NUMERO 219 • ENERO 2013 . .

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Business Review ·

Valoraci6n en situ-aC.iOrl7 de crisis financiera Rediseiiando las consejos de administraci6n del siglo xx1

C6mo desarrollar con exito u·na estrategia digital .

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Rediseftando los conse · os de a _____ • • • I strac1on del si~oXXI Baja una 6ptica tradicional, muchos

presidentes y directivos conciben la gesti6n de este 6rgano en la empresa, que asesora y evalua las resultados de la corporaci6n, desde un punto de vista consultivo, pero no decisorio. Sin embargo, las nuevos tiempos hacen que las consejos asuman renovadas misiones, coma

Jose Nicolas Marin Eduardo Luis Montiel Felipe Perez Pineda Profesores en la INCAE Business School

e_I disefio y la ejecuci6n de la estrategia del negocio, las polfticas financieras, el desarrollo del talento humano y la orientaci6n a la sostenibilidad

os consejos de administracion son cuerpos colegiados que deb en representar y proteger los intereses de los accionistas de las empre­sas. Sus objetivos fundamentales consisten

en potenciar al maximo los rendimientos de las inver­. siones que les han sido encomendadas, resguardarlas ante posibles riesgos, propiciar beneficios adecuados para los accionistas y satisfacer apropiadamente los intereses de la fuerza lab oral, de los clientes y provee­dores, de la sociedad y del gobierno.

El papel que han de desempefiar los consejos de administracion es de suma importancia para el desarrollo de las empresas, y se vuelve crucial cuando actuan a escala internacional. Con la globalizacion, los negocios necesitan producir y comercializar su oferta para mercados de todo el mundo, en los que se requieren elevados niveles de competitividad y efi-

ciencia. En estas condiciones, las empresas han de disponer no solo de Cuadros tecnicos, profesionales y directivos de alta calidad, sino tambien de consejos de administracion que aporten conocimientos y expe­riencias sobre productos, mercados, procesos produc­tivos y recursos financieros.

Este trabajo es el fruto de nuestras observaciones en 15 empresas con animo de lucro en el contexto latino­americano en la decada comprendida entre el 2000 y 2010. No obstante, hemos incorporado algunas conclu­siones de dos encuestas hechas recientemente en todo el mundo en cuanto al tema de la gobernabilidad y los consejos de administracion, elaboradas por McKinsey Quarterly Survey on Governanceypor MIT SloanMana­gement Review, que validan en gran medida nuestros . resultados y experiencias. La conclusion es el presente articulo, y consta de tres partes fundamentales:

• Las funciones que han desarrollado historicamen­te los consejos de administracion.

• Los cometidos adicionales que deberfan realizar en un mundo globalizado .. :.

• Algunas ideas para mejorar el trabajo de los conse­jos coma cuerpos colegiados de alta direccion.

LAS FUNCIONES HISTORICAS En America Latina existen percepciones confusas y diversas sabre las misiones y la importancia que tie­nen los consejos de administracion. Un director ge­neral de una empresa comercial manifesto: "El mio es el mejor. Sus miembros no hacen nada y no me causan problemas". Un consejero externo de una compafifa financiera que lleva a cabo operaciones in­ternacionales afirmo: "La unica funcion del consejo de administracion es contratar y despedir al director

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general". Para acabar, un prominente hombre de ne­gocios, que desempefiaba de un modo simultaneo la presidencia del consejo y la direccion general de un grupo de empresas industriales, considero: "Su papel

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es, fundamentalrhente, asesorar al ejecutivo princi-pal y vigilar la ejecutoria corporativa''; Tales opinio­nes son tipicas de muchos directivos consultados.

Aunque los consejos de administracion realizan algunas funciones constructivas y bien encaminadas, reflejan una vision bastante limitada en alcance ypro­fundidad. En Estados Unidos, debido a las provisiones de la Ley Sarbanes Oxley del afio 2002, las responsa­bilidades y las misiohes de los consejos se alteraron por completo. En el contexto espafiol es importante citar la aprobacion, en el afio 1998, del Codigo etico para los consejos de administracion, asi coma, en el afio 2006, del Codigo unificado del buen >->->-

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> > > gobierno, tambien llamado Codigo Conthe. M!entras, en la mayorfa de las empresas de America Latina analizadas (siempre durante el curso normal de sus operaciones), los consejos de administracion tradicionales llevan a cabo tres funciones: intercam­biar informacion sobre las condiciones del entorno, recomendar y asesorar al director general y evaluar la trayectoria del negocio. A continuacion, examina­remos cada una de ellas.

I La informacion sobre el entorno. Los conseje­ros externos, debido alas posiciones que tienen en

otras empresas e instituciones, suelen constituir una excelente fuente para que la direccion general tenga un mayor conocimiento del entorno competitivo. A menudo, los datos que proporcionan abarcan temas de caracter economico y politico, como la adopcion de nuevas medidas presupuestarias, los cambios en las tasas de interes, las disponibilidades adicionales de financiacion, la creacion de impuestos, las oportu­nidades de intercambio comercial en condiciones preferentes y la aparicion de figuras politicas. En oca­siones, tambien pueden facilitar informacion valiosa sobre los clientes potenciales, sobre nuevas acciones de Ios competidores o sobre la entrada de compafifas rivales en el mercado.

La disponibilidad de datos, relevantes y pertinen­tes, en relacion a los eventos sefialados permite al

director general actuar con rapidez para aprovechar oportunidades y evitar riesgos. El suministro e inter­cambio de la informacion suele realizarse fuera de los temas de agenda, ya sea de una forma inmediata antes de una reunion formal o cuando ha finalizado.

2El consejo y la asesoria. Muchos presidentes y directivos conciben la gestion del consejo de admi­

nistracion como un mero organo consultivo, pero no decisorio. La direccion general lidera y controla la empresa, y, en esta vision, el consejo simplemente reco­mienda a la direccion general, en la medida en que esta lo requiere, en una gama de actividades, como asuntos legales, problemas eticos, relaciones comu­nitarias, negociaciones con gobiernos, identificacion de oportunidades de negocio, asociacion con inverso­res potenciales, asi como en el trato que se produce con los medias de comunicacion.

Segun nuestra experiencia, los consejeros no dedi­can, en general, el tiempo necesario para llevar a cabo un analisis profundo de muchos temas ni tienen la informacion requerida para ofrecer el asesoramiento · apropiado. Esta afirmacion se confirma con los resul­tados de la encuesta de McKinsey, realizada en abril de 2011 a partir de una amplia cobertura mundial. En la misma, se pregunto a los consejeros de que modo podfa mejorar el desarrollo general del organo del que formaban parte, y el 48% respondieron que era nece-

sario dedicar mas horas al estudio y al entendimiento de las em pres as y las industrias a las que pertenecian. Asimismo, el 32% de los encuestados reconocieron que hacia falta que se les suministrara informaci6n de mejor calidad yen un tiempo mas oportuno.

3El analisis de la ejecutoria. La tercera funci6n tradicional de los consejos de administraci6n ha

sido evaluar, de una forma peri6dica, los resultados de la corporaci6n y sus empresas subsidiarias. Desta­ca el estudio de los asuntos financieros mediante informes sobre el estado de la situaci6n, los resultados, el presupuesto de caja, la exposici6n en monedas

· extranjeras y los desgloses de cuentas importantes. Las cifras finales del periodo se analiza:h y comparan con las de la competencia y con los presupuestos anua­les de la empresa. Algunas veces, al efectuar la valo­raCi6n del trabajo realizado y de los resultados, se investigan las causas de las discrepancias que existen en relaci6n alos presupuestos, asi como los resultados de los competidores, y se proponen soluciones concre­tas a los problemas planteados. Casi siempre, la eva­luaci6n se lleva a cabo aceptando las explicaciones y las recomendaciones que ofrece la direcci6n general.

A pesar de esta critica, debemos reconocer que el analisis del trabajo realizado tiene una funci6n impor­tante. Y es que contribuye a establecer un cierto marco de disciplina para las acciones del d~r~Ctor

general, que, al comparecer de una forma peri6dica ante un consejo de administraci6n, debe ser mas cui­dadoso en sus actuaciones. Aunque este en una situa­ci6n en que los miembros del consejo no hagan pre­guntas desafiantes, prestara una mayor atenci6n al preparar los informes y las cifras financieras. Se esta­blece, como resulta evidente, una especie de disciplina por el simple hecho de celebrar reuniones del consejo.

NUEVAS FUNCIONES PARA UN MUNDO COMPETITIVO Corresponde ahora proponer algunas misiones que, en,la actualidad, muchos consejos de administraci6n no desempefi.an, pero que deberian llevar a cabo. Es importante destacar· que la mayoria de los profesio­nales que forman parte de este tipo de 6rganos reco­nocen la importancia y la necesidad que tiene adoptar las funciones que aqui se explican, y que guardan rela­ci6n con cuatro areas basicas:

t El disefto y la ejecucion de la estrategia. t Las politicas financieras esenciales. t El desarrollo del talento humano. t La orientacion hacia la sostenibilidad, es decir, la

busqueda de beneficios netos, pero contribuyendo

a la vez a crear una mejor sociedad y favoreciendo el medio ambiente, gracias a disminuir los impactos ecol6gicos de la cadena de valor, con el objetivo de proteger y conservar los activos naturales.

Las nuevas misiones no se proponen para sustituir a las tradicionales, sino para complementarlas.

I La participacion activa en la estrategia empresarial. En muchos consejos de adminis­

traci6n no se contribuye a disefi.ar y desarrollar la estrategia del negocio. El primer ejecutivo de la orga­nizaci6n es quien, en la practica, decide. En este sen­tido, el maximo responsable de un banco comercial afirmaba: "La direcci6n general formula la estrate­gia. Les decimos a nuestros consejeros el rumbo que ha de tomar el banco y las razones con que contamos para ello. En teoria, disponen del derecho a veto, pero nuncalo ejercen. Francamente, aunque tenemos una buena comunicaci6n con nuestros consejeros, no estan en posici6n de desafiar lo que se propone llevar a cabo la direcci6n general".

En el estudio de McKinsey, el 44% de los encuesta­dos respondieron que sus consejos de admi- > > >

Consejos de administracion y estrategia Cuadra 1

En la formaci6n de la estrategia, el consejo de administraci6n debera participar en las siguientes decisiones:

• Determinarafos negocios en que la empresa tomara parte.

• Definira .las objetivos y las metas estrategicas.

• Decidira las mercados y segmentos en las que la organizaci6n participara.

• Elegira las productos y servicios con las que competira.

• Determinara el nivel de integraci6n vertical y de riesgo, asociado a las diferentes opciones estrategicas.

• Decidira la cobertura geogratica de las operaciones, incluyendo facilidades productivas y la comercializaci6n.

• Dirimira el grado de diversificaci6n hacia nuevos negocios.

En la ejecuci6n de la estrategia, el consejo de administraci6n debera evaluar y decidir sabre las propuestas de la direcci6n general en las siguientes asuntos:

• Los presupuestos anuales de operaciones e inversiones.

· Los proyectos estrategicos, especialmente las que estan relacionados con la diversificaci6n o la integraci6n.

• Las adquisiciones de subsidiarias y las fusiones con otras empresas.

• La participaci6n en inversiones conjuntas.

• La construcci6n de edificaciones e instalaciones importantes.

• Los cambios significativos en la estructura organizativa de la empresa.

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>->- >- nistraci6n tan solo revisaban y aprobaban la estrategia. Asimismo, reconocian que unicamente el 23% del tiempo discutian sobre tales asuntos, y un 70% del total recomendaban incrementar las horas dedicadas al disefto y el desarrollo de la citada estra­tegia. El consejero tipico dificilmente tiene la dispo­nibilidad y los conocimientos para participar en la formulaci6n de la tactica comercial, asi que resulta frecuente que el 6rgano apruebe la que ha adoptado, de antemano, la direcci6n de la compaftia.

Nuestro punto de vista es que un consejo de admi­nistraci6n eficiente y serio debe tomar parte en la concepci6n, el disefto y el desarrollo de la estrategia. De igual modo, ha de revisarla cada cierto tiempo para determinar su validez y usarla como marco de refe­renda para otras decisiones importantes. Reconoce­mos que el ejecutivo principal y sus colaboradores inmediatos tienen una gran responsabilidad en la

El consejo de administracion deberia involucrarse

en la decision de la empresa de adoptar un nivel

maxi.mo de endeudamiento, asi como al determinar

los plazos, subordinaciones, convertibilidades y

participaciones especiales del mismo

preparaci6n de la estrategia, pero los consejos deben contar con una participaci6n mucho mas activa.

En las empresas de los paises desarrollados, la for­maci6n de comites de planeamiento estrategico, que se constituyen con unos pocos consejeros, el director general y otros ejecutivos clave, ha funcionado con exito. Al concentrarse en las cuestiones estrategicas, los consejeros escogidos tienen la opci6n de alcanzar un conocimiento mas profundo sobre el tema. De esta forma se logra un proceso de planeamiento mas efec­tivo. El cuadro 1 muestra las decisiones relacionadas con el disefto y la ejecuci6n de la estrategia que son competencia del consejo de administraci6n.

2Politicas financieras basicas. Aunque estan muy ligadas a la estrategia, presentamos el tema

de las politicas financieras por separado debido a la importancia que ostentan para accionistas, conseje­ros y directivos. En este sentido, el consejo de admi­nistraci6n tiene la responsabilidad de analizar y deci-

dir sobre las politicas financieras que propane la direcci6n general. Especificamente, de be involucrar­se en los siguientes temas:

• La estructura financier a de la empresa, incluida, de una manera especial, la adopci6n de un nivel maxima de endeudamiento, que sea congruente con los riesgos a los que se enfrenta el negocio.

• Los tipos de endeudamiento que podran utilizar­se, considerando plazos, subordinaciones, conver­tibilidades yparticipaciones especiales. Los conse­jos tambien han de considerar la proporci6n de las utilidades que se distribuiran como dividendos.

• Los aumentos en el capital de participacion ordi­nario, la creaci6n de acciones privilegiadas, los derechos de suscripci6n, asi como las opciones de compra de acciones, ademas de la autorizaci6n de diferentes series de acciones comunes.

• El control y el grado de apertura publica que la empresa tendra con el capital por acciones.

3El desarrollo del capital humano. La planifica­ci6n y el desarrollo de los recursos humanos de mas

alto nivel son algunas de las mayo res responsabilidades del consejo de administraci6n. Los miembros del con­sejo, el principal ejecutivo de la empresa y los ejecutivos de la alta direcci6n constituyen tales recursos.

El consejo, para si mismo, tiene dos funciones: • Reclutar y seleccionar a nuevos miembros, ya

sea directamente o utilizando comites. Al incorpo­rar.a consejeros han de considerarse determinados criterios; como el prestigio personal, los conoci­mientos profesionales especializados, las experien­cias ejecutivas, la capacidad de generar negocios adicionales, la independencia de criteria y el com­promiso para dedicar el tiempo necesario a las res­ponsabilidades derivadas de su cargo.

t Crearyponer en practica una serie de normas orien­tadas a regular su buen gobierno, entre las que se pueden mencionar la compensaci6n y la destituci6n de los consejeros, los requerimientos de tiempo y la creaci6n de comites especiales.

En relaci6n al director general y los directores de areas funcionales, los consejos de administraci6n tambien cuentan con funciones muy claras. A nadie se le escapa la misi6n primordial que presenta el con­sejo en el proceso de reclutar, seleccionar y nombrar al director general, sobre todo en las situaciones de crisis. Ademas, el 6rgano tiene la responsabilidad de evaluar peri6dicamente el trabajo del maximo res­ponsable de1a empresa, determinar su paquete com-

pleto de compensacion y establecer los planes contin­gentes para lograr una sucesion ordenada del cargo.

A nuestro juicio, la responsabilidad va mas lejos, pues es necesario que el consejo participe de una manera activa en el desarrollo de los recursos huma­nos y del talento de alto nivel. En el estudio de McKin­sey se reconoce que tan solo el 10% del tiempo de las reuniones formales de este organo se dedica a tareas relacionadas con ambas cuestiones. Asimismo, un 67% de los directivos afirmaron que era necesario incrementar las horas destinadas a tales ocupaciones.

En relacion a los ejecutivos de alto nivel, el con­sejo debera ocuparse de: • Confirmar los distintos nombramientos que haya

efectuado la direccion general. • Estudiar y aprobar las evaluaciones periodicas de

ejecutoria realizadas por la misma. • Analizar y dar el vis to bueno a las politicas de com­

pensaci6n sugeridas por la direccion general.

4Consejos de ad1pinistraci6n y sostenibilidad. Las funciones tradicionales de los consejos, y las

que no lo son, aunque resultan necesarias, se consi­deran limitadas e influenciadas por el cambio de para­digma hacia el desarrollo sostenible, en el marco de la responsabilidad social corporativa (RSC). En un principio, los consejeros y los ejecutivos de las empre­sas tenian la predisposicion a pensar en las cuestiones medioambientales y sociales como algo negativo para sus negocios, en el contexto de una legislacion yuna normativa que eran cada vez mas estrictas.

Las organizaciones, sus duefios o los consejos de administracion, temerosos de perder su imagen, o simplemente con mas sensibilidad social, realizaban aportaciones a la comunidad en terminos de altruis­mo o de filantropia, no relacionadas con las activida­des del propio giro de negocio de la compaiiia. Ciertos economistas prestigiosos sostenian incluso que la responsabilidad social de las empresas era la maxi­mizacion de sus beneficios privados, y, en consecuen­cia, advertian de que no debia modificarse el capita­lismo sin entenderlo primero.

Estas visiones prevalecen en America Latina, incluso en sus ya numerosas multinacionales. Una buena parte de estas empresas tan solo se limita a cumplir con las regulaciones y las leyes locales, al percibir que estas no son mas que un coste adicional para sus negocios. En este sentido, el rol de los con­sejos de administracion ha sido, en realidad, poco visionario y de corto plazo.

;,Cual es, entonces, el papel que las empresas y sus consejos deberian tener en un entorno cam- ~ ~ ~

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>-- >-- >-- biante y mas competitivo? Un escenario caracterizado por la globalizaci6n, que otorga un mayor poder a los stakeholders via tecnol6gica, debi­do a las campafias de "boicot" hacia organizaciones cuya trayectoria se juzga como irresponsable. Un con­texto en que los recursos son cada vez mas escasos, con una poblaci6n mundial cercana a los 7.000 millo­nes de personas y una serie de preocupaciones de los consumidores relacionadas con que exista un ambien­te funcional, haya alimentos sanos y se protejala natu­raleza y los derechos de las comunidades nativas.

La definici6n de sostenibilidad dada por el World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) establece que las empresas deben tener, como objetivo, maximizar sus utilidades (los bene­ficios privados en favor de sus stakeholders organi­zacionales ), pero a la vez han de contribuir al bien­estar de la sociedad, asi como a la protecci6n y la conservaci6n del capital natural (de los recur sos del

' ecosistema y el medio ambiente). Se acostumbra a describir los tres componentes de

la sostenibilidad como "personas, planeta y utilida­des", o las dimensiones sociales, ecol6gicas y econ6-micas. La contribuci6n del WBCSD es ordenar con-

muy interesantes, puesto que el 67% de los entrevis­tados afirmaron que era necesario buscar la sosteni­bilidad para ser competitivos (un incremento de has­ta el 21,8%, si comparamos las respuestas a la rnisma pregunta formulada en 2010). En la encuesta, ante el· planteamiento de si habia cambiado el compromiso de sus respectivas organizaciones hacia la sostenibi­lidad, un 68% afirmaron que este aument6.

Por otra parte, ante la cuesti6n de saber que facto­res habian conducido a transformar el modelo de negocio de sus empresas (como resultado de consi­deraciones vinculadas con la sostenibilidad), los tres motivos mas citados fueron:

• Los clientes prefieren productos y servicios sosteni-bles, (un 41% de los entrevistados). .

• La presi6n legislativa y la politiGa (un 35%). • La escasez de recursos, ad em as del aumento en los

precios y su volatilidad (un 30%).

Estos resultados ilustran, de una forma muy clara, la tendencia del cambio de modelo en las empresas hacia estrategias de sostenibilidad, es decir, hacia

En el marco de la responsabilidad social corporativa, entre las nuevas funciones de los consejos esta

ofrecer respuestas a los problemas generados por los residuos que se derivan de las operaciones del

negocio, ademas de conservar el recurso hidrico y de fomeritar el desarrollo de tecnologias "limpias"

ceptos como el de ecoeficiencia y responsabilidad social corporativa, al tiempo que reconocer la idea de que la sostenibilidad en las organizaciones es una herramienta poderosa para satisfacer las necesidades de sus stakeholders, y a la vez responder a los retos, actuales y futuros, de la competitividad.

UN VALOR.AL ALZA ;, Cual deberia ser, entonces, la relaci6n entre la sostenibilidad y la estrategia central de la empre­sa? ;, Que acciones tendrian que emprenderse para crear un mundo mas sostenible? Y, en Ultimo termi­no, ;,cual seria el rol de los consejos de administra­ci6n en esta importante tarea?

La revista MIT Sloan Management Review del mes de enero de 2012 cita un estudio, realizado en el afio 2011, que involucr6 a 2.740 empresas (a gerentes y ejecutivos) de todo el mundo. Los resultados son

mas integraci6n entre la dimension econ6mica, la social y la ambiental. Los grandes retos actuales para las organizaciones y sus consejos de administraci6n consisten en adoptar la sostenibilidad, relacionarla con el dia a dia del negocio y crear valor.

Los consejos, por ejemplo, deben ofrecer respues­tas a los problemas de reducci6n y/o mitigaci6n de los residuos generados, que son producto de las ope­raciones de la empresa, a la conservaci6n del recur­so hidrico, a la optimizaci6n del energetico, asi co mo al desarrollo de tecnologfas que sean mas sosteni­bles, "limpias". De igual manera, son 6rganos que han de mantener un dialogo abierto y permanente con sus stakeholders externos, en relaci6n a las pro­puestas de valor, y ofrecer soluciones que sean eco­n6micamen te factibles a problemas sociales y ambientales, sobre todo en entornos de bajos ingre­sos (en la base de la piramide).

EL 1BUSINESS CASE1 DE LA SOSTENIBILIDAD Ninguna de las anteriores tareas es facil. Para llevar­las a cabo se necesita, aparte de vision, el compro­miso de incorporar la sostenibilidad a la estrategia de la empresa, comunicar el mismo dentro y fuera de la compaftia, ademas de una implementacion exitosa. Para todo se deberan construir estructuras organizacionales de apoyo (cuadro 2) y disefiar una metrica que permita configurar el business case de la sostenibilidad. Es decir, que los recursos destina­dos a la misma han de emplearse como soporte a una necesidad espedfica del negocio, ya sea mejorando el contexto competitivo relevante o buscando ecoefi­ciencias que reduzcan los impactos de la cadena de valor. Es decir, creando mas valor compartido.

En cuanto a la metrica del rendimiento sostenible, nuestra propuesta es dividirla en cinco grupos ( cua­dro 3), con indicadores como los siguientes:

t Desde la perspectiva de la alta direccion y el conse­jo de administracion, se propane un conjunto de indicadores tradicionales del negocio que midan su valor economico-financiero, como rentabilidades, margenes, tasas de crecimiento, participacion de mercado, liquidez y nivel de apalancamiento.

t Para evaluar la contribucion al beneficio economico y social, se apuesta por un segundo grupo, asociado a los stakeholder values, en el que se incluyen para­metros como el TOE (impuestos/recursos propios), la calidad de los sueldos, los salarios y las prestacio­nes, el valor agregado de la empresa/activos totales y la rentabilidad de los accionistas ( dividendos mas ganancias de capital/capitalizaci6n de mercado ).

t Desde la optica de los beneficiarios del valor com­partido de la organizacion, se pueden mencionar el monto y las oportunidades educativas que brinda el negocio, el caste de los beneficios a empleados, los fondos donados ala comunidad, el mimero de miem­bros de la plantilla con incentivos financieros liga­dos a metas ambientales y las facilidades para las empresas certificadas con el ISO 14001, entre otros.

t El punto de vista ambiental (la otra dimension del valor compartido) se refiere a los impactos de la cadena de suministros hacia el entorno ecologico, con indicadores como los ingresos (tambien por articulos reciclados) y"el porcentaje de las ventas de "productos verdes", el ahorro en castes por consumo de energia (asi como reduccion de los desechos) y por el uso de agua, ademas de los castes que se evi­tan al no incurrir en pasivos ambientales.

Cuadro 2. El desarrollo de la sostenibilidad

COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIQN

DESARROLLO DE LA MISIQN V LA ESTRATEGIA

-CJ-

COMUNICACIQN DEL COMPROMISO CORPORATIVO

A TRAVES DE LA ORGANIZACIQN

-CJ-

IMPLEMENTACIQN

APO VO ESTRUCTURA

SI STE MAS EVALUACION

MEDICIQN REPORTE

t Por ultimo, el quinto grupo se asocia con la efectivi­dad de la labor de los consejos de administracion a traves de la metrica de la gobernabilidad en la empre­sa. Por ejemplo, con el porcentaje de consejeros exter­nos, la existencia de codigos de conducta, la asisten­cia a las citas programadas por el organo y el mimero de vulneraciones legales 0 eticas, ademas de la cantidad de reuniones con stakeholders. Las empresas que adoptan la sostenibilidad, asi como un conjunto amplio de medidas (que fluyen desde la estrategia y apuntan hacia la rentabili­dad), y que optimizan la eficiencia en la toma de decisiones, ademas de integrar elreporte externo e interno, ganan en transparencia para los stake­holders. Mas alla de los beneficios de una mayor rendicion de cuentas, las organizaciones logran mejorar la imagen corporativa y la confianza en sus elementos internos y externos, reducen la incertidumbre para los inversionistas y aumentan, de una forma sostenida, su valor. >->->-

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Cuadro 3. La metrica del rendimiento sostenible

BENEFICIO BENEFICIO VALOR PRIVADO SOCIAL COM PARTIDO

-ROI - TOE (impuestos/RP) - Educaci6n brindada

-ROE - Compensaci6n en par la empresa

- Margen bruto cuanto al recurso - Coste de las beneficios

- Utilidad de la operaci6n humano a empleados

- Aumento de las ventas - Valor agregado/activos - Fondos donados

totales a la comunidad - Crecimiento de las

utilidades netas - Dividendos + ganancia - Facilidades con

de capital/PAT la ISO 14001 - Participaci6n en el

mercado

- Liquidez

- Solvencia

REFLEXIONES FINALES

I Para modernizar los consejos de administraci6n es recomendable separar los cargos de presidente

del 6rgano y de director general ( 0 maxima ej ecutivo de la compafiia), con tal de que personas diferentes los desarrollen, ya fin de reducir la concentraci6n del poder corporativo.

2Tambien conviene formar consejos integrados por un mimero relativamente pequefio de miembros,

con la idea de fomentar la participaci6n activa, y evitar asi'. que las responsabilidades se diluyan. Con esta medida se garantiza la necesaria confidencialidad. Las experiencias en algunos pai'.ses sugieren que los consejos que tienen mas de nueve miembros son, por el contrario, menos eficientes.

3y se recomienda, cuando se trata de integrar los consejos de administraci6n, que exista un balan­

ce apropiado entre el mimero de consejeros propieta­rios, internos y externos.

4De igual modo, es importante exhortar a los con­sejeros externos a que se involucren plenamente

y destinen el tiempo que sea necesario a las labores relacionadas con su cargo. Un consejero, probable­mente, necesita dedicarle a una empresa ( o a un grupo de em pres as) entre doce y quince dias por afio.

INDICADORES JUNTAS AMBIENTALES DIRECTIVAS

- lngresos par - El % de directores

productos "verdes" extern as

- El % de las ventas en - C6digo de conducta

productos "verdes" de las directores

- lngresos par - Asistencia a las juntas

producto reciclado directivas

- Ahorro de energf a, . Violaciones legales/eticas

de agua y par reducci6n - Reuniones con stake-de deshechos holders

- Castes ambientales

evitados

5 Conviene promover un nivel de compensaci6n para los consejeros que vaya acorde con las funciones,

las responsabilidades, los riesgos y el tiempo que invierten. En especial, queremos destacar que la com­pensaci6n puede hacerse mediante bonificaciones por resultados, o bien con acciones, asi'. como a traves de derechos de compra de acciones de la empresa.

Remos explicado c6mo los consejos de administra­ci6n, ademas de las funciones tradicionales que llevan a cabo, deberan incorporar otras que esten muy rela­cionadas con el disefio y con la ejecuci6n de la estra­tegia empresarial; la planificaci6n y el desarrollo de los recursos humanos de alto nivel, ademas de crear beneficios mediante la integraci6n de la sostenibilidad como parte central de la tactica de la organizaci6n.

Los negocios modernos y sus consejos han de con­tribuir a crear una mejor sociedad, a proteger el patri­monio o el capital natural, viviendo de sus intereses y configurando una mayor calidad de vida. Las empresas estan mas preparadas que los gobiernos para realizar ese tipo de tareas, ya que tienen las tecnologias, los recursos, la motivaci6n y el alcance para lograrlo. •

"Red ise1iando los consejos de administraci6n del siglo xx1':

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