Recursos Humanos. Carmen Ibañez
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GESTIÓN DE PERSONAS Examen de Grado 2014 CARMEN IBÁÑEZ
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GESTIÓN DE PERSONAS Examen de Grado 2014
CARMEN IBÁÑEZ
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
1
Contenido Chiavenato, I. Gestión del talento Humano ............................................................................................................................ 8
Capítulo 1: Introducción a la administración moderna de recursos humanos ....................................................................... 8
El contexto de la administración de recursos humanos. .................................................................................................... 8
Concepto de administración de recursos humanos. .......................................................................................................... 8
Las personas como asociados ......................................................................................................................................... 8
¿Las personas como recursos o como asociados de la organización? ............................................................................ 9
Aspectos fundamentales de la administración moderna de recursos humanos ............................................................ 9
Objetivo de la administración de recursos humanos ......................................................................................................... 9
Los procesos de la administración de recursos humanos ................................................................................................ 10
¿Qué quiere decir administración de recursos humanos? ........................................................................................... 10
Los seis procesos de la administración de recursos humanos. ..................................................................................... 11
La estructura del departamento de administración de recursos humanos. .................................................................... 11
La ARH como responsabilidad de línea y función de staff ................................................................................................ 11
Centralización/descentralización de las actividades de la ARH .................................................................................... 12
La interacción entre los especialistas de RH y los gerentes de línea ............................................................................ 12
Conflictos entre la línea y el staff .................................................................................................................................. 12
Las responsabilidades de ARH de los gerentes de línea ............................................................................................... 12
Chiavenato, I. Gestión del talento Humano .......................................................................................................................... 13
Capítulo 2: La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo ........................................... 13
Los cambios y las transformaciones del escenario mundial ............................................................................................. 13
Era de la industrialización clásica .................................................................................................................................. 13
Era de la industrialización neoclásica ............................................................................................................................ 13
Era del conocimiento .................................................................................................................................................... 14
Los cambios y las transformaciones de la función de RH ................................................................................................. 15
Personal/relaciones industriales ................................................................................................................................... 15
Recursos humanos ........................................................................................................................................................ 15
Gestión del talento humano ......................................................................................................................................... 15
Los desafíos del tercer milenio ......................................................................................................................................... 15
Los nuevos papeles de la administración de recursos humanos ...................................................................................... 16
Administración de los talentos humanos y del capital intelectual ................................................................................... 17
Talento humano ............................................................................................................................................................ 17
Capital humano ............................................................................................................................................................. 18
Capital intelectual ......................................................................................................................................................... 18
Chiavenato, I. Gestión del talento Humano .......................................................................................................................... 19
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
2
Capítulo 3: Planificación estratégica de recursos humanos ................................................................................................. 19
La misión ........................................................................................................................................................................... 19
Los valores ..................................................................................................................................................................... 19
La visión ............................................................................................................................................................................. 19
Objetivos de la organización ............................................................................................................................................. 20
Estrategia organizacional .................................................................................................................................................. 20
Las ramificaciones de la estrategia ................................................................................................................................... 21
Planificación estratégica de recursos humanos ................................................................................................................ 21
Modelos de planificación de RH ....................................................................................................................................... 22
Modelos operativos de la planificación de RH .............................................................................................................. 22
Modelos tácticos de planificación de RH ...................................................................................................................... 22
Modelos estratégicos de ARH ....................................................................................................................................... 23
Factores que intervienen en la planificación de RH .......................................................................................................... 23
Ausentismo ................................................................................................................................................................... 23
Rotación del personal ................................................................................................................................................... 23
Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo ........................................................................................................ 23
Apreciación crítica de la planificación de RH .................................................................................................................... 24
Niveles de actuación de la administración de recursos humanos .................................................................................... 24
Martha Alles. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias .................................................... 25
Capítulo 2: La gestión de recursos humanos por competencias .......................................................................................... 25
Introducción a la gestión por competencias ..................................................................................................................... 25
Los tres sistemas importantes de motivación humana según David McClelland ............................................................. 25
Cómo definir una competencia ......................................................................................................................................... 25
Clasificación de competencias .......................................................................................................................................... 25
Las competencias y la inteligencia emocional .................................................................................................................. 27
¿Quién define las competencias? ................................................................................................................................. 28
Evolución de las competencias según los niveles jerárquicos .......................................................................................... 28
Pasos necesarios de un sistema de gestión de competencias ...................................................................................... 28
Criterios efectivos para definir competencias .............................................................................................................. 28
Un esquema global por competencias.......................................................................................................................... 29
Cómo aplicar gestión por competencias en cada proceso de recursos humanos ............................................................ 29
Chiavenato, I. Gestión del talento Humano .......................................................................................................................... 30
Capítulo 4: Reclutamiento de personal ................................................................................................................................ 30
Mercado de trabajo .......................................................................................................................................................... 30
Factores condicionantes del MT ................................................................................................................................... 30
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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El nuevo perfil del empleo ............................................................................................................................................ 30
Mercado de RH ................................................................................................................................................................. 30
Concepto de reclutamiento .............................................................................................................................................. 31
Reclutamiento interno y externo .................................................................................................................................. 31
El enfoque del reclutamiento ........................................................................................................................................... 31
Técnicas de reclutamiento externo .................................................................................................................................. 32
Anuncios en diarios y revistas especializadas. .............................................................................................................. 32
Agencias de reclutamiento ........................................................................................................................................... 32
Contacto con escuelas, universidades y agrupaciones ................................................................................................. 32
Carteles o anuncios en lugares visibles ......................................................................................................................... 32
Presentación de candidatos por indicación de trabajadores........................................................................................ 32
Consulta a los archivos de candidatos .......................................................................................................................... 32
Reclutamiento virtual .................................................................................................................................................... 32
Banco de datos de candidatos o banco de talentos ..................................................................................................... 32
Evaluación de los resultados del reclutamiento ............................................................................................................... 32
Chiavenato, I. Gestión del talento Humano .......................................................................................................................... 34
Capítulo 5: Selección de personal ......................................................................................................................................... 34
El concepto de selección de personal ............................................................................................................................... 34
¿Cuál es el enfoque del proceso de selección? ............................................................................................................. 34
La selección como un proceso de comparación ........................................................................................................... 34
La selección como un proceso de decisión y de elección ............................................................................................. 34
Modelo de colocación, selección y clasificación de los candidatos .............................................................................. 34
Identificación de las características personales del candidato ..................................................................................... 35
La base de la selección del personal ................................................................................................................................. 35
Recopilación de información sobre el puesto ............................................................................................................... 35
Mapas de las competencias .............................................................................................................................................. 35
Técnicas de selección ........................................................................................................................................................ 36
La entrevista de selección ............................................................................................................................................. 36
Pruebas de conocimientos o capacidades .................................................................................................................... 37
Pruebas psicológicas ..................................................................................................................................................... 37
Teoría multifactorial de Thurstone ............................................................................................................................... 37
Las múltiples inteligencias de Gardner ......................................................................................................................... 38
Pruebas de personalidad .............................................................................................................................................. 38
Técnicas de simulación ................................................................................................................................................. 38
El proceso de selección de personal ................................................................................................................................. 39
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
4
Evaluación de los resultados de la selección de personal ................................................................................................ 39
Chiavenato, I. Gestión del talento Humano .......................................................................................................................... 40
Capítulo 6: Orientación de las personas ............................................................................................................................... 40
La cultura organizacional .................................................................................................................................................. 40
Los componentes de la cultura organizacional ................................................................................................................. 40
Características de las culturas exitosas ......................................................................................................................... 41
Culturas conservadoras y culturas adaptables ............................................................................................................. 41
La socialización organizacional ......................................................................................................................................... 41
El contrato psicológico .................................................................................................................................................. 41
Aprendizaje de la cultura organizacional ...................................................................................................................... 41
Los métodos para la socialización organizacional ............................................................................................................ 41
El programa de orientación........................................................................................................................................... 42
El facultamiento de la toma de decisiones ....................................................................................................................... 42
Chiavenato, I. Gestión del talento Humano .......................................................................................................................... 43
Capítulo 7: Modelado del trabajo ......................................................................................................................................... 43
Concepto de puesto. ......................................................................................................................................................... 43
Diseño de puestos ............................................................................................................................................................. 43
Modelos de diseño de puestos ......................................................................................................................................... 44
Modelo clásico o tradicional ......................................................................................................................................... 44
Modelo Humanista........................................................................................................................................................ 45
Modelo de las Contingencias ........................................................................................................................................ 45
Enriquecimiento del puesto .......................................................................................................................................... 46
Aspectos motivacionales del diseño de puestos .......................................................................................................... 46
Descripción y análisis de los puestos ................................................................................................................................ 47
Concepto de descripción de puestos ............................................................................................................................ 47
Concepto de análisis de los puestos ............................................................................................................................. 47
Método para reunir datos sobre los puestos ................................................................................................................... 47
Método de la entrevista ................................................................................................................................................ 47
Método del cuestionario ............................................................................................................................................... 47
Método de observación ................................................................................................................................................ 47
Las etapas del proceso de análisis de los puestos ........................................................................................................ 48
Los usos de la descripción de los puestos ..................................................................................................................... 49
Administración de la carrera ............................................................................................................................................. 49
Autoadministración de la carrera ................................................................................................................................. 49
Planificación, desarrollo y administración de la carrera ............................................................................................... 49
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
5
Trabajo en equipo ............................................................................................................................................................. 50
Tipos de equipo ............................................................................................................................................................. 50
Competencias necesarias del equipo ............................................................................................................................ 50
Chiavenato, I. Gestión del talento Humano .......................................................................................................................... 51
Capítulo 8: Evaluación del desempeño ................................................................................................................................. 51
Concepto de evaluación del desempeño .......................................................................................................................... 51
¿Cuál es el punto central de la evaluación del desempeño? ........................................................................................ 51
¿Por qué se evalúa el desempeño? .............................................................................................................................. 52
¿Que debe evaluar el desempeño? .................................................................................................................................. 52
Métodos tradicionales de evaluación del desempeño ..................................................................................................... 52
Escalas gráficas .............................................................................................................................................................. 52
Elección forzada ............................................................................................................................................................ 53
Investigación de campo ................................................................................................................................................ 53
Método de los incidentes críticos ................................................................................................................................. 53
Listas de verificación ..................................................................................................................................................... 53
Criticas a los métodos tradicionales de evaluación del desempeño ............................................................................ 53
Métodos modernos de evaluación del desempeño ......................................................................................................... 53
Evaluación participativa por objetivos (EPPO) .............................................................................................................. 53
Evaluación 360° ............................................................................................................................................................. 54
Administración del desempeño ........................................................................................................................................ 54
Aplicación de la evaluación del desempeño ..................................................................................................................... 54
Chiavenato, I. Gestión del talento Humano .......................................................................................................................... 55
Capítulo 9: Remuneración..................................................................................................................................................... 55
Recompensas organizacionales. ....................................................................................................................................... 55
Concepto de remuneración. ............................................................................................................................................. 55
Los tres componentes de la remuneración total .......................................................................................................... 55
Recompensas financieras y no financieras ................................................................................................................... 55
Salario nominal y salario real ........................................................................................................................................ 55
Tipos de salarios ............................................................................................................................................................ 56
Los significados del salario ............................................................................................................................................ 56
La composición de los salarios ...................................................................................................................................... 56
Diseño del sistema ............................................................................................................................................................ 56
Criterios para preparar un plan de remuneraciones .................................................................................................... 56
Concepto de administración de salarios ........................................................................................................................... 57
Objetivos de la administración de salarios. .................................................................................................................. 57
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
6
Enfoque de la remuneración ......................................................................................................................................... 57
Evaluación y clasificación de los puestos .......................................................................................................................... 57
Métodos tradicionales para la evaluación de puestos. ................................................................................................ 57
Método de evaluación con puntos ............................................................................................................................... 58
Investigación de salario. .................................................................................................................................................... 58
Remuneración con base en las competencias .................................................................................................................. 59
Derivación de los salarios .................................................................................................................................................. 59
Política salarial .................................................................................................................................................................. 59
Chiavenato, I. Gestión del talento Humano .......................................................................................................................... 60
Capítulo 10: Programa de incentivos .................................................................................................................................... 60
Recompensas y sanciones ................................................................................................................................................. 60
Las relaciones de intercambio ...................................................................................................................................... 60
¿Cuál es el enfoque de los incentivos? ............................................................................................................................. 60
Nuevos métodos de remuneración .................................................................................................................................. 61
Remuneración variable ..................................................................................................................................................... 61
Plan de bono anual ....................................................................................................................................................... 61
Distribución de acciones entre los trabajadores .......................................................................................................... 61
Opción de compra de las acciones de la compañía ...................................................................................................... 61
Participación en los resultados alcanzados ................................................................................................................... 61
Remuneración por competencias ................................................................................................................................. 61
Distribución de las utilidades entre los colaboradores ................................................................................................. 62
¿Cómo diseñar un plan de incentivos? ............................................................................................................................. 62
Chiavenato, I. Gestión del talento Humano .......................................................................................................................... 63
Capítulo 11: Prestación y servicios........................................................................................................................................ 63
Concepto de prestaciones sociales ................................................................................................................................... 63
Tipos de prestaciones sociales .......................................................................................................................................... 63
Objetivos de los planes de prestaciones ........................................................................................................................... 63
Objetivos individuales ................................................................................................................................................... 63
Objetivos económicos ................................................................................................................................................... 63
Objetivos sociales .......................................................................................................................................................... 63
Diseño del plan de prestaciones ....................................................................................................................................... 64
Criterios del diseño ....................................................................................................................................................... 64
Aspectos relevantes para el diseño del plan de prestaciones ...................................................................................... 64
Etapas del diseño del plan de prestaciones .................................................................................................................. 64
Previsión social y previsión privada .................................................................................................................................. 64
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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Planes de previsión privada .......................................................................................................................................... 64
Cómo escoger un plan de previsión privada ................................................................................................................. 65
Chiavenato, I. Gestión del talento Humano .......................................................................................................................... 66
Capítulo 12: Capacitación ..................................................................................................................................................... 66
Concepto de capacitación ................................................................................................................................................. 66
Cuál es el enfoque de la capacitación ........................................................................................................................... 66
Proceso de capacitación ................................................................................................................................................... 66
Diagnóstico de las necesidades de capacitación .............................................................................................................. 67
Métodos para levantare un inventario de las necesidades de capacitación ................................................................ 67
Modelo de las competencias ........................................................................................................................................ 68
Diseño del programa de capacitación ............................................................................................................................... 68
Ejecución del programa de capacitación .......................................................................................................................... 68
Tipos de capacitación ........................................................................................................................................................ 68
Técnicas de capacitación ................................................................................................................................................... 68
Evaluación del programa de capacitación ........................................................................................................................ 69
Tendencias de la capacitación ...................................................................................................................................... 69
Chiavenato, I. Gestión del talento Humano .......................................................................................................................... 70
Capítulo 13: Desarrollo de las personas y de las organizaciones.......................................................................................... 70
Los nuevos tiempos........................................................................................................................................................... 70
Una oleada de reorganización .......................................................................................................................................... 70
Administración del conocimiento corporativo ............................................................................................................. 70
Tipos de conocimiento ...................................................................................................................................................... 70
Desarrollo de personas ..................................................................................................................................................... 70
Métodos para el desarrollo de las personas ................................................................................................................. 70
Desarrollo de carrera .................................................................................................................................................... 71
Orientación al personal ................................................................................................................................................. 71
Programas de trainee .................................................................................................................................................... 72
Desarrollo organizacional ................................................................................................................................................. 72
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
8
Recursos Humanos. Tendencias de recursos humanos Chiavenato, I. Gestión del talento Humano
Capítulo 1: Introducción a la administración moderna de recursos humanos Las personas son el diferencial competitivo que propicia y sostiene el éxito de la organización.
Se convierten en la competencia básica de esta, en su principal ventaja competitiva.
En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos para expresar la utilización deliberada de las personas,
con el propósito de que ayuden a la organización a ganar o mantener una ventaja sostenible frente a los competidores
que se disputan en el mercado.
El contexto de la administración de recursos humanos. El contexto de la administración de recursos humanos (RH) lo conforman las personas y las organizaciones.
Las dos parten dependen una de la otra
Personas: Las organizaciones constituyen el medio que les permitirá alcanzar
diversos objetivos personales, con un costo mínimo de tiempo, esfuerzo y
dificultad.
Organizaciones: Están constituidas por personas y dependen de ellas para
alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Surgen para aprovechar la
sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan en conjunto.
Concepto de administración de recursos humanos. La administración de recursos humanos depende de las contingencias y las
situaciones en razón de diversos aspectos.
Las personas como asociados En la actualidad las organización amplían su visión y su actuación estratégica
Cualquier proceso productivo solo es posible con la participación conjunta de diversos grupos de interés y cada uno
de ellos aporta algún recurso con la expectativa de obtener algo a cambio.
Muchas organizaciones utilizan medios a efecto de incluir asociados nuevos y diferentes para consolidar y fortalecer
sus negocios y expandir sus fronteras mediante alianzas estratégicas.
Cada asociado continúa con la
disposición de invertir sus recursos
en la medida que obtiene ganancias
y resultados satisfactorios de sus
inversiones.
Las organizaciones procuran
privilegiar a los grupos de interés
más importantes.
NOTAS
¿Cuál es el papel y la importancia de
las personas en una organización?
El nombre que las organizaciones les
dan a las personas refleja el grado de
importancia que tienen para ellas.
LA ARH HOY EN DIA.
Solución ganar-ganar
Para que la organización alcance sus objetivos por el
mejor camino, debe canalizar los esfuerzos de las
personas para que también ellas alcancen sus
objetivos individuales y para que ambas ganen.
Grupos de interes de la organizacion
Accionistas e inversionistas
Empresarios
Proveedores
Clientes y consumidores
Aportan
Capital de riesgo, inversiones
Trabajo, esfuerzo, conocimientos y competencias.
Materias primas, servicios, insumos básicos, tecnologías.
Compras, adquisiciones y uso de los bienes y servicios.
Esperan recibir a cambio
Utilidades y dividendos, valor agregado.
Salarios, prestaciones, otras remuneraciones y beneficios.
Ganancias y nuevas negociaciones.
Calidad, precio, satisfaccion,
valor agregado.
Figura 1: Los grupos de interés de la organización
NOTAS
Conceptos de RH o Administración de recursos
humanos
ARH: Conjunto de políticas y prácticas
necesarias para dirigir los aspectos
administrativos en cuanto a las personas.
Provee integración, formación, evaluación y
remuneración de los empleados.
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
9
¿Las personas como recursos o como asociados de la organización? La cuestión básica radica en elegir entre tratar a las personas como recursos o como grupos de interés de la
organización
Recursos productos: Como recursos deben ser estandarizados, uniformes, inertes y precisan ser
administrados, lo cual implica planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades.
Asociados de la organización: Proveedores de conocimientos, habilidades, competencias e inteligencia
que presentan decisiones racionales e imprimen significado y rumbo a los objetivos globales.
Figura 2: ¿Las personas como recursos o asociados de la organización?
Aspectos fundamentales de la administración moderna de recursos humanos La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales
Las personas como seres humanos: Considerados como individuos y no como recursos, con
personalidades propias y diferentes entre sí. Poseedoras de conocimientos, habilidades y competencias
indispensables para la debida administración de los demás recursos de la organización.
Las personas como activadores de los recursos de la organización. Las personas como fuentes de impulso
propio que dinamiza a la organización y no como agentes privados, inertes y estáticos.
Las personas como asociados de la organización: y no como sujetos pasivos en ella, capaces de conducirla
a la excelencia y al éxito. Como asociados las personas hacen inversiones en la organización con la
esperanza de obtener rendimientos de estas inversiones.
Las personas como talentos proveedores de competencias: Las personas como elementos vivos y
portadores de competencias esenciales para el éxito de la organización.
Las personas como capital humano de la organización. Como el principal activo de la empresa que agrega
inteligencia a su negocio.
Objetivo de la administración de recursos humanos Las personas constituyen el principal activo de la organización y de ahí la necesidad de que las empresas sean más
conscientes de sus trabajadores y les presten más atención.
Cuando la organización se orienta hacia las personas, su filosofía global y su cultura organizacional reflejan esa
creencia.
La ARH es la función que permite la colaboración eficaz de las personas a efectos de alcanzas los objetivos de la
organización y los individuales.
Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una organización, a partir de como sean
tratadas.
Los objetivos de la ARH en materia de contribuir a la eficacia de la organización son.
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: De manera eficaz y eficiente.
Las personas como recursos
• Empleados aislados en los puestos
• Horario rígido establecido
• Preocupación por las normas y las reglas
• Subordinación al jefe
• Fidelidad a la organización
• Dependencia de la jefatura
• Alineación con la organización
• Importancia en la especialización
• Ejecutores de tareas
• Importancia en las destrezas manuales
• Mano de obra
Las personas como asociados
• Colaboradores agrupados en equipos
• Metas negociadas y compartidas
• Preocupación por los resultados
• Atención y satisfacción del cliente
• Vinculación con la misión y visión
• Interdependencia con colegas y equipos
• Participar y compartir
• Importancia de la ética y la responsabilidad
• Proveedores de actividad
• Importancia del conocimiento
• Inteligencia y talento.
Grupos de interés: ¿A qué asociado de la
organización se debe privilegiar?
En la era del conocimiento predomina el
capital intelectual. Hay que privilegiar a los
stakeholders
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
10
Proporcionar competitividad a la organización: Crear, desarrollar y aplicar las habilidades y las
competencias de la fuerza de trabajo. La función de la ARH es conseguir que las fortalezas de las personas
sean más productivas para beneficio de los clientes, los asociados y los empleados.
Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas: Preparar y capacitar
continuamente a las personas, brindar reconocimiento para mejorar e incrementar el desempeño.
Aumentar el auto actualización y la satisfacción de las personas en el trabajo. Para que las personas sean
productivas deben sentir que el trabajo es adecuado para sus competencias y que se les trata con equidad.
La felicidad de la organización y la satisfacción en el trabajo son determinantes para su éxito.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Un programa de CVT procura estructurar el trabajo
y su ambiente con el objetivo de satisfacer la mayoría de las necesidades individuales de las personas y
convertir a la organización en un lugar deseable y atractivo
Administrar e impulsar el cambio. Los profesionales de la ARH deben saber cómo lidiar con los cambios a
través de nuevas estrategias, filosofías, programas, procedimientos y soluciones.
Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable: Toda actividad de ARH debe ser
abierta, transparente, justa, confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y sus derechos
básicos deben ser garantizados.
Construir la mejor empresa y el mejor equipo: Deben cuidar a las personas como el contexto donde
trabajan (la organización del trabajo, la cultura corporativa, y el estilo de administración).
Los procesos de la administración de recursos humanos La ARH consiste en varias actividades integradas con el propósito de obtener efectos sinérgicos y multiplicadores,
tanto para la organización como para las personas que trabajan en ellas.
¿Qué quiere decir administración de recursos humanos? La ARH busca ayudar al administrador a desempeñar las cuatro funcionar
administrativas que constituyen el proceso de administrativo (planear,
organizar, dirigir y controlar).
La ARH se refiere a las políticas y las prácticas necesarias para administrar
el trabajo de las personas:
Integrar talentos a la organización.
Socializas y orientar a los talentos en una cultura participativa,
acogedora y emprendedora.
Diseñar el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo
significativo, agradable y motivador.
Recompensar a los talentos, como refuerzo positivo, por un
desempeño excelente y por alcanzar los resultados.
Evaluar el desempeño humano y mejorarlo continuamente.
Comunicar y transmitir conocimiento, y proporcionar
realimentación intensiva.
Formar y desarrollar talentos para crear una organización de
aprendizaje.
Ofrecer excelentes relacionar con los talentos, los sindicatos y la
comunidad en general.
Aumentar la competitividad de los talentos para incrementar el capital humano de la organización.
Incentivar el desarrollo de la organización.
Estas políticas y prácticas se resumen en seis procesos básicos para la administración de recursos humanos
NOTAS
Las transformaciones
- De la supervisión del trabajo a incluir
también la realización del mismo
- De la organización de jerarquizas a la
organización de comunidades
- Del trabajo con diseños y métodos
impositivos a la comprensión de las tareas
- Del reclutamiento y la admisión de
trabajadores a la retención de talentos
- De la construcción de habilidades manuales
a la construcción de habilidades del
conocimiento
- De la evaluación del desempeño visible de
puestos a la adquisición de conocimiento
invisibles.
- De la ignorancia de las personas a la
construcción de una cultura amigable de
conocimientos
- Del apoyo al modelo burocrático al rechazo
de su rigidez.
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
11
Influencias ambientales
externas
Proceso para integrar personas
Reclutamiento
Selección
Proceso para organizar a las
personas
Diseño de puestos
Evaluación del desempeño
Procesos para recompensar a las
personas
Remuneración
Prestaciones
Incentivos
Procesos para desarrollar a las
personas
Formación
Desarrollo
Aprendizaje
Administración del conocimiento
Procesos para retener a las
personas
Higiene y seguridad
Calidad de vida
Relaciones con los empleados y
sindicatos
Procesos para auditar a las
personas
Banco de datos
Sistemas de información
administrativa
Influencias organizacionales
internas
Los seis procesos de la administración de recursos humanos. Proceso para integrar personas: Son los procesos para incluir nuevas personas en la empresa Proceso para organizar a las personas: Son los procesos para diseñar las actividades que las personas realizan en
las empresa, para orientar y acompañar a su desempeño Procesos para recompensar a las personas: Son los procesos para incentivar a las personas y para satisfacer a sus
necesidades individuales Procesos para desarrollar a las personas: Son los procesos para capacitar e incrementar el desarrollo profesional
y personal. Procesos para retener a las personas: Son los procesos para crear las condiciones ambientales y psicológicas
satisfactorias para las actividades de las personas. Procesos para auditar a las personas: Son los procesos para dar seguimiento y controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados.
Cada proceso tiende a favorecer o a perjudicar a los demás cuando es bien o mal utilizado. El equilibrio en la conducción de todos los procesos es fundamental de ahí la necesidad de un cuadro de mando
integral (balanced scorecard) que los integre a todos.
Figura 3: Modelo de diagnóstico de la ARH
La estructura del departamento de administración de recursos humanos. Los departamentos de ARH eran estructurados tradicionalmente dentro del esquema de departamentalización
funcional. Privilegia la especialización de cada departamento y la cooperación interdepartamental Desventajas. Subjetividad: Los objetivos departamentales se vuelven más importantes que los globales y organizacionales. Dificultad de cooperación interdepartamental: Los departamentos se separan y luchan más que lo que cooperan.
La ARH como responsabilidad de línea y función de staff Principio básico: Administrar a las personas es una responsabilidad de línea y una función de staff quien debe
administrar a las personas es el gerente mismo al que ellas están subordinadas. El gerente necesita recibir asesoría y consultoría del departamento de ARH.
Procesos Finales deseables
Practicas éticas y socialmente responsables Productos y servicios competitivos y de alta calidadd Calidad de vida en el trabajo
Procesos de RH
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Centralización/descentralización de las actividades de la ARH Anteriormente las empresas solían ser centralizadas, los seis procesos de la ARH eran hechos por los
departamentos de recursos humanos con poca participación de los gerentes de las otras áreas. El staff tomaba las decisiones propias de la línea.
La interacción entre los especialistas de RH y los gerentes de línea En las organización actuales las tareas de la ARH las desempeñan dos grupos de ejecutivos Los especialistas en ARH: Actúan como consultores internos Los gerentes de línea: Involucrados directamente en las actividades de ARH al ser responsables de la utilización
eficaz de sus subordinados.
Conflictos entre la línea y el staff El conflicto se presenta porque divergen respecto a quien tiene la autoridad para tomar decisiones sobre las
personas, o porque tienen diferentes orientaciones al respecto. Existen 3 maneras de reducir el conflicto entre la línea y el staff: Mostrar a los gerentes de línea los beneficios de usar programas de ARH Atribuir la responsabilidad exclusiva de ciertas decisiones de la ARH a los gerentes de línea y otras exclusivas a los
especialistas de ARH. Capacitar a las dos partes sobre cómo trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas.
Las responsabilidades de ARH de los gerentes de línea Las organizaciones con éxito definen las siguientes responsabilidades de línea para los gerentes: Colocar a la persona correcta en el lugar correcto (reclutar y seleccionar). Integrar y orientar a los nuevos trabajadores en el equipo. Entrenar y preparar a las personas para el trabajo. Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el puesto que ocupa. Conseguir la cooperación creativa y desarrollar relaciones de trabajo agradables. Interpretar y aplicar las políticas y los procedimientos de la organización. Controlar los costos de trabajo. Desarrollar las habilidades y las competencias de cada persona. Crear y mantener la moral alta del equipo. Proteger la salud y ofrecer condiciones de trabajo adecuadas. En el modelo descentralizado el área de ARH ofrece productos y servicios a los gerentes, y la unidad de ARH pasa
a ser una unidad de negocios dentro de la organización, debe generar ganancias para la empresa y atender a los clientes internos, en el concepto de la consultoría interna.
Figura 4: Modelo centralizado y descentralizado de la administración de recursos humanos.
Modelo centralizado
El departamento de RH monopoliza todas las funciones de RH: Recluta, selecciona, forma, remunera, evalua, asciende,
despede o conserva
Tratamiento generico e igual para todos los trabajadores: Horarios salarios, tareas, reglas iguales para todos. Reglas para
todos establecidos por el promedio o la media.
Personas
Modelos Descentralizado
Los gerentes asumen todas las responsabilidades sobre sus subordinados: Reclutan, seleccionan, foman, remuneran,
evalúan, ascienden, delegan o coservan
Tratamiento individual y a la medida de cada trabajador: Horarios, salarios, tareas y metas especificas e individuales. Soluciones a la medida de cada persona, de acuerdo con sus
diferencias individuales.
Personas
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Recursos Humanos Chiavenato, I. Gestión del talento Humano
Capítulo 2: La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo A las personas se les trata como asociados y colaboradores del negocio de la empresa Ya no se habla de recursos humanos, sino de gestión del talento humano
Los cambios y las transformaciones del escenario mundial El concepto actual de trabajo surge a partir de la Revolución Industrial. Durante el siglo 20 podemos encontrar 3 eras organizacionales distintas La era industrial clásica. La era industrial neoclásica. La era del conocimiento.
Era de la industrialización clásica Periodo justo después de la revolución Industrial hasta mediados del 1950 Las empresas optaron por una estructura organizacional burocrática, que se caracterizó por el formato piramidal
y centralizador que daba importancia a la departamentalización funcional, la centralización de las decisiones en la cúspide de la jerarquía y el establecimiento de reglas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas.
El ambiente que envolvía a la organización era conservador y se orientaba a mantener el statu quo La eficiencia era la preocupación básica por lo que se requería altos grados de especialización y simplificación para
así tener mayores escalas de producción y menores costos. El modelo organizacional partía de un diseño mecanicista Las personas eran recursos para la organización, al igual que las maquinas, el equipo y el capital.
Era de la industrialización neoclásica Entre la década de 1950 y 1990 Se redimensionó el modelo burocrático por la teoría estructuralista La visión sistemática y multidisciplinaria (holística) y el relativismo dan cuenta de la teoría administrativa Las organizaciones necesitaban nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y la adaptación a las
condiciones externas cambiantes. Ocuparon la estructura matricial que pretendía conjugar la departamentalización funcional con el esquema lateral
de una estructura por producto/servicio, de modo de que proporcionara las características adicionales de la innovación y el dinamismo para lograr una mayor competitividad.
Esta estructura no consigue eliminar la rigidez de la vieja estructura funcional y burocrática que la sustentaba. Sus ventajas se aprovecharon para la posterior fragmentación y descomposición de las grandes organizaciones en
unidades estratégicas de negocios que se podían administrar mejor, con más agilidad y están más cerca del mercado del cliente.
.
Figura 5: Era industrial clásica, Diseño mecanicista
Muchos niveles jerárquicos y coordinación centralizada
Departamentalización funcional para asegurar la especialización
Normas rígidas de comunicación y puestos definitivos y limitados
Poca capacidad para el procesamiento de información
Puestos individuales especializados en forma de tareas simples y
repetitivas
Énfasis en la eficiencia de la producción, en el método y la
rutina
Adecuado para el ambiente estable e inmutable y la
tecnología fija y permanente
Capacidad nula para el cambio y la innovación
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Figura 6: Era industrial neoclásica, Diseño Matricial
Era del conocimiento Comienza al inicio de la década de 1990 hasta la actualidad La tecnología de la información sentó las condiciones básicas para la
globalización de la economía, la economía internacional se transformó en una economía mundial y global.
LA competencia se volvió intensa y compleja El capital financiero deja de ser el recurso más importante (ahora es el
conocimiento) La mayor responsabilidad de los administradores es conseguir que el
conocimiento sea útil y productivo. El empleo empieza migrar del sector industrial al sector de los servicios, el
trabajo manual se sustituye por el trabajo mental. Kiernan dice que las organización entraron en un periodo de permanente
volatilidad y turbulencia debido al efecto de: La influencia de las TIC que eliminan las fronteras políticas y organizacionales. La globalización de los mercados, la competencia, las asociaciones, el capital
financiero y las innovaciones visión cosmopolita Sustitución de una economía sustentada en la manufactura y exploración de
recursos naturales, por una economía basada en el conocimiento, la información y la innovación.
La diferenciación de la verdadera economía global, de la economía virtual El nuevo equilibrio geopolítico que se deriva del nuevo orden económico
mundial (OCDE llega a su fin) La gradual incapacidad de los gobiernos nacionales para controlar sus propios
destinos políticos-económicos La convergencia sectorial e industrialcreciente tercer sector, dificultad de
distinguir el sector público del privado El surgimiento de formas inéditas de organización empresarial, dentro y entre
empresa, con equipos interdisciplinarios, no jerárquicos. La sustitución del “centro de gravedad” económico del mundo empresarial
empresas grandes ahora son empresas más pequeñas y agiles, emprendedoras. El aumento geométrico de la importancia comercial, política y social del
ambiente y la creciente preocupación ecológica. A través de los anterior Kiernan dice que se genera l trasformación más drástica
e intensa: La elevación exponencial de la velocidad, complejidad y la imprevisibilidad del cambio.
Diseño hibrido; estructura funcional acoplada a la
estructura de P/S
Coordinación descentralizada con una doble subordinación,
a la autoridad funcional y a la autoridad del proyecto (p/s)
Normas dobles de interacción en puestos cambiantes e
innovadores
Aumento de la capacidad para el procesamiento de
información
Puestos adecuados para tareas más complejas e
innovadoras
Ideal para el ambiente inestable y la tecnología cambiante
Capacidad razonable para el cambio y la innovación
Las organizaciones que se orienten al
futuro y se ocupan de su destino
están en sintonía con los siguientes
desafíos.
1. Globalización: Implica una
preocupación por la visión
global del negocio, por analizar a
los competidores y evaluar la
posición relativa de los
productos y servicios. Pensar
globalmente y actuar
localmente.
2. Personas: Implica una
preocupación por educar,
formar, motivar, liderar a las
personas que trabajan en la
organización para inculcarles el
espíritu emprendedor y
ofrecerles una cultura
participativa así como
oportunidades para su plena
realización personal.
3. Cliente: Implica la capacidad
para conquistar, mantener y
ampliar la clientela. Saber
conquistar y mantener al
cliente.
4. Productos/Servicios: Implica la
necesidad de diferenciar los
productos y los servicios en
términos de calidad y atención
5. Conocimientos: El conocimiento
y su adecuada aplicación
permiten captar la información
disponible para todos y
transformarla rápidamente en
una oportunidad de nuevos
productos o servicios.
6. Resultados: Implica la necesidad
de fijar objetivos y de perseguir
resultados, reducir los costos y
aumentar los ingresos.
7. Tecnología: Implica la necesidad
de evaluar y de actualizar a la
organización para seguir
aprovechando los avances
tecnológicos. La preparación y la
capacitación de las personas
están detrás de ello.
MIRAR HACIA EL FUTURO. PRECUPACIONES DE LAS
ORGANIZACIONES POR EL FUTURO
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Los cambios y las transformaciones de la función de RH Las tres eras que se presenta a los largo del siglo 20 aportan diferentes enfoques sobre cómo lidiar con las
personas dentro de las organizaciones La ARH paso por tres etapas distintas La relaciones industriales Loas recursos humanos La gestión del talento humano
Personal/relaciones industriales Los departamentos de personas eran unidades destinadas a hacer cumplir las exigencias legales relativas al
empleo Los departamentos de relaciones industriales agregan otra tareas como la relación de la organización con los
sindicatos y la coordinación interna con los demás departamentos para enfrentar problemas sindicales de contenido reivindicativo
Estos departamentos se limitaban a las actividades operativos y burocráticas, recibían instrucciones de la cúpula sobre cómo proceder
A las personas se les considero un apéndice de las maquinas proveedoras de esfuerzo físico y muscular Predomino el concepto de mano de obra.
Recursos humanos De más de las tareas operativas y burocráticas cumplieron funciones operativas y tácticas Se encargaron del reclutamiento, la selección, la formación la evaluación, la remuneración, la higiene y la
seguridad, las relaciones laborales y las sindicales
Gestión del talento humano Las prácticas de RH se delegan a los gerentes de línea de toda la organización y ellos se convierten en
administradores de recursos humanos Las tareas operativas y burocráticas no esenciales se externalizan Los equipos de gestión del talento se ocupan de proporcionar asesoría interna para que el área asuma las
actividades estratégicas de orientación global, de frente al futuro y al destino de la organización y sus miembros Las personas se convierten en agentes activos inteligentes que ayudan a administrar los demás recursos de la
organización A las personas se les considera asociados y una ventaja competitiva La ARH deja de ser un departamento cerrado , hermético, monopólico y centralizado
Los desafíos del tercer milenio El tercer milenio apunta hacia cambios cada vez más veloces e intensos en el ambiente, en las organizaciones y
en las personas
Figura 7: Era del conocimiento, Diseño Orgánico
Importancia en los equipos autónomos.
Elevada interdependencia entre las redes internas de equipos
Organización ágil, flexible, fluida, sencilla e innovadora
Intensa interacción por medio de puestos autodefinidos y cambiantes
Puestos flexibles y adecuados para tareas complejas y variadas
Capacidad expandida para el procesamiento de información
Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación
Ideal para el ambiente cambiante y dinámico y la tecnología de punta
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Figura 8: Los desafíos del tercer milenio
Estas tendencias influyen poderosamente en las organizaciones y en su estilo de administrar Las personas necesitan el apoyo de sus administradores y estos a su vez, de la ARH.
Los nuevos papeles de la administración de recursos humanos Para que el área de RH pueda agregar valor a la organización, servir a sus objetivos y crear ventajas competitivas,
debe desempeñar funciones cada vez más versátiles y complejas.
Cuatro funciones principales de la ARH Administración de estrategias de recursos humanos: La
manera en que RH ayuda a impulsar la estrategia de la organización
Administración de la infraestructura de la empresa: La manera en que RH ofrece una base de servicios a la organización para ayudarla a ser eficiente y eficaz
Administración de la contribución: La manera en que RH ayuda a la participación y el compromiso de los trabajadores, los transforma en agentes emprendedores, asociados y proveedores de la organización
Administración de la transformación y el cambio: La manera en que RH ayuda a la creación de una organización creativa e innovadora.
Tendencias actuales del mundo modernos
•La globalización
•La tecnología
•La información
•El conocimiento
•Los servicios
•La importancia del cliente
•La calidad
•La productividad
•La competitividad
Gestion del talento Humano
De
•Operativo y burocrático
•Vigilancia y control
•Corto plazo e inmediatez
•Administrativo
•Enfoque en la función
•Enfoque interno e introvertido
•Reactivo y solucionador de problemas
•Enfoque en la actividad y en los medios
A
•Estratégico
•Asociación y compromiso
•Largo plazo
•Consultivo
•Enfoque en el negocio
•Enfoque externo y en el cliente
•Proactivo y preventivo
•Enfoque en los resultados y en los fines
Figura 9. Los nuevos roles de la función de RH
LA ARH HOY EN DIA.
Las nuevas funciones de la gestión del talento humano
Ulrich dice que para crear valor y lograr resultados un área de RH
debe ubicar no solo las actividades de trabajo a realizar sino también
las metas y los resultados que le permiten designar funciones y
actividades a las personas de la organización.
Los ejes verticales y horizontales representan el enfoque en las
actividades de recursos humanos.
El enfoque va de lo estratégico largo plazo a lo operativo de corto
plazo.
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Conocimiento Habilidad Juicio Actitud
Figura 10: Definición de las funciones de la ARH
Administración de los talentos humanos y del capital intelectual Los cambios no son solo estructurales, sino también
culturales y conductuales. La ARH ha tenido que reorientarse en los aspectos
organizacionales y culturales Los gerentes de línea asumen nuevas responsabilidades
que para cumplirlas necesitan nuevas habilidades conceptuales y técnicas
Se trata de cambiar el departamento de la ARH y la función de los gerentes de línea para que el proceso de descentralización y la delegación pueda tener éxito
Talento humano Un talento es siempre un tipo especial de persona, la persona debe poseer algún diferencial competitivo que la
valore Hoy en día el talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual
LA ARH HOY EN DIA.
Ya se sabe que la empresa perfecta no existe
En opinión de Levering y Moskowitz las dos características principales de
una empresa buena para trabajar en ella son:
1. Respeto. La empresa muestra respeto por su potencial y que usted
puede crecer y progresar en ella.
2. Credibilidad: La mejor empresa promueve un clima interno en el cual
los trabajadores se sienten libres de hacer preguntas y están
dispuestos a recibir una respuesta franca.
Las mejores empresas ofrecen carrera profesional., en ellas la perspectiva
es más importante que el salario.
Saber
•Know How
•Aprender a aprender
•Aprender continuamente
•Ampliar el conocimiento
•Transmitir el conocimiento
•Compartir conocimiento
Saber Hacer
•Aplicar el conocimiento
•Vision global y sistemática
•Trabajo en equipo
•Liderazgo
•Motivación
•Comunicación
Saber Analizar
•Evaluar la situación
•Obtrener los datos e información
•Tener espíritu crítico
•Juzgar los hechos
•Ponderar con equilibrio
•Definir prioridades
Saber Hacer Que Ocurra
•Actitud emprendedora
•Innovación
•Agente de cambio
•Asumir riesgos
•Enfoque en los resultados
•Autorrealización
Funcion de RH
Administracion de estrategias de recursos humanos
Administracion de la infraestructura de la empresa
Administracion de la contribución de los trabajadores
Administración de la transformación y el cambio
Resultado
Ejecucion de la estrategia
Construcción de una infraestructura eficiente
Aumento de participación y capacidad de los trabajadores
Creación de una organización renovada
Caracteristica principal
Asociado estrategico para ayudar a alcanzar los objetivos de la
organización
Especialista administrativo para reducir costos y aumentar valor
Defensor de los trabajadores para formar e incentivar a las personas
Agente de cambio a innoivación para mejorar la capacidad para
cambiar
Actividad
Ajuste de las estrategias de RH a la estrategia empresarial:
Diagnostico de la organización para detectar sus fortalezas y
debilidades
Reingeniería de los procesos de la organizacion servicios en común
para la mejora continua
Escuchar y responder a los trabajadores: proveer recursos a los trabajadores para incentivar
sus contribuciones
Administrar la transformación y el cambio: Asegurar la capacidad
para el cambio y la identificación y solucion de problemas
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Capital humano El patrimonio invaluable que una organización puede reunir para alcanzar la competitividad y el éxito El capital humano está compuesto por dos aspectos principales Talentos: Dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son reforzados, actualizados y
recompensados contantemente y que coexisten en un contexto que les permita libertad, autonomía y cobertura para poder expandirse.
Contexto: Ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan. Este es determinado por aspectos como: Una arquitectura organizacional: Con un diseño flexible, integrador y una división del trabajo que coordine a las
personas y el flujo de los procesos y de las actividades de manera íntegra. Una cultura organizacional: Democrática y participativa que inspire confianza, compromiso, satisfacción, espíritu
de equipo Un estilo de administración: sustentado en el liderazgo renovador y en el coaching, con descentralización del
poder. Delegación y atribución de facultades. Nos basta con tener talentos, estos tiene que estar integrado a un contexto acogedor. El nuevo trabajo de la ARH es lidiar con las personas, con la organización que las envuelve y con el estilo de
administración que utilizan los gerentes como administradores de personas. El capital humano es la parte más importante del capital intelectual
Capital intelectual Es totalmente invisible e intangible Está compuesto por capital interno, capital externo y capital humano
El campo de influencia de la ARH se extiende a “nuestra personas”, “nuestra organización” y a “nuestros clientes”.
Capital Humano
•Fuerza de trabajoTalentos que se integran y
conectan a una arquitectura organizacional dinamica,
una cultura organizacional envolvente y un estilo de
administración democratico y participativo
Capital Interno
•Estructura InternaConceptos, modelos, procesos, sistemas, administrativos y de información
Capital ExternoRelaciones con clientes y proveedores, marcas,
imagen y reputacionDepende de la manera en que la organizacion
resuelve y ofrece souciones para los problemas de los
cleintes
Figura 11: La composición del capital intelectual
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19 Planificación estratégica
Recursos Humanos Chiavenato, I. Gestión del talento Humano
Capítulo 3: Planificación estratégica de recursos humanos La estrategia organizacional es el mecanismo mediante el cual la organización interactúa con su contexto
ambiental. La estrategia define el comportamiento de la organización. La misión de la organización, su visión del futuro y sus principales objetivos condicionan su estrategia
organizacional.
La misión Representa la razón de ser de una organización, significa el fin o el motivo por el cual fue creada y para que debe
servir Debe dar respuesta a tres preguntas básicas
¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Por qué lo hacemos?
Incluye los objetivos esenciales del negocio, tiende a atender las demandas de la sociedad, del mercado y del cliente
La misión debe ser objetiva, clara, posible y debe impulsar e inspirar, debe traducir la filosofía de la organización, en razón de sus comportamientos y acciones, la cual incluye los valores y las creencias que representan los principios básicos de la organización.
Los valores y las creencias se deben encaminar hacia los stakeholders de una manera más amplia. Debe traducir la filosofía a metas tangibles y que orienten a la organización a un desempeño excelente La misión define la estrategia organizacional y señala el camino que seguirá la organización. Debe tener una amplia difusión entre todos los empleados para que adquiera conciencia de ella y se comprometan
personalmente a realizarla.
Los valores Un valor es una creencia básica de lo que se puede hacer o no, lo que es o no importante. Constituyen las creencias y las actitudes que ayudan a determinar el comportamiento individual.
La visión La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Muchas organizaciones consideran que la visión es el proyecto de lo que les gustaría ser dentro de un plazo de
tiempo y cuál es el camino futuro que pretenden adoptar para llegar ahí. La visión es importante para las empresas modernas porque ya no controlan a las personas por medio de reglas
burocráticas y jerarquía sino por el compromiso con la visión y los valores compartidos. La definición de hacia dónde se dirige la empresa debe ser objetiva, clara e inequívoca.
LA misión y la visión proporcionan los elementos básicos para la definición de los objetivos globales y la formulación de la estrategia organizacional, la cual funciona como medio para la realización de la misión y para alcanzar los objetivos de la organización que se derivan de la visión de la empresa.
Misión Visión
Estado actual de la organización en el año en
curso
Estado deseado por la organización dentro de "cinco"
años Metas
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Objetivos de la organización La visión sienta las bases para la definición de los objetivos de la organización que serán alcanzados. Los objetivos deben cumplir seis criterios.
Enfocarse en el resultado Ser consistentes: Deben ser congruentes con otros objetivos y metas Ser específicos Ser mesurables Referirse a un periodo determinado Ser alcanzables
Existen tres tipo de objetivos: Objetivos de rutina: Son los que se hacen a diario y sirven como normas de desempeño diarios Objetivos de perfeccionamiento. Sirven para mejorar y respaldar los resultados actuales Objetivos de innovación: Incorporan algo totalmente nuevo a la organización.
Estrategia organizacional Se refiere al comportamiento global de la empresa en cuanto a su entorno. Por lo general la estrategia organizacional implica los aspectos siguientes fundamentales:
La define un nivel institucional de la organización. Con la participación de los demás niveles y la negociación de sus intereses y objetivos involucrados
Se proyecta para el largo plazo: define el futuro y el destino de la organización Implica a toda la empresa: Para tener resultados sinérgicos Es un mecanismo de aprendizaje organizacional. La empresa aprende con la realimentación derivada de
errores y los aciertos de sus decisiones y acciones globales. La estrategia parte de los objetivos estratégicos y de la misión y visión que se ´pretende realizar y se sustenta en
dos tipos de análisis: Análisis del entorno. Para identificar y analizar las oportunidades que se deben aprovechar y las amenazas
que se deben neutralizar o evitar Análisis de la organización: para detectar y analizar los puntos fuertes y débiles de la empresa.
Mision
Vision
Objetivos de la organizacion
Analisis del entonrno
¿Qué oportunidades y
amenazas existen en el entorno?
Analisis de la organizacion
¿Qué fuerzas y debilidades
tenemos en la organización?
Estrategia de la organizacion
¿Hacia
dónde
queremos
ir?
¿Qué hay
en el
entorno?
¿Qué
tenemos en
la empresa?
¿Qué
deberíamos
hacer?
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Las ramificaciones de la estrategia La estrategia requiere una planificación estratégica que deriva en planes tácticos y estos en planes operativos. La planificación estratégica: Indica la manera en que se deben formular y ejecutar la estrategia. Sus principales
características son. Es holística y sistemática en involucra a toda la organización en relación con el entorno De largo plazo La define la cúpula de la organización
La planificación táctica: se refiere a cada departamento de la empresa. Sus principales características son: Indica la participación de cada unidad en la planificación global. De mediado plazo Se defina por cada unidad de la organización como contribución a la planificación estratégica.
Planificación operativa: Se refiere a la base de la organización e involucra a todas las tareas de la empresa. Sus características son:
Indica como daca tarea contribuirá a la planificación táctica del departamento De corto plazo Se define para cada tarea.
La planificación estratégica se puede enfocar en la estabilidad para asegurar la continuidad del comportamiento actual, en la mejora del comportamiento para asegurar la reacción adecuada ante posibles amenazas o en las contingencias para anticipar hechos futuros.
Tres tipos de filosofías para la planificación:
Planificación estratégica de recursos
humanos Hay que alinear la planificación estratégica de la
organización con la ARH Se trata de alinear los talentos y las
competencias con las necesidades de la organización.
Las bases de la planificación de RH son la demanda de trabajo y el suministro de trabajo.
Planificación conservadora
y defensiva
Planificación para la estabilidad
Mantener el statu quo
Entorno previsible y estable
Asegurar la continuidad de los
procesos
Planificación optimista y
analítica
Planificacion para la mejora
Innovación
Entorno dinámico e incierto
Asegurar la reacción correcta ante los
cambios frecuentes
Planificación prospectiva y
ofensiva
Planificación para la contengia
Futuro
Entorno más dinámico e incierto
Anticipar hechos que podrían ocurrir e
identificar las acciones adecuadas
Figura 13: Las tres orientaciones de la planificación estratégica
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Modelos de planificación de RH
Modelos operativos de la planificación de RH Se trata de modelos cuantitativos y simples con base en las experiencias anteriores, fundados en datos estadísticos
o hechos pasados.
Modelo con base en la obtención estimada del producto o servicio Este modelo utiliza las previsiones o las extrapolaciones de datos históricos se orienta hacia el nivel operativo de
la organización. Se refiere a cuantas personas se necesitan en los distintos puestos de trabajo para producir determinada cantidad
del producto o servicio que ofrece la organización.
Modelo con base en el seguimiento de los puestos También se restringe al nivel operativo El modelo consiste en
Escoger un factor estratégico (como ventas, volumen de producción, etc.) cuyas variaciones afectan proporcionalmente al personal que se necesitará
Establecer los niveles históricos y futuro para cada factor estratégico Determinar los niveles históricos de la fuerza de trabajo para cada unidad Proyectar los niveles futuros de la fuerza de trabajo para cada unidad, por medio de la correlación con la
proyección de los niveles del factor estratégico correspondiente.
Modelo de sustitución de los puestos claves Ese trata de una representación visual de quien sustituirá a quien ante la eventualidad. Cada empleado se clasifica con tres opciones para promoción
Empleado listo para la promoción inmediata Empleado que requiere mayor experiencia en el puesto actual Empleado con un reemplazo ya preparado
Además el desempeño de cada empleado se evalúa así: Desempeño excepcional Desempeño satisfactorio Desempeño regular Desempeño deficiente
Modelo con base en el flujo de personal El modelo hace un mapa del flujo de las personas en el interior, a través y hacia afuera de la organización. El análisis histórico del movimiento de entradas, salidas, promociones, y transferencias internas de los
colaboradores permite predecir al corto plazo el personal que necesitará la organización. Puede anticipar las consecuencias de contingencias como la política de promociones de la organización, el
aumento de rotación o las dificultades de reclutamiento, etc. Es útil para análisis las consecuencias del plan de carreras.
Modelo de planificación operativa integral Desde el punto de vista del suministro de insumos humanos, toma en cuenta 4 factores.
Volumen de producción planificado por la organización Cambios tecnológicos dentro de la organización que alteran la productividad del personal Condiciones de la oferta y la demanda en el mercado y el comportamiento de la clientela Planificación de carreras dentro de la organización
Modelos tácticos de planificación de RH Se puede ubicar en el nivel gerencial de la organización o ser específicos para cada departamento. La ARH casi siempre actúa a nivel gerencial cuando se pretende que los gerentes sean administradores de RH. Los gerentes deben aprender a seleccionar, entrevistar, capacitar y convertirse en líderes.
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El liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipo, etc., son aspecto fundamentales para la planificación táctica de RH.
Modelos estratégicos de ARH Son los modelos más globales de la actuación de la ARH que se conectan con necesidades organizacionales más
amplias, como una estructura organización más dinámica y holística, una cultura organización más participativa, una construcción y continua actualización de las competencias de la organización y el apoyo en los negocios de la empresa.
Factores que intervienen en la planificación de RH
Ausentismo Las ausencias son faltas o retrasos para llegar al trabajo. El ausentismo es la frecuencia y/o la duración del tiempo de trabajo que se pierde cuando los colaboradores no
se presentan al trabajo Fórmula para calcular el ausentismo:
𝑰𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝑨𝒖𝒔𝒆𝒏𝒕𝒊𝒔𝒎𝒐 = 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒑𝒆𝒓𝒅𝒊𝒅𝒂𝒔
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒍𝒂𝒃𝒐𝒓𝒂𝒍𝒆𝒔
Las practicas organizacionales (como recompensas a la permanencia), la cultura de la ausencia (cuando las faltas
o retrasos se consideran aceptables o no) y la actitudes, los valores y los objetivos de los empleados afectan a la motivación para la permanencia
Rotación del personal Es el resultado de la salida de alguno empleado y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. Se refiere al flujo de entrada y salida de personas en una organización. La separación se presenta cuando una persona deja de ser miembro de la organización. Existen dos tipos de separación
Separación por iniciativa del empleador (renuncia): Esto puede ocurrir por el nivel de insatisfacción del empleado con el trabajo, o por el número de alternativas atractivas que este encuentra fuera de la organización.
Separación por iniciativa de la organización (despido) El índice de separaciones mide la proporción de estas en relación con el tamaño de la fuerza de trabajo:
𝑰𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒓𝒐𝒕𝒂𝒄𝒊ó𝒏 = 𝑵𝒖𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒆𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒔𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒅𝒐𝒔
𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒆𝒇𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒐𝒓𝒈𝒂𝒏𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊ó𝒏
La fórmula funciona con las salidas pero no con las entradas de personal. Hay empresas que hacen entrevistas a las personas después de que se han ido de la empresa con la idea de
entender: Por qué se fueron La opinión de la persona sobre la empresa, sobre el puesto, los horarios, las condiciones de trabajo, el
salario, las prestaciones, las oportunidades y el crecimiento y finalmente su opinión sobre las oportunidades en el mercado laboral.
Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo El acelerado cambio del mundo, el impacto de los desarrollos tecnológicos, las nuevas formas de organización y
la configuración de las compañías, los nuevos productos y servicios y los nuevos procesos de trabajo modifican profundamente los requisitos de la fuerza de trabajo.
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Apreciación crítica de la planificación de RH Los principios más relevantes que deben orientar el modelo de la administración de recursos humanos para los
próximos cinco años son. Entre los aspectos que se consideran de enorme relevancia aparecen dos directrices: Administrar los RH de modo que contribuyan con el negocio de la empresa. Administrar por competencias. Entre los aspectos más importantes están:
El compromiso de las personas con los objetivos de la organización La administración del conocimiento La creatividad y la innovación en el trabajo El modelo de administración múltiple, que implica distintos vínculos de trabajo. El autodesarrollo de las personas.
Niveles de actuación de la administración de recursos humanos La ARH puede actuar en cuatro niveles distintos:
Se vuelve facilitadora y apoya los negocios de la organización
Se transforma en una consultoría interna que apoya y ayuda a los gerentes como administradores de recursos humanos
Se vuelve burocrática, rutinaria y ejecutoria de las prácticas y actividades especializadas, porque lidia directamente y exclusivamente con las personas.
ARH operativa
Adminiatración de los procesos de la ARH
Enfoque en los procesos de la ARH
ARH táctica
Consultoría internaEnfoque en los gerentes como
administradores de recursos humanos
ARH estratégica
Consultoría organizacional Enfoque en la empresa como un todo
ARH como asociada del negocio
Consultoría de negocios Enfoque en los negocios de la empresa
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Recursos Humanos. Martha Alles. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias
Capítulo 2: La gestión de recursos humanos por competencias
Introducción a la gestión por competencias Competencias son las conductas de las personas Si una persona tiene capacidades naturales, estas pueden ser potenciadas o anuladas según sus conductas
Los tres sistemas importantes de motivación humana según David McClelland
El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos métodos de selección constituyen el encuadre necesario de un esquema de dirección del empleo y de las competencias.
Para Ernst&Young las competencias que garantizan el éxito son: Los conocimientos: que derivan de la aplicación de una técnica especifica Las habilidades: que se adquieren mediante entrenamiento y experiencia Las cualidades: están relacionadas con rasgos o características personales y son más difíciles de obtener
y modificar en el corto plazo Las competencias de gestión se refieren al comportamiento de las personas en el trabajo o en situación de trabajo Las competencias técnicas o derivadas de los conocimientos son la base para seguir adelante. ( Estos son más
fáciles de detectar, y suelen ser excluyentes en los procesos de selección)
Las competencias difieren según las especialidades y los niveles de los funcionarios dentro de la organización.
Cómo definir una competencia Spencer & Spencer: Características fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar
que generalizan diferentes situaciones y duran por un periodo largo. Ernst & Young: Características de una persona, ya sea innata o adquirida, que está relacionada con una actuación
de éxito en un puesto de trabajo
Clasificación de competencias Para Spencer & Spencer son 5 los principales tipos de competencias
Los logros como motivación
•Representa un interés recurrente por hacer algo mejor.
•Es mejor concebido en términos de eficiencia o un ratio input/output
•La gente con alto “n achievement” prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de mejora de esta clase.
•Las personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado
El poder como motivación
•Altos niveles de “n power” están relacionados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación. & Young las competencias que garantizan el exito son
La pertenencia como motivación
•Estaría derivada de la necesidad de estar con otros.
•No hay certeza de cuál es la causa natural de amor o deseo de estar con otros como motivación
Competencias Técnicas o de conocimiento
•Informática
•Contabilidad financiera
•Impuestos
•Leyes laborales
Competencias de Gestión derivadas de las conductas
•Iniciativa, autonomía
•Orientacion al cliente
•Comunicación
•Trabajo en equipo
Figura 14: Ejemplo de competencias
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico (procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto, organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos complejos)
Las competencias de conocimiento y habilidades tienden a ser características visibles y relativamente superficiales.
Las competencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están más escondidas, mas “adentro” de la personalidad.
El conocimiento y las habilidades son relativamente fáciles de desarrollar; la manera más económica de hacerlo es mediante la capacitación
El modelo del iceberg divide las competencias en dos grupos Las más fáciles de detectar y desarrollar: como las destrezas y
conocimientos Las menos fáciles de detectar: como el concepto de uno mismo, las
actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad. Las compañías debiesen seleccionar en base a buenas
competencias de motivación y características y enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos específicos.
En los puestos más complejos, las competencias son más importantes que las habilidades relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir un desempeño superior
Para Spencer & Spencer las competencias se pueden clasificar en :
Motivación
•Los intereses que una persona considera o desea constantemente
•Ejemplo: Las presonas motivadas que desean eéxito se esablecen constantemente objetivs, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentacion para desempeñarse mejor.
Características
•Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información
•Ejemplo: Tiempo de reacción y buena vista son competencias fisicas para los pilotos de combate
Concepto de uno mismo
•Las actitudes, valores o imagen propia de una persona
•Ejemplo: La confianza en sí mismo, la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación, es parte del concepto de si mismo
Conocimiento
•La información que una persona posee sobre áreas específicas
•Ejemplo: Conocimiento de la anatomía de los nervios y musculos en el cuerpo humano
Habilidad
•La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental
•Ejemplo: La "mano" de un dentista para arreglar una caries sin dañarel nervio.
Figura 15: Clasificación de competencias de Spencer & Spencer
Destrezas y conocimientos
Conceptos de uno mismo
Rasgos de personalidadFigura 16: Modelo del Iceberg, Spencer & Spencer
Rasgos de personalidad: Nucleo de la personalidad, mas dificil de detectar
Concepto de uno mismo, actitudes, valores
Destrezas o habilidades, conocimientos: Aspectos superficiales, mas faciles de detectar
Figura 17: Clasificación de competencias según su dificultad de detección
De logro y acción
•Orientación al logro
•Preocupación por el orden, calidad y precisión
•Iniciativa
•Busqueda de información
De ayuda y servicio
•Entendimiento interpersonal
•Orientación al cliente
De influencia
•Influencia e impacto
•Construcción de relaciones
•Conciencia organizacional
Gerenciales
•Desarrollo de personas
•Dirección de personas
•Trabajo en equipo y cooperación
•Liderazgo
Cognisitivas
•Pensamiento análitico
•Razonamiento conceptual
•Experiencia técnica/profesional/ de dirección
De eficacia personal
•Autocontrol
•Confianza en sí mismo
•Comportamiento ante los fracsos
•Flexibilidad
Figura 18: Competencias de Spencer & Spencer
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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Las competencias individuales y competencias clave de la empresa están en estrecha relación: las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan la integración y una coordinación de conocimientos y cualidades individuales.
Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los comportamientos permite saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible
Las competencias de las empresas utilizan métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la empresapermite definir los espacios de mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo.
La supervivencia de las empresas depende de su capacidad de crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos.
Para capacitar o evaluar al personal podrá ser gran ayuda comprender las diferencias entre las diferentes competencias, ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones a desarrollar.
Las competencias y la inteligencia emocional Ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismo
y con los demás. Esta norma se aplica cada vez más para decidir quién será contratado y quien no, a quien se retiene y a quién se deja ir, a quién se asciende y a quién se pasa por alto.
El coeficiente emocional evidencia las actitudes personales y sociales. El “poder” hacer que se deriva de la educación formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el
“querer” hacer representado por competencias tales como motivación al logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad al accionar Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfacción.
Competencias de conocimientos
(combinar y resolver): Conjugar información con saber, coordinar
acciones, buscar nuevas soluciones,
poder aportar innocacion y creatividad.
Competencias prácticas:
•Traducir la informacion y los conocimientos en acciones operativas o
enriquecer los procedimientos con
calidad.
Competencias teóricas:
•Conectar saberes adquíridos durante la
formación con la información
Competencias sociales:
•Lograr que trabaje un equipo o capacidad para
relacionarse
Figura 19: Correlación de las competencias según Nadine Jolis
Obrar en práctica
(implementación)
Competencias de Punto Inicial
•Son características esenciales (gral conocimiento básico) que todos necesitan en cualquier empleo para desempeñarse mínimamente bien.
Competencias Diferenciales
•Estos factores distinguen a las personas de nivel superior.
Figura 20: Clasificación de las competencias según desempeño laboral de Spencer & Spencer
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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Inteligencia emocional significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta común.
Para seleccionar personas se evalúa cada vez más la inteligencia emocional –cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás- para decidir quién será contratado y quién no.
¿Quién define las competencias? La propia empresa es la que deberá definir sus propias competencias o
factores claves del éxito. Las competencias definidas se aplicarán a las diferentes funciones y procesos de recursos humanos
Evolución de las competencias según los niveles jerárquicos A medida que se asciende o desciende en la escala jerárquica, según el
punto de partida del análisis, las competencias pueden cambiar, o cambiar el grado en el cual son necesarias.
Así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian dentro de ella, lo mismo sucede con las competencias
Pasos necesarios de un sistema de gestión de competencias Definir misión y visión Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización Validación de las competencias Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias
Criterios
efectivos para definir competencias
Aptitud Personal Autoconocimiento 1. Conciencia Emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos 2. Autoevaluación precisa: Conocer las propias fuerzas y sus límites 3. Confianza en uno mismo: certeza sobre el propio valor y facultades Autorregulación 1. Autocontrol: Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales 2. Confiabilidad: Mantener normas de honestidad e integridad 3. Escrupulosidad: Aceptar la responsabilidad del desempeño personal 4. Adaptabilidad: Flexibilidad para manejar el cambio 5. Innovación: Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información Motivación 1. Afán de triunfo: Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia 2. Compromiso: Aliarse a las metas del grupo u organización 3. Iniciativa: Disposición para aprovechar las oportunidades 4. Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos
Aptitud Social (manejo de las relaciones) Empatía 1. Comprender a los demás: Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones 2. Ayudar a los demás a desarrollarse: Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar aptitudes. 3. Orientación hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. 4. Aprovechar la diversidad: Cultivar oportunidades a través de diferentes tipos de personas 5. Conciencia política: Interpretar las corrientes emocionales de poder Habilidades Sociales 1. Influencia: Aplicar tácticas efectivas para la persuasión 2. Comunicación: Ser capaz de escuchar
activamente y transmitir mensajes claros y convincentes 3. Manejo de conflictos: Negociar y resolver desacuerdos 4. Liderazgo: Inspirar y guiar grupos e individuos
5. Catalizar el cambio: Iniciar o manejar el cambio
6. Establecer vínculos: Alimentar las relaciones
instrumentales
7. Colaboración y cooperación: Trabajar con otros
para alcanzar metas compartidas
8. Habilidad de equipo: Crear sinergia grupal para
alcanzar las metas colectivas.
RESUMEN DE LA RELACION DE LA IE CON EL ÁMBITO
LABORAL DE MARCELO IGLESIAS
Alto
•Desempeño superior
•Es una desviación tipo por encima del promedio del desempeño
Bueno•Por sobre el estándar
Mínimo requerid
o
•Un nivel minimamente requerido aceptable del trabajo
•Es el punto que debe alcanzar un empleado, de los contrario no se considera competente para el puesto
Insatisfactorio
•No se aplica para la descripción de perfil, ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto, no será necesario indicar el nivel
Figura 21: Niveles de competencias de Spencer&Spencer
Definición de competencias
Definición de grado
Diseño de perfiles profesionales
Análisis de competencias de las personasImplantación del sistema
Figura 22: Ciclo generador de indicadores
Definir criterios de
performance
Identificar una muestra
Recoger información
Identificar tareas y los
requerimientos de
competencias
Validar el modelo de
competencias
Aplicaciones
Selección, Entrenamiento, Capacitación, Desarrollo,
Evaluación del desempeño, Planes de sucesión,
Remuneraciones
Figura 23: Criterios efectivos para definir competencias
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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Un esquema global por competencias Se relaciona con toda la organización y con todos los proceso Las características son:
Que el sistema sea aplicable y no teórico Comprensible por todos los integrantes de la organización Útil para la empresa Fiable De fácil manejo Que en su conjunto permita el desarrollo profesional de las personas
Cómo aplicar gestión por competencias en cada proceso de recursos humanos Para seleccionar o evaluar por competencias necesariamente deben primero definirse las competencias
Selección
•Primero es necesario confeccionarse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias
•A partir del perfil, el puesto a cubrir tensrá competencias derivadas del conocimiento y competencias de gestión o derivadas de conductas
Entrevista por competencias
•La clave es detectar a través de preguntas los comportamientos observables en el pasado en relación con la competencia que se debe evaluar
Evaluaciones por competencias
•Las empresas deben preguntarse ¿Cómo están mis ejecutivos y demas colaboradores en relación con las competencias definidas? ¿Las cubren?¿Deberé remplazarlos?¿Es posible entrenarlos?
Ante la compra-venta de empresas
•Es necesario evaluar mas que las competencias de las personas que integran las empresas de modo de considerarlos como valor
Planes de carrera y de sucesión
•Los planes de carrera y de sucesión deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades específicas con las competencias conductuales requeridas
•Para los planes de sucesión las competencias deberán ser analizadas con relación al individuo y a lo requerido por el puesto al cuál se quiere promover
Plan de jovenes profesionales
•Deberán tener las competencias que la empresa elija para su futuro, si de ellos se espera obtener los próximos conductores de la organización
Análisis y descripción de puestos
•Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de recursos humanos
Capacitación y entrenamiento
•Para implementar estas técnicas por competencias, además de definir las competencias será necesario conocer las del personal.
•Tengo que saber lo que hay para poder continuar
Desarrollo de los RRHH
•Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carrera con relación a ellos y evalúa el desempeño de su personal por competencias, podrá desarrollar sus recursos humanos en relacion a las competencias de la organización, visión, misión y sus valores
Evaluación del desempeño
•Primero es necesario tener la descripción de puestos por competencias, además de entrenar a los evaluadores.
Compensaciones
•Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo, entre otros elementos, las competencias de los colaboradores en relación al puesto y su desempeño
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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Recursos Humanos. Incorporar a las Personas: Procesos para atraer Talentos Chiavenato, I. Gestión del talento Humano
Capítulo 4: Reclutamiento de personal El papel de reclutamiento es divulgar en el mercado las oportunidades que la organización ofrece a las personas
que posean determinadas características que desea. El reclutamiento funciona como un puente entre el mercado del trabajo y el mercado de RH
Mercado de trabajo Es el lugar donde tienen lugar las transacciones y las relaciones. El mercado de trabajo se compone de las ofertas de oportunidades de trabajo que ofrecen las empresas. MT en situación de oferta Cuando las oportunidades de trabajo con más que la demanda las personas
pueden escoger y seleccionar a las organizaciones que ofrecen las mejores oportunidades y salarios más altos. MT en situación de demanda Cuando las oportunidades de trabajo son menos que la oferta las personas
compiten entre sí por los puestos que ofrecen las empresas.
Factores condicionantes del MT Factores que condicionan el MT:
El crecimiento económico La naturaleza y calidad de los puestos de trabajo La productividad La inserción en el mercado internacional
En la era del conocimiento aumento la movilidad espacial, sectorial, ocupacional y contractual.
El nuevo perfil del empleo Ahora la industria ofrece menos empleo, pero produce cada vez más El sector de los servicios ofrece cada vez más empleos. La globalización re acelera la modernización en sus caras, inventa empleos nuevos, con la misma velocidad que
elimina los empleos antiguos, pero los nuevos, son mejores y con salarios más altos. El nuevo trabajador debe ser polivalente y saber hace run poco de casi todo El futuro del empleo debe pasar por el mejoramiento de la educación en general, la formación profesional básica
y la flexibilidad de las leyes laborales.
Mercado de RH El mercado de recursos humanos se refiere al conjunto de candidatos a empleo, la cantidad de personas que están
dispuestas a trabajar o que trabajan pero están en busca de otro trabajo. Las características del MRH influyen en el comportamiento de las organizaciones, de las personas y de los
candidatos.
Mercado de RH en oferta
•Cantidad excesiva de candidatos
•Competencia entre los candidatos para obtener empleo
•Reducción de las pretenciones salariales
•Dificultad para conseguir empleo
•Temor de perder el empleo actual y mayor fijación al mismo
•Bajo ausentismo
•El candidato acepta cualquier oportunidad que se aparece
•Orientación hacia la supervivencia
Mercado de RH en demanda
•Cantidad insuficiente de candidatos
•Falta de competencia entre los candidatos
•Elevación de las pretenciones salariales
•Facilidad para conseguir empleo
•Voluntad de perder el actual empleo y mejor fijación al empleo
•Elevado ausentismo
•El candidato selecciona las multiples oportunidades que tiene por delante
•Orientacion hacia la mejoría y el desarrollo profesional.
Figura 24: Comportamiento de los candidatos en el mercado del trabajo
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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Concepto de reclutamiento Funciona como un proceso de comunicación: la empresa divulga y ofrece oportunidades de trabajo al MRH. Es un proceso de dos vías:
Comunica y divulga oportunidades de empleo. Atrae a los candidatos al proceso de selección.
Reclutamiento interno y externo El reclutamiento interno y externo contribuyen a la formación y la continua actualización del banco de talentos
que servirá de fuente para los reclutamientos futuros
El enfoque del reclutamiento El propósito del reclutamiento de personal depende del objetivo que se propone.
Reclutamiento
Interno
Las vacantes se llenan con las persona que ya estan en la empresa
Exige su promocion o transferencia a las nuevas oportunidades
La empresa ofrece una carerra de oportunidades a las personas
Externo
Las vacantes y las oportunidades se llenan con personas que son parte del MRH
Exige que se les reclute en el exterior y se les seleccione para llenar las oportunidades
La empresa ofrece oportunidades a los candidatos externos
Reclutamiento
Basado en puestos
Atraer a candidatos para
los puestos vacantes
Abastener el proceso de
seleccion con candidatos para
ocupar las vacantes
Rapidez para atraer a los candidatos
Candidatos disponibles en el
banco de candidatos
Grado de atractivo de los
candidatos
Banco de candidatos internos o
externos/costos de
reclutamiento
.Objetivo primario
Objetivo final Eficiencia Eficacia IndicadorRendimiento
sobre la inversion
Basado en competencias
Atraer a candidatos que
tengan competencias
Abastecer el proceso de
seleccion con candidato que
cuentan con las competencias
necesarias
Rapidez para atraer a los
candidatos con las
competencias necesarias
Competencias disponibles en el
banco de candidatos
Grado de atractivo de las competencias
Banco de competencias
internas o externas/costo
de reclutamiento
Reclutamiento Interno
Ventajas
Aprovecha mejor el capital humano de la
empresa
Motiva y fomenta el desarrollo profesional
Incentiva la permanencia y la
fidelidad
Desventajas
Puede bloquear la entrada de nuevas
ideas, experiencias y expectativas
Mantiene y conserva la cultura
organizacional existente
Funciona como un mecanismo cerrado de reciclaje continuo
Figura 26: Reclutamiento interno y externo
Figura 25: Desventajas y Ventajas del reclutamiento interno
Figura 27: Reclutamiento con base en los puestos frente a reclutamiento con base en las competencias
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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Técnicas de reclutamiento externo El proceso de reclutamiento inicia cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su curriculum a la
empresa. El reclutamiento debe ser una actividad continua y permanente. Las principales técnicas de reclutamiento externo son.
Anuncios en diarios y revistas especializadas. Los especialistas en publicidad señalan que el anuncio debe tener cuatro características:
Atención: Debe llamar la atención Interés: La manera en que describo el puesto debe provocar interés Deseo: Crear deseo aumentando el interés, al mencionar aspectos como la satisfacción del trabajo, el
desarrollo de carrera, la participación en los resultados, etc. Acción: El anuncio debe provocar la acción o movimiento del candidato.
Agencias de reclutamiento
Contacto con escuelas, universidades y agrupaciones Mediante esto se puede divulgar las oportunidades que ofrece el mercado dentro de éstas. Esto también sirve cuando la organización discrimina por institución
Carteles o anuncios en lugares visibles Sirve cuando no se tiene gran capital para el proceso, sirve más que todo para puestos de trabajos simples.
Presentación de candidatos por indicación de trabajadores También es de bajo costo, alto rendimiento y rápido.
Consulta a los archivos de candidatos Se revisa el banco de datos que la empresa ya posee de candidatos que se presentan espontáneamente o que no
fueron considerados en el reclutamiento previo.
Reclutamiento virtual Se hace por medios electrónicos
Banco de datos de candidatos o banco de talentos La diferencia con la consulta a los archivos de candidatos es que estas personas ya fueron reclutadas pero no
seleccionadas.
Evaluación de los resultados del reclutamiento El desafío principal de reclutamiento es agregar valor a la organización y a las personas. La evaluación sirve para saber si el reclutamiento sirve con lo que se esperaba y a que costo. Con el enfoque cuantitativo, mientras más sea el número de candidatos que se deban influir, mayor será el
reclutamiento Con el enfoque cualitativo lo más importante es traer a candidatos que sean tamizados, entrevistados y
encaminados al proceso de selección.
Existen tres tipos de agencias de reclutamiento:
•Agencias operadas por el gobierno en el nivel federal, estatal o municipal
•Agencias asociadas a organismos sin fines de lucro
•Agencias particulares o privadas de reclutamiento.
Las agencias de reclutamiento son eficaces cuando:
•Cuando la empresa no tiene un departamento de RH o no tiene las capacidades para reclutar en cierto nivel
•Se necesita atraer a una gran cantidad de candidatos calificados y la empresa no se siente capaz de hacerlo
•Se pretende llegar a personas que ya tienen empleo
•La ocupación del puesto es confidencial.
La utilización de agencias requiere gran atención a.
•Proporcionar a la agencia una descripción completa y exacta del puesto
•Especificar cuáles herramientas se ocuparan en la selección de los candidatos
•Proporcionar retroalimentación
•Desarrollar una relación de largo plazo con la agencia
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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Tres criterios de medidas para evaluar el reclutamiento
Atraer a talentos es fundamental para el éxito de la organización a largo y corto plazo
Medidas de criterio Global
•Puestos ocupados
•Puestos ocupados dentro del tiempo normal
•Puestos ocupados a bajo costo (costo por admision)
•Puesto ocupados por personas que permanecen mas de un año en la empresa
•Puestos ocupados por personas que estan satisfechas con sus nuevas posiciones
Medidas de criterio orientadas al reclutador
•Numero de entrevistas realizadas
•Calidad de los entrevistados evaluados por los entrevistadores
•Porcentaje de los candidatos recomendados que son admitidos
•Porcentaje de los candidatos recomendados que son admitidos y que tienen buen desempeño
•Costo por entrevista
Medidas de criterio orientadas al método de reclutamiento
•Numero de candidatos que se presentan
•Numero de candidatos calificados que se presentan
•Costo por candidato
•Tiempo requerido para generar candidatos
•Costo por admisión
•Calidad de los candidatos admitidos (desempeño, rotacion, etc.)
Figura 28: Medidas para evaluar el desempeño
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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Recursos Humanos Chiavenato, I. Gestión del talento Humano
Capítulo 5: Selección de personal La competitividad de la organización depende de las competencias de las personas, que representan el capital
humano de la empresa. La selección de personas forma parte del proceso para aumentar la cantidad de personas y opera justo después
del reclutamiento. La selección es un proceso de elección, clasificación y decisión, por lo tanto restringe e impide. El objetivo de la selección es escoger y clasificar a los candidatos más idóneos para las necesidades del puesto y
de la organización.
El concepto de selección de personal Consiste en la elección precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el momento oportuno. Pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano. Lo que está en juego es el capital intelectual que la organización debe preservar.
¿Cuál es el enfoque del proceso de selección? Es un mecanismo para aumentar el capital humano de las organización La mejor manera de lograrlo es enfocar la selección en la adquisición de las competencias individuales
indispensables para el éxito de la organización El proceso de selección se sustenta en datos e información respecto al puesto a cubrir y, por otra parte, se
presenta en función de las competencias que la organización desea.
La selección como un proceso de comparación Es la comparación entre los requisitos del puesto a cubrir ( producto de la
descripción y análisis de puesto) con las características de los candidatos (producto de las técnicas de selección)
Cuando X>Y el candidato no cumple con las condiciones ideales para ocupar el puesto y por lo tanto se le rechaza
Cuando X=Y la persona es ideal para el puesto Cuando X<Y la persona es súper dotada para el puesto
La selección como un proceso de decisión y de elección Si se da que muchas personas cumplen con los requisitos del puesto será finalmente el órgano solicitante quien
decida. Por lo tanto la ARH funciona como una organismo STAFF
Modelo de colocación, selección y clasificación de los candidatos El número de tratos y de individuos varía de una decisión a otra. Las restricciones más comunes son
El número de tratos por persona El número de personas por tratos
Con dependencia del trato se distinguen 3 modelos de decisión respecto a los candidatos: La colocación La selección La clasificación de los candidatos
La selección de personal implica cuatro modelos de trato: Modelo de colocación: Hay solo un candidato y una sola vacante que ocupará el candidato. No puede ser
rechazado Modelo de selección: Hay varios candidatos pero una sola vacante. Si se le rechaza se elimina del proceso
porque no existen más vacantes Modelo de clasificación: Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada
candidato. Si se le rechaza se prueba con otra vacante hasta que no hayan más. Aprovecha a los
X = Referente de comparación
Y = La variable comparada
Trato
El tipo de resolución
que se tomará
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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candidatos disponibles en la medida que permite que haya mayor eficiencia del proceso de selección ya que involucra la totalidad de los puestos vacantes y reduce los costos de operación porque evita la duplicidad de comparaciones o la repetición de gastos en el proceso.
Modelo de valor agregado: Se enfoca en el abastecimiento y la provisión de competencias para la organización. Cada candidato es visto desde el punto de vista de las competencias individuales que ofrece para incrementar las competencias de la organización. Si las competencias que ofrece sirven para la organización se le acepta.
Identificación de las características personales del candidato Casi siempre las características individuales se relacionan con cuatro aspectos
Ejecución de la tarea en sí: La tarea a ejecutar exige ciertas características humanas o aptitudes específicas.
Interdependencia con otras tareas: La tarea a ejecutar depende de otras tareas para su inicio o terminación y exige ciertas características o aptitudes especificas
Interdependencia con otras personas: Las tareas a ejecutar exige contacto con otras personas, sin importar que estén encima, al lado o abajo en la jerarquía de la organización.
Interdependencia con la unidad organizacional o con la propia organización: Con el área o departamento en el cual la persona va a trabajar o con la propia organización. Las características individuales del candidato deben ser compatibles con los objetivos del área o de la organización.
Las características personales casi siempre se relacionan con la tarea, pero hay que considerar el entorno social y las condiciones tecnológicas existentes.
La base de la selección del personal El parámetro o criterio de la comparación y la elección se debe extraer de la información sobre los puestos a cubrir
o las competencias deseadas (x) y sobre los candidatos que se presentan (y). El punto de partida para el proceso de selección de personal es la obtención de información significativa sobre las
competencias deseadas.
Recopilación de información sobre el puesto La información respecto al puesto a cubrir se reúna de cinco maneras
Descripción y análisis de puestos: Proporcionan información acerca de los requisitos y las características que el ocupante del puesto debe poseer.
Técnicas de los incidentes críticos: Anotación sistemática y juiciosa que los gerentes deben hacer de todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del puesto considerado, que producirán un excelente o pésimo desempeño del trabajo. Se enfoca en las características deseables y las indeseables que deberían ser investigadas en el proceso de selección de los futuros candidatos.
Solicitud de personal: Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una persona para que ocupe un puesto vacante. Incluye varios campos en los que se le solicita (al gerente) que anote las características y requisitos deseables del futuro ocupante.
Análisis del puesto en el mercado: Se utiliza la investigación y el análisis de puesto comparable o similar que hay en el mercado para recabar y obtener información.
Hipótesis de trabajo: Se emplea una hipótesis del trabajo, una previsión aproximada del contenido del puesto y lo que exige del ocupante.
Mapas de las competencias Cuando el proceso de selección se basa en las competencias que desean las
organizaciones, la recopilación de datos se concentra en la definición de las competencias individuales.
La competencia se construye en caso de cada individuo, a partir de sus características innatas y adquiridas
Competencia
Repertorio de comportamientos capaces de
integrar, movilizar y transferir conocimientos,
habilidades, juicios y actitudes que agregan valor
económico para la organización y valor social
para la persona
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La competencias se clasifican en: Competencias esenciales para la organización: Son las competencias que cada organización debe construir
y poseer para mantener su ventaja competitiva sobre los demás. Competencias funcionales: Son las competencias que cada departamento debe construir y poseer para
sustentar las competencias esenciales de la organización. Competencias administrativas: Son las competencias que los gerentes o ejecutivo debe construir y poseer
para actuar en la organización Competencias individuales: Son las competencias que cada persona debe construir y poseer para actuar
en la organización. Cuando las competencias se localizan, se representan en un mapa, se definen y se certifican, se convierten en el
criterio básico para la comparación con los candidatos.
Técnicas de selección Se deben elegir las técnicas de selección para conocer, comparar y escoger a los candidatos adecuados. Permiten rastrear las características personales de cada candidato por medio de las muestras de ser
comportamiento.
La entrevista de selección Es un proceso de comunicación entre dos o más personas, donde a uno le interesa conocer más de la otra persona. Al entrevistado se le aplican determinados estímulos con el fin de observar sus reacciones, para con ello establecer
relaciones causa-efecto u observar un comportamiento frente a determinadas situaciones. Se deben tomar dos medidas para mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista Construcción de un proceso de entrevista: Las entrevistas se clasifican en función del formato de las preguntas y
las respuestas requeridas en cuatro tipos Entrevista totalmente estandarizada: Es estructurada y con una ruta preestablecida para tener respuestas
definidas y cerradas.
Figura 29: Formación de competencias
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Entrevista estandarizada en las preguntas: Las preguntas están elaboradas con anterioridad pero permiten una respuesta abierta.
Entrevista dirigida: Termina en el tipo de respuesta deseada, pero no especifica las preguntas, las deja al criterio del entrevistador.
Entrevista no dirigida: Es totalmente libre y no especifica las preguntas y las respuestas requeridas. Entrenamiento de los entrevistadores: Los gerentes se entrenan para ser ellos quienes entrevisten y se
asesoran del staff que funciona como un consultor interno.
Pruebas de conocimientos o capacidades Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, y el grado de capacidad o habilidad para ciertas
tareas. Estas se clasifican en base a su forma de aplicación, amplitud y organización
En razón de su forma de aplicación Orales: Funcionan como una entrevista estructurada y estandarizada Escritas: aplicadas generalmente en la universidad para saber cuánto se sabe Realización: Se clasifican mediante la ejecución de alguna tarea o trabajo.
En razón de su envergadura Generales: Cultura general Específicas: Conocimientos técnicos y específicos en relación al puesto que se pretende cubrir.
En razón de su organización Tradicionales: Disertación y exposición, evalúan la profundidad de los conocimientos Objetivas: Planificadas y estructuradas. Se les llaman exámenes también, las preguntas se
plantean en forma de Alternativas simples o pruebas dicotómicas Opción múltiple Llenado de espacios en blanco Ordenas o unir por pares Escala de acuerdo/desacuerdo Escala de importancia Escala de evaluación
Pruebas psicológicas Se utilizan como medida del desempeño, se basan en muestras estadísticas para la comparación y se aplican en
condiciones estandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las pautas de resultados de muestras
representativas a efecto de obtener resultados en porcentajes. Se caracterizan por
Poder pronosticas Son de alta validez Son más precisas
Las pruebas que se utilizan en el proceso de selección se enfocan en las aptitudes. Sirven para determinar la medida de la presencia de las aptitudes en cada persona y tienen por objeto prever su
comportamiento en determinadas formas de trabajo.
Teoría multifactorial de Thurstone Según este enfoque, la estructura mental de las personas la constituye un número de factores relativamente
independientes, en donde cada uno es responsable de cierta aptitud. Definió siete factores específicos y creo un conjunto de pruebas para medirlos (las pruebas de habilidad primarias) Sumo un factor general (factor G) el que corresponde a la inteligencia general. Los candidatos realizan ciertas pruebas psicológicas para evaluar las diferentes aptitudes con una prueba mental
que evalúa el factor G Cada puesto requiere que el candidato tenga ciertas aptitudes, a partir de las que tiene se determina cuales
pruebas psicológicas son adecuadas para investigar las aptitudes que debe tender el candidato al puesto.
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Las múltiples inteligencias de Gardner Su teoría parte del supuesto de que las personas tienen siete tipos diferentes de inteligencia y que cada una de
ellas determina ciertas habilidades específicas, a saber: Inteligencia Lógico matemática: Facilidad para pensar de manera lógica, inductiva o deductiva, etc. Inteligencia verbal o comunicativo-lingüística: Habilidad para la adquisición, formación y procesamiento
del lenguaje, etc. La inteligencia musical: Facilidad para manejar sonidos, ritmos, armonías, para crear o interpretar música. Inteligencia espacial: Facilidad para percibir imágenes y manejar conceptos espaciales y geométricos. Inteligencia corporal-cinética: Facilidad de manejar el cuerpo propio y para manifestarse por medio de la
expresión y los movimientos corporales. La inteligencia interpersonal: Facilidad para comprender y comunicarse con otros y para facilitar las
relaciones sociales. Inteligencia intrapersonal: Facilidad para manejar los propios sentimientos y pensamientos, así como las
actividades introspectivas y la creación de ideas. Inteligencia pictográfica: Habilidad para trasmitir mensaje por medio de diseños, figuras, imágenes, o la
facilidad para memorizar escenas y lugares. Inteligencia naturista o existencialista: Sensibilidad para la naturaleza y el ambiente.
Pruebas de personalidad Estas pruebas revelan rasgos generales de las características superficiales de las personales como los
determinados por el carácter y los determinados por el temperamento Estas son especificas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad.
Técnicas de simulación Su punto de partida es la dramatización. Son técnicas de dinámica de grupo Se usan como complemento de diagnóstico para proporcionar una visión más realista de su comportamiento
futuro.
Factor GInteligencia
general
Factor VAptitud verbal
Redaccion y escritura
Precision de las palabras
Expresion escrita
Factor WFluidez verbal
Oratoria
Escritura
Facilidad para hablar y escribir
Argumentacion
Factor NAptitud numerica
Capacidad para manejar los
numeros
Calculos
Matematicos
Factor SAptitud espacial
Capacidad para manejar los
numeros
Geometria
Pintura
Escritura
Arquitectura
Factor MMemoria asociativa
Facilidad para memorizar
eventos, personas, lugares,
cosas o situaciones.
Factor PAptitud
perceptiva
Atencion concentrada
Facilidad para los detalles
Esmero
Atencion
Factor RRazonamiento
abstracto
Razonamiento logico
Abstraccion
Concepcion
Vision global
Figura 30: La teoría multifactorial de Thurstone
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
39
El proceso de selección de personal Es una secuencia de etapas que el candidato
debe pasar, para no ser rechazados. Las técnicas más simples y económicas están
en los comienzos mientras que las más caras en las etapas finales.
El proceso utiliza una combinación de varias técnicas de selección y múltiples procedimientos, los que varían de acuerdo al perfil y la complejidad del puesto a ocupar.
Evaluación de los resultados de la selección de personal El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia reside en hacer correctamente las cosas: saber entrevistas, aplicar pruebas de conocimientos que
sean válidas y precisas, etc. La eficacia reside en obtener resultados y alcanzar objetivos: saber atraer a los mejores talentos a la empresa y
sobre todo hacer que la empresa sea mejor cada día gracias a las nuevas adquisiciones. Solo a través de la retroalimentación que se produce cuando ocurren salidas las empresas saben si es necesario
intervenir el proceso. Hay organizaciones que utilizan el cociente de selección (CS) para estimar de manera general la eficacia del
proceso de suministro :
𝑪𝑺 = 𝑵𝒖𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒏𝒅𝒊𝒅𝒂𝒕𝒐𝒔 𝒂𝒅𝒎𝒊𝒕𝒊𝒅𝒐𝒔
𝑵𝒖𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒏𝒅𝒊𝒅𝒂𝒕𝒐𝒔 𝒆𝒙𝒂𝒎𝒊𝒏𝒂𝒅𝒐𝒔 × 𝟏𝟎𝟎
A medida que el cociente disminuye, aumenta su eficacia y si selectividad La selección de personas también promueve importantes resultados para ellas. Aprovecha las habilidades y las características de cada persona en el trabajo Favorece al éxito potencial del puesto Eleva la satisfacción porque combina las actividades indicadas para las personas Evita perdidas futuras, o sea, la sustitución de personas que no han tenido éxito en el puesto. Existe una elevada correlación entre el éxito de la organización y la delegación del proceso de selección a mano
de los gerentes y sus equipos de trabajo, con una postura administrativa participativa. Lo importante es sumar talento a la organización y dotarla de las competencias esenciales que necesita
Proceso de seleccion Razones para el rechazo
1. Solicitud de empleo Calificaciones insuficientes
2.Entrevista inicial de tamizacion
Habilidades o conocimientos insuficientes
3. Pruebas y examenes de seleccion
Malos resultados
4. Entrevistas Comportamiento o actitud poco aconsejable
5. Examen medico Incapacidad fisica para el trabajo
6. Analisis y decision final Bajo potencial general
Figura 31: El proceso de selección como una secuencia de etapas
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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Recursos Humanos. Colocación de las Personas: Procesos para Organizar a las Personas. Chiavenato, I. Gestión del talento Humano
Capítulo 6: Orientación de las personas Dar orientación a las personas es el primer paso para su adecuada colocación en las distintas actividades de la
organización. El objeto es colocar a las personas en sus actividades dentro de la organización y dejar en claro sus funciones y
objetivos. Cuando ingresan a la organización, o cuando ésta hace cambios, las personas deben saber en qué situación se
encuentran y hacia donde deben dirigir sus actividades y esfuerzos. Lo importante es saber hacia dónde va la organización para tratar de conseguir que las personas la ayuden en su
trayectoria. Conocer la misión y la visión es fundamental pero lo más importante es adaptarse a su cultura organizacional
La cultura organizacional Se refiere a la forma de vida de la organización en todos sus aspectos, sus ideas, creencias, costumbres, reglas,
técnicas, etc. Es un conjunto de hábitos y creencias establecidos por las normas, los valores, las actitudes y las expectativas que
comparten todos los miembros de la organización. Constituye la manera institucionalizada de pensar y de actuar que existe en una organización. La esencia de la cultura de una compañía encuentra su expresión en la forma en que hace sus negocios trata a sus
clientes y trabajadores y el grado autonomía o libertad que existe en sus unidades y el grado de lealtad que los trabajadores sienten por la empresa.
La cultura organizacional representa las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento de los miembros de una organización en su quehacer diario que dirige sus acciones para alcanzar los objetivos de la organización.
Los componentes de la cultura organizacional Los artefactos: Corresponde al primer nivel de la cultura, el más superficial, visible y perceptible. Es tos son las
cosas concretas que cada persona, ve, oye y siente cuando se encuentra en una organización. Incluyen los productos, servicios y pautas de comportamiento de los miembros de una organización. Los artefactos sin las cosas o los eventos que nos indican de forma visual o auditiva la cultura organizacional
Componentes visibles y
observables públicamente
orientados hacia los
aspectos operaciones y las
tareas
ASPECTOS FORMALES Y ABIERTOSEstructura organizacional
Titulos y descripciones de puestosObjetivos y estrategias
Tecnologias y practicas operacionalesPoliticas y directrices de personal
Metodos y procedimientos Medidas de productividad fisica y financiera
ASPECTOS INFORMALES Y OCULTOSFormas de influencia y de poder
Percepciones y actitudes de las personasSentimientos y normas de los grupos
Valores y expectativasFormas de interacciones informales
Normas grupalesRelaciones afectivas
Componentes invisibles y
cubiertos, afectivos y
emocionales orientados
hacia los aspectos
sociales y psicológicos
Figura 32: El iceberg de la cultura organizacional
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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Los valores compartidos: Segundo nivel de la cultura. Son los valores relevantes que adquieren importante para las personas y que definen las razones que explican por qué hacen lo que hacen.
Los supuestos básicos: Constituyen el nivel más íntimo, profundo y oculto de la cultura organizacional. Son las creencias inconscientes, las percepciones, los sentimientos y los supuestos dominantes en los que creen las personas.
Características de las culturas exitosas En la parte más visible de la cultura (la punta del iceberg) es donde se encuentran las pautas y los estilos de
comportamiento de los trabajadores, es más fácil de cambiar. En el nivel invisible están los valores compartidos y los supuestos desarrollados a los largo de la historia de la
organización. Los Cambios en el primer nivel, a lo largo del tiempo provocan cambios en las creencias más profundas.
Las compañías con éxito adoptan culturas flexibles y sensibles para dar cabida a las diferencias sociales y culturales de sus trabajadores.
Culturas conservadoras y culturas adaptables Las culturas organizacionales adaptables se caracterizan por su maleabilidad y flexibilidad y se orientan hacia la
innovación y el cambio. Al cambiar constantemente cambiando sus ideas, valores y costumbres, pueden perder sus características propias por lo que siempre deben mantener algo del pasado.
Las culturas conservadoras son rígidas y se orientan a mantener el statu quo y el conservadurismo. Se mantienen inalteradas, mantienen sus ideas, valores, costumbres y sus tradiciones.
Esta la necesidad de cambio y adaptación para poder garantizar la actualización y la modernización pero no hay que perder la estabilidad y la permanencia para garantizar la identidad.
La socialización organizacional Es la forma en que la organización recibe la los nuevo integrantes de esta y los integra a su cultura, su contexto y
su sistema para que puedan comportarse de manera acorde a las expectativas de la organización. La organización propicia la adaptación del comportamiento del individuo a sus expectativas y necesidades. El empleado trata de influir en la organización y en su gerente superior para crear una situación de trabajo que le
proporcione satisfacción y le permita alcanzar sus objetivos personales.
El contrato psicológico Es un entendimiento tácito, entre el individuo y la organización, de los derechos y las obligaciones consagrados
por el uso que ambas respetaran y observaran. Cada parte avala lo que ofrece y lo que recibe a cambio
Aprendizaje de la cultura organizacional Historias: Cuentos o pasajes acorde del fundador de la empresa, recuerdo sobre las dificultades o eventos
especiales, etc. Rituales y ceremonias: Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores principales
de la organización Símbolos materiales: La arquitectura del edificio, los despachos, etc., que definen el grado de igualdad o
diferenciación entre las personas de la organización. Lenguaje: Al aprender el lenguaje el miembro confirma la aceptación de la cultura y ayuda a preservarla.
Los métodos para la socialización organizacional En las empresas la socialización pretende crear un ambiente inmediato de trabajo favorable y repetitivo durante
la fase inicial del empleo. Los métodos de socialización organizacional con mayor difusión son:
El proceso de selección: Aquí el candidato ve cómo funciona la organización y cómo se comportan las personas que trabajan en ellas. Es el flirt pick
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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Contenido del puesto: El nuevo colaborador debe recibir tareas lo bastante atractivas y suficientes para proporcionarle éxito al inicio de su carrer4a en la organización.
El supervisor como tutor: El tutor representa el punto de unión con la organización y la imagen de la compañía. Este debe cumplí cuatro funciones básicas
Transmitir al nuevo colaborador una dirección clara de la tarea a realizar Proporcionar toda la información técnica respecto a la manera de ejecutar la tarea Negociar con el nuevo colaborador las metas y los resultados que debe alcanzar Brindar al nuevo colaborador la realimentación adecuada acerca de su desempeño.
Equipo de trabajo: Este debe provocar un efecto positivo y duradero Programa de integración: Busca lograr que el nuevo participante asimile, de forma intensiva y rápida, en
una situación real o de laboratorio, la cultura organizada y se comporte de ahí en adelante como un miembro que se pone la camiseta de la organización.
El programa de orientación El programa de orientación pretende alcanzar los siguientes objetivos
Reducir la ansiedad de las personas: por miedo a fallar en el trabajo Reducir la rotación: Las personas se van más al principio por sentirse ineficientes Ahorrar tiempo: Así se ahorran que el colaborador no se de la empresa, el equipo y el trabajo Acariciar expectativas realistas: Las personas se enteran de lo que se espera de ellos y de cuáles son los
valores que acaricia la organización.
El facultamiento de la toma de decisiones El empowerment sirve para que las personas asuman las siguientes responsabilidades
Responsabilidad por la excelente ejecución de ña tarea Responsabilidad por la mejora continua del trabajo Orientación a las metas que deben alcanzar Enfoque en el cliente Actividad en grupo y en equipo Enfoque en la misión organizacional y en la visión del negocio Acción Que se traduce en agregar valor
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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Recursos Humanos Chiavenato, I. Gestión del talento Humano
Capítulo 7: Modelado del trabajo La forma en que las personas trabajan en las organizaciones depende básicamente de la forma en que su trabajo
se planeó, modelo y organizó. La estructura de los puestos la condiciona el diseño organizacional en el que está contenida. El diseño organizacional representa la arquitectura de la organizacional, la estructura y distribución de sus órganos
y puestos, cuales son las relaciones de comunicación entre ellos, como se define el poder y como deben funcionar las cosas.
Concepto de puesto. El puesto se compone de todas las actividades que desempeña una persona, que se engloban en un todo unificado
y que aparecen en cierta posición formal en el organigrama de la compañía. La posición del puesto en el organigrama define el nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el
departamento o la división donde se localiza. Constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y diferencian de
los demás puestos. Son los medios que usa la empresa para asignar y utilizar sus recursos humanos con el fin de alcanzar los objetivos
organizacionales a partir de ciertas estrategias. Desde el punto de vista de la persona, representan los medios que usan para desempañar sus tareas dentro de la
organización a efecto de alcanzar sus objetivos individuales
Diseño de puestos Especifica el contenido en cada posición, los métodos de trabajo, y las relaciones con los demás. Diseñar un puesto significa definir cuatro condiciones básicas:
Cuál es el contenido del puesto Cuáles son los métodos y los procesos de trabajo Responsabilidad, a quien reportarse Autoridad, a quien debe supervisar
RECURSOSIdentifica, organiza,
planea y asigna recursos
•Tiempo: Selecciona actividades cogrientes con los objetivos, ordena por prioridad, asigna el tiempo, prepara programas y les da seguimiento.
•Dinero: Prepara y aplica presupuestos para previsiones, asienta registros y hace ajustes para alcanzar los objetivos
•Materiales e instalaciones: Obtiene, guarda, asigna y utiliza materiales o espacio con eficiencia.
•Recursos humanos: Enseña habilidades y distribuye el trabajo, evalúa el desempeño y asegura la realimentación.
INTERPERSONALTrabaja con otras
personas
•Participa como miembro de un equipo: Contribuye con el esfuerzo del grupo
•Enseña nuevas habilidades a otros
•Sirve a los clientes/consumidores: Trabaja para satisfacer las expectativas de los clientes
•Lidera: Comunica ideas, persuade y convence a otros, admite desafios
•Negocia: Trabaja mediante acuerdos que implican intercambios de recursos; resuelve diversos intereses
•Trabaja con diversidad: Junto con hombres y mujeres de distintos origenes
INFORMACIÓNObtiene y utiliza
información
•Obtiene y evalúa información
•Organiza y guarda información
•Interpreta y comunica información
•Utiliza computadoras para procesar información
SISTEMASComprende
interrelaciones complejas
•Comprende sistemas: Sabe cómo funcionan los sistemas sociales, organizacionales y tecnológicos y cómo operarlos eficientemente
•Monitorea y corrige el desempeño: Distingue tendencias, prevé efectos en las operaciones, diagnostica desviaciones de los sistemas y corrige errores o soluciona problemas.
•Mejora o diseña sistemas: Sugiere modificaciones a los sistemas actuales y desarrolla otros nuevos o alternativos para mejorar el desempeño.
TECNOLOGÍATrabaja con deversas
tecnologías
•Selecciona la tecnología: Escoge procedimientos, herramientas o equipamiento, incluso computadoras o tecnologías relacionadas.
•Aplica la tecnología en las tareas: Comprende los objetivos y adapta los procedimientos o las operaciones del equipamiento.
•Mantiene el equipamiento: Previene, identifica y resuelve problemas de los equipamientos, incluso computadoras o tecnologias relacionadfas
Figura 33: Las cinco competencias básicas necesarias en el lugar de trabajo
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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Modelos de diseño de puestos
Modelo clásico o tradicional Se definían los puestos a partir de la división del trabajo y de la fragmentación de las tareas. Establecía una separación rígida entre el pensar (gerencia) y el ejecutor (obrero). La eficiencia era la máxima preocupación. Los aspectos principales del modelo clásico del diseño de puestos son:
La persona como apéndice de la máquina: Las máquinas están primero y las personas después. El diseño de puestos sirve exclusivamente para la tecnología y para los procesos de producción.
Fragmentación del trabajo: Las personas hacían tareas simples y repetitivas, toda la actividad humano esta estandarizada. El trabajo de las personas se debe realizar en conjunto, en armonía, en forma de cadena coordinada
Acento en la eficiencia: El trabajo es rítmico y se mide por estudios de tiempo y movimientos. La idea es que el método producirá eficiencia y las ganancias de los trabajadores serán mayores en razón de los incentivos salariales.
Permanencia: El diseño clásico parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia del proceso productivo a largo plazo.
Funciona dentro del enfoque del sistema cerrado: Se excluyen las variables del sistema, para que las restantes funcionen dentro de una relación determinista de causa y efectos.
Es la teoría de la maquina: La organización y las personas son cosas que funcionan dentro de una lógica simple y mecánica.
El diseño clásico busca obtener las siguientes ventajas Reducción de costos: Obreros con calificaciones mínimas y salarios bajos, para facilitar la selección y
reducir los costos de entrenamiento. Estandarización de las actividades: La homogeneización de las tareas facilita la supervisión y control. Apoyo a la tecnología: La aplicación del principio de la línea de montaje era la manera de obtener el mejor
rendimiento de la tecnología de la época.
El diseño clásico produjo desventajas y limitaciones:
Los puestos simples y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos: Provocan la rotación del personal, ausentismo y una precaria dedicación de las personas.
Falta de motivación para el trabajo: Ante la falta de motivación intrínseca, las personas se suelen concentrar en las reivindicaciones y las expectativas de salarios más altos y mejores condiciones de trabajo como medios para compensar la insatisfacción, el descontento y la frustración con la tarea.
Trabajo individualizado y aislado: La interdependencia es con la tarea y no con los contactos personales.
VENTAJAS ESPERADAS
•Puestos simples que requieren poco entrenamiento y facilitan la selección.
•Puestos simples que requieren de personas con pocas habilidades y salarios bajos
•Puestos simples que permiten intercambias a los ocupantes con rapidez y facilidad
•Debido a la mecanización el ocupante no termina fisicamente cansado.
•La estandarización facilita el control y permite una supervición más amplía, con muchos subordinados.
•La estandarización y la macanización facilitan la posibilidad de prever la producción
•La administración tiene control absoluto sobre los trabajadores.
RESULTADOS REALES
•El ahorro en el costo de la selección y el entrenamiento prodrían no existir debido a la rotación de personal.
•El elevado ausentismo y rotación requieren de trabajadores extra, lo que eleva los costos de producción.
•Debido a la monotonía del trabajo en linea, la productividad baja, y, por lo mismo, exige de incentivos salariales mas elevados.
•La monotonía en el trabajo trae con sigo falta de compromiso y genera problemas de productividad y calidad.
•La rotación y el ausentismo elevan los costos de reclutamiento y selección, y además elevan los costos de producción.
•La supervisación aumenta la distancia entre el trabajo y la administración.
Figura 34: Las ventajas esperadas y los resultados del diseño clásico
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Monopolio del jefe: Cada ocupante solo se relaciona con el supervisor. La programación y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del gerente. Al trabajador no le interesa ni es capaz de ejercer autodirección y control personal.
Era del conocimiento: Las rápidas transformaciones sociales, culturales y económicas muestran que el diseño clásico tiende a crear o trasladar problemas para el futuro por cuatro razones fundamentales:
Los jóvenes quieren puestos más significativos, desafiantes y consistentes con un esquema de formación y de conocimientos.
Las personas de hoy no responden tanto a las orden3es ciegamente. La tecnología esta exterminando los puestos rutinarios y cíclicos, mientras que crea puestos más
innovadores y creativos. Con el advenimiento de la era del conocimiento hay una migración de los empleos industriales a los
campos en el área de servicios.
Modelo Humanista También se conoce como modelo de las relaciones humanas. Trato de sustituir la ingeniería industrial por las ciencias sociales, la organización formal
por la organización informal, al jefe por el líder, el incentivo salarial por las recompensas sociales y simbólicas, el comportamiento individual por el comportamiento en grupo y el organigrama por el sociograma.
El concepto de homo economicus se trató de cambiar por homo social.
Modelo de las Contingencias Representa tres variables simultáneamente:
Las personas La tarea La estructura de la organización
En el modelo de contingencias el diseño de puestos no parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia de los objetivos y los procesos de la organización como lo hacían los otros dos modelos.
Se fundamenta en el cambio continuo y la revisión dl puesto como una tarea de responsabilidad del gerente y de su equipo de trabajo.
Este modelo presupone la utilización de las capacidades de autodirección y control personal de las personas y, sobre todo, de objetivos definidos en conjunto entre el ocupante y el gerente para hacer del puesto un verdadero factor motivacional.
Este modelo se basa en cinco dimensiones esenciales que debe poseer todo puesto en mayor o menor grado Variedad: Se refiere al número y la diversidad de habilidades exigidas por el puesto. Autonomía: Grado de interdependencia y de criterio personal que el ocupante tiene para planear y
ejecutar su trabajo. Significado de las tareas: Se refiere al conocimiento del impacto que el puesto provoca en otras personas
o en la actividad de la organización. Identidad con la tarea: Se refiere al grado en que el puesto exige que la persona ejecute o termine una
unidad integral de trabajo, el ocupante se identifica con el trabajo en la medida en que lo ejecuta íntegramente, como producto final de su actividades que le proporciona una idea de la totalidad, la exención u el objetivo que se debe alcanzar.
Retroalimentación: Es el grado de información de regreso que recibe el ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzo para producir resultados.
Las cinco dimensiones esenciales crean condiciones de satisfacción intrínseca como resultado del cumplimiento de la tarea.
Estas condiciones hacen que el puesto de trabajo se impregne de los factores motivaciones, los cuales permiten que:
La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales para ejecutar las tareas La persona tenga cierta autonomía, independencia y autodirección para ejecutar la rareas La persona haga algo significativo y que tenga cierto sentido o razón de ser.
HOMO ECONOMICUS
Persona motivada sólo
por las recompensas
económicas
HOMO SOCIAL
Persona motivada por
las recompensas
sociales.
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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La persona se sienta personalmente responsable del éxito o fracaso de las tareas en función de sus propios esfuerzos
La persona perciba y evalué su propio desempeño mientras ejecuta el trabajo, sin intervenciones de terceros, ni el jefe.
Enriquecimiento del puesto El modelo de las contingencias permite el desarrollo personal de ocupante. La adaptación continua del puesto se hace mediante el enriquecimiento de puestos. Significa la reorganización y la ampliación del puesto para acoplarlo al ocupante con el objeto de aumentar la
satisfacción intrínseca al incrementar la variedad, la autonomía, el significado, la identidad con las tareas y la retroalimentación.
El enriquecimiento del puesto es una manera práctica y viable para acoplar permanentemente el puesto al crecimiento profesional del ocupante.
Consiste en aumentar de manera deliberada y gradual los objetivos, las responsabilidades y los desafíos de las tareas del puesto para ceñirlos a las características progresivas del ocupante.
Este puede ser Horizontal: Carga lateral de nuevas responsabilidades del mismo nivel Vertical: Caga vertical con la suma de nuevas responsabilidades más elevadas.
El enriquecimiento de los puestos ofrece las siguientes ventajas Elevada motivación intrínseca del trabajo Desempeño de alta calidad en el trabajo Elevada satisfacción con el trabajo Reducción de ausentismo y de rotación. Los resultados del trabajo aumentan cuando están presentes tres estados psicológicos críticos en las
personas que lo ejecutan: Cuando la persona encara su trabajo como algo significativo y de valor Cuando la persona se siente responsable por los resultados del trabajo Cuando la persona conoce los resultados obtenidos al hacer el trabajo.
Aspectos motivacionales del diseño de puestos Las dimensiones profundas pretenden crear tres estados psicológicos críticos para los ocupantes de los puesto:
La percepción del significado del trabajo La percepción de la responsabilidad por los resultados del trabajo El conocimiento de los resultados del trabajo.
Los seis conceptos siguientes llevan a una aplicación práctica de las cinco dimensiones esenciales y los tres estados psicológicos críticos:
Combinación de tareas: Para aumentar la variedad la identidad con la tarea se pueden combinar varias tareas agregadas y juntarlas en una sola tarea.
Formación de unidades naturales de trabajo: Consisten en identificar diferentes tareas, agruparlas en módulos significativos y atribuirlas a una sola persona, esto produce significado e identidad con la tarea
Relaciones directas con el cliente o el usuario: Tratar con clientes y usuarios aumenta la variedad, porque los asuntos son dirigidos directamente al ocupante. Esto implica mayor responsabilidad y autonomía y favorece la retroalimentación.
Carga vertical: Consiste en el enriquecimiento vertical mediante la adición de tareas más elevadas o actividades administrativas.
Apertura de canales de realimentación: Atribuye al ocupante el control de su desempeño y crea una tarea total y completa, con el conocimiento pleno de los resultados.
Creación de grupos autónomos: Consiste en transferir trabajos individuales a grupos interactivos, brinda mayor satisfacción, porque el trabajo se convierte en una actividad social y el gripo influye en el comportamiento individual y crea soluciones de trabajo con mayor eficacia que aisladamente.
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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Descripción y análisis de los puestos
Concepto de descripción de puestos Significa relacionar lo que hace el ocupante, como lo hace, en qué condiciones y por qué. La descripción de puestos relaciona, de forma breve, las tareas, las obligaciones y las responsabilidades del puesto. El formato común de una descripción del puesto incluye el título del puesto, el resumen de las actividades que
serán desempeñadas y las principales responsabilidades. Se ocupa del contenido parte intrínseca
Concepto de análisis de los puestos Se ocupa de los requisitos del ocupante parte extrínseca. Detalla lo que se necesita del ocupante en términos de capacidades, conocimientos y habilidades. Aspectos físicos
y mentales del ocupante
Método para reunir datos sobre los puestos
Método de la entrevista Los datos relativos a los puestos se pueden obtener por medio de entrevistas. Existen tres tipos de entrevistas; las entrevistas individuales, grupales y con el supervisor que conoce los puestos
a analizar.
Método del cuestionario Se pueden reunir datos de un puesto mediante cuestionarios que se reparten entre sus ocupantes o se entregan
a su supervisor. Su principal ventaja es que ofrece un método eficiente y rápido para recolectar información de un número
importante de trabajadores
Método de observación Se refiere a la observación directa de lo que hace el ocupante. Aplica para trabajos simples, repetitivos y rutinarios.
Factores de las especificaciones
Requisitos mentales
Instrucción necesariaExperiencia anteriorIniciativaAptitudes
Requisitos físicos
Esfuerzo físicoConcentración visual o mentalDestrezas o habilidadesComplexión física
Responsabilidad por
Supervisar a las personasMaterial, equipamiento o insumentalDinero, titulos o documentosContactos internos o externos
Condiciones de trabajoAmbiente físico de trabajoRiesgo de accidentes
Figura 35: Factores de las especificaciones para el análisis de los puestos
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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Métodos para reunir información
Entrevista
Cuestionario
Observación
Participación del analista del puesto
Participación activa. El análisis reune los datos por medio de la entrevista
Participación pasiva. El analista recebe los datos por medio del cuestionario.
Participación activa. El analista reune los datos por medio de la observación
Participación del ocupante o del supervisor
Participación activa. El ocupante proporciona los datos por medio de la entrevista.
Participación activa. El ocupante proporciona los datos por medio del cuestionario.
Participación pasiva. El ocupante sólo trabaja, mientras el analista observa
Las etapas del proceso de análisis de los puestos Los puestos deben describir, analizar y redefinirse constantemente para ir a la par con los cambios de la
organización y en su contenido.
Figura 36: Participación de los involucrados en la recopilación de datos
PASO 1Examinar la
estructura de lña
organización entera y de cada puesto
PASO 2Definir la
información que se
requiere para el
análisis de puestos
PASO 3Escoger los puestos a analizar
PASO 4Reunir los
datos necesarios
para el análisis de los puestos
PASO 5Preparar las descripcione
s de los puestos
PASO 6Preparar las especificacio
nes de los puestos
UTILIZAR LA INFORMACIÓN DE LOS PASOS 1 AL 6 PARAa. Planificar los RHb. Diseño de puestosc. Reclutamiento y selecciónd. Entrenamientoe. Evaluación del desempeñof. Remuneración y beneficiosg. Evaluación de los resultados
Figura 37: Los seis pasos del proceso de análisis de los puestos
PASOS
1. Elaborar
información
preliminar sobre el
puesto.
2. Efectuar las
entrevistas
3. Consolidar la
informacion sobre
el puesto
4. Verificar la
descripción del
puesto
ASPECTOS CONSIDERADOS
a. Verificar los documentos existentes para elaborar una vision del puesto: su mision, las principales obligaciones o las funciones que norman el
trabajo
b. Preparar una lista preliminar de las obligaciones, que servirá de referencia para efectuar la entrevista.
c. Anotar los puntos principales que quedan ambiguos o que requieren de mayor aclaración.
a. Encontrar al ocupante capaz de proporcionar una visión global del puesto y sus principales obligaciones, como un supervisor o un trabajador
experimentados
b. El ocupante del puesto debe ser un trabajador típico que conoce la posición (nunca el personal en capacitación o alguien recien admitido)
c. Los entrevistadores deben tener experiencia (ocupantes) o ser responsables por el trabajo realizado (supervisores)
a. Juntar toda la información obtenida de distintas fuentes en una descripción completa y congruente con el puesto.
b. Un ocupante experiementado del puesto debe ser un recurso accesible para el analista de puesto durante la fase de consolidación
c. Revisar si todos los puntos de la lista inicial y preliminar de las obligaciones y las preguntas fueron respondidos o confirmados
a. La fase de verificación se debe efectuar en una situación de grupo. Se deben entregar copias escritas de la descripción de puestos (Descripción
narrativa y lista de tareas) al supervisor y a los ocupantes del puesto
b. La finalidad es verificar si la descripción es exacta y está completa
c. El analista debe anotar omisiones, ambiguedades y aclaraciones.
Figura 38: Procedimientos generales del análisis y la descripción de los puestos
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Los usos de la descripción de los puestos Los principales objetivos de la descripción y análisis de los puestos son:
Subsidios para el reclutamiento: Definición del mercado de RH en el cual se deben reunir datos para elaborar anuncios o técnicas de reclutamiento
Subsidios para la selección de personas: Perfil y características del ocupante del puesto, requisitos exigidos, definición de batería de pruebas y exámenes de selección, etc.
Materia para el entrenamiento: Contenido de los programas de entrenamiento, conocimientos y habilidades exigidos del ocupante y actitudes frente al cliente.
Base para la evaluación y la clasificación de puestos: Factores de especificaciones que se utilizaran como factores para la evaluación de los puestos, elección de puestos de referencia para la investigación de salarios, etc.
Evaluación del desempeño: Definición de criterios y normas del desempeño para evaluar a los ocupantes, metas y resultados que deben alcanzar, etc.
Base para programas de higiene y seguridad: Información acerca de condiciones de insalubridad y peligros comunes para determinados puestos.
Guía para el gerente: Información sobre el contenido de los puestos y desempeño de los ocupantes.
FUNCIÓN INFORMACIÓN RESULTADO
Administración de la carrera Carrera significa la secuencia de puestos y actividades que desarrolla una persona a lo largo del tiempo dentro de
una organización. Hoy, con las organizaciones más planas, el desarrollo de carrera se basa más en las competencias, otorgando
puestos más complejos, que a veces siguen en el mismo nivel jerárquico.
Autoadministración de la carrera Cada persona es quien debe administrar su carrera profesional y debe saber cómo adaptarla a las demandas y
exigencias de un mundo que cambia y se transforma. Cada persona debe tratar de conocer sus propios talentos y saber cómo desarrollarlos y aplicarlos a lo largo de su
carrera profesional
Planificación, desarrollo y administración de la carrera En general, existen cuatro distinciones en cuanto a la carrera
An
alis
is d
e p
ues
tos Diseño de puestos
Tareas, calificaciones, resultados esperados, recompensas.
Estructura organizacional de los puestos
Reclutamiento y selección Calificación requeridaNormas de selección y de
promoción
Entrenamiento y desarrolloTareas, habilidades,
comportamientos, actitudesProgrsmas de entrenamiento
Evaluación del desempeñoNormas de comportamiento o
resultados esperadosCriterios para la evaluacion del
desempeño
RemuneraciónTareas, habilidades,
comportamientos, premios e incentivos
Descripción de los puestos, evaluacion y clasificación de los puestos y monto de los salarios.
Figura 39: Usos de la información del análisis de los puestos
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La planificación de la carrera: es el proceso mediante el cual la compañía identifica las necesidades futuras de promociones e implanta los medios para llenarla.
El desarrollo de la carrera: Incluye su planificación y administración, así como los medios y los recursos para preparar a las personas
La administración de la carrera: es el proceso mediante el cual una organización selecciona, evalúa, otorga atribuciones y desarrolla a las personas que trabajan en ella a efecto de obtener un grupo de personas calificadas para satisfacer sus necesidades actuales y futuras.
La autoadministración de la carrera: Es el proceso mediante el cual cada persona administra su propia carrera y asume por completo la responsabilidad de actualizarse y de reciclarse con objeto de mantener su posibilidad de empleo.
La posibilidad de empleo: Se refiere a la condición de una persona que se mantiene siempre empleada y que es constantemente buscada e invitada por las organizaciones del mercado.
Trabajo en equipo En lugar de separar a las personas en puestos individuales y fragmentados, ahora el secreto está en juntar a las
personas en equipos, en grupos de trabajos integrados y actividades conjuntas.
Tipos de equipo Equipos funcionales cruzados: compuestos por personas procedentes de distintas áreas de la compañía y que se
forman para alcanzar un objetivo específico. Equipos de proyectos: formando por especialistas que buscan diseñar un nuevo producto o servicio. Equipos auto dirigido: compuestos por personas altamente preparadas para desempeñar un conjunto de tareas
independientes dentro de una unidad natural de trabajo. Equipos de fuerza de tarea: designados para resolver un problema de inmediato Equipos para mejorar los procesos: grupo de personas experimentadas de distintos departamentos o funciones
que se encargan de mejorar la calidad, reducir costos, incrementar la productividad de los procesos que afectan a todos los departamentos o las funciones involucradas.
Competencias necesarias del equipo Objetivos claros: Tanto la misión como los objetivos del equipo se deben definir con claridad y ser aceptados por
todos los miembros. Percepción integrada: Los participantes del equipo deben tener una percepción conjunta y coherente de la
situación en la que se encuentran. División del trabajo grupal: Los miembros del equipo se deben designar para sus posiciones de acuerdo con sus
propensiones, habilidades, competencias y tipo de personalidad. Decisiones conjuntas: Deben evitar formalidades y burocracias. Liderazgo compartido: Las funciones de liderazgo del equipo deben pasar de una persona a otra, de acuerdo con
la situación, las necesidades del equipo y de los miembros. Nuevas ideas para la solución del problema: El equipo acepta el desacuerdo como una nueva manera de discutir
ideas. Evaluación de la eficacia: El equipo debe evaluar continuamente el desempeño, como realiza las tareas y las
actividades, cómo alcanza las metas y cómo construye y mantiene relaciones.
Grupos
•Conjunto de personas que no tienen un objetivo en común
•Las personas pueden tener los mismos intereses
•Las personas deciden de forma individual
•Las personsa actuan de manera individual
•No hay interconecciones ni intercambio de ideas
•Resultan en una suma de esfuerzos de las personas
•No hay interaccion emocional o afectiva
Equipos
•Conjunto de personas con un objetivo en comun en mente
•Las personas tienen y comparten los mismos intereses
•Las personas deciden de forma conjunta
•Las personas actuan de forma conjunta
•Tienen una fuente interconexion e intercambio de ideas
•Resultan en la multiplicación de los esfuerzos de las personas
•Existe una fuerte interacción emocional y afectiva
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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Recursos Humanos Chiavenato, I. Gestión del talento Humano
Capítulo 8: Evaluación del desempeño Para que la organización tenga una actuación competitiva y salga bien librada en el mundo globalizado de hoy, el
desempeño humano debe ser excelente en todo momento.
Concepto de evaluación del desempeño Las organizaciones se interesan en el desempeño de sus
colaboradores. La evaluación del desempeño es una valoración, sistemática,
de la actuación de cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo.
Es un proceso que sirve para estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona, además de la aportación que hace al negocio.
La evaluación del desempeño incluye seis puntos fundamentales:
¿Por qué se evalúa el desempeño? ¿Cuál desempeño se debe evaluar? ¿Cómo se debe evaluar el desempeño? ¿Quién debe evaluar el desempeño? ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño? ¿Cómo se debe comunicar la evaluación del desempeño?
¿Cuál es el punto central de la evaluación del desempeño? La evaluación del desempeño se puede enfocar en el puesto que ocupa la persona o en las competencias que
aporta a la organización.
Esfuerzo Individual
Valor de las recompensas
Competencia de la persona
Percepción de que las
recompensas dependen del
esfuerzo
Percepción de la función
Figura 40: Los principales factores que afectan el desempeño en el puesto
Evaluación del desempeño
Con base en los puestos
Evaluar el desempeño en el puesto
Trabajos debidamente desempeñados por los ocupantes
Ocupantes adecuados para los puestos que se tienen
Fuerza de trabajo que se ciñe al conjunto de puestos de la organización
Puestos ocupados y bien desempeñados en una organización
Puestos debidamente ocupados/costos de evaluación del desempeño
.
Objetivo primario
Objetivo final
Eficiencia
Eficacia
Indicador
Rendimiento sobre la inversión
Con base en las competencias
Evaluar competencias individuales o grupales
Competencias debidamente aplicadas por las personas a su trabajo
Competencias adecuadas para el negocio de la organización
Resultado de las competencias aplicadas al negocio de la organización
Personas que cuentan con competencias esenciales para el éxito del negocio de la organización
Competencias aplicables y aplicadas/costos de evaluación del desempeño
Figura 41: Evaluación del desempeño con base en los puestos v/s en las competencias
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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¿Por qué se evalúa el desempeño? Las principales razones que explican el interés de las organizaciones por evaluar el desempeño de sus
colaboradores son: Recompensar: Permite argumentar aumentos de salarios, promociones, transferencias, y despidos Retroalimentación: Proporciona información de la percepción que tienen las personas sobre el
desempeño actitudes y competencias del colaborador. Desarrollo: Permite saber fortalezas y debilidades del colaborador. Relaciones: Mejora las relaciones por que el colaborador saben que tan bien consideran su trabajo. Percepción: El colaborador puede saber lo que se alrededor piensa de él. Potencial de desarrollo: Proporciona a la organización medios para conocer a fondo el potencial de
desarrollo de sus colaboradores. Asesoría: Da infor4macion que permite aconsejar y orientar a los colaboradores.
La evaluación del desempeño debe cumplir con los siguientes lineamientos: La evaluación debe cubrir el desempeño actual de las actividades y la consecución de metas y objetivos Debe concentrarse en el análisis objetivo del desempeño Tanto evaluador como evaluado deben de estar de acuerdo con la evaluación. Debe servir para mejorar la productividad del colaborador en la organización.
Puntos débiles de la evaluación del desempeño: Las personas la reconocen como recompensa o sanción La importancia de los procesos recae más en llenar formularios. Las personas lo ven como injusto Los comentarios desfavorables provocan una reacción negativa La evaluación puede basarse en criterios que no lleven a nada y que no agregan valor
¿Que debe evaluar el desempeño? El principal interesado en la evaluación del desempeño es el colaborador, pero también la organización
Autoevaluación del desempeño: El propio individuo, con ayuda de su supervisor es responsable de su desempeño y su monitoreo con parámetros que le proporciona el supervisor.
El gerente: El propio gerente, con asesoría del departamento de RH establece los medios y los criterios para efectuar la evaluación.
El individuo y el gerente: El gerente funciona como el elemento que guía y orienta, mientras que el colaborador evalúa su desempeño en función de la retroalimentación que le da el gerente.
El equipo de trabajo: El equipo de trabajo evalúa el desempeño como un todo y el de cada uno de sus miembros, y después cada uno programa las medidas para su mejora.
La evaluación 360°: Todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado califican su desempeño.
La evaluación hacia arriba: Permite que el equipo evalué a su gerente. La comisión de evaluación del desempeño: Una comisión especializada es diseñada para evaluar el
desempeño El órgano de recursos humano: El departamento de recursos humanos asume toda la responsabilidad de
la evaluación del desempleo.
Métodos tradicionales de evaluación del desempeño
Escalas gráficas Tabla de doble asiento, donde se registran, en los reglones, los factores de evaluación y en las columnas las
calificaciones de la evaluación del desempeño. Primero es necesario definir los factores de evaluación y luego establecer las escalas de variación del desempeño. Este método reduce las opciones de la evaluación a los grados de variación de los factores, lo cual limita las
posibilidades del evaluador.
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Elección forzada Consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en
determinados aspectos del comportamiento Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases. El evaluador tiene la obligación de escoger una o dos de las frases de cada bloque, la que mejor se aplique al
desempeño del trabajador evaluado.
Investigación de campo Requiere de entrevistas entre un especialista en evaluación (staff) y los gerentes (línea) para, en conjunto evaluar
el desempeño de los respectivos trabajadores. El método se desarrolla en cuatro etapas:
Entrevista inicial de evaluación Entrevista de análisis complementario Planificación de las medidas Seguimiento posterior de los resultados
Método de los incidentes críticos Se basa en las características extremas (incidentes críticos) que representan desempeños sumamente positivos
(éxito) o negativos (fracaso). El método se ocupa de los desempeños excepcionales tanto buenos como malos. Cada factor de evaluación del desempeño se transforma en incidente críticos con el objetivo de evaluar lo puntos
fuerte so los débiles de cada trabajador
Listas de verificación Relación que enumera los factores de la evaluación a considerar (check list) de cada trabajador. Cada uno de esos factores de desempeño recibe una evaluación cuantitativa.
Criticas a los métodos tradicionales de evaluación del desempeño Tienden a ser burocráticos, rutinarias y repetitivos. Toman a las personas como si fueran homogéneos y estuvieran estandarizadas
Métodos modernos de evaluación del desempeño Se enfocan en la autoevaluación y la autodirección de las personas, una mayor participación del trabajador en su
propia planificación de desarrollo personal, enfoque en el futuro y en la mejora continua del desempeño
Evaluación participativa por objetivos (EPPO) Sistema de administración del desempeño con la participación activa del colaborador y de su gerente. Dentro de esta evaluación del desempeño sigue seis pasos.
El formulario de los objetivos consensuados: Los colaboradores junto con el gerente llegan a un acuerdo de los objetivos, si se cumplen debe premiarse al colaborador.
El compromiso personal para alcanzar los objetivos que se formularon en conjunto: El evaluado debe dar la plana aceptación de los objetivos, así como su compromiso personal para alcanzarlos.
La aceptación del gerente respecto de la asignación de los recursos y medios necesarios para alcanzar los objetivos: Una vez definidos los 1 y 2 se definen los recursos para poder alcanzarlos eficazmente.
El desempeño: Comportamiento del evaluado que permite alcanzar los objetivos formulados. Constituye la estrategia personal que escoge el individuo para alcanzar los objetivos.
El monitoreo constante de los resultados y su comparación con los objetivos: Significa comparar el costo/beneficio que involucra el proceso.
La retroalimentación intensiva y la evaluación continua conjunta: El evaluado debe tener una clara percepción y noción de cómo funciona para evaluar el esfuerzo/resultado que alcanza y sacar sus conclusiones.
Se orienta más hacia la planificación del desempeño futuro.
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Procura orientar el desempeño hacia metas y objetivos de previa negociación y establecimiento, rodear al colaborador con todos los recursos que necesita para que los pueda alcanzar, evaluarle con mediciones adecuadas y comparativas, y procura darle consistencia por medio de la constante retroalimentación y evaluación continua.
Evaluación 360° Se trata de una evaluación circular de todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado. Produce diversas informaciones procedentes de todas partes. La evaluación 360° proporciona condiciones para que el colaborador se adapte y ajuste a las distintas demandas
que le imponen su contexto de trabajo o sus diferentes asociados. El enfoque es predominantemente administrativo y conductual. Con la base de esta evaluación el evaluado recibe retroalimentación por medio de un informe individual y
reservado de los mapas que resultan de la evaluación, con esto, puede elaborar con su gerente y el apoyo de recursos humanos un plan de desarrollo individual
Administración del desempeño Las empresas cada día más adoptan la administración del desempeño, la cual se basa en el valor mensurable que
la fuerza de trabajo aporta a la organización en términos de habilidades o competencias colectivas y motivación de las personas y que se maximiza cuando las personas aplican al máximo sus habilidades y competencias en las actividades de la organización y cuando esta adquiere una configuración estructural que refuerza e incrementa el desempeño humano y lo dirige hacia sus objetivos estratégicos.
El objetivo es comprobar si se alcanzaron los objetivos y como se podría mejorar el desempeño para elevar cada vez más las metas y los resultados, cual fue el resultado alcanzado y cuál fue la participación que el individuo o grupo que lo produjo tuvo en él.
Aplicación de la evaluación del desempeño Aplicación y propósitos
Propósito para sumar a las personas: Dado que es un insumo para el inventario de habilidades con el fin de construir un banco de talentos y planificar los recursos humanos sirve para el reclutamiento y la selección por que señala las características y actitudes que se necesita en los nuevos trabajadores.
Proceso para colocar a las personas: Informa la forma en que las personas se integran e identifican con sus puestos, tareas y competencias.
Procesos para recompensar a las personas: Indica si las personas se sienten motivadas y recompensadas, define a quien debe recompensar, o a quien echar.
Proceso para desarrollar a las personas: Dado que identifica las fortalezas y debilidades que las personas tienen, puede determinar que capacitar y luego de esto medir los resultados de las capacitaciones.
Proceso para retener a las personas: Revela el desempeño y los resultados alcanzados por las personas. Procesos para monitorear a las personas: Proporciona retroalimentación a las personas sobre su
desempeño y sus posibilidades de desarrollo.
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Recursos Humanos. Recompensar a las Personas. Procesos para retener los talentos. Chiavenato, I. Gestión del talento Humano
Capítulo 9: Remuneración La dedicación de las personas al trabajo organización depende del grado de reciprocidad que perciban en la
medida en que el trabajo produce resultados esperados y, cuanto mayor sea esa medida, tanto mayor será su dedicación.
Recompensas organizacionales. Cada recurso productivo tiene su inversión y si rendimiento. Las recompensas que ofrece la organización influyen en la satisfacción de sus grupos de interés. Cada uno está dispuesto a invertir sus recursos individuales en la medida que obtenga rendimientos y resultados
de sus inversiones.
Concepto de remuneración.
Los tres componentes de la remuneración total Remuneración básica: paga fija que el trabajador recibe de manera regular. Incentivos salariales: programas para recompensar a los trabajadores
que tienen buen desempeño. Prestaciones: se otorgan mediante programas.
Recompensas financieras y no financieras Recompensas financieras
Directas: Para que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones
Indirecta: Salario indirecto que se deriva de las cláusulas del contrato de trabajo colectivo y del plan de prestaciones y servicios que ofrece la organización
La suma del salario directo con el indirecto igualan a la remuneración La remuneración es lo que el trabajador recibe en especies y el salario lo que recibe en dinero
Salario nominal y salario real Nominal: Monto de dinero que establece el contrato individual para el puesto ocupado. Real: Cantidad de bienes que el empleado puede comprar con el monto de dinero que recibe. Mínimo: la remuneración más baja que permite la ley.
Remuneración total
Remuneración básica
Salario mensual o por
hora
Incentivos salariales
Bonos
Participación en los
resultados, etc.
Prestaciones
Seguro de vida
Seguro de salud
Comida subsidiada,
etc.
Rec
om
pen
sas
org
aniz
acio
nal
es Financieras
DirectasSalario
PremiosComisiones
Indirectas
Descanso semanal remunerado (para jornaleros), Dias feriado,
Gratificaciones, Prebendas, Horas extra, Aguinaldo, Extras,
Derivaciones financieras de las prestaciones concedidas
No Financieras
Oportunidades de desarrolloReconocimiento y autoestima
Seguridad de empleoCalidad de vida en el trabajo
Orgullo por la empresa y por el trabajoPromociones
Libertad y autonomía en el trabajo
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Tipos de salarios Por unidad de tiempo: pago con base en la cantidad de tiempo que la persona está a disposición de la empresa. Por resultados: pago en base a la cantidad o número de piezas o de obras que produce. Abarca los sistemas de
incentivos y los premios por producción. Por la tarea: fusión de los tipos anteriores, la persona está sujeta a una jornada de trabajo y su salario se determina
por las piezas que produce.
Los significados del salario Para el empleado:
Según la teoría de las expectativas el salario permite alcanzar muchos de los objetivos finales que desea. Define su nivel de vida y la satisfacción de su jerarquía de necesidades individuales. Es un indicador de poder y prestigio lo que influye en su autoestima.
Para la organización: Costo porque se refleja en el costo de producción Inversión porque representa el dinero que se aplica a un factor de producción, el trabajo, como medio
para agregar valor y obtener un rendimiento mayor a corto o mediano plazo.
La composición de los salarios
Diseño del sistema El diseño del sistema de remuneraciones presenta dos desafíos principales
Debe ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos Se debe moldear y ceñir a las características únicas de la organización y de su entorno
Criterios para preparar un plan de remuneraciones Hay nueve criterios
Equilibrio interno frente a equilibrio externo: Internamente este debe ser justo en cuanto a lo que aportan los trabajadores a la organización. Externamente debe ser justo con lo que se paga en otras empresas.
Remuneración fija o remuneración variable: Se refiere a pagar un monto mensual fijo o pagar por comisiones o resultados, o ambas.
Desempeño o antigüedad en la compañía: El salario que depende del desempeño es el sueldo por producción la antigüedad se refiere al monto extra que se da por los años que la persona ha estado en la compañía.
Remuneración del puesto o remuneración de la persona: La competencia se puede enfocar en la medida en que el puesto contribuya a los valores de la organización o en la medida en que los conocimientos y las competencias de la persona contribuyen al trabajo o a la organización.
Igualitarismo o elitismo: La remuneración puede incluir al mayor número posible de colaboradores dentro de un mismo sistema de remuneración (igualitarismo) o establecer diferentes planes en razón de los niveles jerárquicos o los grupos de trabajadores (elitismo)
Remuneración por debajo o por arriba del mercado: La remuneración de los trabajadores puede estar en un nivel porcentual que se ubica debajo o arriba del mercado.
Premios monetarios o premios extra monetarios: el plan de remuneraciones puede hacer hincapié en motivar a los colaboradores por medio de recompensas monetarias (salarios, premios salariales)
Co
mp
osi
ció
n d
e lo
s sa
lari
os Factores internos
(organizacionales)
Tecnología en los puestos de la organizaciónPolitica de RR.HH. de la organización
Politica salarial de la organización Desempeño y capacidad financiera de la organización
Competitividade de la organización
Factores externos (ambientales)
Situación del mercado de trabajoContyuntura ecónomica (inflación, receción, costo de vida,
etc)Sindicatos y negociaciones colectivas
Legislación laboralSituación del mercado de clientes
Competencias en el mercado
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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(refuerzan la responsabilidad) o de recompensas extra monetarias (trabajados más interesantes, o con la seguridad de empleo) (refuerzan el compromiso)
Remuneración abierta o confidencial: Los colaboradores pueden tener acceso abierto a la información sobre a la remuneración de otros colegas y sobre la manera en que se toman las decisiones salariales o se puede impedir que los trabajadores tengan acceso a esa información.
Centralización o descentralización de las decisiones salariales: Pueden estar a cargo de un órgano central o pueden ser decisión de los gerentes de cada área.
Concepto de administración de salarios Administración de salarios: conjunto de normas y procedimientos que se utilizan para establecer y/o mantener
estructuras de salarios justos y equitativos en la organización. Para mantener y establecer estructuras salarias les hay que mantener en equilibrio
Equilibrio interno: Salario en relación con los puestos de la organización. Se alcanza con información obtenida de la evaluación y la clasificación de los puestos, las cuales suelen basarse en la descripción y análisis de los puestos.
Equilibrio externo: Salario interno en relación con los salarios de los mismos puestos en el mercado. Se encuentra en mediante una investigación de salarios.
Objetivos de la administración de salarios.
Enfoque de la remuneración
Evaluación y clasificación de los puestos La evaluación de los puestos es el proceso de aplicar criterios para comprar los puestos y llegar a una valoración
interna de los salarios de diversos puestos. Busca fijar el valor relativo de cada puesto dentro de la organización. La clasificación de los puestos es el proceso de comparar el valor relativo de los puestos con el propósito de
colocarlos dentro de una jerarquía de clases que se utilice como base para la estructura de los salarios. Coloca los salarios dentro de una estructura integrada y cohesionada.
Métodos tradicionales para la evaluación de puestos. Los métodos de evaluación de puestos son para obtener información de ellos, a partir de su descripción y análisis,
y para efectuar comparaciones y tomar decisiones. Hace hincapié en la naturaleza y los contenidos. Se basa en la descripción y análisis de puestos.
Atraer talentos a la organización y
retenerlos
Motivar y conseguir la
participación y el compromiso del
personal
Aumentar la productividad y la
calidad del trabajo
Controlar los costos laborales
Brindar un trabajo justo y equitativo
a las personas
Cumplir con las leyes laborales
Ayudar a la consecución de
los objetivos organizacionales
Brindar un ambiente
amigable que impulse el
trabajo.
REM
UN
ERA
CIÓ
N
Sustentada en los puestos
Pagar de acuerdo con la evaluación
del puesto ocupado
Justicia equitativa y conservación del
equilibrio internjo y externo de los
salarios
Adecuación de la remuneración al
puesto
Percepción de los ocupantes de que
se remuneración es la adecuada para el cargo que ocupan
Puestos correctamente remunerados
Desempeño de la fuerza de
trabajadores de la remunneración
. Objetivo primarios Objetivo final Eficiencia Eficacia IndicadorRendimiento sobre
la inversión
Sustentabilidad en competencias
Pagar de acuerdo con la evaluación de
las competencias individuales o
grupos
Justicia equitativa y dinamica del
equilibrio interno y externo de la remuneración
Adecuación de la remuneración a las
competencias individuales y
grupales
Percepción de las personas de su
remuneración es adecuada para sus
competencias
Competencias correctamente remuneradas
Aportación individual de la remuneración
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Método del escalafón simple Consiste en colocarlos de acuerdo con su función (creciente o decreciente) en un criterio escogido, el cual opera
como parámetro de comparación. Se trata de una comparación de puesto por puesto, dado que cada uno se compara con los demás en función del
criterio escogido como base de referencia.
Método de categorías previamente determinadas Es como el método del escalafón, solo que este es simultaneo, se dividen y separen los puestos en categorías y
después analizar el criterio. Se pueden dar superposiciones entre los LS y LI de las categorías lo que haría que en casos los puestos más altos
tengan sueldos menos que los puestos menores a estos si éstos últimos tienen el mejor sueldo de su categoría y si los puestos más altos tienen el menor sueldo de la categoría.
Método de comparación de los factores Compara los puestos en relación a los factores evaluativos. Pasos
Información sobre los puestos Elección de los factores de evaluación Selección de los puestos de referencia Evaluación de los puestos de referencia Distribución de los pesos de los salarios entre los factores de la evaluación Creación de la escala de comparación Aplicación de la escala para comparar los puestos
Método de evaluación con puntos Los cargos se compraran mediante los factores de la evaluación con los valores en puntos. Se atribuyen valores numéricos a cada aspecto del puesto y se suman los valores numéricos obtenidos para
alcanzar un valor total para cada puesto. Pasos
Elaboración de las descripciones y de los análisis de los puestos a evaluar. Elección de los factores de la evaluación: tienen que ser universales y variables (presentar diferentes
valores en cada puesto. Definición de los factores de la evaluación Gradación de los factores de la evaluación Ponderación de los factores de la evaluación Atribución de puntos a los grados de los factores de la evaluación
Con esto se prepara el manual de evaluación de puestos que debe contener la definición de todos los factores de la evaluación, sus grados de variación y sus respectivos puntos.
Luego de esto se atribuyen los puntos a cada puesto, de acuerdo a los factores de la evaluación Con el total de puntos y el salario que se paga a los ocupantes de cada puesto se puede optar por dos opciones. Gráfico de distribuciones de las frecuencias de los puntos (variable x) y de los salarios (variable y) para establecer
la correlación entre las dos variables. Tomar las últimas dos columnas de la tabla de doble asiento (puntos totales-salario actual) para evaluar los
puestos y aplicar el método de mínimos cuadrados.
Investigación de salario. El equilibrio externo se logra mediante la investigación de los salarios lo cual permite saber cuánto paga el
mercado laboral. Los puestos de referencia deben tener tres características
Deben representar los distintos puntos de la curva o recta salarial de la organización Deben representar los diversos sectores de actividad de la organización Deben ser identificables en el mercado
Los criterios para la selección de empresas a compararse son
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Tamaño Ubicación geográfica Ramo de actividad Política salarial
Remuneración con base en las competencias Utiliza la misma metodología que la administración tradicional de salarios, pero sustituye los factores de la
evaluación por las competencias individuales. Pasos
Hacer un mapa de las competencias para alinear las competencias individuales con las funcionales y las organizacionales.
Definir la jerarquía de competencias: las competencias organizacionales y las competencias funcionales de cada área de la organización de modo que estas pongan las bases para aquellas
Competencias administrativas necesarias para que los gerentes practiquen la administración de recursos humanos
Se ponderan las competencias individuales de la misma manera que con los factores para la ecuación de puestos.
Luego se sigue el mismo camino
Derivación de los salarios Además del sueldo fijo que se les paga a las personas se descuentan porcentajes sobre los salarios reales que
tienen que ver son los seguros, las isapres, etc.
Política salarial Conjunto de decisiones organizacionales que se toman en asuntos referentes a la remuneración y las prestaciones
otorgadas a los colaboradores. Para que esta sea eficaz debe cumplir con los siguientes criterios
Adecuada: Superar las normas mínimas que
establece el gobierno o con el trato con el
sindicato.
Equitativa: Que su sueldo corresponda a su
esfuerzo y compentecias
Equilibrada: El salario, las prestaciones y las
recompensas deben formar un paquete
razonable
Eficaz en cuanto a los costos: No pueden ser
excesirvos
Segura: Los empleados deben sentirse seguros
con su sueldo
Motivadora: Debe motivar a sus trabajadores
Aceptable para los empleados: deben
considerar al sistema razonable para la
empresa y para ellos
Examen de grado 2014 Carmen Ibáñez
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Recursos Humanos. Chiavenato, I. Gestión del talento Humano
Capítulo 10: Programa de incentivos Es necesario incentivar a las personas continuamente para que hagan el mejor esfuerzo posible, superen su
desempeño actual y alcancen las metas y los resultados desafiantes que se han formulado para el futuro.
Recompensas y sanciones El sistema de recompensas incluye el paquete total de prestaciones que la organización ofrece a sus miembros,
así como los mecanismos y los procedimientos que utiliza para repartir esas prestaciones. Incluye salarios, vacaciones, premios, promociones a puestos, seguridad de empleo, transferencias laterales,
desarrollo adicional y a diversas formas de reconocimiento. Las organizaciones ofrecen recompensas con el propósito de reforzar actividades que produzcan los siguientes
efectos Aumentar la conciencia y la responsabilidad del individuo y del equipo dentro de la organización. Ampliar la interdependencia entre el individuo y el equipo y éste y la organización. Ayudar a resaltar la creación constante de calor dentro de la organización.
Tipos de recompensa económica Las recompensas debidas por la realización de los objetivos de la empresa. Las recompensas vinculadas a la antigüedad del trabajador Las recompensas por un desempeño claramente excepcional Las recompensas debidas a los resultados de los departamentos, divisiones o unidades y que se pueden
cuantificar por objetivos. El sistema de recompensas y sanciones se debe sustentar en los aspectos siguientes
La retroalimentación debe servir como refuerzo positivo del comportamiento deseado La correspondencia entre la recompensa entregadas y los resultados alcanzados
El sistema de recompensas debe tomar en cuenta el concepto de refuerzo positivo de Skinner (todo comportamiento estará determinado por sus consecuencias.
El refuerzo positivo se orienta a los resultados deseados.
Las relaciones de intercambio Las personas hacen aportaciones a la organización y reciben de ella incentivos o inductores. Las personas tienen la disposición para cubrir ciertos costos personales con el propósito de obtener rendimientos
o beneficios de la organización La organización están dispuestas a cubrir ciertos costos con el propósito de obtener rendimientos o aportaciones
de las personas.
¿Cuál es el enfoque de los incentivos? Los incentivos buscan incentivar la consecución de los objetivos y la obtención de resultados.
REM
UN
ERA
CIÓ
N
Sustentada en los puestos
Incentivar el buen desempeño en el
puesto
Puestos bien desempeñados por
sus ocupantes
Adecuación de los incentivos al mejor desempeño de los
puestos
Percepción de los ocupantes respecto al impulso dado por
los incentivos al mejor desempeño
del puesto
Puestos debidamente remunerados
Mejoría del desempeño de la
fuerza de trabajo/costos del
programa de incentivos
. Objetivo primarios Objetivo final Eficiencia Eficacia IndicadorRendimiento sobre
la inversión
Sustentabilidad en competencias
Incentivar a la buena aplicacion de
las competencias individuales o
grupales
Competencias bien utilizadas y
aplicación al negocio de la organización
Adecuación de los incentivos a la
aplicación de las competencias individuales o
grupales
Percepción de las personas del
impulso dado por los incentivos a la
mejor aplicación de las compentecias
individuales o grupales
Competencias debidamente incentivadas
Aumento de la aportación individual o
grupal/costos del programa de
incentivos
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Nuevos métodos de remuneración Remuneración fija
predomina, privilegia la homogeneización y la estandarización de los salarios, facilita el equilibrio interno y externo de los salarios, permite el control centralizado en manos de un órgano de administración de salarios, proporciona una base lógica para la distribución de los salarios y enfoca la actividad cotidiana y rutinaria de las personas en función del tiempo que están a disposición de la organización.
Es estable y no logra motivar a las personas, funciona como un factor higiénico y no incentiva a la adaptación de riesgos o responsabilidades.
Remuneración variable Remunerar a las personas por los resultados alcanzados.
El colaborador gana más si la organización gana más, gana menos si la organización gana menos. Los principales modelos de una remuneración variable con (1) los planes de bonos anual, (2) de distribución de acciones entre los trabajadores, (3) de opción de compra de acciones de la compañía, (4) de participación en los resultados alcanzados, (5) de remuneración por competencias y (6) de reparto de utilidades entre los trabajadores.
Plan de bono anual Valor monetario que se entrega al final de cada año a determinados colaboradores, en función de su aporte al
desempeño de la empresa. Existen dos tipos de planes de bonos anuales.
El plan de metas definidas: Se basa en metas presupuestadas y definidas con un techo y un piso para el pago del bono.
El plan de bono flexible o de valor económico agregado: Se basa en metas flexibles que no tienen piso ni techo para el pago del bono. Este implica que:
Si se alcanza la meta del desempeño, entonces el ejecutivo gana el bono de la meta Si el ejecutivo no alcanza la meta del desempeño, queda con saldo deudor para el año próximo. Si el ejecutivo sobrepasa la meta del desempeño, el excedente queda como remanente para el
próximo año
Distribución de acciones entre los trabajadores Distribución gratuita de acciones de la empresa a determinados trabajadores, como forma de compensación. Las acciones de la compañía sustituyen al dinero del bono
Opción de compra de las acciones de la compañía Venta a precio subsidiado, o transferencia de acciones a sus colaboradores de acuerdo con determinadas reglas. Sus limitaciones son
Los colaboradores aún no han desarrollado una cultura de mercado de capitales (las necesidades de largo plazo son más fuertes que el compromiso de largo plazo por lo que los colaboradores en muchos casos las venden).
La especulación en el mercado de capitales lleva a que el precio de las acciones registren buscan oscilaciones
Participación en los resultados alcanzados Un porcentaje o una banda de valor con la cual cada persona obtiene una participación en los resultados de la
empresa o del departamento que ayudó a alcanzar por medio de su trabajo personal o equipo.
Remuneración por competencias Formas de remunerar que se relación con el grado de información y el nivel de capacitación de cada persona. El sistema premia ciertas habilidades técnicas o comportamientos del trabajador. El objetivo es remunerar de manera personalizada a cada trabajador, de acuerdo con su competencia personal. Se necesitan tres pasos.
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Discusión del gerente con cada colaborador respecto de las competencias necesarias para el trabajo, sus puntos fuertes y débiles. Su objetivo es localizar y sanar los puntos débiles.
Programación conjunta, entre el gerente y el colaborador, del programa de entrenamiento necesario que se debe integrar el proceso.
Remuneración personalizada
Distribución de las utilidades entre los colaboradores Distribuir entre sus colaboradores, anualmente, una proporción determinada de sus utilidades.
¿Cómo diseñar un plan de incentivos?
Un plan salarial funciona mejor que un plan de incentivos cuando
Las unidades de los resultados son difíciles
de distinguir o medir
Mejor: aumentos salariales
Los trabajadores no controlan los
resultados
Mejor: remuneración sustentada en los
tiempos
Las demoras en el trabajo son frecuentes,
debido al control humano
Muchos planes de incentivos privilegian la
cantidad en detrimento de la calidad de los
resultados
Mejor: salario sustentado en el tiempo
Institución de un plan de incentivos
requiere que se inviertes en el
procesamiento de datos y en la
metodología para analizar los costos
laborales (si no hay un control detallado de
los costos)
Mejor: no poner un plan de incentivos
Un plan de incentivos funciona cuando
Las unidades de los resultados se pueden medir con facilidad
Existe una clara relación entre el esfuerzo de los colaboradores
y la cantidad de resultados alcanzados
Los puestos son estandarizados el flujo del trabajo es regular y
no existen demoras en la evaluación de los resultados
La calidad es menos importante que la cantidad o cuando la
calidad es importante, entonces se puede medir y controlar con
facilidad
Las condiciones de la competencia imponen que las
unidades de los costos sean precisas y conocidas
La aplicación de un plan de incentivos requiere
Debe asegurar que los esfuerzos y las recompensas estén directamente relacionadas:
Debe recompensar a las personas en proporción directa de su productividad mayor
La colaboración debe percibir que son capaces de desempeñar las tareas solicitadas
Los parámetros deben ser alcanzables y la organización debe proporcionar las herramientas
Debe ser fácil de calcular y compensible para los colaboradores
Debe formular parámetros eficacesSe debe considerar a los parámetros justos y elevados, pero alcanzables
Los objetivos deben ser claros y específicos
Debe garantizar los parámetrosLos parámetros se deben ver como un contrato para los trabajadores
Debe garantizar un parámetro horarios
Debe apoyar el planEl plan debe recibir, antes y durante su vigencia, total apoyo de toda la organización
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Recursos Humanos. Chiavenato, I. Gestión del talento Humano
Capítulo 11: Prestación y servicios Las prestaciones y servicios son formas indirectas de la remuneración total.
Concepto de prestaciones sociales Son gratificaciones y beneficios que las organización otorgan, a todos o, un parte de sus trabajadores, en forma
de pago adicional a sus salarios. Las prestaciones sociales tienen estrecha relación con algunos aspectos de la responsabilidad social de la
organización.
Tipos de prestaciones sociales
Objetivos de los planes de prestaciones
Objetivos individuales El plan de prestaciones se ofrece con el propósito de atender un abanico de necesidades diferentes de los
trabajadores, que satisfagan los factores higiénicos (relacionados con la insatisfacción) y alguno de los factores motivacionales (relacionados con la satisfacción)
Objetivos económicos Las prestaciones pretenden reducir la fatiga física y psicológica, apoyar al reclutamiento t atraer más candidatos,
reducir la rotación de personal y ausentismo, mejorar la calidad de vida de las personas y minimizar el costo de horas trabajadas,
Objetivos sociales Procuran mitiga las deficiencias de la previsión social, del sistema educativo y de los demás servicios que brinda
el gobierno. En términos generales los planes de prestaciones sociales se diseñan con el propósito de ayudar a los trabajadores
en
En razón de sus objetivos
Prestaciones existenciales: buscan proporcionar al trabajador y su familia ciertas condiciones de seguridad
Prestaciones recreativas_ servicios y beneficios que buscan proporcionarbuscan proporcionar al trabajador las condiciones fisicas y psicológicas para su reposo,
diversión, recreación, salud mental y uso del tiempo libre.
En razón de su naturaleza
Pretaciones monetarias: se pagan en dinero y generan los beneficios sociales que se derivan de ellas
Vacaciones, aguinaldo, gratificaciones
Prestaciones extramonetarias: se ofrecen en forma de servicios, beneficios o facilidades para los usuarios
Atencion medica, comedor, atencion odontologica, transporte
En razón de su obligatoriedad legal
Prestaciones de ley: son exigidaqs por la legislacion laboralVacaciones, Aguinaldos, jubilación, seguro de accidentes de trabajo, ayuda por
enfermedad, dia de descanso laborado,, permiso pagado por maternidad
Prestaciones espontaneas: por generosidad de la empresaGratificaciones, comidas subsidiadas, transporte subsidiado, vales de despensa,
becas, membresia a clubes, ayuda para gastos financieros
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El puestoincluyen gratificaciones, premios de producción, seguro de vida, etc. Fuera del puesto, pero dentro de la organizaciónincluyendo comedor, cafetería, ocio, transporte, etc. Fuera de la organización, en la comunidadincluyendo recreación, actividades deportivas, etc.
Diseño del plan de prestaciones
Criterios del diseño Debe tomar en cuenta
El principio del rendimiento de la inversión: toda prestación debe conceder a los trabajadores siempre y cuando produzca algún rendimiento o beneficio para la organización
El principio de la responsabilidad compartida: el costo de las prestaciones sociales se debe dividir entre la organización y los trabajadores beneficiados
Aspectos relevantes para el diseño del plan de prestaciones Los programas de las prestaciones de ley se deben relacionar con las aportaciones para las previsiones Existe poca evidencia de que las prestaciones y los servicios motiven realmente un mejor desempeño Los sindicatos, los competidores y las tendencias del mercado representan una presión constante para aumentar
las prestaciones espontaneas
Etapas del diseño del plan de prestaciones
Previsión social y previsión privada Previsión social: depende de las aportaciones de los empleados y de las empresas con base en la nómina (jubilados
y pensionados)
Planes de previsión privada Se basan en las aportaciones que se efectúan periódicamente durante varios años y que constituyen un monto
acumulado a nombre del participante, que funcionara como una bolsa de capital suficiente para pagar los beneficios futuros: un monto mensual en forma de pensión al beneficiario.
Planes tradicionales Planes cerrado de previsión: fondo cerrado creado específicamente por una empresa para constituir recursos para
el pago del complemento de jubilación de sus empleados y en cuales las aportaciones son prorrateadas entre la empresa y los empleados en proporciones que varían.
Plan abierto de previsión privada: la ofrecen las aseguradoras, instituciones bancarias y empresas del sector. Para tener derecho a una renta vitalicia en el futuro, el participante debe hacer aportaciones periódicas durante un tiempo determinado
Planes de previsión privada con contribución definida o variable: el beneficio se calcula en función del monto que el asegurado acumulo.
Planes de previsión privada con beneficio definido: se define de antemano cuanto va a recibir el participante del plan, cuando va a comenzar a recibir el beneficio en el futuro, ósea, cuánto va a recibir mensualmente cuando deje de hacer aportaciones para ser beneficiario del plan.
1. Establecer los objetivos y la estrategia de las prestaciones
•Estrategia de pacificacion
•Ofrecer lo que los trabajadores quieren
•Estrategia comparativa
•Dar segun lo que da el mercado
•Estrategia de prestaciones minimas
•Sólo dar lo que la ley obliga
2. Involucrar a todos los participantes y sindicatos
•Investigar y saber que desean y necesitan los trabajadores.
3. Comunicar las prestaciones
•Para que los beneficios propicien la satisfacción que se buscan en las personas, es necesario que estas comprendan perfectamente el plan y sus condiciones.
4. Auditar los costos
•Hay que hacer una constante comparación entre los beneficios y los costos,.
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Fondo de pensión individual programada Funciona como un plan de previsión social en el cual el participante adquiere parte de un fondo de inversión, con
el compromiso de aportar al mismo periódicamente, por lo menos una vez al año. Al término del plazo contratado, puede rescatar todo el capital o aplicarlo a la previsión privada abierta.
Plan generador de beneficio libre El participante adquiere parte de un fondo de inversión de largo plazo, pero no existe una periocidad mínima para
las aportaciones. La persona puede escoger el perfil de la aplicación financiera y la composición de la cartera de inversiones que le fuera más conveniente conservadora, moderada, o agresiva.
Vida generadora de beneficio libre Es para personas que poseen un horizonte de inversiones de largo plazo. Permite la acumulación de recursos para el futuro y que pueden ser rescatados en forma de renta mensual o de
pago único a partir de una fecha escogida por el participante. Durante el periodo de acumulación, los recursos aplicados están exentos de impuestos sobre los rendimientos.
Cómo escoger un plan de previsión privada Antes de escoger un plan se tienen que tomar en consideración:
La fracción de la aportación que será capitalizada, o sea, la aportación menos el cargo por administración El porcentaje del excedente financiero entregado al participante es el valor por encima del rendimiento
mínimo combinado. La entrega de las ganancias es el factor más importante La rentabilidad liquida que la administradora obtiene anualmente. La época de entrega del excedente financiero al participante.
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Recursos Humanos. Sistema de desarrollo de las personas Chiavenato, I. Gestión del talento Humano
Capítulo 12: Capacitación
Concepto de capacitación Medio para apalancar el desempeño en el trabajo. Medio que desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser más productivas, creativas e
innovadoras, para que contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez más valiosas. La capacitación se orienta al presente, se enfoca en el puesto actual y pretende mejorar las habilidades y
competencias relacionadas con el desempeño inmediato del trabajo.
Cuál es el enfoque de la capacitación La capacitación, además de ocuparse de la información, las habilidades, las actitudes y los conceptos, ahora se
orienta al desarrollo de ciertas competencias que desea la organización. Esta capacitación se base en un mapa, trazado previamente, de las competencias esenciales para el éxito de la
organización, luego se dividen en áreas de la organización y en competencias individuales, se definen en forma clara y objetiva para que todos los socios las puedan entender.
La capacitación se diseña con el objeto de proporcionar a los talentos los conocimientos y las habilidades que necesitan en sus puestos actuales.
Proceso de capacitación
Las cuatro etapas de la capacitación implican el diagnóstico de la situación, la decisión en cuanto a la estrategia de la solución, la implantación de la acción y la evaluación y el control de los resultados.
Necesidades por satisfacer
Diagnóstico de la situación
Objetivo de la organizaciónCompetencias necesaias
Problemas de producciónProblemas de personal
Resultados de la evaluación del desempeño
Diseño de la capacitación
Decisión en cuanto a la estrategia
Programa de la capacitación1. A quién capacitar2. Cómo capacitar3. En qué capacitar4. Dónde capacitar5.Cuándo capacitar
Conducción de la capacitación
Implantación o acción
Conducción y aplicación del programa de capacitación por
medio de: 1.Genrente de linea
2. Asesoría de recursos humanos
3. Por ambos4. Por terceros
Evaluación de los resultados
Evaluación y control
Monitoreo del procesoEvaluación y medición de
resultadosComparación de la situación
actual con la anteriorAnálisis de costos/beneficios
Figura 42: El proceso de capacitación
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Diagnóstico de las necesidades de capacitación La primera etapa de la capacitación es levantar un inventario de las necesidades de capacitación que presenta la
organización. Se debe auditoriar en base con ciertas auditorias e investigaciones internas. Las necesidades de capacitación son carencias en la formación profesional de las personas.
Métodos para levantare un inventario de las necesidades de capacitación 1. Consiste en evaluar el proceso productivo de la organización, localizar facto4res críticos como los productos
rechazados, las barreras, los puntos débiles en el desempeño de las personas, los costos elevados, etc. 2. Retroalimentación directa a partir de lo que las personas consideran que serán las necesidades de capacitación
para la organización 3. Implica la visión organizacional del futuro La realización de un inventario de necesidades de capacitación se puede hacer en razón de 4 niveles de análisis
Cap
acit
ació
n
Transmisión de información
Aumentar el conocimiento de las personasIntroducción acerca de la organización, sus
productos/servicios y sus políticas y directrices, reglas, reglamentos y clientes
Desarrollar habilidades
Mejorar las habilidades y destrezasPreparar para la ejecución y la operación de
tareas, manejo de equipamientos, máquinas y herramientas
Desarrollar actitudes
Desarrollar/modificar comportamientosCambio de actitudes negativas a actitudes
favorables, de conciencia y sensibilización de las personas, los clientes internos y los externos
Desarrollar conceptosElevar el nivel de abstracción
Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en términos globales y amplios.
Figura 43: Las cuatro etapas del proceso de capacitación
Análisis organizacional
•Diagnóstico de la organización
•Deterrminación de la misión y la visión, así como de los objetivos estrátegicos de la organización
Análisis de los recursos humanos
•Determinación de cuáles son los comportamientos, las actitudes y las competencias necesarias para alcanzar los objetivos de la organización
Análisis de los puestos
•Estudio de los requisitos que exigen los puestos , sus especificaciones y cambios.
Análisis de la capacitación
•Objeetivos que serán utilizados en la evaluación del programa de capacitación
Figura 44: Los pasos para levantar un inventario de las necesidades de capacitación
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Modelo de las competencias Cuando la capacitación se enfoca en las competencias, se basa en llenar las lagunas y equiparar las competencias
existentes con las que necesita la organización
Diseño del programa de capacitación Es la segunda etapa del proceso, se refiere a la planificación de las acciones de capacitación y debe tener un
objetivo específico. Programar la capacitación significa definir los seis ingredientes básicos
Figura 45: La programación de la capacitación
El programa debe estar ligado a las necesidades de la organización.
Ejecución del programa de capacitación Tercera parte, puede ser mediante programas tecnológicos, técnicas comunicacionales.
Tipos de capacitación Capacitación en el puesto: proporciona información, conocimiento y experiencia en cuanto al puesto. Puede
incluir la dirección (apreciación crítica sobre la forma en que la persona desempeña su trabajo), la rotación (pasa de un puesto a otro para comprender mejor la organización) y la asignación de proyectos especiales (encomendar una tarea específica para que la persona aproveche su experiencia en determinada actividad)
Técnicas de clase: Utilizan una sala y un instructor para desarrollar habilidades, conocimientos y experiencias relacionadas con el puesto.
Técnicas de capacitación Lecturas: Un instructor presenta verbalmente información a un grupo de oyentes. La ventaja es que el instructor
expone a las personas una cantidad máxima de información, la desventaja, es que el personal capacitado adopta una posición pasiva.
Instrucción programada: Se requieren pequeñas partes de información, que requieren las correspondientes respuestas, al personal en capacitación. La ventaja es que puede ser por pc, en la casa y de resultado inmediato, la desventaja es que no retroalimenta.
Capacitación en clase: Los capacitados son reunidos en un local y cuentan con la ayuda de un instructor, profesor o gerente que transmite el contenido del programa de capacitación
Capacitación por pc: Por medio de DVD, cd. E-learning: Uso de las tecnologías de internet para entregar soluciones que mejorar el desempeño y el
conocimiento de las personas.
Quién debe ser capacitado Personal en capacitación o educados
Cómo capacitarMétodos de capacitación o recursos
institucionales
En qué capacitar Asunto o contenido de la capacitación
Quién capacitará Instructor o capacitador
Dónde se capacitará Local de capacitación
Cuándo capacitar Época u horario de la capacitación
Para qué capacitar Objetivos de la capacitación
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Evaluación del programa de capacitación Etapa final para saber si se cumplieron los objetivos Las principales medidas de evaluación de la capacitación son:
Costo: monto invertido Calidad: que tan bien se cumplieron las expectativas Servicio: Satisfacción las necesidades o no Rapidez: Que tan bien se ajustó a los nuevos desafíos q se presentaron Resultado: resultado obtenido
Kirkpatrick propone 4 niveles de resultados de la evaluación de la capacitación 1. La reacción es la prueba de la sonrisa, o la reacción del aprendiz, mide la satisfacción de los
participantes. 2. Lo aprendido mide la capacitación refiriéndose al grado de aprendizaje y si el participante adquirió
nuevas habilidades y conocimientos 3. El desempeño evalúa el efecto en el trabajo derivado de las nuevas habilidades 4. El resultado medido en los resultados del negocio dada la capacitación 5. (extra) El rendimiento en la inversión: valor que la capacitación agrega a la organización en términos de
rendimiento sobre la inversión realizada
Tendencias de la capacitación 1. Aprendizaje como estrategia empresarial: las organizaciones que aprenden bien y rápido y que colocan a los
recursos humanos en un nivel estratégico alcanzan logros en los negocios mucho mejores que las que no lo hacen. 2. El e-learning: la TI está derribando las barreras, los costos, los horarios y los límites del aula tradicionales y
expande e influye ostensiblemente en las acciones de capacitación. 3. La capacitación como consultoría del desempeño: la capacitación se enfoca en los problemas de desempeño de
las personas, los equipos y la empresa (los resultados que alcanzan) 4. Los líderes están concediendo gran valor al estilo coaching: Aspectos como el dialogo frente a frente, la
convergencia, el dar y recibir retroalimentación, etc. 5. El papel del especialista en capacitación y desarrollo se está modificando: ahora se ubica en el centro el proceso
de aprendizaje e innovación de la empresa para ayudar a la organización y a las personas a crecer y a alcanzar el éxito en la alineación con la estrategia organizacional.
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Recursos Humanos. Chiavenato, I. Gestión del talento Humano
Capítulo 13: Desarrollo de las personas y de las organizaciones
Los nuevos tiempos Es necesario cambiar las organizaciones para que sean competitivas en la era actual Las particularidades del modelo orgánico son la reducción de los niveles jerárquicos y descentralización, control
y dirección del desempeño en manos de las propias personas, puestos rotatorios y en constante redefinición, tareas cada vez más complejas y diferenciadas, desempeñadas por equipos multifuncionales, auto dirigidos y con facultades, interacción constante para buscar la eficacia, órganos flexibles y cambiantes, cada vez más sustituidos por equipos.
Una oleada de reorganización Las grandes organizaciones dejaron a un lado el organigrama tradicional y empezaron a innovar en términos de
estructura organizacional y de organización del trabajo. Necesitaban volverse más agiles, flexibles, innovadoras y rápidas. Las personas dejaron de ser un recurso productivo, o mero agente pasivo de administración, para volverse un
agente activo y proactivo del negocio.
Administración del conocimiento corporativo Conocimiento: información estructurada y capaz de generar y agregar valor. La administración del conocimiento es el proceso mediante el cual las organizaciones generan valor a partir de su
capital o sus activos intelectuales. El capital intelectual representa el inventario de los conocimientos generados por la organización y se expresa
como: Tecnología: Patentes, procesos, productos y servicios Información: Conocimiento de los clientes, proveedores, competidores, entorno, oportunidades e
investigación Habilidades desarrolladas por los colaboradores Solución del problema en equipo, comunicación, administración de conflictos, desarrollo de inteligencia
Todo lo anterior se une y orienta a crear valor agregado de forma continua para todos los miembros de la institución.
La administración de los conocimientos busca identificar lo que se sabe o lo que se debe saber dentro de la organización.
Tipos de conocimiento Conocimiento explícito: Cuando es objetivo, cuando se describe con claridad y se codifica en documentos,
prácticas y capacitación Conocimiento tácito: Subjetivo, difícil de comunicar, registrar, documentar o enseñar a otros.
Desarrollo de personas El desarrollo de las personas se relaciona más con la educación y con la orientación hacia el futuro que la
capacitación. El desarrollo está más enfocado al crecimiento personal del empleado y se orienta hacia la carrera futura y no se
fija solo en el puesto actual.
Métodos para el desarrollo de las personas Existen 11 métodos de para el desarrollo de las personas Rotación de puestos: Las personas pasan por varios puestos en la organización con la intención de expandir sus
habilidades conocimientos y capacidades.
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Puestos de asesoría: Brinda a la persona que tiene gran potencial la oportunidad de trabajar provisionalmente en diferentes áreas de la organización, bajo la supervisión de un gerente exitoso.
Aprendizaje práctico: Técnica de capacitación que permite a la persona dedicarse, de tiempo completo, al trabajo de analizar y resolver problemas de ciertos proyectos o de otros departamentos.
Asignación de comisiones: Brindar a la persona la oportunidad de participar en comisiones de trabajo, donde participa en la toma de decisiones, aprende al observar otros e investiga problemas específicos de la organización.
Participación en cursos y seminarios externos: Brinda la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y de desarrollar habilidades conceptuales y analíticas.
Ejercicios de simulación: Incluyen estudios de casos, juegos de empresas, simulación de funciones. Capacitación fuera de la empresa: Muchas veces relacionada con la búsqueda de nuevos conocimientos, actitudes,
y comportamientos que no existen dentro de la organización. Estudio de casos: Presenta a la persona una descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar
y resolver. Juegos de empresa: Los equipos de trabajadores o administradores compiten entre sí y toman decisiones
computarizadas en situaciones empresariales, reales o simuladas. Centros internos de desarrollo: Métodos que se aplican en centros que están al interior de la empresa y que
buscan exponer a los administradores y a las personas a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus habilidades personales.
Coaching: El administrador puede representar varias funciones integradas, como líder, renovador, reparador, orientador o impulsor, para convertirse en un coach.
Los dos tipos de métodos de desarrollo de personal fuera del puesto de trabajo son Tutoría o mentoring: Ayuda que los ejecutivos de la cúpula ofrecen a las personas que aspiran a subir a niveles
más altos dentro de la organización. Asesoría de los trabajadores: El administrador ofrece consejos con la intención de asesorar a las personas en
cuanto al desempeño con sus actividades. Se presenta cuando surge algún problema de desempeño y en el enfoque de la discusión se relaciona con un proceso de disciplina
Desarrollo de carrera Una carrera es la sucesión o secuencia de puestos que una persona ocupa a lo largo de su vida profesional. Presupone el desarrollo profesional gradual y la ocupación de puestos cada vez más altos y complejos. Se logra cuando las organizaciones consiguen integrar el proceso con otros programas de la administración de
personas, como la evaluación del desempeño, la capacitación y desarrollo y la planificación de la administración de las personas.
Las principales herramientas que utilizan las organizaciones para el desarrollo de las carreras son: Los cent ros de evaluación: proporcionan retroalimentación sobre las fuerzas y las debilidades de los candidatos
y la comprensión de sus habilidades, ayudándoles a desarrollar objetivos y planes de carrera adecuados y realistas Pruebas psicológicas: sirven para ayudar al colaborador a comprender mejor sus intereses, competencias y
habilidades. La evaluación del desempeño: fuente de información Las proyecciones de las promociones: Juicios que hacen los administradores sobre el avance potencial de sus
subordinados Planificación de la sucesión que se enfoca en preparar a las personas para ocupar puestos más complejos a medida
que estas se desocupan.
Orientación al personal Además de las herramientas, existen los siguientes esquemas de orientación para los colaboradores: La asesoría individual de carreras que ayuda a cada trabajador a examinar sus aspiraciones para su carrera. Los servicios de información para los trabajadores sirven para ofrecerles información respecto de las
oportunidades internas. Los mapas de las carreras son una especie de organigrama que representa las posibles direcciones y
oportunidades de hacer carrera en la organización, las etapas y los grados que existen para ello y los medios para llegar ahí.
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El centro de recursos para la carrera es una colección de materiales para desarrollar la carrera, como bibliotecas.
Programas de trainee Las personas que participan en el programan pasan un periodo determinad en la empresa, recién una capacitación
continua que administran profesionales de alto nivel, y participan en ciertas actividades previamente establecidas, durante las cuales son observados y evaluados en cuanto a su desempeño, su vinculación con la empresa y la cultura de ésta, su espíritu de equipo, sus competencias y su potencial de desarrollo.
Desarrollo organizacional Aprendizaje a nivel de toda la organización Es un enfoque de cambio organizacional con el cual los propios colaboradores formulan el cambio que se necesita
y lo implantan con la ayuda de un consultor interno o externo.
