Reducir el porcentaje de pasta alimenticia para reproceso ...

Reducir el porcentaje de pasta alimenticia para reproceso de la línea de pasta larga

Rodrigo José Cruz Ordoñez, [email protected]

Víctor Francisco Arboleda, [email protected]

Trabajo de Grado presentadoPara optar al título de Ingeniero Industrial

Asesor: José Alberto Rojas, Magíster (MSc) en Administración de empresas

Julián RiveraMagíster (MSc)

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Ingeniería

Ingeniería Industrial

Santiago de Cali, Colombia

2019

Citar/How to cite [1] Cruz Ordoñez, Arboleda Mera (2019)

Referencia/Reference

Estilo/Style:

IEEE (2014)

[1] Cruz Ordoñez, Arboleda Mera,(2019) “Reducir el porcentaje de pasta

alimenticia para reproceso de la línea de pasta larga”, Trabajo de

gradoIngeniería Industrial, Universidad de San Buenaventura Cali,

Facultad de Ingeniería, 2019.

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Dedicatoria

Primero que todo queremos dedicar este trabajo a nuestras familias por el interés y el apoyo

brindado incondicionalmente para que salgamos adelante y poder cumplir nuestros sueños y

metas, por enseñarnos valores y todo lo necesario para ser excelentes seres humanos y los

mejores profesionales y por darnos los mejores consejos y alentarnos a ser cada vez mejores

personas.

A nuestros amigos y compañeros con los que compartimos nuestros conocimientos y nuestra vida

como futuros profesionales.

Agradecimientos

A Dios por brindarnos salud y permitirnos trabajar cada día en nuestros proyectos y metas y por

concedernos la sabiduría necesaria para llevarlos a cabo.

A nuestras familias por brindarnos y acompañarnos en el proceso de formación.

A la Universidad San Buenaventura por inculcarnos y enseñarnos además de conocimientos y

nuestro crecimiento profesional, los valores para ser excelentes seres humanos.

REDUCIR EL PORCENTAJE DE PASTA ALIMENTICIA

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN ....................................................................................................................................... 1

I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1

II. DESCRIPCION DEL PROBLEMA ..................................................................................... 2

A. Pregunta de investigación: ................................................................................................. 4

III. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................... 4

IV. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 5

V. MARCO REFERENCIAL .................................................................................................... 6

A. MARCO CONTEXTUAL ................................................................................................. 6

B. ANTECEDENTES ............................................................................................................ 7

C. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................. 7

D. MARCO TEORICO .......................................................................................................... 9

E. MARCO LEGAL ............................................................................................................ 12

VI. METODOLOGÍA ............................................................................................................. 17

A. ENFOQUE Y TIPO DE ESTUDIO ................................................................................ 18

B. ALCANCE ...................................................................................................................... 18

C. DISEÑO DE LA INVESTIGACION .............................................................................. 18

D. POBLACION – MUESTRA ........................................................................................... 18

E. TECNICAS RECOLECCION DE INFORMACION ..................................................... 18

F. FASES DE ESTUDIO ........................................................................................................ 19

VII. RESULTADOS .................................................................................................................. 19

A. RESULTADO OBJETIVO ESPECIFICO #1 ................................................................. 19

i. Etapa Definir .................................................................................................................... 19

B. RESULTADO OBJETIVO ESPECIFICO #2 ................................................................. 28


ii. Etapa Medir .................................................................................................................. 28

iii. Etapa Analizar .............................................................................................................. 30

C. RESULTADO OBJETIVO ESPECÍFICO #3 ................................................................. 37

iv. Etapa Mejorar ............................................................................................................... 37

v. Etapa Controlar ............................................................................................................ 38

REFERENCIAS ............................................................................................................................. 46

ANEXOS ........................................................................................................................................ 48


LISTA DE TABLAS

Tabla I Antecedentes ........................................................................................................................ 7

Tabla II Proyect Charter ................................................................................................................. 20

Tabla III Personal involucrado en el proceso de la empresa .......................................................... 21

Tabla IV Fuentes de Reproceso...................................................................................................... 29

Tabla V Matriz evaluación de variables ......................................................................................... 30

Tabla VI Causa Raíz....................................................................................................................... 37

Tabla VII Prueba de las Hipótesis .................................................................................................. 41


LISTA DE GRAFICOS

Grafico 1 Porcentaje de desperdicio por reproceso .......................................................................... 2

Grafico 2 Diagrama de procesos de línea de pasta larga. ................................................................. 3

Grafico 3 Diagrama del proceso ..................................................................................................... 22

Grafico 4. Diagrama de reproceso .................................................................................................. 23

Grafico 5. Diagrama costo pasta larga ........................................................................................... 24

Grafico 6. Diagrama SIPOC del proceso de producción de pasta larga......................................... 25

Grafico 7. Diagrama VOC.............................................................................................................. 26

Grafico 8. Matriz de selección de variables (IPO) ......................................................................... 27

Grafico 9 Porcentaje por Reproceso ............................................................................................... 28

Grafico 10 Pareto Reproceso por turno .......................................................................................... 31

Grafico 11 Pareto Total reproceso por mes .................................................................................... 32

Grafico 12 Pareto por Fuentes de reproceso .................................................................................. 32

Grafico 13 Pareto causas de fuente Eventos .................................................................................. 33

Grafico 14 Ishikawa Reproceso por Eventos ................................................................................. 35

Grafico 15 Ishikawa Reproceso por Mixer .................................................................................... 36

Grafico 16 Fracción de Reproceso por Fase .................................................................................. 39

Grafico 17 Comparación de Capacidad.......................................................................................... 40

Grafico 18 Grafico de Cajas Prueba. .............................................................................................. 42

Grafico 19 Grafico de Caja con Hipótesis e intervalo de Confianza ............................................. 43

Grafico 20 Grafico Resumen Control ............................................................................................ 44


LISTA DE ANEXOS

Anexo 1 Data Collection ................................................................................................................ 48

Anexo 2 Data Collection datos normalizados ................................................................................ 48

Anexo 3 Fallas producidas por variable Eventos ........................................................................... 49

Anexo 4 FMEA .............................................................................................................................. 50

Anexo 5 Armazón poka joke .......................................................................................................... 50

Anexo 6 Formato Checklist ............................................................................................................ 51

Anexo 7 Carta Certificación Empresa de Desarrollo del Proyecto ................................................ 52


Resumen

En el año 2018 se presenta en una empresa de pasta alimenticia en la línea de producción de pasta

larga un desperdicio por reproceso del 6.24% según el promedio de la información del año 2018,

representándole a la empresa costo adicional de $13´214.463 mensuales.

Este desperdicio por reproceso se da ya que durante el proceso productivo existen variables que

no permiten que el producto no llegue en condiciones óptimas al final de la línea para que se

declare como producto terminado.

Con el siguiente proyecto se busca implementar un plan de acción que permita minimizar el

porcentaje de desperdicio por reproceso de la línea de producción de pasta larga; utilizando la

metodología DMAIC y algunas herramientas lean y six sigma, queriendo de esta manera llegar a

conocer todo el proceso de producción del producto de estudio e identificar las causas

responsables del reproceso de la línea y que de esta manera se pueda implementar un plan de

mejora adecuada para la empresa que se vea reflejado en los costos.

Palabras clave: Pasta alimenticia, investigación DMAIC, mejora, reproceso, ahorro.


ABSTRACT

In the year 2018is presented in a food pasta company in the long pulp production line a waste of

reprocessing of 6.24% according to the average of the information of the year 2018, representing

the company an additional cost of $ 13'214.463 monthly.

This waste by reprocessing occurs because during the production process there are variables that

do not allow the product does not arrive in optimal conditions at the end of the line to be declared

as a finished product.

The following project seeks to implement an action plan to minimize the percentage of waste by

reworking the long pasta production line; using the DMAIC methodology and some lean and six

sigma tools, thus wanting to get to know the entire production process of the study product and

identify the causes responsible for the reprocessing of the line and that in this way an

improvement plan can be implemented adequate for the company that is reflected in the costs.

Keywords: Food Pasta, DMAIC research, improvement, reprocessing, saving


1

I. INTRODUCCIÓN

El trabajo se desarrolla debido a que en una planta de pasta alimenticia en la línea de producción

de pasta larga se presenta una problemática debido a que durante la producción existe reproceso

en cuanto a que los parámetros de calidad del producto terminado no son aceptables.

Se señalan las variables críticas dentro del diagrama de procesos de la línea de pasta larga para

identificar las posibles causas del problema que presenta la línea, como corte, el apilamiento y

almacenamiento que es donde hay un mayor porcentaje de no cumplimiento con los estándares de

calidad establecidos, el objetivo es reducir el porcentaje de reproceso aplicando la metodología

DMAIC, llevando a cabo y con totalidad cada una de las etapas y utilizando herramientas lean

six sigma, para poder generar un impacto en los costos de producción de la planta.

Las etapas de la metodología que se menciona son la etapa Definir inicialmente que es donde se

identificará la variable se recolecta información del proceso y se especifica las áreas críticas

dentro del proceso, luego en la etapa Medir llevar a cabo, como su nombre lo dice, la medición

de esta y se realizan estudios estadísticos de la información histórica y la actual del proceso,

mediante el software Minitab, posteriormente están la etapa Analizar y Mejorar, donde se estudia

la información recolectada anteriormente y se identifican las causas más impactantes del

problema que se está presentando y se aplica un correctivo para mejorar o eliminar el problema,

en este caso se desea mejorar el indicador del porcentaje de reproceso en la línea de pasta larga;

por último la etapa Controlar nuevamente se mide y se comparan resultados obtenidos mediante

la mejora implementada y se establecen parámetros en las variables para que el proceso y los

resultados futuros sean los esperados y no se presente nuevamente el problema.

La importancia de lograr el objetivo del proyecto es que la empresa puede ver reflejados los

resultados en el producto terminado y el porcentaje de este producto que fue reprocesado, el cual

tiene un costo de $155.000 por tonelada reprocesada, el cual generaría un ahorro significativo por

los kilos que no sean reprocesados gracias al desarrollo del proyecto y a la metodología

implementada.


2

II. DESCRIPCION DEL PROBLEMA

En la empresa de pasta alimenticia que se dedica a la fabricación de diferentes productos

alimenticios elaborados a base de harina, en los últimos 2 años se registra un porcentaje de

reproceso dentro de la línea de producción de pasta larga, el cual genera un sobre costo de

fabricación de $158.573.556 al año según la información de costos brindada por la empresa (Ton

p/reproceso mes: 87,513; costo ton p/reproceso: $151.000).

Se tiene en la línea de producción un porcentaje promedio de reproceso de 6.24% según la

información del año 2018y la meta u objetivo es reducirlo al 5.60% mediante la metodología

mencionada anteriormente.

Grafico 1 Porcentaje de desperdicio por reproceso

Fuente elaboración propia

En el gráfico de porcentaje se observa mes a mes el reproceso de acuerdo a la línea de producción

de pasta corta donde la meta estipulada de 5.60% no es cumplida en ninguno de los meses según

la información recolectada.

1,00%2,00%3,00%4,00%5,00%6,00%7,00%8,00%

DESPERDICIO POR REPROCESO DE PASTA ALIMENTICIA EN LA LINEA DE

PASTA LARGA


3

Según el proceso de la planta que se muestra en el siguiente grafico se resaltan las variables

críticas del proceso donde se genera reproceso debido a que no se cumple con los parámetros de

calidad del producto.

Grafico 2 Diagrama de procesos de línea de pasta larga.

Fuente. Elaboración propia


4

A. Pregunta de investigación:

¿Cómo reducir el porcentaje de desperdicio de reproceso en la línea de producción de

pasta larga de la empresa de pasta alimenticia?

III. JUSTIFICACIÓN

El proyecto es importante realizarlo ya que el desperdicio por reproceso que se presenta en la

línea genera un impacto primero en los costos y el presupuesto que se estipula en la empresa para

la fabricación de la pasta larga ya que se está generando un sobre costo de fabricación de

$158.573.556, es necesaria evaluar el costo actual y compararlo con el que se tendrá posterior al

proyecto para evidenciar el ahorro en la empresa.

Así como también se genera un costo que se podría ahorrar si se disminuye el reproceso

obteniendo los resultados esperados, se pretende ahorrar trabajo y tiempo, debido a que según el

diagrama de procesos y las variables criticas identificadas este se genera en su mayor parte

relativamente al final de la línea y es más el trabajo perdido si se encuentra el producto en estas

instancias.

Cabe resaltar que la importancia del proyecto puede impactar en otras líneas de producción que

presenten un problema similar, si este conocimiento o metodología se extiende y se aplica a estas,

generando así un mayor ahorro en un futuro


5

IV. OBJETIVOS

A. Objetivo general

Reducir el porcentaje de desperdicio por reproceso en la línea de pasta larga en una empresa de

pasta alimenticia.

B. Objetivos específicos

Diagnosticar y Definir causas y variables críticas del proceso que ocasionan reproceso en la

línea de producción de pasta larga.

Diseñar un plan de acción que permita la reducción de reproceso de producto en la línea de

producción de pasta larga.

Implementar y controlar las acciones que se analizaron haciendo una comparación y un

respectivo análisis de la información histórica con la actual en la línea de producción de pasta

larga.


6

V. MARCO REFERENCIAL

A. MARCO CONTEXTUAL

La empresa de pasta alimenticia es una empresa vallecaucana que lleva fundada hace más

de 60 años como compañía productora y comercializadora de alimentos procesados en el

país, es una compañía que ha ido creciendo acorde al crecimiento y desarrollo de nuestros

país, posicionándose como una de las más importantes a nivel nacional, produciendo y

comercializando productos y marcas muy reconocidas en el mercado, es una empresa que

desde su fundación ha ido extendiéndose hacia las ciudades más importantes del país,

adquiriendo y aliándose estratégicamente con marcas que le permiten estar a la par con el

desarrollo del mercado, no obstante la empresa también lanza al mercado nuevos

productos innovando de una u otra manera permitiendo esto ampliar su portafolio abarcar

nuevos mercados.

Cabe aclarar que en los aspectos para la contextualización de la empresa donde se

desarrollara el proyecto no se menciones nombre, razones sociales o marcas registradas

debido a políticas de privacidad de la empresa acordadas antes del avance del trabajo.

La planta en la que se desarrollara el proyecto está ubicada en Villa Rica en el norte del

departamento del Cauca, la cual su construcción y su puesta en funcionamiento fueron en

el año 2002 y está dotada con la más avanzada tecnología en el suroccidente colombiano.

En esta planta actualmente se trabaja con dos líneas de producción de pasta alimenticia,

siendo una la de pasta larga y la otra de pasta corta, donde se elabora pasta de diferentes

marcas y especificaciones según se requiera.


7

Es importante mencionar que la actualización tecnológica de todas las plantas permite

obtener con precisión la información o datos requeridos de los procesos que la empresa

lleva a cabo.

B. ANTECEDENTES

Tabla I Antecedentes

Fuente Elaboración propia.

C. MARCO CONCEPTUAL


8

Producto terminado: es la parte del proceso de producción donde finaliza el producto

encontrándose en su empaque final y está listo para ser embalado y distribuido al

cliente o consumidor. [1]

Procedimientos: es la manera de llevar a cabo acciones específicas que se realizan de

una forma establecida, con una continuidad de pasos definidos, que permiten ejecutar

un trabajo, investigación, o estudio. [2]

Proceso: ejecución de tareas y actividades necesarias para la elaboración o fabricación

de un producto. [3]

Línea de producción: Es el conjunto armonizado de diversos subsistemas como son:

neumáticos, hidráulicos, mecánicos, electrónicos, software, etc. Todos estos con una

finalidad en común: transformar o integrar materia prima en otros productos. [3]

B.P.M: Las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) son las prácticas y

procedimientos que se encuentran incluidos en el Código Alimentos Argentino (CAA)

desde el año 1997 -por lo que son obligatorias para los establecimientos que

comercializan sus productos alimenticios en el país- y que son una herramienta clave

para lograr la inocuidad de los alimentos que se manipulan en nuestro país. [4]

Desperdicio: material rechazado en los procesos de las áreas, específicamente en el

área de empaque al vacío. [5]

Estandarización: la estandarización es el proceso de ajustar o adaptar características

en un producto, servicio o procedimiento; con el objetivo de que estos se asemejen a

un tipo, modelo o norma común. La estandarización permite la creación de normas o

estándares que se establecen las características comunes con las que deben cumplir los

productos. [6]


9

Varillas: parte de la línea, utilizadas a lo largo esta para transportar la pasta para

llevarla por cada una de las partes del proceso.

D. MARCO TEORICO

FMEA

La Matriz FMEA es un análisis de efecto y fallas que permite mediante un procedimiento

identificar fallas en el proceso y evaluar los efectos a os que estas fallas conllevan,

también clasifica estas fallas o causas para mediante una acción correctiva evitar las

ocurrencias y tener de esta manera un método de prevención. [7]

PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

El plan de mantenimiento es un modelo de gestión donde permite definir un programa de

actividades ya sean predictivas, preventivas y detectivas, con el objetivo de mejorar la

efectividad de estas tareas. Se debe definir la frecuencia, las variables de control y los

recursos con los que se cuenta. [8]

LEAN MANUFACTURING

Lean Manufacturing (LM) es “una filosofía /sistema de gestión sobre cómo operar un

negocio”. Es una filosofía con un sistema de herramientas dirigida a suprimir todos los

desperdicios de un proceso, permitiendo aprovechar de una mejor manera los recursos que

se poseen, mejorando la calidad y reduciendo los costos. [9]

De acuerdo con Moyano-Fuentes y Sacristán-Díaz, Lean Manufacturing (LM) ha sido

ampliamente aplicada en la gestión de los procesos de fabricación. [10] Para Ohno, LM

tiene como objetivo la eliminación de las actividades y procedimientos que no aportan

valor añadido al producto final. [11]


10

Las características de los modelos de gestión de la operación han evolucionado a lo largo

de un período de adaptación a los nuevos retos de la sociedad. En el principio del siglo

XX, la expansión de las industrias resultó en modelos de gestión basada en las

operaciones estándar y el análisis de tiempo y métodos. [12] En el período de la Segunda

Guerra Mundial, el crecimiento de la demanda del consumidor como resultado la mejora

de la calidad y las mejores prácticas en la gestión de la operación. [13] A finales del siglo

XX, el crecimiento de la competencia y la diversidad de la demanda de los consumidores

debido a la globalización dieron lugar a procesos de fabricación administrados de acuerdo

con la calidad, costo, entrega, flexibilidad, velocidad y fiabilidad indicadores.

DMAIC

Es una metodología desarrollada por la reconocida Motorola a principios de los 90´s, la

cual consiste a una serie de 5 pasos estructurados de aplicaciones generales. Six sigma

consiste en generar proyecciones continuas de mejora siguiendo la metodología de estos 5

pasos Definición, Medición, Análisis, Mejora (Improve), Control (DMAIC).

Para las fases mencionadas se vinculan técnicas y herramientas que permiten el desarrollo

y análisis de la información contenida en el método.

DIAGRAMA DE FLUJO

El Diagramas de flujo permite visualizar mediante una representación gráfica con un

lenguaje establecido la estructura, el flujo y el flujo de un proceso. Diagramas de flujo

tienen la gran ventaja de que se acomodan más diversos conceptos del lenguaje de

programación en el mismo marco. El modelo de diagrama de flujo reversible se puede

utilizar para una sorprendentemente amplia gama de propósitos. [14]

SIPOC


11

Esta herramienta permite analizar el proceso de una manera más detallada, identificando

todas las entradas y salidas del proceso para de esta manera determinar cuáles son los

proveedores desde la materia prima y quien proporciona los suministros que se utilizaran

en el proceso, así como también los clientes principales del proceso. [15]

VOC

Herramienta que ayuda analizar cuáles son las necesidades del cliente, de esta manera

determinar si es satisfactoria los requerimientos estipulados, con la ayuda de estos se

garantiza el servicio o producto. [16]

IP0

Por medio de esta herramienta se determina cuáles son las variables de entrada y las

variables del proceso que afectan la problemática, determinado cual es la salida del

proceso, detectando factor crítico de calidad. [17]

DIAGRAMA PARETO.

Los diagramas de Pareto son gráficos especializados se barras que presentan la

información en orden descendente, desde la categoría mayor a la más pequeña en

unidades y en porciento. [18]

DIAGRAMA ISHIKAWA

Los Diagramas Ishikawa o diagramas Causa-Efecto permite tener en cuenta todas las

causas reales y potenciales de un suceso o problema que se encuentre en un sistema o

proceso. [19]


12

POKA JOKE

Esta herramienta Lean Manufacturing está diseñada para estandarizar métodos de trabajo,

enfocándose en mejorar resultados de precisión en la ejecución de un proceso. [20]

E. MARCO LEGAL

Se considera para el marco legal principalmente se hace referencia a la Resolución 2674

del 22 de julio de 2013 donde se reglamenta el artículo 126 del Decreto-ley 019 de 2012

que establece que los alimentos que se fabriquen, envasen o importen para su

comercialización en el territorio nacional, requerirán de notificación sanitaria, permiso

sanitario o registro sanitario, según el riesgo de estos productos en salud pública, de

conformidad con la reglamentación que expida el Ministerio de Salud y Protección Social;

Y se adicionan otras disposiciones del ministerio de salud [21]

Los siguientes artículos mencionados se relacionan con el proceso y pertenecen a la

resolución

Artículo 1º.- Ámbito de Aplicación. La salud es un bien de interés público. En

consecuencia, las disposiciones contenidas en el presente Decreto son de orden público,

regulan todas las actividades que puedan generar factores de riesgo por el consumo de

alimentos, y se aplicarán:

a. A todas las fábricas y establecimientos donde se procesan los alimentos; los

equipos y utensilios y el personal manipulador de alimentos;

b. A todas las actividades de fabricación, procesamiento preparación, envase,

almacenamiento, transporte, distribución y comercialización de alimentos en el

territorio nacional;

c. A los alimentos y materias primas para alimentos que se fabriquen, envasen,

expendan, exporten o importen, para el consumo humano;


13

d. A las actividades de vigilancia y control que ejerzan las autoridades sanitarias

sobre la fabricación, procesamiento, preparación, envase, almacenamiento,

transporte, distribución, importación, exportación y comercialización de

alimentos; sobre los alimentos y materias primas para alimentos. [21]

Artículo 6º.- Obligatoriedad de dar Aviso a la Autoridad Sanitaria. Las personas naturales

o jurídicas responsables de las actividades reglamentadas en el presente Decreto deberán

informar a la autoridad sanitaria competente la existencia y funcionamiento del

establecimiento, cualquier cambio de propiedad, razón social, ubicación o cierre temporal

o definitivo del mismo para efectos de la vigilancia y control sanitarios. [21]

Artículo 7º.- Buenas Prácticas de Manufactura. Las actividades de fabricación,

procesamiento, envase, almacenamiento; transporte, distribución y comercialización de

alimentos se ceñirán a los principios de las buenas prácticas de manufactura estipuladas

en el título II del presente Decreto. [21]

Artículo 10º.- Condiciones Generales. Los equipos y utensilios utilizados en el

procesamiento, fabricación, preparación, de alimentos dependen del tipo de alimento,

materia prima o insumo, de la tecnología a emplear y de la máxima capacidad de

producción prevista. Todos ellos deben estar diseñados, construidos, instalados y

mantenidos de manera que se evite la contaminación del alimento, facilite la limpieza y

desinfección de sus superficies y permitan desempeñar adecuadamente el uso previsto.

[21]

Artículo 13º.- Estado de Salud.

a. El personal manipulador de alimentos debe haber pasado por un reconocimiento

médico antes de desempeñar esta función. Así mismo, deberá efectuarse un

reconocimiento médico cada vez que se considere necesario por razones clínicas y

epidemiológicas, especialmente después de una ausencia del trabajo motivada por

una infección que pudiera dejar secuelas capaces de provocar contaminación de

los alimentos que se manipulan. La dirección de la empresa tomará las medidas


14

correspondientes para que al personal manipulador de alimentos se le practique un

reconocimiento médico, por lo menos una vez al año;

b. La dirección de la empresa tomará las medidas necesarias para que no se permita

contaminar los alimentos directa o indirectamente a ninguna persona que se sepa o

sospeche que padezca de una enfermedad susceptible de transmitirse por los

alimentos, o que sea portadora de una enfermedad semejante, o que presente

heridas infectadas, irritaciones cutáneas infectadas o diarrea. Todo manipulador de

alimentos que represente un riesgo de este tipo deberá comunicarlo a la dirección

de la empresa. [21]

Artículo 14º.- Educación y Capacitación.

a. Todas las personas que han de realizar actividades de manipulación de alimentos

deben tener formación en materia de educación sanitaria, especialmente en cuanto

a prácticas higiénicas en la manipulación de alimentos. Igualmente deben estar

capacitados para llevar las tareas que se les asignen, con el fin de que sepan

adoptar las precauciones necesarias para evitar la contaminación de los alimentos;

b. Las empresas deberán tener un plan de capacitación continuo y permanente para el

personal manipulador de alimentos desde el momento de su contratación y luego

ser reforzado mediante charlas, cursos u otros medios efectivos de actualización.

Esta capacitación estará bajo la responsabilidad de la empresa y podrá ser

efectuada por esta, por personas naturales o jurídicas contratadas y por las

autoridades sanitarias. Cuando el plan de capacitación se realice a través de

personas naturales o jurídicas diferentes a la empresa, estas deberán contar con la

autorización de la autoridad sanitaria competente. Para este efecto se tendrá en

cuenta el contenido de la capacitación, materiales y ayudas utilizadas, así como la

idoneidad del personal docente.

c. La autoridad sanitaria en cumplimiento de sus actividades de vigilancia y control,

verificará el cumplimiento del plan de capacitación para los manipuladores de

alimentos que realiza la empresa;


15

d. Para reforzar el cumplimiento de las prácticas higiénicas, se han de colocar en

sitios estratégicos avisos alusivos a la obligatoriedad y necesidad de su

observancia durante la manipulación de alimentos;

e. El manipulador de alimentos debe ser entrenado para comprender y manejar el

control de los puntos críticos que están bajo su responsabilidad y la importancia de

su vigilancia o monitoreo; además, debe conocer los límites críticos y las acciones

correctivas a tomar cuando existan desviaciones en dichos límites. [21]

Artículo 15º.- Prácticas Higiénicas y Medidas de Protección. Toda persona mientras

trabaja directamente en la manipulación o elaboración de alimentos, debe adoptar las

prácticas higiénicas y medidas de protección que a continuación se establecen:

a. Mantener una esmerara limpieza e higiene personal y aplicar buenas prácticas

higiénicas en sus labores, de manera que se evite la contaminación del alimento y

de las superficies de contacto con éste;

b. Usar vestimenta de trabajo que cumpla los siguientes requisitos: De color claro

que permita visualizar fácilmente su limpieza; con cierres o cremalleras y/o

broches en lugar de botones u otros accesorios que puedan caer en el alimento; sin

bolsillos ubicados por encima de la cintura; cuando se utiliza delantal, este debe

permanecer atado al cuerpo en forma segura para evitar la contaminación del

alimento y accidentes de trabajo. La empresa será responsable de una dotación de

vestimenta de trabajo en número suficiente para el personal manipulador, con el

propósito de facilitar el cambio de indumentaria el cual será consistente con el tipo

de trabajo que desarrolla;

c. Lavarse las manos con agua y jabón, antes de comenzar su trabajo, cada vez que

salga y regrese al área asignada y después de manipular cualquier material u

objeto que pudiese representar un riesgo de contaminación para el alimento. Será

obligatorio realizar la desinfección de las manos cuando los riesgos asociados con

la etapa del proceso así lo justifiquen;

d. Mantener el cabello recogido y cubierto totalmente mediante malla, gorro u otro

medio efectivo. Se debe usar protector de boca y en caso de llevar barba, bigote o

patillas anchas se debe usar cubiertas para estas;


16

e. Mantener las uñas cortas, limpias y sin esmalte;

f. Usar calzado cerrado, de material resistente e impermeable y de tacón bajo;

g. De ser necesario el uso de guantes, estos deben mantenerse limpios, sin roturas o

desperfectos y ser tratados en el mismo cuidado higiénico de las manos sin

protección. El material de los guantes, debe ser apropiado para la operación

realizada. El uso de guantes no exime al operario de la obligación de lavarse las

manos, según lo indicado en el literal c;

h. Dependiendo del riesgo de contaminación asociado con el proceso será obligatorio

el uso de tapabocas mientras se manipula el alimento;

i. No se permite utilizar anillos, aretes, joyas u otros accesorios mientras el personal

realice sus labores. En caso de usar lentes, deben asegurarse a la cabeza mediante

bandas, cadenas u otros medios ajustables;

j. No está permitido comer, deber o masticar cualquier objeto o producto, como

tampoco fumar o escupir en las áreas de producción o en cualquier otra zona

donde exista riesgo de contaminación del alimento;

k. El personal que presente afecciones de la piel o enfermedad infectocontagiosa

deberá ser excluido de toda actividad directa de manipulación de alimentos;

l. Las personas que actúen en calidad de visitantes a las áreas de fabricación deberán

cumplir con las medidas de protección y sanitarias estipuladas en el presente

capítulo. [21]

Artículo 20º.- Prevención de la Contaminación Cruzada. Con el propósito de prevenir la

contaminación cruzada, se deberán cumplir los siguientes requisitos:

a. Durante las operaciones de fabricación, procesamiento, envasado y

almacenamiento se tomarán medidas eficaces para evitar la contaminación de los

alimentos por contacto directo o indirecto con materias primas que se encuentren

en las fases iníciales del proceso;

b. Las personas que manipulen materias primas o productos semielaboradas

susceptibles de contaminar el producto final no deberán entrar en contacto con

ningún producto final mientras no se cambien de indumentaria y adopten las

debidas precauciones higiénicas y medida de protección;


17

c. Cuando exista el riesgo de contaminación en las diversas operaciones del proceso

de fabricación, el personal deberá lavarse las manos entre una y otra

manipulación de alimentos; d. Todo equipo y utensilio que haya entrado en

contacto con materias primas o con material contaminado deberá limpiarse y

desinfectarse cuidadosamente antes de ser nuevamente utilizado. [21]

Artículo 22º.- Control de la Calidad. Todas las operaciones de fabricación,

procesamiento, envase, almacenamiento y distribución de los alimentos deben estar

sujetas a los controles de calidad apropiados. Los procedimientos de control deben

prevenir los defectos evitables y reducir los defectos naturales o inevitables a niveles tales

que no represente riesgo para la salud. Estos controles variarán según el tipo de alimento y

las necesidades de la empresa y deberán rechazar todo alimento que no sea apto para el

consumo humano. [21]

Artículo 23º.- Sistema de Control. Todas las fábricas de alimentos deben contar con un

sistema de control y aseguramiento de la calidad, el cual debe ser esencialmente

preventivo y cubrir todas las etapas de procesamiento del alimento, desde la obtención de

materias primas e insumos, hasta la distribución de productos terminados. [21]

Artículo 28º.- Todo establecimiento destinado a la fabricación, procesamiento, envase y

almacenamiento de alimentos debe implantar y desarrollar un Plan de Saneamiento con

objetivos claramente definidos y con los procedimientos requeridos para disminuir los

riesgos de contaminación de los alimentos. [21]

VI. METODOLOGÍA

En este capítulo se presenta metodología y técnicas de recaudación de información a las que se

recurrieron para alcanzar los objetivos del proyecto, así como también como se desarrolló la

metodología DMAIC por medio de la toma de datos.


18

A. ENFOQUE Y TIPO DE ESTUDIO

El tipo de estudio que se implementó en el proyecto es un estudio cuantitativo ya que este

permite medir las principales variables que causan desperdicio por reproceso en el proceso de

producción de la empresa de pasta alimenticia, con la ayuda de herramientas estadísticas que

sugiere la metodología seis sigma para el estudio del proceso.

B. ALCANCE

El proyecto de investigación tiene un alcance explicativo ya que se presenta una investigación

donde se identifican las causas raíces del problema que se presenta en la línea de producción

de pasta larga

C. DISEÑO DE LA INVESTIGACION

La investigación tiene un diseño de investigación experimental ya que se basa en la

elaboración de experimentos para así obtener información de sus resultados.

D. POBLACION – MUESTRA

La población o muestra que se estudia es el porcentaje de reproceso mensual de la línea de

producción de pasta larga.

E. TECNICAS RECOLECCION DE INFORMACION

La recolección de la información se obtuvo mediante un sistema informático SAP el cual es

propio de la planta y es con el que trabajan para poder administrar y gestionar de una manera

exitosa sus recursos productivos.


19

F. FASES DE ESTUDIO

Con el fin de alcanzar el primer objetivo específico se realiza un diagnóstico y su respectivo

análisis cuantitativo y cualitativo en la línea de producción de pasta larga que nos mostrará el

estado actual del proceso y nos dará a conocer las variables críticas que se determinan como

las causas del reproceso en la línea, para lograr el segundo objetivo específico se analizarán

las causas para diseñar un plan de acción que permita disminuir el reproceso en la línea de

producción de pasta larga, para alcanzar el tercer objetivo específico se implementarán las

acciones propuestas en el plan de acción donde se espera resolver el problema y que este

continúe mejorando y se mantenga controlado.

VII. RESULTADOS

Teniendo en cuenta la metodología empleada DMAC se presentan cada una de las etapas

relacionadas con cada uno de los objetivos específicos del trabajo

A. RESULTADO OBJETIVO ESPECIFICO #1

i. Etapa Definir

En la etapa definir se pretende identificar las variables críticas que están directamente

relacionadas con la variable del problema o con el objetivo general del proyecto

A continuación, se presenta en la Tabla II el Proyect Charter, la carta de constitución del

proyecto.


20

PERSONAL VINCULADO AL PROYECTO

Tabla II Proyect Charter


Los operarios del proyecto son de gran utilidad ya que hacen parte esencial del proceso de

producción de pasta larga, ellos están vinculados en primer plano con el proceso y la

información que nos ayudara y nos guiara a llevar a cabo el proyecto, es importante

también que no solo los operarios sino también cargos más altos como el ingeniero de

producción y el líder de la planta nos brinden su colaboración y se vinculen al desarrollo

del proyecto para que entre los miembros vinculados se colabore para el diseño, la

medición, la implementación de la mejora y el control de los resultados. En la tabla

siguiente se observan cada uno de ellos.


21

Tabla III Personal involucrado en el proceso de la empresa


DIAGRAMA DE PROCESO

En el diagrama de proceso que se muestra a continuación se observa el desarrollo del

proceso desde la dosificación que es donde se surte la línea de materia prima o de

producto que es apto para reprocesar, hasta el empaque del producto, de igual manera se

muestran señalados los procesos donde se espera implementar la mejora.


22

Grafico 3 Diagrama del proceso


También se muestra en el siguiente grafico el proceso del residuo de pasta seca donde se

identifica el residuo recuperable y el no recuperable, se muestra de qué manera se trata

cada uno de ellos y como se determina que es no recuperable, siendo ya pasta quemada o

pasta caída al suelo y el destino que se le da es vender el producto para consumo animal,

el residuo recuperable se destina a al inicio de la línea al dosificador donde se inicia un

reproceso con este.


23

Grafico 4. Diagrama de reproceso


Por último, también se observa el diagrama de costos relacionados con el reproceso de la

línea teniendo en cuenta los kilogramos por mes que son reprocesados y los que no, para

ayudarnos a identificar el indicador de reproceso y la cuantía del ahorro una vez llevado a

cabo el proyecto.


24

Grafico 5. Diagrama costo pasta larga

F

u

e

n

t

e

. Elaboración propia

MÉTODO SIPOC

Se realizó un análisis SIPOC (Suppliers (Proveedores), Inputs (Entradas), Process

(proceso), Outputs (salida), Costumers (clientes), este ayudó a entender los elementos

clave del proceso de producción de pasta larga.

El análisis está compuesto de cinco pasos que permiten identificar en que parte del

proceso actual se debe realizar la recolección de datos ya que se observan las variables

que pueden afectar o incidir en el porcentaje de reproceso en la línea.


25

Grafico 6. Diagrama SIPOC del proceso de producción de pasta larga


DIAGRAMAVOZ DEL CLIENTE (VOC)


26

Este diagrama sirve para poder identificar las variables críticas del proceso para después analizar

los indicadores que nos refleja y de esta manera detectar la su influencia y variación para

proponer mejoras.

Grafico 7. Diagrama VOC

Fuente. Elaboración Propia

De acuerdo con los resultados del VOC se observa en el área de producción características

críticas donde se decide enfocar las mediciones y análisis del factor crítico de “eventos del


27

proceso” y posteriormente los factores operacionales, de mantenimiento y externos, los cuales

nos permitirán observarlos mediante los indicadores de porcentajes de fallos operacionales, fallos

de máquina y fallos externos. Se pretende en las siguientes fases apuntar a ellos para validar la

información anterior y proponer una mejora posible que permita cumplir con el objetivo y

desarrollo del proyecto.

MATRIZ DE SELECCIÓN DE VARIABLES (IPO)

La matriz de selección de variables permite acotar ya unas variables identificadas en el diagrama

SIPOC para de esta manera enfocar los esfuerzos en el lugar correcto del proceso. A

continuación, se muestra el diagrama IPO donde se evidencia las variables del proceso

mencionadas anteriormente

Grafico 8. Matriz de selección de variables (IPO)



28

B. RESULTADO OBJETIVO ESPECIFICO #2

ii. Etapa Medir

El objetivo de esta etapa es iniciar una recopilación de datos que permitan hacer

un diagnóstico del problema, para esta recolección es necesario tener una

información clara y actualizada en el Data collection (anexo 1), esta información

está clasificada por día, turno, cantidad, causa y tipo de evento que ocasiona el

reproceso.

Grafico 9 Porcentaje por Reproceso

L

u

e

g

o

d

e

t

e

n

Fuente: Elaboración Propia Software Minitab

Luego de tener la información en el Data colletión se lleva a cabo un proceso de

normalización de estos datos (anexo 2) para poder medir la capacidad del proceso

y de las fuentes identificadas. Los datos tenidos en cuenta se toman desde el 9 de

ene-19nov-18sept-18jul-18may-18mar-18ene-18nov-17sept-17jul-17may-17mar-17

7,00%

6,50%

6,00%

5,50%

Mes-año

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_

X=6,24%

LCS=6,88%

LCI=5,59%

ene-19nov-18sept-18jul-18may-18mar-18ene-18nov-17sept-17jul-17may-17mar-17

1,50%

1,00%

0,50%

0,00%

Mes-año

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=0,24%

LCS=0,79%

LCI=0,00%

1

1

% POR REPROCESO

Los resultados incluyen las filas donde 'Mes-año'


29

enero de 2019 hasta el 31 de marzo de 2019, estos datos informaran lo que ocurre

en la línea ya que la planta cuenta con un sistema SAP que registra los detalles

durante la producción tal como se mencionó anteriormente. Se tomarán datos de

las variables identificadas como criticas según la etapa anterior para que así en la

etapa analizar se pueda observar con mayor facilidad la influencia de estas y sea

más efectiva la mejora que se proponga.

Gracias a la etapa anterior y al sistema de información que maneja la planta se

identifican las fuentes de reproceso que se medirán y posteriormente se analizaran

en la siguiente etapa, se muestran a continuación con su correspondiente

descripción y ubicación en la línea o proceso de producción (tabla 4).

Se realizó también una evaluación de importancia con cada integrante del equipo

de trabajo para seleccionar las variables con mayor prioridad para medir, la matriz

utilizada para la evaluación se muestra a continuación (tabla 5).

Tabla IV Fuentes de Reproceso



30

Tabla V Matriz evaluación de variables


En la matriz anterior (tabla 5) se observan las variables identificadas como influyentes en

el porcentaje de reproceso y las cuales cada operario les asigna un puntaje de acuerdo a la

importancia o impacto que ellos crean que se merece cada variable. El resultado que se

obtiene es la variable Eventos del proceso como la que más impacta en el porcentaje de

reproceso según los evaluadores.

Después obtener toda la información se hace un análisis del proceso de acuerdo a las

variables anteriormente mencionadas donde se mira si el proceso está controlado y que

tan capaz es.

iii. Etapa Analizar

En esta etapa se analizaron, como su nombre lo dice, los datos o información

recolectada, donde ya se han identificado las fuentes del reproceso, pero es


31

necesario corroborar la información para saber cuál es la principal fuente para que

el equipo de trabajo realice un esfuerzo para atacar o mejorar el indicador en esta

fuente. Para este análisis se realizaron una serie de diagramas Pareto donde se

relacionen diferentes variables y se muestran a continuación.

Grafico 10 Pareto Reproceso por turno



32

Grafico 11 Pareto Total reproceso por mes


Grafico 12 Pareto por Fuentes de reproceso



33

De acuerdo con el análisis de los diagramas Pareto anteriores se ratifica en el último que la fuente

con más incidencia en el porcentaje de reproceso es la fuente llamada “Eventos del Proceso” que

su descripción, como se mencionó en la etapa anterior, esta se genera cuando se dan fallas por

mantenimiento, producción y factores externos (anexo 3); también se observa que la fuente

llamada “Mixer” que junto con la fuente “Eventos del Proceso” acumulan el 60% del Reproceso

generado en los tres meses medidos, de acuerdo a esto se enfocan los esfuerzos del grupo de

trabajo en estas dos fuentes.

Analizando otras relaciones en los diagramas Pareto mostrados se observa que febrero es el mes

en el que hubo más producto para reprocesar y de la misma manera en el turno 3, que es el de la

noche, se obtuvo el mismo resultado, pero la diferencia del turno 3 con los otros turnos o del mes

de febrero con los otros meses, no fue abismal; por esta razón se canalizaran las ideas de mejora

en las fuentes con mayor incidencia.

Grafico 13 Pareto causas de fuente Eventos



34

En el diagrama anterior se observan cada una de las causas o fallas más representativas de

la variable “eventos del proceso” donde se evidencia que la más representativa o

influyente es “Falla apagón o caída de voltaje” pero esta es una causa donde se dificulta

implementar algún tipo de mejora, pero las demás causas si se puede proponer un plan

para mejorar o disminuir las reincidencias de estas causas.

No obstante, se realizó un análisis a través de diagramas Ishikawa para las fuentes

identificadas, donde se evalúan las causas de cada una de las fuentes de reproceso, en el

grafico 13 se muestra como las causas por método, personal, medio ambiente y maquinas

influyen en esta fuente, pero es evidente que en una de ellas, el medio ambiente, no se

puede intervenir o es imposible controlar ya que son factores externos a la mano del

hombre en cuanto al clima, que afecta el voltaje o genera cortos si hay tempestades o

cambios drásticos que hacen oscilar el voltaje; o de la empresa, ya que gracias a que la

estructura o equipos del proveedor de energía eléctrica del sector no son muy eficientes

para resistir eventos externos ambientales o para la capacidad del proceso; en las otras

causas se evidencian los métodos que usan para trabajar en la línea y se encuentran causas

tales como atascos y obstrucción en el molde que generan desperdicio o reproceso a la

hora de un cambio de referencia; en la causa maquinas se evidencia que se podría evaluar

o analizar el mantenimiento preventivo ya que si en el data collection existen fallas en las

maquinas quizá sea por degaste o porque no existe o se hace un deficiente mantenimiento

preventivo.

Se consideran que podrían ser las causas más importantes en los métodos y en las

maquinas ya que se podría implementar mejoras para que no tengan tanta influencia.


35

Grafico 14 Ishikawa Reproceso por Eventos


Para el grafico 14, se podría decir que se evaluaron las mismas causas en esta fuente, encontrando

dos subcausas dentro de la causa nombrada maquinas, que son descarrilamiento y cañas torcidas,

que también se dan gracias a un desgaste de las maquinas, un indebido o un descuido en el plan

de mantenimiento; también se tienen en cuenta otras en cuanto al personal, según su reacción,

que dependería de su agotamiento y su disponibilidad para trabajar en esta parte de la línea donde

se genera una fuente de reproceso que es el Mixer.


36

Grafico 15 Ishikawa Reproceso por Mixer


También se llevó a cabo un análisis a través de la herramienta “5 porque” con el fin de

determinar una causa raíz de las fuentes a las que se llegaron según los análisis anteriores, esto se

hace explorando la relación causa y efecto desde la fuente, la causa y la causa de la anterior, y así

consecutivamente hasta llegar a una causa raíz de los defectos donde se pueda implementar una

mejora solucionarlo de una manera eficaz.

En la siguiente tabla se muestran las causas probables, las tres primeras pertenecientes a la fuente

reproceso “Reproceso por eventos” y la cuarta causa probable sería la del Mixer, llegando a cada

una de las causas raíces de estas causas probables

Para la primera que es fallas por producción, se llega a una causa raíz que es la limpieza

inadecuada del molde; para fallas por mantenimiento, la segunda causa, se encuentra la falta de

revisión de los separadores de bronce, como causa raíz, porque se generaban atascos, sobrecargas

en las cadenas y mal posicionamiento de los separadores de bronce;la tercera causa se refiere a

las fallas externas que como se mencionó anteriormente en el análisis de los diagramas de

Ishikawa, no es conveniente tenerlos en cuenta o enfocarse en ellos ya que no es posible o


37

factible trabajar con ellos y están fuera de nuestro alcance; por ultimo en la causa probable

“mixer” se encuentra una causa raíz referente a las cañas torcidas, que son las que ocasionan el

mal posicionamiento de la pasta al entrar al mixer.

Tabla VI Causa Raíz


C. RESULTADO OBJETIVO ESPECÍFICO #3

iv. Etapa Mejorar

Esta etapa se enfoca en implementar soluciones que generen impacto para la mejora de las causas

raíces definidas y analizadas en la etapa anterior y que estos se vean reflejados en los resultados

esperados definidos en la primera etapa, para enfocarse en estas soluciones se usaron

herramientas lean mostradas anteriormente en el análisis de las fuentes de reproceso, se espera

reducir el reproceso atacando estas fuentes implementando practicas simples y sencillas para

desarrollar dentro del proceso y se generen cambios positivos en la data collection con respecto a

los reportes de reprocesos causados por estas fallas.

En la matriz FMEA (anexo 4) se realiza un análisis de fallas y efectos donde ya las causas

identificadas muestran principalmente las acciones que se llevaban a cabo en la situación anterior


38

a la implementación de la mejora propuesta, en cada una de las causas en las que se enfocarían

los esfuerzos del proyecto para lograr los resultados; posterior a eso se evidencian los datos de la

frecuencia con la que se hacían y el impacto en el (NPR) que significa el numero de prioridad del

riesgo, teniendo en cuenta que en la situación después de la implementación de la mejora se

disminuya este número para demostrar que las propuestas presentadas e implementadas tienen

influencia para solucionar las causas.

Para las fallas por producción y su causa raíz determinada como la limpieza inadecuada del

molde se registra se lleva a cabo una vez por semana se propone aumentar la frecuencia a dos

veces por semana y mejorar el proceso de limpieza; para las fallas por mantenimiento y su causa

raíz determinada como atasques de cadenas se propone realizar el mantenimiento preventivo una

vez por semana ya que este se realizaba cada que se presentaba una falla o un atasque y se

revisaba y se lubricaban; Para reproceso en el mixer y su causa raíz cañas torcidas o no alineadas,

en las acciones anteriores a las mejoras se determina que no se hacia la revisión de las cañas, solo

retiraban las varillas torcidas de la línea y no se usaba la herramienta poka joke que ya se

encontraba en un armazón (ver anexo 5) donde se verifica la alineación de las cañas, y el proceso

de bajar las varillas y limpiarlas se llevaba a cabo una vez por semana y no se tenía control de las

revisiones, se propone realizar la revisión de las varillas ya no cada 15 días si no dos veces por

semana, no eliminar las varillas del proceso sino bajarlas cuando estén en el trayecto de vuelta,

para arreglarlas, después de terminar el proceso que es cuando no se afecta el proceso de la línea,

utilizar la herramienta poka joke del armazón mencionado y realizar un control de las revisiones

de las cañas, lo anterior permitió en 22 días arreglar 800 cañas de las 8.200 cañas que se

encuentran en la línea de producción, correspondiendo esta cifra al 9,72% de las cañas, como la

frecuencia de las revisiones se aumenta, se espera que este porcentaje aumente a medida que

transcurra el tiempo.

Para llevar un control de las revisiones propuestas se diseña un checklist donde estas son

registradas (ver anexo 6), ya que no se llevaba el control de ninguna de las acciones que antes

se realizaban.

v. Etapa Controlar


39

Posteriormente a la implementación de las mejoras propuestas para solucionar las

causas raíces encontradas y de esta manera contrarrestar las variables críticas que

generan reproceso, es necesario corroborar que esas acciones o mejoras son

efectivas para el proceso, demostrándose un cambio de los datos recolectados

después de la implementación con respecto a la data collection perteneciente a la

etapa medir, esperando que se refleje un cambio significativo, que demuestre la

aproximación a la meta fijada en la primera etapa, la cual se definió como la

reducción del porcentaje de reproceso de pasta larga a un 5,60% promedio

mensual.

A continuación, se evidencian los resultados logrados por medio de diagramas y

gráficos proporcionados gracias al software minitab, donde se hace la

comparación del antes y el después de la implementación de la mejora de los datos

registrados por turno.

Grafico 16 Fracción de Reproceso por Fase



40

El grafico anterior evidencia como las proporciones o el porcentaje, ya que de esta manera

se registra en el data collection el indicador de reproceso de pasta y se permite con

factibilidad realizar una comparación respecto a la meta pactada que es del 5.6% para

constatar que esta se cumple; en ella también se muestra la variabilidad de nuestra

variable y se señalan los limites de control del proceso, antes de la mejora el promedio del

porcentaje de reproceso de la línea se mostraba como 5,8% y después de la mejora se

evidencia un cambio con respecto al promedio anterior siendo este del 4,9%.

Grafico 17 Comparación de Capacidad


En el grafico anterior se compara la capacidad del proceso de las dos fases, antes y después de la

mejora implementada, donde se evidencia la media del proceso de las dos fases, siendo diferente

en cada una y mostrando una diferencia de 0,9%, de la misma manera se comportan la desviación


41

estándar real, ya que se reduce y tiene un cambio de la de antes (0,133%) respecto a la de después

(0,118%) y los defectos por millón DPMO , siendo estos de antes (619910) y después (86207).

En la comparación de la capacidad del proceso también de manera grafica se evidencia que la

campana, que representa este porcentaje de reproceso, se traslada hacia la izquierda de la línea de

referencia roja, siendo esta la representación de la meta.

Análisis Anova

En el análisis Anova el foco se encuentra en la varianza utilizándolas para probar la hipótesis de

que las medias son iguales, en el porcentaje de reproceso se tiene una media y una varianza del

antes y el después de la implementación de una mejora, evaluando la importancia de los factores

necesarios para comparar las medias, el Anova plantea dos hipótesis, la hipótesis nula y la

hipótesis alterna, donde la hipótesis nula establece que las dos medias de las fases de antes y

después de la mejora son iguales, y la hipótesis alterna establece que al menos una es diferente.

En la siguiente tabla se muestra a demás de las estadísticas descriptivas, las pruebas hipótesis

donde se establece que la hipótesis nula la media de la fase del antes de la mejora es igual a la

meta estipulada que es del 5,6% y la hipótesis alterna establece que la media de la fase de

después de la mejora es menor a la meta planteada; para saber si se rechaza o se acepta un u otra

hipótesis se observa el valor p de la muestra y si este es menor al nivel de significancia que es de

0,05 entonces rechaza la hipótesis nula y se acepta la alterna, que es precisamente lo que sucedió

en este caso, ya que el p valor que de la muestra es igual a cero.

Tabla VII Prueba de las Hipótesis

Estadísticas descriptivas

N Media Desv.Est.

Error

estándar de

la media

Límite

superior de

95% para μ

58 0,04934 0,01184 0,00156 0,05194

μ: media de FraccionReproceso_DESPUES


42

Prueba

Hipótesis nula H₀: μ = 0,056

Hipótesis alterna H₁: μ < 0,056

Valor T Valor p

-4,28 0,000

Fuente. Software Minitab

Lo expresado anteriormente también se evidencia con el siguiente grafico de cajas donde se

comparan las medias de las dos fases, la desviación de cada muestra y se señala una referencia

siendo esta la de la meta del 5,6% pactado.

Grafico 18 Grafico de Cajas Prueba.


A continuación en la grafica de cajas con hipótesis e intervalo de confianza es factible detectar

que la hipótesis nula planteada en el anterior análisis Anova, no se encuentra en la zona donde

está la media de la fase de después de la mejora, que es la que se tiene en cuenta para este grafico.


43

Grafico 19 Grafico de Caja con Hipótesis e intervalo de Confianza


Por último como se muestra un resumen en un grafico que contiene diferentes gráficos mostrando

la capacidad real del proceso, evidenciando el traslado de este hacia la izquierda de la línea de la

meta tomada como referencia; de la misma manera se evidencia la reducción de la desviación

estándar pero siendo esta no significativa ya que el p valor no es menor a 0,05, pero la media si

muestra un reducción significativa ya que el p valor si es menor al 0,05; es importante decir que

se redujo en un 50% el porcentaje por fuera del reproceso.

0,090,080,070,060,050,040,030,020,010,00

X_

Ho

Fraccion Reproceso_DESPUES

Gráfica de caja de Fraccion Reproceso_DESPUES(con Ho e intervalo de confianza t de 95% para la media)


44

Grafico 20 Grafico Resumen Control

Fuente. Software Mintab


45

Conclusiones

La metodología DMAIC facilitó poder identificar paso a paso el proceso para llegar al

objetivo del proyecto como la reducción del porcentaje de reproceso en la línea de pasta

larga en una planta de pasta alimenticia.

La etapa definir de la metodología DMAIC permitió establecer, aclarar e identificar a

donde se quiere llegar desde el principio fijando la meta del 5,4% de reproceso y de la

misma manera se identifican la variables críticas para poder cumplir el objetivo.

La etapa Medir permitió conocer los registros de la planta para poder analizar cuál es la

situación actual.

La etapa analizar permitió estudiar la información recolectada y por medio de esta

identificar las principales fuentes o causas del problema identificado en el comienzo de la

metodología, conociéndose que en la empresa no se llevaba un adecuado y sin control

plan de mantenimiento.

La etapa mejorar enseñó que haciéndose una adecuado mantenimiento preventivo y una

revisión de las maquinas nos permite reducir el porcentaje de reproceso en la producción.

En la etapa control se evidenció el cambio que produjo la implementación de las

propuestas para atacar las causas del problema, ratificando que se logró un reducción y un

cambio significativo.

La reducción puede mejorar a largo plazo si mantiene la mejora y el control de esta.


46

REFERENCIAS

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LAS INTALACIONES DE SCHNEIDER ELECTRIC DE COLOMBIA S.A.,» Bogota

D.C., 2006.


48

ANEXOS

Anexo 1 Data Collection

Fuente. SAP planta pasta alimenticia

Anexo 2 Data Collection datos normalizados

Fuente. SAP planta pasta alimenticia


49

Anexo 3 Fallas producidas por variable Eventos



50

Anexo 4 FMEA


Anexo 5 Armazón poka joke



51

Anexo 6 Formato Checklist


AL MES AÑO

√X

N

T1 T2 T3 T1 T2 T3 T1 T2 T3 T1 T2 T3 T1 T2 T3 T1 T2 T3 T1 T2 T3

LAVADO DE MOLDES

CALENTAR AGUA A 50 GRADOS CENTIGRADOS

PRESION DE LA BOMBA A 40 PSI

TIEMPO DE LIMPIEZA 2 HORAS

MANTENIMIENTO DE CADENA

LUBRICACION DE CADENAS

CAMBIO DE ESLABONES

MANTENIMIENTO DE CAÑAS

CANTIDAD DE CAÑAS FUERA DEL PROCESO

CANTIDAD DE CAÑAS ARREGLADAS

CANTIDAD DE CAÑAS REPARACION (EXT)

CANTIDAD DE CAÑAS NO RECUPERABLES

LAVADO DE LAS CAÑAS

JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO

SI LA CONDICIÓN NO SE REALIZO

SI LA CONDICIÓN NO APLICA

CONDICIÓNLUNES MARTES MIERCOLES

LISTA DE CHEQUEO PARA MOLDES, CADENAS Y CAÑAS

SEMANA DEL

SI LA CONDICIÓN SE REALIZO


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Anexo 7 Carta Certificación Empresa de Desarrollo del Proyecto

Fuente: Gestión de Producción Harinera del Valle

Reducir el porcentaje de pasta alimenticia para reproceso ...

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