Autor: Antonio Rivas

@antonioredinamo

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- Desde dónde nacen las organizaciones. Pulsiones fundacionales.- El modelo organizacional occidental: un modelo insatisfactorio.- Déficit de proceso histórico en las organizaciones del tercer sector.- El tamaño del escenario y la dimensión de las organizaciones.- La velocidad de los acontecimientos y el alcance de los objetivos.- La identidad y los bienes colectivos.

Hipótesis sobre el nacimiento del Tercer Sector

Queremos hablar de la gestión de Recursos Humanos y hemos encontrado unreferente que justifica hablar de un concepto tan del mundo empresarial en unmundo no empresarial: necesitamos organizar la esperanza. Ahora bien, antes demeternos a “organizar” es importante dedicar un tiempo a “alfabetizarnos” en elsentido de Paulo Freire1.

La propuesta pedagógica de Freire comienza los procesos educativos poraprender a leer, hablar y escribir. Para Freire lo primero es aprender a leer la realidadque nos rodea, desde ahí seremos capaces de hablar con nuestras propias palabras (eideas) y finalmente seremos capaces de escribir nuestro propio discurso.

Para esta aproximación a la realidad y a la alfabetización en la mismaproponemos empezar de más a menos, de un foco grande que nos vaya llevando asucesivamente a otros más pequeños. Empezaremos por una aproximación a lavisión de “Entorno” en general, para entender cómo se interrelacionan las distintasorganizaciones que lo habitan. Dentro de este “Entorno” agruparemos a lasorganizaciones que en él habitan en tres sectores: El Primer Sector o sector de loestatal, el Segundo Sector o sector de lo económico y finalmente el Tercer Sector.

Esta visión comprehensiva la consideramos importante desde el momento enque las organizaciones no son “en sí mismas”, al igual que el ser humano, dejando enuna isla sin contacto con otros perdería mucho de lo “humano”, las organizaciones,sean del sector que sean, nazcan desde la lógica que nazcan, se forman y disuelvenen una relación dialéctica con otras.

Mantendremos este planteamiento “dialéctico” a lo largo de todo el tema.Intentaremos subrayar los contrastes, las afinidades, las influencias y relaciones quese dan entre las organizaciones de lo estatal, de lo mercantil y de lo social para llegara componer el ecosistema en el que nos movemos.

Desde dónde nacen las organizaciones.Pulsiones fundacionales

Hagamos una aproximación, un punto antropológica, a porqué nacen lasorganizaciones y desde qué motivaciones y pulsiones. En la visión de José AntonioMarina2 la especia humana siempre ha estado movida por dos pulsionesfundamentales: la primera es la búsqueda de bienestar, la segunda es el deseo deaumentar las propias posibilidades.

Podríamos, con las debidas cautelas y simplificaciones, aceptar que estaspulsiones son uno de los ingredientes en las motivaciones que han llevado al serhumanos a “organizarse” para hacerlas posibles. Podríamos incluso argüir que lapulsión de búsqueda del “bienestar” en distintas culturas3 ha dado lugar a laorganización de un entorno de lo político-estatal y que la pulsión del desarrollo delas propias posibilidades ha dado lugar a la organización de un entorno de lomercantil-económico.

Cada una de estas pulsiones originales ha afrontado entornos ecológicosdiversos, desarrollos tecnológicos y éticos distintos y han sido articuladas a través derespuestas culturales distintas. Lo político- estatal no se organiza del mismo modo enla China de los Meiji que en la Norte-América de la actual administración republicana.Lo mercantil-económico no se organiza igual con flotas mercantes de carbón quecon Internet. Pero las pulsiones fundacionales, en visión de Marina, son las mismas,no así los resultados, obviamente.

Algunos de estos modelos organizativos sociales, históricamente, han fracasadodramáticamente al erosionar su entorno de manera irreversible (las sociedades de laIsla de Pascua, las sociedades mayas) otras han colapsado por motivos exógenos,(invasiones, enfermedades, como las sociedades del mundo pre-colombino) oendógenos al no cumplir su función social o cumplirla de manera deficiente (desdelas revoluciones burguesas del siglo XIX a las revoluciones más o menos “naranjas”de la Europa del Este contemporánea.)

Pero no todos los modelos organizativos y sus hallazgos o aprendizajes sediluyen y desaparecen con los pueblos y culturas que los generaron. Con frecuencia,sus propuestas e ideas se han ido fundiendo en sucesivos procesos evolutivos y elrastro de sus instituciones es aún hoy presente después de cientos de años (ennuestra propia cultura encontramos el código civil romano, el modelo de regadíoárabe, la concepción religiosa judeo-cristiana).

Como dice Jared Diamond, nuestro modelo organizacional occidental tieneaún que demostrar su capacidad de sostenibilidad en el tiempo como lo hicierondurante cientos de años otras culturas.

El modelo organizacional occidental: un modeloinsatisfactorio.

Los colectivos de seres humanos que han ido gestando modelosorganizacionales han tenido un tiempo histórico para formarse, definir suintencionalidad y su legitimidad. Un tiempo histórico lento pero que como una bolade nieve va ganando en velocidad a medida que va recorriendo los siglos. Tambiénva ganando en “globalidad”.

En nuestra cultura occidental se suele señalar, de forma académica, el siglo XVIcomo el inicio de gestación de los dos grandes marcos o matrices organizacionalesque han canalizado la búsqueda de bienestar y el deseo de aumentar las propiasposibilidades de los seres humanos. Por una parte el mundo de lo estatal – políticoque simplificadamente llamaremos Primer Sector y por otra parte el mundo de lomercantil – económico que llamaremos Segundo Sector.

El mundo de lo estatal – político o Primer Sector alumbra en nuestro tiempohistórico a su organización matricial por antonomasia con el nacimiento de lasdemocracias liberales configuradas entorno a estados nacionales. Aquí se crean y serecrean las burocracias estatales, los partidos políticos, por señalar sus dosorganizaciones de referencia.

El mundo de lo económico – mercantil o Segundo Sector alumbra tambiénuna organización matricial que llamaremos mercado y va generando todo una red deempresas, cooperativas, actores económicos de distintas dimensiones.

No obstante la crisis y la contradicción, el tiempo histórico en que han tardadoestas instituciones y organizaciones en cuajar ha cumplido una función fundamental:son organizaciones comúnmente aceptadas y comúnmente reconocidas.

Todo el mundo en el siglo XXI entiende qué es una empresa o una compañía ycual es su función social y el ánimo de lucro está legitimado dentro de unas pautas.Igualmente todo el mundo entiende qué es un partido político y cual es su funciónsocial y las formas de acceso al poder político también estén comúnmenteaceptadas.

Esto no siempre ha sido así, por ejemplo el ánimo de lucro en los prestamosmonetarios estaba prohibido a los cristianos mediavales (rol que asumió lacomunidad judía) y determinados partidos políticos estaban prohibidos hastatiempo muy reciente. Hoy día cualquiera puede pedir una hipoteca o enrolarse en elpartido que estime conveniente. Dentro de unos límites que marca el mercado (nivelde riesgo) y el marco político (criterios de legalidad).

Esta “claridad” en lo estatal y en lo económico es un proceso histórico que hatardado siglos en irse asentando en el imaginario de las personas. La legitimidad dela propiedad privada o del lucro parte de las empresas privadas, o la legitimidad delexclusivo uso de la fuerza por parte del estado son temas que han generadohistóricos debates y escuelas de pensamiento. Culturalmente ha habido respuestasmuy diversas.

En un momento histórico difícil de señalar en el calendario van cuajando unaserie de organizaciones que dan una respuesta cultural a las inquietudes socialespero que no “encajan” en las lógicas del poder de lo estatal ni en las lógicas de lucrode lo mercantil.

Si bien es cierto que, por ejemplo la Cruz Roja nace en un momento históricomuy determinado (la batalla de Solferino) el cuidado de los enfermos es unatradición cultural que ha dado lugar a muchas organizaciones a lo largo del tiempo.Igualmente Save the Children nace en 1913 pero la tradición de cuidado de lainfancia se puede rastrear desde mucho antes en muchos otros lugares. Greenpeaceno inventa el pensamiento ecológico pero sin duda es una respuesta organizacionala ese pensamiento en el mundo de hoy.

El nacimiento de estas organizaciones es la respuesta formal, sistemática yadaptada a un momento histórico de una lógica que quiere bienestar y desarrollopero para la globalidad de los seres humanos y que no se ve realizada desde losmarcos estatales y mercantiles organizados en el terreno.

El conjunto de las organizaciones que nacen desde esta nueva lógica ladenominaríamos Tercer Sector.

Definición de Tercer SectorConjunto de organizaciones que operando en lo económico, sinánimo de lucro y en lo político, sin ánimo de poder, buscando larealización de la solidaridad a través de la promoción de bienescolectivos.

Déficit de proceso histórico en las organizaciones delTercer Sector.

La idea de bien común, de solidaridad, de atención a la vulnerabilidad deotros seres humanos no es nueva. Lo que sí es hasta cierto punto novedoso, es laforma organizacional en la que cuajan en este momento histórico y su relación conlas lógicas estatales y de mercado que plantean. Estas organizaciones tienen pocorecorrido histórico, lo cual acarrea ciertos déficits.

El déficit aparece en la mirada cuestionadora que se hace cuando estasorganizaciones intervienen en lo social, en lo político y en lo económico. ¿Realmentetiene la generalidad de las personas la misma claridad que cuando una empresaactúa en el mercado o un partido político actúa sobre el escenario político?

Pongamos algunos ejemplos de confusión cuando se opera en uno u otroescenario, empezando por el escenario del mercado. Según un estudio de la CONGD(2003) sobre la percepción social de las ONGD, el 31,62% de los encuestadospiensan que las ONG no contratan personal, y un 21% simplemente lo desconocen.Aproximadamente un 55% de los encuestados están de acuerdo o muy de acuerdocon la contratación de personal laboral, casi un 25% está nada o poco de acuerdo.

Quizá todavía no esté del todo claro que el no tener ánimo de lucro, noexcluye el poder acceder a modelo de organización que incluyan retribuir a las

personas por su desempeño. No es “el dinero” per se lo que contamina éticamentesino cómo y al servicio de qué fines se emplea

Igualmente cuando estas entidades actúan en lo político también se generanconfusiones y cuestionamientos. Cuando un colectivo social tiene propuestasalternativas frente la administración, se manifiesta en reivindicaciones, ocupaespacios públicos se le acusa de “politizarse”. Esto da pie a una cita de PedroCasaldáliga muy conocido poro su trabajo con la marginación en Brasil “mientras lesdi pan me llamaron santo, cuando pregunté porqué tenían hambre me llamaroncomunista”.

La organización del Tercer Sector es una organización eminentementepolítica, no en el sentido de “partidista” de este o de aquél color, sino en el sentido de“polis” de construcción de ciudadanía. La organización del Tercer Sector no renunciaa participar en la “polis” pues las causas de la pobreza, de la exclusión y de lamarginación no son casuales sino causales. Causalidad que se encuentra en granmedida en la forma de organizar la “polis” global, o aldea global como ha venido enllamarse.

Es pronto, en términos históricos, para ver si la intuición de un modelo deorganización que encuadramos en un llamado “Tercer Sector” cuaja con fuerzasignificativa sin ser absorbía por lógicas de mercado o por lógicas de “estado”.

Hasta ahora se van dando respuestas grandes del tipo “se puede estar en loeconómico sin ánimo de lucro y se puede estar en lo político sin ánimo de poder”. Si bienla respuesta de los conflictos operativos es más complicada y se irán avanzandoclaves a lo largo de todo el presente curso.

Pulsiones contextuales

Junto a las “pulsiones” fundacionales que hemos identificado y que nos hanservido para construir una teoría sobre la lógica de las ONG´s, hay que señalar otraserie de condicionantes que no son intrínsecos a la naturaleza de las personas (subúsqueda de un bien estar o de una realización) sino que son condicionantesexternos que van modelando las formas contemporáneas de organizarse. Siguiendoa Pedro José Gómez4. Hemos seleccionado tres rasgos de la globalización como losmás impactantes en los modelos organizacionales que estamos dibujando. Estos tresrasgos son: la dimensión del escenario, la aceleración del tiempo histórico ovelocidad y la construcción de identidades.

El tamaño del escenario y la dimensión de lasorganizaciones

El escenario de actuación de las organizaciones de cualquier sector se ha“globalizado” y por tanto el tamaño de los actores sobre él también se estánredimensionando.

En el ámbito de lo estatal –político los estados nación decimonónicos pareceque están superados y que, en un movimiento centrífugo tienden a formarorganizaciones supra-nacionales, la Unión Europea sería el modelo más exitoso, peroexisten multitud de propuestas regionales de índole aduanero, militar, cultura etc.entre las que las Naciones Unidas sería la más global.

Sin embargo al mismo tiempo hay dinámicas centrípetas, de atomización, yestallan guerras “balcánicas” y no “balcánicas” por todo el mundo5. Los estadosdelegan soberanía en entidades supranacionales y al tiempo los ayuntamientostoman decisiones que superan en impacto y trascendencia la vida de sus vecinosconcretos (pensemos en las actuaciones urbanísticas de numerosos ayuntamientos).

En el ámbito de lo mercantil-económico la lenta evolución desde los gremios alas grandes compañías parece que está desembocando en entidades que más que“multinacionales” son “transnacionales y emergen como gigantescos conglomeradosmuy superiores a muchos estados6 ... y al mismo tiempo millones de micro-actoressiguen actuando en lo mercantil, en lo pequeño y la estrategia de microcréditosparece fundamental para el sostenimiento de las condiciones de vida en unadimensión global.

Esta dinámica de lo centrífugo y de lo centrípeto, de lo capilar y de lo global,afecta por igual a las organizaciones del Tercer Sector.

Por una parte una explosión de “lo local” donde la atomización del sector de lasONG puede que supere en 160.000 entidades diferentes en España7 y cerca de20.000 para el terreno de la cooperación internacional. Al tiempo en sólo cuatroONGs se concentra el 38% de los ingresos del sector social (ONCE, Cruz Roja, OrdenHospitaliaria de San Juan de Dios y Cáritas)8 .

Es un rasgo éste muy característico de este tiempo globalizado en el quevivimos, donde lo mismo y lo contrario es posible en este determinado momentohistórico

La relación con los otros actores estatales y empresariales condiciona muchola respuesta sobre cual es la correcta dimensión organizativa. Una dinámica estatalcomo la española con un modelo de cooperación descentralizada, donde casicualquier ayuntamiento puede hacer “ayuda al desarrollo” y por tanto prácticamentetener una política de “asuntos exteriores” sin duda propicia la atomización. Una

política de partenariado impulsada desde las grandes subvenciones europeas oestatales que obligan a demostrar un volumen de fondos propios y capacidad degestión de cuantías importantes sin duda impulsa una política de agrupación yabsorción de lo local.

El actor mercantil también es muy condicionante de estas dinámicascentrípetas o centrífugas, máxime cuando se va configurando como una de lasprincipales fuentes de financiación. En busca de réditos en términos de visibilidad,múltiples entidades donantes vinculadas a fondos empresariales buscan ONGs quegaranticen cierta presencia social a niveles por lo menos nacionales.

Ciertamente que hay un estilo de organización del Tercer Sector queprecisamente rechaza las relaciones de donante – donado y se sostienen desdefondos propios, pero también las dimensiones de estas se ven condicionados por elmero volumen y complejidad de los problemas en los que intentan incidir. ¿Quéorganización tiene los recursos y los técnicos para iniciar un diálogo con una granpetrolera o poder incidir mediáticamente en sus comportamientos? ¿Quién puedeaportar los evaluadores para verificar si las grandes empresas textiles cumplen con lanormativa con sus sub-contratas en Indonesia o México o si los presupuestosespañoles realmente dan el o,24% en ayuda al desarrollo según afirman?.

En definitiva es fundamental tomar una decisión de carácter estratégico en estesentido para poder lanzarse a un diseño de organigrama, de puestos de trabajo, depolíticas de desarrollo e implantación que no hagan, ni perder oportunidades niincidencia en las causas globales ni, por otra parte, perder el contacto con lo local,intentando abarcar escenarios que rompen las capacidades organizativas de laentidad.

El Tercer Sector maduro de otros países va encontrando respuestas en lo que sellama “trabajo en red”, en la consolidación de participación sustantiva en redesinternacionales, en la distribución de objetivos, en ciertos diseños de estrategiasglobales. En España también se consolidad redes (Intermon entra en Oxfam –Internacional, Ayuda en Acción pertenece a Action Aid internacional etc.) al tiempoque otras ONGs deciden re-dimensionarse de forma individual.

La velocidad de los acontecimientos y el alcance delos objetivos

Felipe II se enteró por carta del hundimiento de la “Armada Invencible”, algoque sin duda le dio tiempo para pensar9. Cuatrocientos años después, un occidentalcontemporáneo, sin embargo, enciende su televisor para ver en directo,prácticamente, la caída del las Torres Gemelas en Nueva York o la resaca de la olaoceánica que justo ha arrasado las costas de Indonesia horas antes.

No es tanto que el tiempo histórico parece haberse acelerado, sino quenuestra capacidad para acceder a información con carácter inmediato o quasi-inmediato se ha incrementado exponencialmente.

Las distintas organizaciones de los distintos sectores se han organizado parala vivencia de esta velocidad en la información de maneras diferentes. Lasorganizaciones de lo estatal preparan fuerzas “de choque”, desde los bomberos a losequipos de emergencia. Los ejércitos preparan fuerzas de intervención rápida, lasempresas son capaces de desplegar equipos, gestionar volúmenes ingentes deinformación de los mercados financieros...

Al igual que las organizaciones tienen que decidir sobre qué dimensiones deescenario quieren intervenir para dimensionar su volumen, han de decidir sobre qué“tiempo” quieren vivir para igualmente diseñar sus organizaciones adecuadamente.No tiene nada que ver una organización que interviene apagando incendios que unaque interviene plantando encinas, su estilo de logística, la velocidad para la toma dedecisiones, su planteamiento de fondo (paliativo, de emergencia o erradicador) esmuy diferente.

Nadie emplearía a bomberos para repoblar encinas ni apagaría incendios conun equipo de biólogos e ingenieros de montes. Aunque, por similitud, algunas deestas cosas sucedan en el mundo del Tercer Sector, con el resultado de que niñasindonesias son vacunadas más de tres veces de la misma enfermedad en una semanao barcos pesqueros acaben acogiendo a náufragos africanos a punto de hundirsedurante días mientras llegan los dispositivos humanitarios pertinentes.

La “velocidad” a la que se quiere vivir viene definida por el alcance de losobjetivos en los que se quiere incidir: estructurales (largo plazo) paliativos (medio ycorto plazo) o urgentes (inmediato). Desde esta decisión se articulan sistemas degestión de la información, criterios de toma de decisiones, organización deorganigrama, políticas de comunicación y captación de fondos en definitiva estilosde gestión tanto generales como de RR.HH. que no generen disfunciones.

En ocasiones es la propia actuación de la organización la que imprime másvelocidad a los acontecimientos de la que su propia estructura puede gestionar. Segeneran disfunciones, así hemos visto cómo se captan más fondos de los que sepueden vehicular, se recogen más recursos de los que se pueden enviar, se convocaa más gente de la que se puede organizar.

El problema no es sólo de gestión de recursos más o menos eficaces oeficientes, sino que el foco de atención dejan de ser los destinatarios y susdificultades para pasar a centrarse en las organizaciones y sus dificultades. Sedesenfoca el protagonismo.

La identidad y los bienes colectivos

El juego de las identidades es una última pulsión de contexto que estáteniendo incidencia en los modelos organizativos y mucho podemos aprender decómo se manejan en los distintos sectores estatales y mercantiles.

Para el sector de lo estatal la identidad basada en lo “nacional” está siendo unarma de primera magnitud, a veces “literalmente”. La construcción de identidadescon fines de dominación que dan lugar al genocidio de Ruanda, las construccionesnacionales de la explosión balcánica, las fronteras rectilíneas de las antiguas coloniasetc.

El sector de lo mercantil también explota el concepto de identidad, para haceruna mejor defensa de sus intereses meramente empresariales. Así resulta quegrandes empresas hidroeléctricas o de hidrocarburos, con significativas porcionesde accionariado en manos de accionistas internacionales, se califican de “españolas”o de “alemanas”, para generar simpatías o justificar sus posiciones en aras de unsupuesto “interés nacional”. La Nestle hace tiempo que dejó de ser una organización“Suiza” que trabaja para los suizos, la Nestlé, lógicamente, trabaja para susaccionistas, sean de dónde sean.

Para las organizaciones del Tercer Sector, la definición de su identidad esfundamental, no tanto para su organización como estructura, sino para supervivencia en el tiempo desde una lógica de solidaridad y promoción de bienescolectivos y universales.

Estas organizaciones son, sin duda, entidades que nacen desde un colectivoconcreto y la transparencia sobre quienes son quienes convocan y promueven es,desde luego, fundamental. Son sin duda entidades, que nacen para responder a unasituación de injusticia y vulnerabilidad concreta. El saber si su misión tiene que vercon infancia o medio-ambiente es un rasgo fundamental. El conocer quién lasdinamiza y desde qué opciones ideológicas específicas es también fundamental.

Este ejercicio de la identidad individual, no puede hacer olvidar que la lógicadesde la que nacen en el Tercer Sector, es la generación de bienes sociales colectivos(paz, justicia, equidad, salud, derechos humanos etc.)

Algunas entidades están optando por “subrayar la diferencia”, (este valor tande mercado) lo que Ignatieff califica de “el narcisismo de la diferencia menor” 10

corriendo el peligro de ser organizaciones que nacen desde unas colectivos sociales,algo evidente, para responder a las necesidades de sus propias comunidades, algoque desvirtúa la promoción de bienes colectivos universales.

El caso de la Cruz Roja Internacional y sus divisiones nacionales en OrienteMedio es un caso ilustrativo ¿Atiende la Media Luna Roja a heridos de nacionalidad

israelí? Confiemos en que sí ¿Atiende la “Estrella de David” roja a poblaciónmusulmana herida en conflictos en el terreno?. Confiemos en que sí... La Cruz RojaInternacional hace de la “neutralidad” su seña de identidad y clave para podergenerar un bien universal, la atención a los heridos, sin embargo, la realidad delterreno parece tensionar este principio.

En nuestro escenario estatal, las distintas administraciones españolas(autonómicas y locales) juegan notablemente a promover “sus” propias ONGs, através de sus políticas de subvenciones y sus programas de voluntariado (elprograma de voluntariado internacional del País Vasco, su homónimo en Castilla – LaMancha etc.) convirtiendo al movimiento social en embajadores - promotores devalores locales más que de valores universales.

En el juego de la generación de una identidad nueva, múltiple, con capacidadde absorción y de transformación las entidades del tercer sector se juegan susostenibilidad. Sólo desde ahí serán capaces de seguir promocionando bienescolectivos (de todos los colectivos) bienes públicos y ciudadanos. En definitiva, serorganizaciones capaces de conectar con una diversidad social universal para seguirgenerando riqueza al margen de la uniformización mercantil o estatal.

Pulsiones organizacionales

Pulsionesfundacionales

Pulsiones contextuales

Identidad en elescenario

Velocidaddel escenario

Dimensión delescenario

Bienestar

Movimientocentrífugo

Movimientocentrípeto

Ayto. / CC.AA.

Estado

U. E / NN.UU.

Especialización

Fusión

Autónomos/pymes

Multinacional

TransnacionalRealización

OrganizaciónEstatal

Organizaciónempresarial

ONG

Paliativo

Urgente

Estructural

Local(asociación,fundación)

Global( redes, foros)