Felipe González, Gerente de

Nuevos Negocios de Gasco

GLP, nos habló del proceso de

conversión de la empresa des-

de la oferta de un commodity

hacia una compañía que co-

mienza el camino de la innova-

ción sistemática.

Reconvirtiendo Gasco: Nuevos negocios entendiendo

al consumidor y aprovechando las capacidades existentes

Una industria commoditizada

Hace algunos años era poco probable pensar en la

posibilidad de recargar el celular o pagar las cuentas

mientras se compraba un balón de gas. Felipe

González nos habló de cómo Gasco GLP pasó de

operar en una industria altamente commoditizada

hacia una compañía que innova sistemáticamente.

Si bien Gasco GLP es una empresa con un EBITDA

estable y buena salud financiera, se desenvuelve en

un ambiente en que los tres líderes están bastante

gemelizados.

En el año 2006 y producto de un cambio en la

gerencia general, se inicia un proceso de innovación,

buscando nuevas oportunidades con productos o

servicios que los llevaran a obtener mayor cuota de

mercado o a generar nuevos ingresos.

De acuerdo a Felipe González, en un principio

probaron diferentes productos, servicios. Por ejemplo,

la venta de teléfonos celulares o una alianza con el

Banco BCI para vender seguros sencillos orientados a

los sectores C3 y D de la población, donde Gasco

posee una presencia de marca fuerte y consolidada.

Estas iniciativas no fueron exitosas, sin embargo, se

obtuvieron grandes aprendizajes: dadas las

características de la red, sólo era posible vender

servicios y no productos, y el proceso de venta debía

ser simple.

Para el 2007, con algo de camino recorrido y con el

acompañamiento de IGT, vuelven a colocar foco en

las necesidades de los clientes y las capacidades

existentes de manera más sistemática, lo que los llevó

a desarrollar nuevos proyectos, metodologías y una

estrategia de innovación.

Necesidades, Capacidades, Nuevos

Negocios.

De acuerdo a Felipe González, las dos preguntas

claves fueron ¿Qué necesitan nuestros clientes?

¿Qué capacidades poseemos para satisfacer esas

necesidades?

Este análisis constituyó un cambio trascendental

dentro de la empresa y su quehacer diario. “Por 50

años nos focalizamos en los cilindros de gas. Ahora

pensamos en cómo aprovechar las 12.300.000 veces

que tenemos contacto directo con nuestros clientes al

EMPRESA EXPOSITORA

Desde su creación en

1856 hasta nuestros días,

Gasco se ha consolidado

como una de las

empresas más

prestigiosas de nuestro

país, siendo protagonista

del desarrollo de

proyectos de gran

trascendencia para el

mercado energético

nacional, en la distribución

de gas.

Actualmente ha

incursionado en diferentes

innovaciones a su modelo

tradicional, centrándose

en las necesidades

insatisfechas de sus

consumidores y en el

aprovechamiento de las

capacidades de la

compañía.

Felipe González

Gerente de Nuevos Negocios

GASCO GLP

año… y desarrollar una propuesta focalizada en los

segmentos C3 y D, grupos en crecimiento, si

consideramos que en los últimos 20 años alrededor de

un 30% de la población salió del nivel de pobreza y

hoy en día tiene el poder de elegir” asegura Felipe

González.

A partir de 2008, Gasco exploró diferentes proyectos

de innovación. Seguros, servicios bancarios, nuevos

medios de pago, recarga de celulares y pago de

cuentas, son algunas de las iniciativas que ya han

implementado.

Prueba, error y un gran aprendizaje.

Habiendo detectado el insight de la vulnerabilidad en

los segmentos objetivo, volvieron a intentar con la

venta de seguros desarrollando una red de

“consultoras” similar a la implementada por AVON:

mujeres que fueran líderes en sus barrios y que

quisieran obtener un ingreso extra a través de este

nuevo modelo de negocio. En paralelo, desarrollaron

seguros especialmente diseñados para las

necesidades detectadas, aliados con un socio

estratégico. A medida que el proyecto se puso en

marcha, se dieron cuenta que el costo de

desplazamiento para la fuerza de ventas era mayor

que los beneficios obtenidos, por lo que trataron de

sumar otros productos complementarios que se

pudieran ofrecer además de los seguros.

Este nueve intento tampoco funcionó. De acuerdo a

Felipe González, las principales falencias del modelo

se centran en tres aspectos fundamentales.

No se hicieron cargo del problema inicial

con la venta de seguros: el producto era

muy difícil de vender puesto que no eran

servicios conocidos ni demandados por los

clientes de este segmento, y sus beneficios

no eran tangibles.

En un segundo nivel, la complejidad de

encontrar otros productos y servicios que

fueran posibles de viabilizar utilizando esta

nueva red.

Sumándose, el haber tratado de generar

una capacidad que no era una habilidad

existente en la empresa al pretender tener

una red de vendedoras.

Otro de los experimentos desarrollados como un

piloto, fue el ofrecer servicios financieros a los

segmentos C3 y D, sobre todo considerando la baja

tasa de bancarización que poseen, en alianza con un

socio estratégico. De acuerdo a Felipe González, lo

que hizo fracasar este modelo fue la imposibilidad de

desarrollar productos y procesos adecuados a los

segmentos emergentes, diferentes a los utilizados

para atender a sus clientes habituales, pertenecientes

a grupos más acomodados. Esto nos muestra que la

co-creación debe contar con el compromiso entre las

partes, buscando claridad respecto a los

requerimientos y adecuaciones que cada empresa

debe realizar para conjuntamente potenciar y

desarrollar una propuesta de valor significativa.

En estos proyectos de negocios destaca la capacidad

de Gasco para extraer aprendizajes, probando estas

iniciativas a través de pilotos localizados en

determinados lugares geográficos y con una escala

reducida, evitando arriesgar su prestigio y reduciendo

la cantidad de recursos utilizados para su

implementación. En otras palabras, fue capaz de

comprender que la innovación genera grandes

beneficios, pero si falla, lo importante es hacerlo

rápido y a bajo costo.

Éxito e innovación sistemática.

En enero de 2008, Gasco decidió instalar terminales

POS (point of sales) en toda su flota de camiones, que

les permitieran realizar todo tipo de transacciones y

llevar múltiples servicios a sus clientes. En su lógica

de probar pequeño para reducir los riesgos, partieron

con 83 de estos terminales, alcanzando a agosto de

2009 los 1.200 POS, casi la totalidad de su red de

camiones. Esto permitió el acuerdo con distintas

casas comerciales para que sus clientes pudieran

pagar el gas con tarjetas de crédito (Presto, ABC-DIN,

La Polar, Ripley, etc.),

El siguiente paso innovador que implementó Gasco

GLP fue la venta de recargas de celulares en la red de

camiones. Una estrategia que se sustenta en la

enorme cantidad de usuarios de telefonía móvil de

“Por 50 años nos focalizamos en los cilindros de gas. Ahora

pensamos en cómo aprovechar las 12.300.000 veces que te-

nemos contacto directo con nuestros clientes”

(Felipe González)

LINKS DE INTERÉS

Celulares a Gas: Negocios

adyacentes a través de

capacidades instaladas y del

conocimiento del consumidor

Recursos, capacidades y red

de valor. Charla Arturo Herrera,

Gerente de Proyectos IGT.

Maintaining the customer

experience

Servipag

Gasco

Conversación entre los asistentes

Alexis Salem de ING: ¿Cuáles fueron los principales aprendizajes que obtuviste de los proyectos que

fracasaron?

Felipe González: El principal aprendizaje está en simplificar el producto. No pasa tanto por una cambio en

el proceso de innovación, sino en simplificar y facilitar el entendimiento de los productos o servicios

ofrecidos, partiendo de lo simple a lo complejo.

Tadashi Takaoka, Consultor IGT: Dos preguntas ¿Cómo bajaste la innovación al resto de la empresa? Y

¿Cómo se lleva al día a día la innovación?

Felipe González: Hasta la concreción del proyecto Servipag, esta cuestión era un problema para todo el

mundo. La innovación competía con el foco y los requerimientos de cada uno en la empresa. Luego,

comenzó a hacer sentido al interior de la compañía, empezamos a sentir que tener éxito haciendo

innovación es posibles, a sentirle el gusto a que nos reconocieran como una empresa innovadora y que

tiene buenas ideas. A nuestra área la comenzaron a mirar de otra forma.

Ahora bien, cómo llevamos esto al día a día, yo creo que ese punto no lo tenemos resuelto del todo

todavía. Siguen surgiendo conflictos con las prioridades del día a día. Es un tema que requiere un cambio

cultural más complejo, que estamos abordando.

Cristobal Avendaño de Protolog: ¿Cómo se le dan atributos al chofer o al personal que maneja el punto

de contacto con el cliente?

Felipe González: Hay dos factores distintos.

El primero es el de la capacitación, que resulta ser el más simple de los dos. Ésta tiene un inicio y un fin,

es más fácil de manejar e implementar. Por ejemplo, en el caso del POS es relativamente simple explicar

su uso puesto que hay un aprendizaje generalizado respecto de la tecnología, sobre todo debido al uso

masivo de celulares. Tal vez la mayor complejidad es la rotación de los choferes.

El segundo tema es el clásico “CVA” (“cómo voy ahí”). Esto tiene que ver en cómo administras la actitud y

la forma en la cual el chofer va a contactarse con el cliente. Es mucho más difícil de manejar puesto que la

actitud es una definición íntima de cada persona. Aún así, somos una de las industrias con mejor

percepción del servicio por parte de los clientes.

prepago en los sectores C3 y D. Partieron con 241

recargas de celulares en enero de 2008 y

sobrepasaron las 75.000 en diciembre de 2008.

Durante 2009, Gasco incorporó el servicio de

recaudación de cuentas en su extensa red de

camiones a lo largo de todo Chile, en alianza con

Servipag, llevando este servicio a los millones de

hogares con los que tiene contacto la empresa. Partió

en febrero de 2009 con 545 transacciones y en agosto

del mismo año superó las 12.000.

De acuerdo a Felipe González, este tipo de iniciativas

hablan de un nuevo espíritu al interior de la empresa,

que principalmente se traduce en tres puntos

estratégicos:

Estamos innovando para encantar a nuestros clientes

Estamos innovando para que más consumidores

prefieran GASCO.

Estamos innovando para aumentar nuestras ventas.

Para ello, se siguen planteando preguntas que buscan

desarrollar y explorar más innovaciones:

¿Qué hacemos ahora?

¿Qué otros proyectos lanzamos?

¿Cómo involucramos a más gente?

¿Cómo transformamos definitivamente a Gasco?

Escrito y revisado por: Daniel Sanhueza

Diagramación y diseño: Isidora Valdés

Club de Innovación autoriza a cualquier

tercero a reproducir este material, en su

totalidad o de manera parcial, para ello se

pide solamente el nombramiento de la

fuente y autor. Gracias.

GASCO es un ejemplo claro de

cómo se puede aprender desde los

errores. Es muy interesante como

se presentó a partir de vivencias, el

concepto de "equivocarse pronto,

equivocarse barato" y así

llevar propuestas interesantes a

sus clientes, que alcanzaron un

crecimiento explosivo.

Victor Hugo Balbontin, Chilectra.

“El conocer a tus clientes, lo que

ellos necesitan y valoran, conocer

las capacidades de la empresa,

focalizarse en beneficios que sean

tangibles y evitar modelos

complejos me parece fundamental

en la experiencia de innovación de

GASCO. Fue muy valioso rescatar

las lecciones aprendidas que

llevaron al éxito”

Pablo Tipic, Deloitte