t.5. lVv'!¡ai. Are !,4y' {.)atirse Per{arnance Goais'l)

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Poner en práct¡ca la teoría del establecimiento de metas La teoría del esta-

blecimiento de metas tiene una base impresionante de investigaciones que la apo-yan. Pero como gerente, ¿c('rr-r-ro pone a operar el establecimiento de metas? Es fre-cuente que eso se deje al gerente indir,idual o líder. Algunos gerentes establecen dernanera explícita objetivos de desempeño ambiciosos -lo que Ceneral Electricdenominó "lnetas altas". Por ejemplo, algunos CEOs como A. G. Laffey de Procter& Gamble y Hasso Plattner de SAP son reconocidos por las metas de desempeñotan demandantes que establecen. El problema que hay si se deja a los gerentes indi-r,iduales esta responsabilidad, es que en muchos casos no fijan metas. Una encuestareciente leveló que a la pre¡,*unta de si el puesto tenía nretas definiclas con claridad,sólo una minoría de ernpleados respondió que sí.39

Una manera más sistemática de utilizar el establecimiento de metas es por mediode un programa de ol>jetivos. La administración por objetivos (APO) hace énfasis enel hecho de establecer de m¿uera participativa metas que sean tangibles, verificablesy mensurables. Como se aprecia en la figura G5, los objetivos generales de la organi-zación se traducen en otros específicos para cada nivel sucesivo (es deciq divisional,de partamental e indir,idual) de la organización. Pero como los geretrtes de las unida-

administración por obietivos (APOlPrograma que incluye metasespecíf ica s, esta b I ecí d as en form aparticipativa, para un periodo detiempo explícito, con retroalimentaciónsobre el avance para lograrlas.

188 cAPÍTULo 6 Conceptos de motivación

ffiffiffiffi

Producción I ventos 1 servicios I

T-T-Tooo oo oo

.-,---___

J ,onuurtar la teoría del refuerzo con la

\_

des inferiores participaron en el planteamiento de las metas, la APO funcionatanto de "ab{o hacia arriba" como de "arriba hacia abajo". El resultado es una jerar-quía que vincr.rla los objetivos de un nivel con los del siguiente. Y para el empleadoindividual, la APO proporciona objetivos de desempeño personal específicos.

Hay ctratro ingredientes comunes para los programas de APO. Estos son el esta-

blecimiento de las metas, la participación en Ia toma de decisiones (inclusive la par-ticipación en el establecimiento de metas u objetivos), un periodo de tiempo explí-cito y la retloalimentación sobre el desempeño.40 Muchos de los elementos de losprogramas de APO coinciden con las propuestas de la teoría del establecimiento demetas. Por ejemplo, al tener un periodo de tiempo explícito para cumplir los obje-tivos se coincide con el énfasis que hace la teoría del establecimiento de metassobre lo específico de éstas. En forma simila¡ ya se dljo que la retroalimentaciónacerca del avance en el cumplimiento de las metas es un elemento crítico de la teo-ría para establecerlas. La única área de desacuerdo posible entre la APO y la teoríadel establecimiento de metas se relaciona con el tema de la participación -la APOla reclama con fuerza, mientras que la teoría citada demuest.r'a que la asignación deellas por parte de los gerentes por lo general es igualmente eficaz.

Encontrará programas de APO en muchas organizaciones de negocios, cuidado dela salud, eclucativas, gubernamentales y no hrcrativas.4l La popularidad de la APO nodebe interpretarse para dar por hecho que siempre funciona. Hay cierto número decasos documentados en los que se implantó la APO pero fracasó en el cumplimientode las expectatir,as de la dirección.42 Cuando la APO no funciona, los culpables suelenser factores como expectativas irreales para los resultados, falta de compromiso de laalta dirección, y la incapacidad o falta de voluntad de la gerencia para asignal recom-pensas con base en el cumplimiento de metas. Las fallas también ocurren debido aincompatibilidades culturales. Por ejemplo, Fujitsu desechó hace poco su programade APO porque la dirección descubrió que no se acoplaba bien con el énfasis que hacela culturajaponesa en la minimización del riesgo 1.en las metas de largo plazo.

Teoría de la eficacia personalLa eficacia personal (también conocida como "teoría cognitiva social" o "teoría del

aprendizaje social") se refiere a la conücción que tiene un individuo deqne es capaz de llevar a cabo una farea.43 Entre mavor sea la eficacia per-sonal, rnás confianza se ¿iene en la propia capacidad para tener éxito enuna tarea. Por tanto, en las situaciones difíciles cabe la posibilidad de quelas personas con baja eficacia personal disminuyan su esfuerzo o se rin-dan, mientras que aquellas con mucha eficacia personal tratarán con más

lii

del establecimiento de metas

Desglose de objetivos

!.División de productos poro el consumidor li

tril

ooo

ATF

l

Teorías contemporáneas de la motivac¡ón 189

El índividuo tieneconfionzo en queolconzoró un nivel

de desempeño dodo{eficocio personol).

El individuo fi¡ometos personoles

{efícocio personol)poro su desempeño

L__ _____)Fuenfe: Bqsodo en E. A. Locke y G. ;;-il;;;"*t u."t"t it'"o,,

"t cool Setting ond Tosk Motivotion. A 35-Yeo¡

Odyssey", Americon Psychologist septiembre de 2002, pp.705-717 .

ahínco de vencer al desafío.44 Además, los individuos con eficacia personal altaparecen responder a la retroalimentación negativa con más esfuerzo Y motivación,mientras que aquellos con poca eficacia fal vez reduzcan su esfuerzo cuando se les

dé retroalimentación negativa.45 ¿Córno ayLrdarían los gerentes a sus ernpleados aterrer niveles altos de eficacia personal? Con la conjlrnción de las teorías del esta-

blecimiento de metas y de la eficacia personal.Las teorías del establecimiento de metas y la eficacia personal no cornpiten

entre sí, sino que se complementan. Como se aprecia en la figura G6, cuando un ge-rerlte establece metas difíciles para sus empleados se provoca que éstos tengan unnivel mayor de eficacia personal y tarnbién que establezcan metas más altas para sudesempeño propio. ¿Por qué sucede así? Las investigaciones demuestran que alfljar metas difíciles para la gente se le transmite confianza. Por ejemplo, imagineqr.re su jefa le asigna una meta alta ,v que se entera que es más alta que las que f1jópara sus compañeros. ¿Cómo interpretaría esto? En tanto no sienta que tratan deabusar cle usted, es probable que piense de este moclo: "Bien, sllpongo que mi jefapiensa que soy capaz de desempeñarme mejor que los demás". Entonces, esto activann proceso psicológico por el que usted confía más en sí mismo (eficacia personalalta) y establece metas personales más altas, lo que hace que se desempeñe mejortanto en su lllgar cle trabajo como fuera de é1.

El investigador que desarrolló la teoría de la eficacia personal, Albert Bandura,afirma que ha1'cuatro malteras de aumentar ésta:46

1. Dominio de aprobación2. Modelado indirecto3. Persuasión verbzrl4. Sacrrdida

De acuerdo con Bandura, la fuente más importante de mejora de la eficacia perso-nal es lo que él llama dominio de aprobación, que consiste en obtener experiencia

¡)ltaraFadcr

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eficacia personal Creencia que tieneun individuo de que es capaz dehacer una tarea.

Efectos conjuntos de las metas y la eficac¡a personal en el desempeño

El gerente esloblecemetos difíciles y

específicos poro el

troboio o toreo.

El individuo tieneun nivel de desempeño

mós ollo en su

trobcio o toreo.

190 CAPíTULO 6 Conceptos de motivación

L¿ Guardia Costera de EstadosU¡-¡idcs ilustra !a inrportancia del

do,'ninio de ¿probatión para incrernentar ia ef icacia personai. A raíz

de los ataques tsrroristas del 1 1 cle5ep{iernbre, los eielreres de dichi¡

cuerpo se extendieron a laprctección de puortos, naves y',,iías

acuáticas de dicho país. Losl-ici¡bres y mujeres de i.; Guardia

Costeró qr:e se observan en lafotogra{ia par l"rci¡;arr en un

entrenarniento táct¡co de aplica-(ion de la ley en un escenario de

torn¿ de rehene':. La ¡:ráctica yadc¡uisicién cle habilidades para

el abordaje de naves ayuda aipersonal de la Guardia Coster¿ a

incrementar su confianza en eléxito al re aliz¿r sur dei¡eres.

relevante en la tarea o trabajo. Si en el pasado he sido capaz de realizar con éxito eltrabajo, entonces tengo más confianza en que lo poclré hacer en el futuro.

La segunda fuente de mejora es el modelad,o ind,irecto, que consiste en tener másconf-l:urza debido a que se observa a alguien hacer la tarea. Por ejemplo, si rni amigaba3a cle peso, entonces eso aunlenta mi confianza en qr¡.e yo también bajaré. Elnrodelaclo indirecto es más eficaz cuanclo Llstecl se percibe como similar a la per-sona que observa. Ver ejecutarr un tiro clifícil a Tiger Woods no incrementa nli con-fianza en que yo lo podré hacer. Pero resultará más pelsuasivo si miro a un jugadorcon un récord pareciclo al mío.

La tercera fuente es \a persuasión uerbul, que se reflerc' a lograr rnás confianzadebiilo a que alguien lo convence cle que tier.¡en las aptitudes necesarias para triun-far. Los oradores rnotivacion¿rles utilizan rnucho est¿r táctica.

Por último, Bandura irfirma que la snrudida incrementa la eficacia personal. Lasacudida lleva a un esti¡.do de energía que hace que la persona realice Ia tarea. I-a per-sona se "mentaliza" y 1o hace mejor'. Pero cuando la sacudida no es relevante, enton-ces perjudica al desenrpeño. En otras palabras, si la tarea es algo que requiera unaambiente tranquilo v sin presiones (dip;amos, la edición cr.ridadosa de un manus-crito),la sacudida en realidad perjudicará al r-endimiento.

¿Cuáles son l¿rs inrplicaciones de la teoría de Ia efic¿rcia pelsonal para el CO?Btrerto, es cuestión de aplicar las firentes de la eficacia personai de Bandura alambient.e cle trabajo. Los programas cle capacitación urtilizan con frecuenci¿ eldominio indirecto al hacer que la sente practiqr.re y forme sus habilidades. En rea-lidad, una de las razones de la capacitación es que incrementa la eficiencia per-son¿r1.47

La nrejor forma en que un gerente ptrede usar la persuasión verbal es a trar'ésdel Efecto Pigrnalión <t del Efecto ()alatea. Couro se vio en el capítulo 5, el efectoPigmalión es Llna forrna de profecía:rtrtocumplida, por-la qtre si se cree que algo es

vercli¡d se convertirá en verdad. En dicho efecto la eficacia personal aumenta alcomunicar al profesor o supervisor de un individuo que éste tiene mucha habili-dad. Por ejemplo, se hicieron estudios en los que se dijo a rnaestros que sus alum-nos tenían un CI muv ulto (en realidacl l'r:rbía un rango cle éstos

-altos, bajos 1,

r"neclios). En forma consistente c¿>n el efecto Pigmalión, Ios plofesores dedicaror.rrrriis tienrpo a los estudialltes que ltensaban, eran inteligentes, les de-jaron tareas más

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Teorías contemporáneas de la motivación l9l

difíciles y esperaban más de ellos, todo lo cual llevó a una eficacia personal elevadadel estudiante y a mejores calificaciones.48 Esto también se ha usado en el lugar detrabajo.ag El efecto Galatea ocurre cuando las expectativas de alto rendimiento se

comunican directamente al empleado. Por ejemplo, los marinos a quienes se lesdijo, en forma convincente, que no se marearían, se marearon muchos menos.50

Observe que la inteligencia y la personalidad no se encuentran en la lista deBandura. Una gran cantidad de investigaciones muestran que inteligencia y perso-nalidad (en especial la meticulosidad y la estabilidad emocional) incrementan laeficacia personal.5l Dichas características individuales se relacionan con tantaintensidad con la eficacia personal (es más probable que la gente que es inteli-gente, meticulosa y con estabilidad emocional tenga eficacia personal, que quienestienen bajas califrcaciones en tales características) que algunos académicos afir-man que la eficacia personal no existe.52 Lo que esto significa es que la eficaciapersonal sólo es el subproducto de una persona inteligente con personalidad con-fiable, lo que hace que sea innecesario y superfluo el término eficacia personal.Aunque Bandura está en desacuerdo con esta conclusión, se necesitan hacer másinvestigaciones.

Teoría del reforzam¡entoLa contraparte a la teoría del establecimiento de metas es la teoría del reforza-miento. La primera es un enfoque cognitivo que propone que son los propósitos de

un individuo los que dirigen sus acciones. La teoría del reforzamientoplantea que el reforzamiento condiciona al comportamiento, es decir, se

trata de un enfoque conductista. Está claro que las dos teorías están en losextremos filosóficos. Los teóricos del reforzamiento ven al comporta-miento como algo causado por el entorno. Afirman que no se necesitaconsiderar los eventos cognitivos internos; lo que controla al comporta-

miento son los reforzadores -cualquier

consecuencia que siga de inmediato a unarespuesta, incrementa la probabilidad de que el comportamiento se repita.

La teoría del refo¡zamiento ignora el estado interior del indiüduo y sólo se con-centra en lo que pasa a la persona cuando ejecuta cierta acción. Como no consideraaquello que desencadena el comportamiento, no se trata, en estricto sentido, deuna teoría de la motivación. Pero brinda medios potentes p ra analizar lo que con-trola al comportamiento, y por esta razón es común que se incluya en los estudiossobre motivación.53

En el capítulo 2 se estudió con detalle el proceso del reforzamiento. Aunqueestá claro que lo que se denominan reforzadores, como el salario, motivan a las per-sonas, también lo está que el proceso es mucho más cornplicado que la sola rela-ción estímulo-respuesta. Planteada en su forma pura, la teoría del reforzamientoignora los sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables cognitivas que se

sabe tienen algún efecto en el comportamiento. En realidad, algunos investigado-res usan los mismos experimentos que los teóricos del reforzamiento para darapoyo a su posición e interpretar los descubrimientos en el marco teórico de la cog-nición.54

El reforzamiento es sin duda una influencia importante para el comporta-miento, pero pocos académicos afirmarían que es la única. Los comportamientosque usted tiene en su trabajo y la cantidad de esfuerzo que dedica a cada tarea se

ven afectados por las consecuencias que les siguen. Por ejemplo, si se le reprime enforma consistente por exceder la producción de sus compañeros, es probable quereduzca su productividad. Pero esta disminución también se explicaría en términosde metas. inequidad o expectativas.

¡

J

teoría del feforzam¡ento Aquella queplantea que el comportamíento estáen función de sus consecuencias.

Mostrar que la justicia organizacional es

un refinamiento de la teoría de Ia equidad.

t92 cAPITULO 6 conceptos de motivaci6n

Al percibir desiguaidad en el pago,los sobrecargos de Arnerican

Airlines usaron como referencia alotra interiar Para comParar sus

salarios con el <ie los directlvos dela aerolinea" Los sobrecargos

hicieron una rnarcha de Protestacuando la ernPresa reParti6 una

utilidacJ de $230 millones de modoq{.,e bonos por mds de $200 millo-nes correspondieron a 874 ejecuti-

vos; nnientras los casi 80,000empleados restantes no s6lo no

recibteron bono alguno, sino quecontinuaron percibiendo un salario

y prestaciones disminuidas Pcr el

acuerdo que habian hecho 3 artosantes a fin de imPedir que la

cornpafria se declarara en quiebra.

ll

Teoria de la equidadJane Pearson se gradu6 como contadora el afro pasado de la Ilniversidad del"Estado.

Despu6s di sostener entrevistas en el campus con cierto numero de organi-^^+i-^ -l,a.ior-r.s, acept6 un puesto en una empresa muy importante que cotiza al

priblico y fue asignada a su oficina en Boston. Jane estaba muy contenta

ion la oferta que recibi6: un trabajo que representaba un reto con una

compaiia de prestigio, una oportunidad excelente de acumular una expe-

riencia valiosi, y el salario mds alto ofiecido a un egresado de contabili-

dad en el Estado el afro pasado: $4,550 por mes' PeroJane era la mejor

estudiante de su grupo; era estructurada y madura, y se esperaba que recibiera un

salario a su medida.Han pasado doce meses desde queJane ingres6 a la empresa. El trabajo result6

ser tan eitimulante y satisfactorio como esperaba. La organizaci6n esti muy satis-

fecha con su desempefro y hace poco le dio un aumento de $200 mensuales. Sin

embargo, el nivel de motivaci6n deJane ha caido mucho en las fltimas semanas.

;eor qu6? La empresa acaba de contratar por $4,800 al mes, $50 m6s de lo que

gunu jatr., a una colega reci6n graduada de la Universidad del Estado, que no

tiene el aiio de experiencia que ya acumul5Jane... Describir el estado en que se

encuentraJune .or-r un t6rmino que no fuera encolerizadz seria poco.Jane habla

incluso de buscar otro trabajo.La situaci5n deJane ilustra el rol que Ia equidadjuega en la motivaci6n. Los

empleados comparan lo que aportan a sus empleos (por ejemplo, esfuerzo, expe-

riencia, educaci6n y competencia) con lo que obtienen de ellos (salario, aumentos

y reconocimiento) en relaci5n con los de otras personas. Percibimos 1o que obte-

nemos de un trabajo (resultados) en relaci6n con lo que aportamos (insumos), idespu6s comparamos nuestra raz6n insumo-producto con la de otros que nos

importan. Estt se ilustra en Ia figura 6-7. Si percibimos que nuestra raz6n es igual a

la ie aquellos con quienes nos comparamos y que vemos como relevantes, se dice

que exiite un estado de equidad. Percibimos nuestra situaci5n como justa: preva-

Iece la justicia. Cuando vemos laraz6n como desigual, experimentamos estr6s por

la equiiad. Si percibimos que nuestra compensaci6n es inferior, el estr6s produce

enojt; cuando es superior, ge.r..a culpa.J. StacyAdams propuso que dicho-estado

neg"ativo de estr6s piopo..iJnu la motivaci5n para hacer ilgo que lo corrlja.55

Aplicar los principios clave de la teoria de

Ias expectativas para motivar a los empleados

Teoria de la equidad

Comparaci6n de razones* Percepci6n

lnequidad por compensaci6n inferior

Equidad

lnequidad por compensacion superior

representa al empleado; y fr ,"Pr"r"ntu a las personas relevantes

La referencia que seleccione un empleado agrega complejidad a la teoria de la

equidad.56 Hay cuitro comparaciones de referencia que es posible utilizar:

l. yo interiorExperiencias del empleado en un puesto diferente dentro de su orga-

nizaci5n actual.2. Yo exterior Experiencias del empleado en una situaci6n o puesto fuera de su

organizaci5n actual3. Otro interiorOtro individuo o grupo de ellos dentro de la organizaci5n del

oolo'ItoolA lB

oolA lB

'oonde fr

empleado.4. Off; exturimOtroindividuo o grupo de ellos fuera de la organizaci6n del empleado'

Los empleados se comparan con amigos, vecinos, compafreros de trabajo o

colegas de otras organizaiiones, o comparan su empleo actual con otros que

huyin tenido en el*pasado. La elecci6n de la referencia se ver6 influida por Ia

informaci6n q.,. poi.a el trabajador acerca del referente, asi como por el .atrac-tivo de 6ste. Esto ha llevado a centrarse en cuatro variables moderadoras: g6nero,

antiguedad, nivel que se ocupe en la organizaci6n y afros de educaci6n o profe-

sionalismo.5TLas investigaciones muestran que tanto hombres como mujeres prefieren com-

pararse con oiros del mismo sexo, y tambi6n que es,comrin que.se pague menos a

iu, -.rj.re, que a los hombres en puestos comparables y que ellas tengan menos

."p..Ltiua, de salario por el mismg trabajo.ss Por ello, una mujer que utilice a

otra como referencia, tiende a calcular un estdndar menor de comparaci6n. Esto

Ileva a concluir que los empleados en puestos en los que no hay segregaci6n po1

g6nero ,. .o-puiurdn mds co' el sexo;puesto que quienes ocupan puestos domi-

iudo, por ho*b..s o mujeres. Esto tambi6n sugiere que el que las mujeres toleren

.rn pugo menor tal vez"se deba al estdndar de comparaci6n que utilizan' Por

,,rpi.r",o, los estereotipos que tenga.el empleador sobre las mujeres (por ejemplo,

laionvicci6n de que lu, -.r1...r eitdn menos comprometidas con la organizaci6n,

o que el trabajo dL estas ., i,'"ro, valioso) tambi6n contribuyen a fomentar la bre-

chi salarial.seLos empleados con poco tiempo dentro de sus organizaciones actuales tienden

a tener poia informaci6n sobre sus compafreros, por 1o que se basan en sus expe-

,i.rr.iur'p.rsonales. Sin embargo, los empleados ion mucha antiguedad t: b-uY"

m6s en sus colegas para efectos" de compiraci5n. Los empleados de alto nivel, los

;;; ;.;pr" lor".r.ulorr.s profesionales y los que rienen muchos afros de educa-

I

Foria de la equidad Plantea que los' ndividuos comparan sus aportacionesv resultados en el trabaio con las de

Jtros, y luego responden para eliminarcua !qu ier desig u a ldad'

194 CAPITULO 6 Conceptos de motivaci6n

t-l --)t6

v.

v:G

ci6n, tienden a tener mejor informaci6n sobre el personal de otras organrzacro

nes, por lo que se comparardn m6s con 6stos'

con base en la teoria de la equidad, se puede predecir que. cuando los emplea-

dos perciban desiguatdad har6n una de lasieis elecciones siguientes:60

1. Cambiar sus aportes (por ejemplo'-no esforzarse demasiado) '

2. Cambiar ,.r, ..r.,l,udJt ("" ejemplo seria que aquellos a quienes se paga por

pieza increment.n su salrario ion iu p.od.,..i5r-, de una cuniidad mayor de uni-

dades de menor calidad) '3. Distorsionar las i.ffi.i""es de si mismo ("Pensaba que trabaiaba a ut:

ritmo mode..d":;;;;'ahora me doy cuenta de que trabajo m5s duro que

nadie").4. Distorsionar las percepciones de los dem6s ("El trabajo de Mike no es tar

bueno como yo pensaba") ' lo, pero si muchc,5. Elegir.r.u r.f.,tt"tcia distinta ("No hago tanto como mr cunac

-6Jq... mi papd cuando tenia mi edad") '

6. Abandonar (renunciar al empleo) '

La teoria establece que las proposiciones siguientes se relacionan con el pago:

A'.Dad'oelpagoportiempo,losempkados-conpagosuperiorprod'ucird,nmd;queaquello'a quienes se p(Lga ,;;, i;;;" e.quiiatiua.t-os tia;ajadores por horas y a destajo gene-

rardnunacantidadocalidadmayoresdel"oproducidoafindeaumentare]denominador del cociente y lograr la equidad'

B. Dad,o el pago p"r'r""rii.a prod,icid,-a, -los

emplead,os cln pago superior producirar;

menos unid,ad,es, pero con ma)or calid,ad,,.que li, emplead,os pagados con equidad.Lo'

individuos u ro, q.,. ,.'p^g';,"br. la base por pieza, aumentaran su esfuerzo a

findelograrlaequidad,loquedacomoresultadounacalidadocantidadmayores.Sinembargo,los.aumentosdecantidads5loincrementanlainequi-dad,yaqrr. .uau.,ri-dud udi.iorral da como resultado un pago atin mayor. Por

tanto, el .rtt..,o tt-Jitigt a subir la calidad en lugar de la cantidad'

c. Dad,o el pago por tiempo, ti emptead,os con pago inftrior producirdn menos o con n1'enqr

catid,ad,.El esfuerzo disminuird' lo que gtittuia 'otttot productos o de calidad

mds baja q.r. ro, p.oJ.,.idos por to'-"f"to* a quienes se paga con equidad'

D. Dad,o et pago p* fontia,oa d,e producci6-n,'lo, empfead's con pago inferior producirdn

gran nilmero au unlio,an, d,e 6aja calid,ad, en com,paroci6n con los trabaiad'ores cu\G

paga es equitatia:a. Los emple"ados con planes de pago por pieza buscardn la

equidad, porqrrJ.t i"tttti"tbio de calidad po' tutttidud dara como resultado

una recompensa con poco o nlngun aumento de sus aportaciones'

Algunasdeestasproposicioneshansidocomprobadas,.perootrasno.6lEnp.;;?lG"r, las desiguuidudtt generadas por el pago superior no parecen tener

un ef.ecto muy srgnifiiativo en "i.o-po.tu-i."t" ..t la mayoria de situaciones de

trabajo. En apariencia, la gente mu:stJa mucha mds tolerancia de las inequidades

por pago supenor ;;; tt; ptgo inferior' o las racionalizan mejor' Es muy daiino

paralavalidez a. .rl-,u tio.ii q""" la mitad de la ecuaci6n (la forma en que las per-

sonas responden al pago superi?t) ": se cumpla' En segundo lugar' no toda la

gente es sensible . i"'.i"ia"h:ut Po: ejemplo' nut "lu o1i::::o"tot de la pobla-

ci5n laborat q.r. .r, rJalidad prefieie que sus razones insumo-producto sean

menores que la referencia con que se comparan' No es probable que las predic-

ciones que se Sugur con Ia t.o.ii de la equidad sean muy exactas para esos "tipos

ben6volos".Tambi6nesimportantenotarqueentantolamayorpartedeinvestigadores

de la teoria de la'equidad se han centrado en el pago' los emplead"t p11-t:::

n;r.r. ." la equidai respecto de la distribuci5n de otras recompensas ofgan]za-

cionales. ro. .i.-iio,lJr1.,i"" que el uso de titulos que denotan un status ele-

vado, asi como oficinas grandes y espl6ndidamente amuebladas, funcionan como

resultados en la ecuaciO'r, a. tu equi'dad de ciertos empleados.63.por iltimo, en tiempos recienies se han realizado investigaciones que bu1ca1l

profundizar en el significado de equidad ojusticia.64 Hist6ricamente, la teorfa de la

iquidad se ha centr?do en la justi.ir di"ttilrrtio., que es la justicia percibida por el

t.ubu1udo, en cuanto ala caniid,ad y asigmci6nde recompensas entre los individuos'p.ro'r. piensa cada vez m6s en la equidad desde el punto de vista de lajusticiaorga-

,,i"u"io,iut, que se define como la percepci6n general de lo que. es justo en,el lugar

de trabajo. ios empleados perciben q.t. ttt organizacio^nes sonjustas cuando creen

que los iesultados^q.r. ...ibi..on, la forma en la que fueron.recibidos, son justos'

Un elemento clave de Iajusticia organizacional es la percepci6n que tiene el indivi-

duo de lo que es lajusticii. En otras"palabras, en cuanto ajusticia organizacional, lo

que.s jurto o equiiativo es algo subjetivo y,reside en Ia percepci6n de la persona'

io q.,Jdg.,ien ve como injust'o otro"lo percibe como perfectamente apropiado' En

general, i-^, p.r*onu, tienen un sesgo egoc6ntrico o de autoservicio. Consideran

[.r. tu, asignaciones o procedimi".r6t.qi. los favorecen son justos.65 Por eiemplo'

en una encuesta ...r.n,., el 61 por ciento de los participantes dijo que pagaban

impuestos personales justos, pero una cifra casi iguil (54 por ciento) afirm'6 que el

sistema en conjunto .'ru inl.rrto, y que cierta, p.iro.tut loeluden.66 Lajusticia con

faecuencia ,"rfo. .. la opini6n dei observador, y tendemos a caer en el sesgo del

autoservicio respecto de lo que nos pareceJusto'

Adem6sdelarelaci5ndelajusticiaconlapercepci6n,elotroelementoclavede la justicia organizacional es il punto de vista de que 1a justicia es dimensional'

La.lu-sticia orgalniracional plantea que Ia justicia distributiva es importante' Por

ejeinplo, tien"e importancia obvia cudnto nos pagan en relaci6n con lo que nos

a'.U.'" pagar $usticia distributiva). Pero, de acuerdo con los investigadorgt, t?T-

bi6n es importante c6monospaguen. La figura 6-8 muestra un modelo de justicia

organizacional."M6s alle de lajusticia distributiva, la adici6n clave a lajusticia organizacional fue

la justicia de proiedimiento -que es lajusticia que se percibe en el proceso utilizado

fu'.u a.t..-iirar la distribuci6n de las iecompensas. Dos elementos clave de la jus-

ii.iu d. procedimiento son el control d'el proceny las explicaciones. El control del proceso

es la opirtunidad de presentar el punto de vista propio a quienes toman las deci-

siones sobre los ,.rultado, que se d.r.urr. Las exphcaciones so.' razones claras que la

administraci6n da u .rnu p..rona para el resuliado. As(, para que los empleados

consideren justo el pro.a'ro, ,.r...ritu.t sentir que tienen cierto control sobre su

resultado y {.r. ,. les'dio una explicaci6n adecuida acerca de por qu6 ocurri6 6ste'

Asimismo, puru qr.. hayajusticii de procedimiento, es importante que un gerente

sea consistente (conlu, p.i.onuryen el tiempo), no est6 sesgado, tome decisiones

con base en informaci6i exactay est6 abierto a las apelariones.'ot

Las investigaciones demuestran que los efectos de la justicia de procedimie.nto

se lr.relven mds importantes cuando no hay justicia distributiva'.Esto tiene sentido'

Si no obtenemos Io que queremos tendemoJa centrarnos en el porqu6. Por ejemplo,

si su superviro. urigriu una oficina c6moda a un compafrero y no a usted' usted se

centrardmdseneltratoquerecibedepartede6lquesihubieraobtenidolaofi-cina. Las explicaciones son ben6ficas cuando adoptin la forma de excusas post-hoc

(admitir que el acto es desfavorable pero se niega ser el frnico responsable) en vez

ie justificaciones (aceptar roda^la iesponsabilidad, pero negar que el resultado

sea desfavorable o inap'ropiado).68 En ei ejemplo de lioficina, una excusa seria: "s6

queestoesmalo.q.,e.iada'telaatiperonofuiyoquientom6ladecisi6n,,,yuna

I

faicia distributiva Percepci6n deye Ia cantidad Y asignaci6n de

-*ompensas entre los individuoss justa.

iusticiaotganizacional Percepcion-generalizada de lo que es iusto en el

Iugar de trabaio, comprende la iusticiadistributiva, de procedimiento y deinteracci6n.

iusticia de procedimiento La que se

percibe en el proceso utilizado para

determinar la distribuci6n de

recompensas.

Teorias contempo16neas de la motivaci6n t97

procedimiento. En segundo lugar, al enfrentar la percepci6n de injusticias, losgerentes necesitan centrarse en sus acciones respecto del origen del problema.Por ejemplo, cierto fin de semana de 2007, Northwest Airlines fue obligada a can-celar 352 luelos porque muchos pilotos y sobrecargos llamaron para reportarseenfermos como protesta por su salario. El sindicato de los pilotos dio a 6stos elconsejo siguiente: "Vuela seguro. Vuela segrin el contrato. No lr.reles enfermo. Novueles cansado. No lueles con hambre". En una situaci6n como 6sta, Northwestdebi6 darse cuenta que el remedio necesitaba ser algo tangible y no simples dis-culpas o cambios en los procedimientos.T2

Teoria de las expectativasActualmente, una de las explicaciones mds aceptadas de la motivaci6n es

la teoria de las expectativas, de Victor Vroom.73 Aunque tiene sus criti-cos, la mayoria de las evidencias le brindan apoyo.Ta

La teoria de las expectativas afirma que la fuerza para que una ten-dencia acttie de cierta manera depende de la intensidad con que se

espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivoque resulte 6ste para el individuo. En t6rminos m6s pr5cticos, la teoria de lasexpectativas plantea que a los empleados los motivard. desarrollar cierto nivel deesfuerzo cuando crean que eso los llevar6 a obtener una buena evaluaci5n de sudesempefro; que 6sta conducir6 a premios organizacionales como un bono,aumento de salario o ascenso; y que los premios satisfardn las metas personales deIos empleados. Por tanto, la teorfa se centra en tres relaciones (ver figura 6-9).

l. Relaci6n esfuerzo-desempeiio. La probabilidad que percibe el individuo de quedesarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducird al desempeiio.

2. Relaci6n desempeiio-recompensa. Grado en que el individuo cree que el desem-pefro a un nivel particular llevar6 a la obtenci6n del resultado que se desea.

3. fulaci1n recompensas-metas personales Grado en que las recompensas organiza-cionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivoque tienen dichas recompensas potenciales para el individuo.T5

teoria de las expectativas La foftalezade una tendencia para actuar de ciertamanera depende de Ia fortaleza deIa expectativa de que el acto irdseguido por un resultado dado quees atractivo para el individuo.

justicia de interacci6n Grado en quese percibe que un individuo es tratadocon dignidad, tacto y respeto.

Comparar las teorias contempordneas de

Teoria de las expectativas

CAPITULO 6 Conceptos de motivaci6n

La teoria de las expectativas ayrda a explicar por qu6 muchos trabajadores noest6n motivados por sus trabajos y s6lo hacen lo minimo necesario para conser-varlo. Esto es evidente cuando se ven con m6s detalles las tres relaciones que apare-cen en la teoria. Las presentamos como preguntas que los empleados necesitan res-ponder en forma afirmativa si su motivaci5n ha de maximizarse.

En primer lugar, si doy mi mdximo esfuerzo, 2se reconocer(t, en mi analuaci6n de desem-

pefio?Para muchos empleados, Ia respuesta es "no". iPor qu6? Su nivel de aptitudtalvez sea deficiente, Io que significa que no importa la tenacidad con que lo inten-ten, lo m6s seguro es que no sean realizadores destacados. El sistema de evaluaci5nde la organizaci6n quiz6 est6 diseiado para evaluar factores que no tienen que vercon el desempefro, como la lealtad, la iniciativa o el 6nimo, lo que significa que unesfuerzo mayor no necesariamente producird una evaluaci6n mejor. Otra posibili-dad mds es que los empleados perciban, en forma verdadera o equivocada, que noIe agradan a su jefe. Como resultado, esperan una evaluaci6n deficiente sin impor-tar el nivel de su esfuerzo. Estos ejemplos sugieren que una posible fuente de Iabaja motivaci5n del empleado es la convicci6n de que no importa lo fuerte quetrabajen, la probabilidad de que obtengan una buena evaluaci6n es baja.

En segundo lugar, sl obtengo una eualuaci6n de desempefio buena, ;lleuard, a la obten-

ci6n de recompensas organizacionales? Muchos trabajadores ven que en su empleo larelaci6n desempefro-recompensa es d6bil. La raz6n es que las organizaciones pre-mian muchas cosas adem6s del desempefro. Por ejemplo, cuando se asigna un pagoa los empelados con base en factores como la antigiedad, ser cooperativo o "hacerla barba" al jefe, aquellos ven la relaci6n desempefro-recompensa como algo d6bilque acaba con la motivaciSn.

Por riltimo, si me dan recompensas, ;son las que nxe resultan atractiaas en lo personal?El empleado trabaja duro con la esperanza de obtener un ascenso, pero s6lo ob-tiene un pago. O bien, quiere un trabajo mds interesante y retador, pero s6lo recibepalabras de encomio. O hace un esfuerzo adicional para que lo trasladen a la ofi-cina que la compafria tiene en Paris, pero en vez de ello lo envian a Singapur. Estosejemplos ilustran la importancia que tiene que las recompensas se adecuen a lasnecesidades individuales del empleado. Desafortunadamente, muchos gerentesestdn limitados en cuanto a las recompensas que pueden ofrecer, lo que hace dificilpersonalizarlas. Adem6s, hay gerentes que suponen en forma incorrecta que todoslos empleados desean lo mismo, por lo que pasan por alto los efectos que tiene enla motivaciSn la diferenciaci6n de las recompensas. En cualquier caso, la motiva-ci6n del empleado no resulta maximizada.

Un ejemplo vivido de c6mo funciona la teoria de las expectativas es el caso delos analistas bursdtiles. Estos viven de tratar de pronosticar el futuro del precio de lasacciones; lo que hace que conserven su empleo o los despidan es la exactitud de susrecomendaciones de comprar, vender o retener titulos. Pero no es tan simple. Porejemplo, Mike Mayo, de 42 afros, es uno de los pocos analistas de Wall Street queesrin dispuestos a hacer recomendaciones de venta de acciones. gPor qu6 son tanpocos los agentes de bolsa que hacen tan pocas sugerencias de vender acciones?Despu6s de todo, en un mercado estable, por definici5n, las acciones est6n tanto ala baja como al alza. La teorfa de las expectativas da una explicaci5n: los analistasque hacen una venta dE las acciones de una compafria tienen que balancear losbeneficios que reciben por su exactitud con el riesgo que corren de incurrir en laira de ella. 4Cuiiles son estos riesgos? Entre ellos estdn el posible regafro priblico,que los pongan en la lista negra de profesionales y los excluyan de la informaci6n.Como dice Mayo: "no hay alternativa para los analistas". Cuando hacen una califi-caci6n de compra de acciones no enfrentan ningrin dilema porque es obvio que alas compafrfas les gusta mucho que las recomienden a los inversionistas para quecompren sus acciones. Por tanto, la estructura de los incentivos sugiere que el resul-tado esperado de las calificaciones de compra es mayor que el de las de venta, y esa

es la raz5n por la que el nrimero de recomendaciones de compra es mucho mayorque el de las de venta.76

I

lntegraci6n de las teorias contempordneas de la motivaci6n 199

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iFunciona la teoria de las expectativas? Los intentos de validarla se han visto

complicados por problemas m;todol6gicos, de criterio y medici6n' Por ello'

deben tomarse con precauci6n los numerosos estudios que pretenden apoyarla o

refutarla. Es importante saber que la mayoria de ellos no han podido repetir la

metodologia como se proPuso originalmente' Por ejemplo' proponia explicar los

diferentes niveles d. .rf.r.rro putilu misma persona en distintas circunstancias,

pero casi todos los estudios pari repetir esta condici6n se han aplicado a personas

diferentes. La correcci6n de esta aplicaci5n mejo16 mucho el apoyo para la validez

de la teoria.77 Algunos criticos sugieren que la teoria es de uso limitado y afirman

que tiende u ,"."*6, v6lida puru hu... predicciones en situaciones en las que el

ir-rdividuo percibe con claridad las relaciones esfuerzo-desempefro y desem-

p"ro-r..o-pensa.78 Debido a que en su trabajo pocos individuos perciben una

correlaci6n alta entre el desempeno y las recompensas' la teoria tiende a ser un

ideal. Si las organizaciones .n ..ilidud recompensaran a los indMduos de acuerdo

con su desempeno y no con criterios como la antiguedad, el esfuerzo' el nivel de

aptitud y la aificrrtiad del trabajo, entonces la validez de la teoria seria mucho

-uyo.. sir", .rnbu.go, en lugar de que invalide a la teoria de las expectativas, esta

.ritirues susceptible de utilizarse en su apoyo' ya que explica por qu6 un segmento

significativo de la fuerza laboral desarrolla pocos esfuerzos para cumplir con sus

responsabilidades de trabajo.

rinicamente una hubiera resultado vdlida. Pero las teorias que presenta-

mos aqui no se anulan entre si. El hecho de que una ten-ga validez no

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Integraci6n de las teorfas contemporaneasde Ia motivaci6n

En este capitulo se vieron muchas teorias de la motivaci6n. El hecho de

que son varias las que tienen apoyo empirico s6lo complica el tema'

Habria sido muy r.n.illo si despu6s de presentar media docena de teorias

implica de manera automdtica que el resto est6n equivocadas. En realidad, muchas

d.iu, qrr. vimos en el capitulo son compleme.ttarias' Ahora el reto es integrarlas para

qrr. upd.n a entender ius interrelaciones'79' La figura 6-10 presenta un modelo que integra mucho de lo que se sabe sobre

la motivici6n. Su iundamento bdsico es el modelo de las expectativas que aparece

en la figura 6-9. A continuaci6n trabajaremos con la figura G10 (en el capitulo 7

veremos de cerca el diseio del trabajo) '

comencemos por recono... .r, forma explicita que las o^portunidades igual

al.udan que estorbin el esfuerzo del indMduo. El cuadro del esfuerzo del individuo

ti".r. ot* flecha que llega a 61. Esta proviene de las metas de la persona' De manera

consistente con la teoriidel estableaimiento de metas, el nexo metas-esfuerzo pre-

tende recordarnos que las metas dirigen el comportamiento' .

La teoriade las expectativas predlce que los empleados ejercer6n un nivel alto

de esfuerzo si perciben que e*isie una relaci6n fuerte entre el esfuerzo, el desem-

pefro y las recompe,',u,, y entre las recompensas y la satisfacci6n de las met2s per-

..,rrales. A su vez, cada una de dichas relaciones se ve influida por ciertos factores'

para que el esfuerzo lleve a un desempeflo apropiado, el individuo debe cumplir el

,.q.,irito de tener la aptitud pu'u "iliturlo, y el sistema de evaluaci6n que mide

el ie*empeno del individuo debe ser percibido como justo y objetivo. La relaci6n

desempefro-recompensa ser6 fuerte si el individuo percibe que lo que se recom-

p.rrru .* sg des.mpeno (y no la antiguedad, el favoritismo u otros criterios) ' Si la

teoria de la evaluaci6n cognitiva fuera totalmente vdlida en el lugar de trabajo real'

Explicar en qud grado acota la cultura a

las teorias de la motivaci6n'