Recursos Humanos, Más Allá de Reclutar

8/17/2019 Recursos Humanos, Más Allá de Reclutar

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Al ser las personas el principalmotor de la organización,es urgente analizar si eldepartamento de RH cuentacon la capacitación adecuadapara llevar con éxito la gestiónde su gente. Captar, motivar ycomprometer al personal requiere

habilidades y sensibilidad. Dela misma forma, identificar losperfiles de conocimientos y valores ayudará a realizar losajustes necesarios cuando laempresa crece y permite actuarante la falta de compromiso.

RECURSOSHUMANOSMÁS ALLÁ DE RECLUTAR


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ADECUAR LOS PUESTOS A LAS PERSONAS

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Antonio Sancho y Maldonadoy Alejandro Vázquez Ríos

Captar, motivar y comprometer a los mejoresprofesionales es un reto común a toda empresa yorganización. Los reclutadores requieren habilidadanalítica, sensibilidad para detectar modosde comportamiento y apoyarse en las nuevasmetodologías que ayudan al proceso. Por su parte,para quien aspira a ocupar un puesto, conocer dichasherramientas también le ayuda a prepararse para ello.

uién no se ha enfrentado a una o varias entrevistas de trabajo?, ya sea como

candidato que busca convencer al interlocutor de que posee la experiencia,

conocimientos y habilidades para determinada posición, o en el rol opuesto,

con la responsabilidad de entrevistar al aspirante y decidir, con ayuda de

otras herramientas de selección, si es el idóneo. Entrevistador y entrevistado siempre encon-

trarán ciertas dicultades para lograr un encuentro exitoso, sin importar el rol que ocupen.

Además de la dicultad natural de la entrevista de selección, el entorno cada vez más com-

petitivo la hace compleja. Muchos especialistas en reclutamiento hablan de escasez de talento

Q¿

Alejandro Vázquez RíosProfesor de Dirección de Personal en el IPADE,

donde cursó un MBA. Licenciatura enAdministración Hotelera (UIA). Experienciacomo directivo de Recursos Humanos en el

gobierno federal, la industria farmacéutica, enel ramo hotelero y como consultor en Recursos

Humanos. Intermedios (ICAMI).

Antonio Sancho y MaldonadoProfesor de Dirección de Personal y director

del Programa de Dirección D1-D en elIPADE. Ingeniero Industrial (UP). Maestroen Recursos Humanos (La Salle). Profesor

del Área de Factor Humano y Dirección dePersonal en el Instituto de Capacitación de

Mandos Intermedios (ICAMI).

El reto empresarial de hoy


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(Manpower, 2007) porque actualmente

las empresas requieren mayor nivel de

conocimientos y habilidades que antes

para los diferentes puestos.

La diferencia entre oferta y demanda

laboral se torna más difícil de gestionar.

Por un lado, la empresa requiere perso-

nal más calicado, y por el otro, el mer-

cado laboral ofrece poca gente con altaespecialización y, a menudo, sin ningún

nivel de conocimiento u ocio. Esto in-

crementa los índices de desempleo de las

personas poco calicadas, y vuelve más

escasas y costosas a las muy calicadas.

Desde el punto de vista de los pro-

cesos de atracción de talento, esta rea-

lidad tiene varias implicaciones: los

reclutadores necesitan utilizar herra-

mientas más profesionales y objetivas

que les permitan identicar con mayor

claridad si una persona cuenta o no con

los conocimientos y habilidades que

requiere el puesto. Por ello, muchas

empresas han implementado modelos

de competencias para atraer, desarro-

llar y evaluar a su personal.

¿QUÉ SON LASCOMPETENCIAS?El concepto comenzó a utilizarse en el

contexto empresarial a partir de McCle-

lland (1973), quien mostró que el buen

desempeño profesional no depende úni-

camente del nivel de inteligencia. Más

tarde, Boyatzis (1982) elaboró un estudio

que buscaba identicar, en un grupo de

ejecutivos, los comportamientos espe-

cícos que les permitían desempeñar-

se mejor en su puesto. A lo largo del

tiempo, diversos autores han intentado

denir las competencias:

Spencer y Spencer (1993) consideranque es «una característica subyacente

de un individuo, que está causalmente

relacionada con un rendimiento efectivo

o superior en una situación o trabajo,

denido en términos de un criterio».

Levy-Leboyer (1992) las definecomo una lista de comportamientos

que ciertas personas poseen en mayor

medida que otras, y que las transforman

en más ecaces para una situación dada.

Woodruffe (1993) las plantea como«una dimensión de conductas abiertas

y maniestas, que le permiten a unapersona rendir ecientemente».

La rma Ernest & Young (1998) lasdene como las características de una

persona, ya sean innatas o adquiridas,

que están relacionadas con una actua-

ción de éxito en un puesto de trabajo.

Finalmente, Boyatzis (1982) señalaque son «conjuntos de patrones de con-

ducta que las personas deben llevar a

un cargo para rendir ecientemente en

sus tareas y funciones».

Para obtener un marco de referenciacomún, consideraremos que las compe-

tencias son aquellos conocimientos, habi-

lidades, actitudes y valores que requiere

una persona para realizar un trabajo de

forma eciente y efectiva. Dicho de otra

forma, son aquellos comportamientos

observables y habituales que posibilitan

el éxito de una persona en su actividad o

función laboral (Cardona, 1999).

TALENTO POR

COMPETENCIASAl hablar de atracción de talento por com-

petencias nos referimos a los procesos

de reclutamiento y selección (internos

o externos) que permitan encontrar a

la persona que reúna las competencias

(conocimientos, habilidades, actitudes y

valores) que requiere el puesto. Nos ase-

guraremos de que los candidatos elegidos

«sepan», «puedan» y «quieran» realizar

las funciones que demanda el puesto para

garantizar que se cumplan sus objetivos.

Pero, ¿cómo podemos identicar si la

persona cuenta o no con dichas compe-

tencias? La respuesta depende del tipo de

competencia que deseamos evaluar y la

denirá el medio que utilicemos.

EVALUAR CONOCIMIENTOSY HABILIDADESEs muy útil iniciar con el análisis del

currículo de la persona a evaluar, para

conocer sus estudios, cursos y cargos

DIFERENCIAS ENTRE LA ENTREVISTA TRADICIONALY LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

Tabla 1

ENTREVISTA TRADICIONAL ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

• Parte de la descripción delpuesto (objetivo, actividades yfunciones).

• Se analiza la trayectoriaprofesional y académica de lapersona.

• Evalúa fundamentalmente susconocimientos y habilidades.

• Parte de los comportamientosque requiere un puesto pararealizar un trabajo con un altodesempeño.

• Se analizan situaciones quehaya vivido el candidato enel pasado, que a través de loscomportamientos adoptadosmuestren el dominio de unacompetencia.

• Evalúa fundamentalmentehabilidades, actitudes y ciertos

valores del individuo.

Los valoresforman partede la esencia

de la persona yson elementos muy

privados y profundosdel ser.


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previos. Si deseamos valorar su nivel

de dominio de un conocimiento técni-

co, es recomendable aplicar pruebas o

exámenes. Tener una habilidad implica

que la persona no sólo «sabe», sino que

además «sabe hacer».

Para averiguar si un candidato posee

cierta habilidad podemos preparar la en-

trevista con preguntas que identiquen

experiencias pasadas en donde la haya

aplicado, en alguna situación, y después

profundizar en las acciones y decisiones

que tomó en ese momento. Este método

se conoce como entrevista profunda.

En el caso de las habilidades técni-

cas, como el manejo de herramientas,

se recomienda elaborar una simulación

en la que el candidato muestre su nivel

de pericia en el uso de un equipo de-

terminado. Si deseamos evaluar habili-

dades de interrelación, como el trabajo

en equipo, son útiles la entrevista pro-

funda, las pruebas psicométricas y si-

mulaciones en tiempo real, o assesment

center, para identicar y diagnosticar el

nivel de efectividad con que las ejerce.

EVALUACIÓN DEACTITUDES Y VALORESDurante el proceso de selección, la en-

trevista profunda es el medio ideal para

diagnosticar las actitudes de una perso-na; sin embargo, existe el riesgo de que

ETAPA CONCEPTO EJEMPLO

Situación

• Es el contexto o ambiente especíco en que un candidato llevóa cabo una acción.

• Referencia a una experiencia pasada en donde el candidatohaya adoptado ciertos comportamientos relacionados con unacompetencia especíca.

• Presentación del contexto en el que se dieron loscomportamientos a los que se hace mención.

• Hacer referencia a la problemática que se presentaba en esemomento.

• Preguntas a responder: ¿Cuál era el contexto? ¿En quéradicaba el reto o problema?

«La empresa donde trabajaba teníaproblemas de suministro con losproveedores que, al demorarse conla entrega de la materia productiva,retrasaban todo el proceso».

Tarea

• Presentación de la labor que realizaba la persona y nivel deresponsabilidad.

• Claricar relación con otras áreas y vinculación dentro de lacadena de valor.

• Preguntas a responder: ¿Cuáles eran sus funciones o tareas?¿Qué rol ocupaba dentro de su departamento? ¿Cuál era surelación con otras áreas?

«Como nuevo gerente de

producción, la empresa merecomendó solucionar esosproblemas de suministro con losproveedores».

Acción

• Es lo que el candidato dice que llevó a cabo ante la situaciónplanteada.

• Presentación de posibles alternativas de solución y criterios dedecisión.

• Acciones realizadas para resolver la problemática identicada.• Resaltar comportamientos clave de la competencia evaluada.• Preguntas a responder: ¿qué hizo para resolver el problema?

¿Cuál era su rol en dicha situación? ¿Cómo se comportó pararesolverla?

«Lo primero que hice fue detectarexactamente qué proveedores sedemoraban en la entrega de materiaprima y analizar si la demora eraimputable sólo a ellos o tambiénculpa de los procesos internos.Encontré fallos de ambos lados:solucioné los internos y hablé con

los proveedores para darles tratopreferencial en próximos pedidospor entrega oportuna».

Resultado

• Son los efectos o consecuencias de la acción explicada por elcandidato. Permite apreciar su efectividad y eciencia.

• Presentar los resultados obtenidos.• Resaltar logros personales y organizacionales de cada

situación.• Preguntas a resolver: ¿En qué radicaron sus logros? ¿Cuáles

fueron los resultados obtenidos? ¿Cumplió con los objetivos?¿Cuál fue el desenlace?

«Las materias primas llegaron atiempo y la empresa mejoró surentabilidad al acortar sus procesosde producción».

RESUMEN DE LA METODOLOGÍA STAR

Tabla 2


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no sea del todo sincera al hablar de sus

experiencias pasadas.

De igual forma, las pruebas psico-

métricas nos indicarán la tendencia de

la persona a adoptar ciertos compor-tamientos. Por ejemplo, si la prueba

muestra que es muy extrovertida, quizá

tenga la capacidad para hablar con los

clientes y vender un producto o resol-

ver problemas. Y aunque estas pruebas

brindan más información sobre el can-

didato, no son del todo contundentes.

Otra herramienta, mucho más deci-

siva, es aplicar simulaciones o assesment

center. Con lo que podemos observar

la actuación de una persona en tiempo

real y su toma de decisiones ante de-terminada situación. La desventaja es

que suele ser costosa, por lo que mu-

chas organizaciones la aplican sólo en

puestos críticos.

Por otro lado, evaluar los valores

de la persona y saber si se alinean con

los de la organización suele ser más

complejo. Los valores forman parte de

la esencia de la persona y son elemen-

tos muy privados y profundos del ser.

Una entrevista profunda puede ayudar

para analizar sus criterios de toma dedecisión ante situaciones del pasado, y

con esto identicar qué es importante

para la persona o a qué le da valor. Tam-

bién existen pruebas psicométricas que

intentan evaluar los valores personales

o la disposición de los aspirantes para

actuar de forma recta.

Al evaluar actitudes se busca la

posibilidad de adaptación respecto al

comportamiento esperado y con la eva-

luación de valores, respecto a la cultura

organizacional.

LA ENTREVISTAPOR COMPETENCIASEs una de las herramientas más comu-

nes para evaluar el nivel de dominio

de los candidatos en el proceso de

atracción de talento. La han denido

de distintas formas:

Robin Kessler (2006): Es una entrevis-ta que usa preguntas de comportamiento

para ayudar al entrevistador a evaluar

candidatos, con base en comportamientos

críticos identicados previamente.

Mathis y Calhoun (2009): Sonpreguntas diseñadas para proveer al

entrevistador de una base contra la

cual medir las respuestas del candida-

to, generalmente se trata del perl de

competencias de la posición.

Huffcut, Weekly y Wiesner (2001):Es una entrevista estructurada que pide

a los solicitantes relatar incidentes rea-

les de su pasado que sean relevantes

para el empleo a conseguir.

Yoon (2003): Los entrevistadorespor competencias buscan tres cosas

principales: una descripción de una

situación desaante, lo que el candi-

dato hizo en esa situación y resultados

medibles.

En general podemos decir que la

entrevista por competencias busca:

1) Analizar el nivel de dominio del

candidato de las competencias clave

del puesto. 2) Evaluar si ha realizado

en el pasado comportamientos que

muestren que domina la competencia

en situaciones especícas. 3) Enfocar-

se en el «puede» y «quiere» más que

en el «sabe». Si antes ha realizado un

comportamiento podrá hacerlo nue-

vamente. 4) Disminuir tanto la inade-

cuada selección de candidatos como

la rotación de personal que no alcanza

el desempeño adecuado. La tabla 1

presenta algunas diferencias entre la

entrevista tradicional de reclutamientoy la entrevista por competencias.

CARACTERÍSTICASDE LA ENTREVISTAPOR COMPETENCIAS• Utiliza una estrategia estructurada

de exploración (y no una secuencia

de preguntas) que busca identi-

car experiencias pasadas del entre-

vistado tal y como él las ve.

• Obtiene comportamientos con-

cretos que tuvieron lugar en elpasado.

• Se basa en la teoría de que los com-

portamientos pasados son la mejor

predicción de comportamientos

futuros.

• Va más allá de lo que el candidato

cree que hace. Busca averiguar los

que realmente hace o ha hecho.

• Se centra en aquello que el entre-

vistado hace, en relación con lo

que asegura el éxito en el puesto

(resultado).• Hace objetiva la selección, ya que

el análisis y comparación entre

candidatos se enfoca en hechos

concretos.

• Es necesario determinar las com-

petencias clave, imprescindibles

o más signicativas para el pues-

to vacante, ya que no siempre se

pueden evaluar todas en la entre-

vista por el costo que implica el

proceso y el tiempo que requiere

del candidato.

Para realizar una entrevista por com-

petencias se recomienda considerar la

estructura conocida como STAR (Situa-

ción, Tarea, Acción y Resultado), cuyas

etapas se muestran en la tabla 2.

El modelo STAR puede presentar

fallas, por lo que el entrevistador debe

ser capaz de identicarlas y orientar al

entrevistado a permanecer enfocado.

Con la evaluaciónde actitudesse busca la

posibilidad deadaptaciónrespecto al

comportamientoesperado y con laevaluación de valores,respecto a la cultura

organizacional.


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COMPETENCIA PREGUNTAS

Comunicación

1. Describe una situación en la que garantizaste que otras personas recibieran la información quenecesitaban.

2. Cuéntame una situación en la que se malinterpretó tu mensaje. ¿Qué hiciste para resolver lasituación? ¿Cuál fue el resultado?

3. Dame un ejemplo en el que, con la información que tú proporcionaste, se tomaron decisionesmás acertadas. ¿Cómo preparaste la información?

Negociación

1. Describe una situación en la que trataste con vendedores o proveedores para obtener un resultadofavorable hacia la empresa que representabas.

2. Dame un ejemplo de una situación en la que hayas negociado con un cliente difícil y connecesidades muy especícas. ¿Cómo lo manejaste?

3. Explícame detalladamente una negociación de la que te enorgullezcas particularmente. ¿Quépapel desempeñaste?

Enfoque y atenciónal cliente

1. Describe alguna situación en la que hayas tenido que trabajar duro para satisfacer la necesidadde un cliente. ¿Qué hiciste?

¿De qué manera has supervisado la satisfacción de tus clientes internos/externos? Dame unejemplo especíco.

2. Describe una situación en la que algún cliente haya realizado una demanda ilógica. ¿Cuál fue tureacción?

Enfoque a resultados

1. Describe una situación en la que no pudiste alcanzar una meta difícil. ¿Por qué sucedió eso?

2. Describe una situación en la que estuviste a cargo de un proyecto que haya tenido que terminarpara una fecha límite desaante, ¿cómo lo lograste?

3. Describe una situación en la que hayas hecho más de lo que se esperaba de ti. ¿por qué considerasque hiciste más?

Planeación yorganización

1. Cuéntame sobre un proyecto exitoso en el que tú fuiste la persona responsable de planearlo yorganizarlo. ¿Qué hiciste y por qué fue exitoso dicho proyecto?

2. Cuéntame sobre un periodo en el que hayas tenido que coordinar y manejar varios proyectos almismo tiempo. ¿Cómo determinaste las prioridades? ¿Qué factores inuyeron para el resultado?

3. Platícame una situación en donde hayas tenido que administrar recursos humanos, materiales ymonetarios. ¿Qué estrategia llevaste a cabo para llevar el control?

Liderazgo

1. Mencióname alguna situación en la que te tocó supervisar o dirigir a una persona difícil de

conducir. ¿En qué contexto? ¿Cómo resolviste esta situación?

2. Menciona alguna situación en la que participaste como líder de un equipo para asegurar el alcancede un objetivo especíco. ¿Qué acciones realizaste para asegurar su cumplimiento?

Trabajo en equipo

1. Cuéntame alguna experiencia en la que hayas tenido que colaborar en un equipo para asegurarel alcance de un objetivo especíco. ¿Qué rol jugaste? ¿Qué acciones realizaste para promoverla integración con el equipo?

2. Cuéntame sobre alguna ocasión especíca en la que tuviste dicultades para establecer unabuena relación con tus compañeros/miembros de tu equipo de trabajo. ¿Cómo manejaste estasituación?

3. Cuéntame alguna situación en la que tu equipo de trabajo no cumplió con un plazo establecido debidoa que uno de tus compañeros no terminó sus responsabilidades a tiempo. ¿Qué hiciste al respecto?

PREGUNTAS SITUACIONALES PARA EVALUAR COMPETENCIAS COMUNES

Tabla 3


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Las fallas consisten en que el candidato

responda con armaciones vagas, con

opiniones en lugar de hechos o con

respuestas teóricas orientadas al futuro.

Por lo anterior, la preparación delentrevistador es esencial, porque con

base en los trabajos que ha ocupado

el candidato podrá pedir que se hable

sobre situaciones reales ya vividas. La

tabla 3 presenta algunos ejemplos de

preguntas situacionales que ayudan

a evaluar competencias comunes. Por

su parte, el candidato debe preparar-

se para afrontar una entrevista por

competencias, identificando en sus

experiencias situaciones que mues-

tren el nivel de dominio de diversascompetencias.

Por último, es necesario aclarar que

aun cuando una empresa aplique todas

las herramientas mencionadas y logre

alinear su proceso de reclutamiento y

selección, ello no implica que tendrá

un proceso 100% acertado en la contra-

tación de personal, pero sí un proceso

más efectivo, eciente y enfocado a las

necesidades reales del negocio.

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