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0 REFORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL PARA EL PERIODO 2016 – 2018 27 de enero del 2016
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REFORMULACIÓN DEL PLAN
ESTRATÉGICO DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL PARA EL PERIODO 2016 – 2018
27 de enero del 2016
1
Contenido
ANTECEDENTES ......................................................................................................... 2
ANTECEDENTES PARA LA REFORMULACIÓN DEL PEDI ........................... 2
LA INSTITUCIÓN INTERNACIONAL SEK ......................................................... 4
LA UNIVERSIDAD INTERNACIONAL SEK-‐‑QUITO ......................................... 5
AUTOEVALUACIÓN Y CALIDAD EN LA UISEK ............................................. 7
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................. 10
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 10
MISIÓN ..................................................................................................................... 11
VISIÓN ...................................................................................................................... 11
DEFINICIONES ESTRATÉGICAS ........................................................................ 11
VALORES INSTITUCIONALES ............................................................................ 13
POLÍTICAS DE CALIDAD ..................................................................................... 14
PROCESOS DE MEJORAMIENTO ....................................................................... 15
ANÁLISIS DEL ENTORNO ..................................................................................... 16
EJES ESTRATÉGICOS DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL . 21
ANÁLISIS FODA DE LOS EJES ESTRATÉGICOS ............................................ 21
MATRIZ DE ESTRATEGIAS ................................................................................... 30
MATRICES DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .......................................... 39
SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PLAN ESTRATÉGICO ............................ 49
ANEXO-‐‑MATRIZ DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................... 52
2
ANTECEDENTES PARA LA REFORMULACIÓN DEL PEDI
El plan estratégico de desarrollo institucional de la UISEK ha sido objeto de una
reforma que se justifica en un cambio en el enfoque de planificación estratégica
de la institución. Si bien no cambian los principios que rigen la Institución
Internacional SEK con una ya centenaria trayectoria, sustentada en un modelo
educativo que ha sido validado y perfeccionado; la institución en el último año
ha cambiado de autoridades considerando pertinente construir nuevos
derroteros que guíen el desarrollo de la UISEK. El presente documento reforma
el anterior, pero no busca cambiar su esencia ni apartarse de los lineamientos de
calidad que estipulaba el plan anterior; por el contrario busca perfeccionar las
líneas estratégicas establecidas y construir nuevos indicadores de logro que
lleven a la UISEK a alcanzar los estándares de alta calidad que requiere el
modelo de acreditación del CEAACES y que den cuenta de las necesidades de
mejora para posicionar la Universidad cómo una de las más reconocidas del
Ecuador.
Para esta reforma se realizó un taller de tres días, en los cuales 20 directivos de
la Universidad trabajaron en tres frentes: la visualización de la Universidad, la
definición de los nuevos derroteros y las necesidades de adaptación que
requiere la universidad en el contexto actual ecuatoriano. Durante las primeras
sesiones se trabajaron visualizaciones y ejercicios de proyección, que
culminaron en una revisión de la Visión y Misión institucional, así como la
identificación de líneas estratégicas y de acción. Posteriormente, se realizó un
diagnóstico a partir de un análisis FODA por cada eje y del correspondiente
análisis de estrategias fruto del cruce de variables. Posteriormente se construyó
ANTECEDENTES
3
la nueva matriz de planificación para los tres años siguientes antes de realizar
un nuevo ejercicio de acreditación; que corresponden al periodo de tres años de
2016 a 2018. Finalmente, el ejercicio terminó con el diseño de los planes de
mejora para el 2016.
En éste documento se anexa la evidencia de dicho taller de planificación, los
resultados y las matrices que surgen y que servirán de guía a las acciones
institucionales en el periodo señalado. Es de resaltar el espíritu participativo de
esta reforma, que busca comprometer a todas las áreas en la gestión de los
avances de la Universidad, en el compromiso por la calidad y en el
empoderamiento y descentralización de las estrategias de dirección. De igual
forma, este ejercicio ha tenido un objetivo organizacional al desarrollar un
trabajo en equipo que pretendía poner en conocimiento de todos; los retos,
dificultades y fortalezas de cada de las diferentes áreas de la Universidad para
encontrar soluciones colectivas y articulaciones necesarias para garantizar el
óptimo funcionamiento de la institución. En estos aspectos los resultados han
sido muy positivos y el fruto de esta planificación es un resultado consensuado,
discutido y apropiado por todas las áreas.
Las áreas y personas participantes en el taller fueron:
1. Alfonso Algora. Rector
2. Nadia Rodríguez. Vicerrectora
3. Nancy Valle. Vicerrectora Financiera
4. Xavier Ortiz. Secretario General
5. Pablo Suasnavas. Decano CTyCH
6. Katty Coral. Decana CNA
7. Iván Martínez. Decano CSJ
8. Alex Narváez. Decano AeI
9. Gonzalo Ruales. Director de Planificación
10. Aurelio Barrios. Director de Investigaciones
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11. Jessica Menendez. Directora Administrativa
12. Viviana Guerrón. Coordinadora de Planificación
13. Katty Villacis. Secretaria Académica
14. María del Carmen Ordoñez. Directora de Talento Humano
15. Flor Marina Calvopiña. Directora de Admisiones y comunicaciones
16. Pablo Moscoso. Jefe de Servicios y mantenimiento
17. Elena Burgaleta. Directora Vinculación con la Sociedad
18. Johanna Morales. Directora Relaciones Interinstitucionales
19. Gabriela Rada. Directora Bienestar Estudiantil
20. Sylvia Morejon. Directora Educación Continua
Finalmente, basándonos en el modelo anterior, esta reforma presentará
brevemente la institución y sus principios, para posteriormente justificar la
relación de este plan con el desarrollo del sistema de calidad de la UISEK,
ligado al del modelo de acreditación del CEAACES. También se presentan las
nuevas Misión y Visión institucionales que rigen la orientación de la institución.
Posteriormente, se presenta el cuerpo de la planificación a través del
diagnóstico, los análisis FODA y las matrices de estratégicas. Finalmente se
culmina con la matriz de planificación por eje estratégico, donde se especifican
los objetivos estratégicos y los objetivos tácticos y se presenta la batería de
indicadores que permitirán dar seguimiento al plan para su óptimo
cumplimiento y medición de impacto.
LA INSTITUCIÓN INTERNACIONAL SEK
La Institución Internacional SEK (IISEK) cuyos inicios se remontan a 1892, con
la fundación, en la ciudad de Madrid, del Colegio San Estanislao de Kotska
(SEK). En la actualidad, en varios países, se constituye en la institución
educativa internacional más importante en la formación de las futuras
generaciones, con más de un siglo de experiencia a nivel internacional y 30 años
de trayectoria educativa en el Ecuador.
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La Institución Internacional SEK tiene como Misión la “Educación del Ser
Humano”; por tanto, define que el objetivo fundamental de su proyecto
educativo es: “Entregar a estudiantes, padres y docentes, una Institución
educativa de primera línea internacional, que ofrezca el más alto grado de
excelencia humana y académica en la formación de los hombres y mujeres del
mañana”. (Institución Internacional SEK, 2003).
La IISEK, en la estructura epistemológica que sustenta su Proyecto Educativo,
declara: “Que entiende que su función es educar personas, capaces de
desarrollar al máximo sus recursos para adquirir y asimilar conocimientos
útiles, sobre la base de unos fundamentos teóricos de las formas del
conocimiento que explican tanto el qué se enseña como el por qué se enseña”.
Por ello, en su emblema institucional, reza en latín la frase “SAPIENTIA QUOD
FACIENDUM FACIAM “, que puede traducirse como “HACER BIEN -‐‑ HACER
CON SABIDURÍA -‐‑ LO QUE HAY QUE HACER”, y es este pensamiento el que
en esencia resume la filosofía educativa de la Institución Internacional SEK.
LA UNIVERSIDAD INTERNACIONAL SEK-‐‑QUITO
Considerando el aporte educativo, científico y cultural de la Institución
Internacional SEK, el Congreso Nacional de la República del Ecuador mediante
Ley N° 35 del 16 de junio de 1993, sancionada por la función ejecutiva el 28 de
junio de 1993 y publicada en el Registro Oficial N° 222 del 30 de junio de 1993,
aprueba la creación de la Universidad Particular Internacional SEK (UISEK).
Los Estatutos de la Universidad Particular Internacional SEK fueron
reformulados según las disposiciones de la nueva Ley de Educación Superior y
aprobados por el CONESUP el 27 de junio del 2001; en consecuencia, la UISEK
es reconocida oficialmente en el Ecuador; por tanto, otorga títulos y grados
académicos oficiales.
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La evolución de la UISEK ha respondido desde sus inicios a las necesidades de
la sociedad ecuatoriana, manteniendo una oferta académica de calidad a través
de las diferentes carreras en las facultades de: (1993) Ciencias Económicas y
Administrativas, Ciencias Ambientales, Turismo y Patrimonio Cultural, (1994)
Ciencias Jurídicas y Sociales, (1996) Arquitectura y Urbanismo, (1998) Ciencias
de la Comunicación, (2002) Sistemas en Informática y Telecomunicaciones,
(2007) Psicología, (2008) Ingeniería Mecánica.
En este proceso de perfeccionamiento, la UISEK, comprometida con la calidad y
la excelencia, a partir del 2015, concibe una estructura académica, que, como
una nueva forma de organización institucional, propone impulsar el desarrollo
de la ciencia, la tecnología, la cultura, y la innovación del proceso de formación
profesional. Estructura académica que plantea la siguiente organización:
Facultad de Arquitectura e Ingenierías, con las Carreras de: Arquitectura;
Ingeniería Mecánica Automotriz; Ingeniería Mecánica en Diseño y Materiales;
Ingeniería Mecánica en Energía y Control; Ingeniería de Sistemas en
Informática y Redes de Información; y las Maestrías que correspondan a las
áreas de conocimiento de la Facultad.
Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas, con las Carreras de: Comunicación
Audiovisual; Comunicación Organizacional; Periodismo; Ingeniería Comercial
en Negocios Internacionales; Ingeniería en Administración; Dirección de
Empresas Turísticas; Derecho, y las Maestrías que correspondan a las áreas de
conocimiento de la Facultad.
Facultad de Ciencias Naturales y Ambientales, con las Carreras de: Ingeniería
Ambiental; Ingeniería en Biotecnología; Ingeniería Química Industrial; y las
Maestrías que correspondan a las áreas de conocimiento de la Facultad.
Facultad de Ciencias del Trabajo y del Comportamiento Humano, con las
Carreras de: Ingeniería en Seguridad y Salud Ocupacional; Psicología Clínica; y
las Maestrías que correspondan a las áreas de conocimiento de la Facultad.
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El crecimiento cuantitativo ha correspondido a la evolución cualitativa de la
UISEK; en consecuencia, nuestro crecimiento está basado en la calidad más que
en la cantidad, puesto que la Universidad desde su creación ha respondido a los
desafíos que han impuesto los cambios tecnológicos y las necesidades de
formación profesional del país y de la sociedad en general, gracias al
compromiso de renovación y mejoramiento de sus procesos de enseñanza-‐‑
aprendizaje, basados en tres dimensiones:
La instrucción considerada como la incorporación de saberes
actualizados, lo cual constituye la base informativa para desarrollar
habilidades intelectuales y técnicas.
La formación entendida como el desarrollo de aptitudes académicas y
profesionales en campos particulares del conocimiento, la ciencia y la
tecnología, tendientes a desarrollar la competitividad para enfrentar con
eficacia los cambios en la sociedad y el mundo del trabajo, y
La educación concebida académicamente como el desarrollo de una
visión trans disciplinaria y éticamente identificada con el sentido de la
vida, no sólo como profesional, sino, fundamentalmente, como ser
humano.
AUTOEVALUACIÓN Y CALIDAD EN LA UISEK
En la búsqueda permanente de la calidad como fundamento para lograr la
excelencia, la UISEK entiende que la calidad a más del cumplimiento de
estándares e indicadores de un modelo, es el compromiso de empeñar todos sus
esfuerzos para alcanzar la mejora continua. Calidad institucional, que además
debe entenderse como el reconocimiento de la excelencia profesional de sus
graduados por parte de la sociedad, y las certificaciones de acreditación
otorgadas por los respectivos organismos de planificación y control de la
Educación Superior.
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Entendida la calidad y excelencia académica como prioridades institucionales a
desarrollar; bajo la perspectiva de que la autoevaluación y la acreditación están
fuertemente ligadas a la calidad educativa, la UISEK, en el año 2006 concibe a la
autoevaluación como el proceso fundamental sobre el cual se debe construir el
mejoramiento continuo de la Universidad; por tanto, en el marco del proyecto
de acreditación según el modelo de evaluación formulado por el entonces
llamado Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación de la Educación
Superior del Ecuador (CONEA), articula el primer proyecto de autoevaluación
con fines de acreditación, el mismo que finaliza en el año 2010 con la obtención
de la ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL.
A partir de esta primera experiencia en la “Acreditación Institucional”, es
importante referir la cronología de eventos de autoevaluación que han
marcado los hitos más significativos del mejoramiento institucional; y que son:
los resultados del Mandato 14, los modelos de calidad definidos por el
CEAACES en diferentes momentos del tiempo, como el modelo referencial
formulado el 03 de Marzo de 2011, el modelo aplicado para la evaluación de las
universidades categorías “E” y el modelo de evaluación para la acreditación
institucional.
Este camino de mejora continua permanente, ha permitido que la UISEK
alcance la ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL y la CATEGORÍA “B”, logros
que significan la confirmación de calidad de la Universidad por parte de los
Organismos de Planificación y Regulación de la Educación Superior, y que,
además, avalan el reconocimiento de la sociedad ecuatoriana de la excelencia
académica en la formación de profesionales competentes, preparados para
aportar al crecimiento y transformación de la sociedad y el país.
Finalmente, los procesos de autoevaluación a más de orientar el mejoramiento
continuo de la Universidad, nos han permitido ratificar a la sociedad y al
“Estado Ecuatoriano”, el compromiso de la UISEK con el objetivo de
9
transformación de la Educación Superior; que es, aportar a que “La educación
superior se convierta en el motor del progreso y desarrollo del Ecuador”.
10
INTRODUCCIÓN
Vivimos una época que se caracteriza por continuos y vertiginosos cambios,
que marcan la necesidad ineludible de que las Instituciones de Educación
Superior (IES) respondan con efectivos procesos de planificación a los retos de
calidad y excelencia en la formación de profesionales, para contribuir con
efectividad al desarrollo social y económico del país y de la sociedad en general.
En este escenario, el Sistema de Educación Superior Ecuatoriano a partir de la
promulgación de la Ley Orgánica de Educación Superior (LOES), ha venido
fortaleciendo la institucionalidad rectora de las universidades, que, por ser
generadoras de conocimiento e integradoras de la cultura, están llamadas, por
su propia naturaleza, a ser actores estratégicos del desarrollo social y económico
del país.
Esta concepción, que también enmarcó la formulación del Plan Estratégico de
Desarrollo Institucional (PEDI) 2014-‐‑2018, ha sido, en su reformulación, la guía
orientadora de las definiciones de calidad en la que debe fundamentarse la
gestión estratégica de la UISEK en el periodo 2016-‐‑2018, a fin de lograr el
objetivo de formar profesionales de calidad y excelencia, capaces de ejercer con
plena solvencia sus futuras profesiones.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
11
MISIÓN
Contribuir al desarrollo de la sociedad mediante la formación integral de
profesionales competentes, la investigación y la vinculación con la colectividad
pertinentes, y comprometidos con la solución de problemas, en un ámbito
nacional e internacional.
VISIÓN
Ser una universidad referente de calidad acreditada, apoyada en políticas de
mejora continua, comprometida con la generación y transferencia del
conocimiento en beneficio de la sociedad.
DEFINICIONES ESTRATÉGICAS
Los retos que imponen la nueva sociedad y el desarrollo del país, precisa que la
reforma del PEDI 2016-‐‑2018 promueva el desarrollo de las siguientes
estrategias:
En relación a la oferta y al modelo de calidad:
Calidad y excelencia académica fundamentada en procesos de
autoevaluación y mejoramiento continuo.
Consolidar un modelo y un sistema de gestión académica y
administrativa, que responda con efectividad a la evolución cuantitativa
y cualitativa de la admisión estudiantil, en respuesta a la demanda social
y productiva del país, así como también a los cambios que impone el
nuevo ordenamiento legal y de calidad de la Educación Superior.
Orientar la oferta académica a los programas académicos consolidados, y
ampliar la misma a áreas de conocimiento pertinentes con el avance de la
ciencia y la tecnología, las necesidades y objetivos de desarrollo del país,
y las demandas del mercado laboral.
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Sustentabilidad económica que permita financiar el crecimiento y
desarrollo institucional en el marco de un proyecto educativo sin fines de
lucro.
En el marco de políticas de gestión institucional, apoyar el desarrollo
profesional de los miembros de la comunidad UISEK, como forma de
fortalecer el compromiso e identidad de sus miembros con los objetivos
institucionales de calidad y excelencia académica.
En relación al modelo educativo y a la calidad de la docencia:
Modelo Educativo que enfoque la didáctica a las nuevas metodologías de
enseñanza-‐‑aprendizaje, en la que el estudiante asume el protagonismo y
el docente se convierte en el facilitador del proceso de enseñanza.
Perfil del docente que supere la imagen tradicional de ejecutor del
proceso de enseñanza, para dar paso al docente que facilita el rol del
estudiante en el proceso de aprendizaje.
Cuerpo docente altamente calificado de acuerdo a las exigencias que
demanda el nuevo marco normativo y de calidad para las Instituciones
de Educación Superior.
Usar la tecnología para aprender y enseñar, incorporando los avances
tecnológicos y el desarrollo de nuevas metodologías de enseñanza-‐‑
aprendizaje en la evaluación e implementación de procesos innovadores
de aprendizaje.
Respaldar la creatividad y desempeño docente, mediante un proceso de
búsqueda permanente de calidad y excelencia en la docencia,
investigación y vinculación con la colectividad.
En relación a la consolidación de un modelo de ciencia y tecnología basado
en la Investigación científica de alta calidad:
Fortalecimiento de la Investigación para producir proyectos de
investigación relevantes y de impacto social.
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Participación de la comunidad académica de la Universidad en redes
académicas y de investigación.
Apoyo al cuerpo docente para el perfeccionamiento y profundización de
sus formaciones de 4to nivel.
En relación a la vinculación con la sociedad, otras universidades y al
bienestar universitario y de los graduados
Inclusión y apoyo a estudiantes con capacidades especiales, de colectivos
y nacionalidades históricamente excluidos.
Internacionalización de los estudios mediante la firma de convenios con
universidades extranjeras para intercambio estudiantil y capacitación
docente.
Privilegiar la selección de estudiantes como factor importante para lograr
la excelencia académica.
Proyectar hacia la comunidad y el sector empresarial las experiencias
desarrolladas en el quehacer académico y de investigación, impulsando
procesos de interacción social, de desarrollo comunitario y empresarial,
como forma de aplicar el conocimiento fuera del entorno académico a
través de programas sólidos de vinculación con la colectividad.
Asegurar la pronta vinculación de nuestros estudiantes en el mercado
laboral a través de las pasantías.
Promover la titulación temprana de los egresados.
VALORES INSTITUCIONALES
Educar en y para la libertad
Conciencia de solidaridad
Comportamiento ético
Cooperación y trabajo en equipo
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Respeto a la dignidad humana
Apertura a la diversidad y heterogeneidad
Interés por lo social, lo artístico, lo cultural y lo deportivo
POLÍTICAS DE CALIDAD
Las políticas para la búsqueda permanente de calidad, se enmarcan dentro de la
propia Misión y Visión de la Universidad y de los criterios propuestos por el
Modelo Europeo de Excelencia, adaptado para las instituciones de servicios
educativos universitarios; estas son:
Equipos de trabajo con liderazgo en la búsqueda de la excelencia
académica y de la calidad de la gestión institucional.
Plan estratégico que recoge los objetivos institucionales como
fundamento para consolidar procesos innovadores y de calidad en los
ámbitos del quehacer de la Universidad: docencia, investigación,
vinculación y gestión universitaria.
Asignación de adecuados niveles de recursos financieros para atender las
demandas de la comunidad universitaria.
Desarrollo profesional del recurso humano a través de procesos
permanentes de actualización y capacitación, como factor articulador de
innovación y calidad académica.
Oferta académica permanentemente actualizada en los dominios
académicos de la Universidad, en respuesta a las demandas de la
sociedad, como aporte al desarrollo social, económico y tecnológico del
país.
Una gestión administrativa y académica que: garantice el bienestar y
desarrollo de la comunidad universitaria; coadyuve a la satisfacción de
las justas aspiraciones de desarrollo académico de los estudiantes y
15
padres de familia; asegure el cumplimiento de los objetivos
institucionales y el logro de adecuados resultados organizacionales.
PROCESOS DE MEJORAMIENTO
Admisión de estudiantes basada en adecuados estándares de aptitud y
rendimiento potencial en la carrera de su elección.
La docencia como proceso facilitador, orientado al aprendizaje y al
crecimiento intelectual, humano y social del estudiante.
Apoyo a la investigación de profesores y estudiantes, para renovar
criterios y técnicas que aporten al desarrollo de la docencia y discencia.
Integrar la investigación a la actividad académica de pregrado y
postgrado.
Formación complementaria y educación continua -‐‑ educación para toda
la vida -‐‑ como forma de actualización del saber, para estudiantes,
egresados y sociedad en general, en sus múltiples dimensiones de
ciencia, arte y cultura.
Innovación del modelo de enseñanza-‐‑aprendizaje basada en la
interrelación de la teoría y la práctica como apoyo a la formación práctica
del estudiante, para garantizar la pronta inserción profesional de los
graduados.
Respuesta ágil y oportuna de la administración interna a las necesidades
de la comunidad universitaria.
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ANÁLISIS DEL ENTORNO NACIONAL
La educación superior en el Ecuador, a partir de la promulgación de la Ley
Orgánica de Educación Superior LOES, y demás marco normativo que se ha
formulado para fortalecer el quehacer de las Instituciones de Educación
Superior, se encuentra en una fase de importantes cambios, bajo una política de
Estado que propone una Universidad que brinde una educación superior más
pertinente y de calidad, con una visión más prospectiva y de mayor
contribución al desarrollo del país.
En esta nueva concepción de futuro para la universidad ecuatoriana, derivada
de un entorno cada vez más demandante de calidad, en la que los modernos
procesos productivos exigen una mayor cualificación de la mano de obra, se
aspira construir una universidad comprometida con la búsqueda permanente
de la calidad y la excelencia académica. En la que la estructura académica y
administrativa debe sustentar con efectividad los procesos de formación, en la
que la investigación debe ser relevante en concordancia con los avances de la
ciencia, la tecnología y las necesidades de desarrollo del país, en la que el
aseguramiento de la calidad se convierta en el pilar del mejoramiento continuo
y de transformación de las Instituciones de Educación Superior.
Situar la universidad ecuatoriana, en el escenario de transformación
anteriormente referido, ha significado, que el marco regulatorio formulado,
además de ordenar el quehacer de las Instituciones de Educación Superior,
proponga orientar el liderazgo que las universidades debemos asumir para
producir el cambio social necesario para el “Buen Vivir”, que en conjunto con
los modelos de evaluación para acreditación institucional y de carreras, serán
ANÁLISIS DEL ENTORNO
17
los mecanismos orientadores, reguladores y medidores de la calidad de la
educación superior.
Responder a esta nueva concepción de Universidad, en el contexto
anteriormente referido, para la UISEK, ha significado que el Plan Estratégico de
Desarrollo Institucional (PEDI) y su reformulación, como herramienta
fundamental de gestión, proponga el direccionamiento estratégico necesario
para apuntalar el desarrollo de la evaluación y el mejoramiento continuo,
concebidas como las dos estrategias más importantes sobre las cuales la
Universidad sustentará su competitividad académica; entendida como la
necesidad irrenunciable de dedicar el esfuerzo necesario para consolidar la
calidad institucional, la misma que debe ser reconocida por la comunidad a
partir de la excelencia profesional de sus graduados y de la acreditación de la
UISEK y de sus Carreras.
ANÁLISIS DEL CONTEXTO SOCIO-‐‑ECONÓMICO NACIONAL
El contexto socio-‐‑económico actual en lo que hace relación a la educación
superior este marcado por dos aspectos fundamentales.
Una economía ecuatoriana altamente dependiente de la producción de petróleo,
que desde el año 2015, ha tenido una caída en el precio a nivel internacional, lo
que ha significado una reducción importante de los ingresos fiscales, con su
consecuente afectación en el presupuesto general del Estado ecuatoriano. Esta
situación, asociada a la política económica formulada con el fin de equilibrar el
impacto de la revalorización del dólar, ha provocado desajustes económicos
importantes que han derivado en una contracción de la económica ecuatoriana
y que está afectando especialmente al empleo y por ende a la economía familiar.
Este escenario económico, que ha futuro puede volverse más complicado,
puede tener una fuerte incidencia en la preferencia de la familia ecuatoriana por
la educación superior privada. Por ello, el lineamiento estratégico que propone
el PEDI y su reformulación, plantea la necesidad de buscar alternativas de tipo
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académico y administrativo que procuren apoyar a los estudiantes provenientes
de colectivos marginales y de excelencia académica.
ANÁLISIS DEL ENTORNO REGIONAL E INTERNACIONAL
Con la evolución de las tecnologías de la información y la comunicación, TICS,
sin duda, la información y el conocimiento se han convertido en los ejes
articuladores de cambios sociales, económicos y culturales, en una sociedad que
asume el reto de adaptarse a un proceso de transformación, que avanza
vertiginosamente hacia la construcción de lo que se ha denominado “La
Sociedad del Conocimiento”, en la que el mundo global pareciera ser que se ha
convertido en un mundo local, por la ruptura virtual de las distancias físicas y
culturales.
Esta tendencia globalizadora afirma la necesidad de que el Ecuador, como
Estado, genere las políticas necesarias para fortalecer a nivel internacional los
ámbitos de interés fundamental para el desarrollo del país, como el: cultural;
comercial; financiero; educación; movilidad laboral, entre otros. Por ello, como
política de Estado, el régimen de desarrollo previsto en el Plan Nacional para el
Buen Vivir propone garantizar la soberanía, la paz y la inserción estratégica del
Ecuador en el mundo y la "ʺintegración latinoamericana"ʺ; objetivo que además,
se encuentra consagrado en el art. 423 de la Constitución como un objetivo
estratégico del Estado, estableciendo los compromisos y acciones que deben
articularse para alcanzar este objetivo de integración.
La declaración formulada en la conferencia de la UNESCO, 1998b “Actualmente
la universidad estima que sus funciones van más allá de la visión de Newman para
abarcar la utilización de los conocimientos adquiridos a fin de aumentar (directa o
indirectamente) el bienestar material, la felicidad y el confort de la humanidad. En
nuestros días la enseñanza superior se considera una institución destinada no sólo a
ampliar conocimientos y a formar a los jóvenes sino también a difundir y a aplicar esos
conocimientos"ʺ, ya reconoce la necesidad actual, de pleno siglo XXI, de trastrocar
el rol tradicional de Universidad, que en un contexto de grandes cambios
19
politicos, sociales y tecnológicos, está llamada a responder al desafío de formar
profesionales diferentes, competitivos, capaces de asumir con intelecto y
creatividad los retos que le impone la sociedad actual. Pues, no cabría ninguna
duda el considerar que “La educación y en espaecial la educación superior,
debe constituirse en el motor del progreso y desarrollo del Ecuador”; por tanto,
la Universidad como organización educativa que genera conocimiento, además
de tener el compromiso impostergable de transformar el entorno social, cultural
y económico del país, con el fin de contribuir permanentemente al
mejoramiento de la calidad de vida de la población, debe enfrentar la
responsabilidad de aportar a la inserción competitiva de los diferentes sectores
de la economía nacional en los mercados regionales e internacionales.
El análisis de estas nuevas realidades, en si, de nuevas necesidades de la
sociedad en un mundo global, han permitido puntualizar en el PEDI,
estratégias encaminadas a buscar la internacionalización de los estudios
académicos de los programas y carreras de la UISEK, a través de programas de
intercambio con universidades extranjeras, que permitan a los estudiantes de la
Universidad, pensar y preparase en un contexto de transformación y
necesidades globales, como forma de elevar el nivel profesional del graduado
de la UISEK.
ANÁLISIS DEL CONTEXTO TECNOLÓGICO
En el contexto tecnológico, el desarrollo de las comunicaciones y la informática,
ha configurado un área del conocimiento denominada de las Tecnologías de la
Información y la Comunicación (TICS), que asocia, por una parte, la necesidad
de formar estudiantes en estas nuevas tecnologías en lo que hace relación a sus
carreras y, por otra parte, el incorporar las TICS en las metodologías de
aprendizaje-‐‑enseñanza.
Bajo esta concepción del contexto tecnológico, las TICS y su interacción con los
procesos formativos, ha sido tratado y precisado en el “Modelo educativo
basado en competencias de formación integral” de la UISEK, en el que se
20
propone que las TICS en el ámbito educativo superior, debe considerar dos
aspectos importantes: su conocimiento y su uso.
En el primer aspecto, el del conocimiento, las necesidades de información de la
sociedad actual, en la que el ciudadano se ha vuelto global, exige que el
“nuevo ciudadano” tenga una cultura informática; por tanto, el sistema
educativo y en especial el Sistema de Educación Superior, debe y tiene que
formar a sus estudiantes en las nuevas tecnologías, tanto en lo que hace relación
con sus carreras específicas, como en lo referente al uso cotidiano de las
mismas, como una forma de lograr, inclusive, un proceso de aprendizaje para
toda la vida.
El segundo aspecto, el del uso de las TICS, requiere la incorporación de las
nuevas tecnologías a la didáctica educativa, a fin de hacerles más acordes a esta
nueva realidad.
Usar la tecnología para aprender y enseñar debe ser un objetivo ineludible de
las Instituciones de Educación Superior, procurando el desarrollo de sistemas
de enseñanza-‐‑aprendizaje, que, apoyados en la tecnología informática y los
medios de transmisión de información, logren procesos de formación
profesional, más efectivos y de calidad.
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En el marco del direccionamiento estratégico formulado en el presente
documento, los seis ejes estratégicos que a continuación se definen, se conciben
como los ámbitos fundamentales sobre los cuales se desarrollará la planificación
estratégica en el trienio del 2016 al 2018. Estos ejes mantienen las líneas
estratégicas definidas en el quinquenio 2014-‐‑2018, salvo por la eliminación de
un eje de aseguramiento de la calidad que se convierte en transversal; ya que
entre el 2014 y 2015 el modelo de aseguramiento se consolidó y ya hace parte de
la lógica de todas las áreas de gestión de la Universidad. A cambio de ese eje,
aparece el de Internacionalización, que pasa a tomar un lugar protagónico en la
educación superior y en particular en la institución. Lo cual se justifica en la
identidad internacional que identifica a la Institución Internacional SEK, con
una presencia en más de 17 países. Además, conscientes de que hoy en día los
estándares de calidad están también determinados internacionalmente, el fijar
este eje como derrotero de mejoramiento, permitirá la apuesta en un futuro de
alcanzar una Acreditación de calidad internacional.
EJES ESTRATÉGICOS 2016-‐‑2018
DOCENCIA INVESTIGACIÓN EXTENSIÓN Y VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD BIENESTAR ESTUDIANTIL INTERNACIONALIZACIÓN GESTIÓN UNIVERSITARIA
EJES ESTRATÉGICOS DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
ANÁLISIS FODA DE LOS EJES ESTRATÉGICOS
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EJE ESTRATÉGICO: DOCENCIA
Este eje se basa en la necesidad de consolidar un claustro de profesores
seleccionados por su experiencia docente, académicamente calificado,
profesionalmente competente, capaz de contribuir positivamente al proceso de
aprendizaje y apoyado en el modelo educativo de la UISEK; que promueva la
mejora continua y con una oferta académica pertinente con las necesidades de
desarrollo del país y de la sociedad. De igual forma la definición de procesos
académicos, unidos al perfeccionamiento de los sistemas de información
resultan indispensables para la gestión. Dentro de este eje se tendrán en cuenta
los siguientes aspectos para la planificación de mejoras:
-‐ Proceso Académico
-‐ Oferta académica
-‐ Gestión Académica y sistemas de información
-‐ Cuerpo docente
-‐ Internacionalización de la docencia
FORTALEZAS
F1 SUFICIENTE CLAUSTRO DE DOCENTES A TIEMPO COMPLETO F2 METODOLOGÍAS DE APRENDIZAJE PERSONALIZADAS F3 LABORATORIOS BIEN EQUIPADOS PARA LA MAYORIA DE CARRERAS F4 POLITICA DE INCENTIVOS DOCENTES F5 PLAN INSTITUCIONAL PARA PERFECCIONAMIENTO DEL PERFIL DOCENTE
DEBILIDADES
D1 FALTA DE SISTEMATIZACIÓN Y AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS DE DOCENCIA D2 ESPACIOS FÍSICOS PARA DOCENCIA DE POSGRADO NO ADECUADOS D3 FALTA DE INNOVACIÓN CURRICULAR D4 PROCESO DE INCORPORACIÓN DE DOCENTES SIN PLANIFICACIÓN (FUERA DE
CONCURSO)
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D5 FALTA DE PROCESOS DE INDUCCIÓN PARA DOCENTES NUEVOS D6 CUERPO DOCENTE POCO PREPARADO EN PEDAGOGÍA Y DIDÁCTICA D7 FALTA DE IDENTIDAD INSTITUCIONAL EN EL CUERPO DOCENTE D8 FALTA DEL MANEJO DEL IDIOMA INGLES EN DOCENTES D9 DOCENTES NO CONOCEN COMO MANEJAR BASES DE DATOS Y BIBLIOTECAS
VIRTUALES
OPORTUNIDADES
O1 BUENA IMAGEN INSTITUCIONAL ANTE LA SOCIEDAD (CATEGORÍA B) O2 MARCA INTERNACIONAL SEK O3 PROCESO DE REDISEÑO CURRICULAR DE TODA LA OFERTA ACADÉMICA O4 INTERNACIONALIZACIÓN
AMENAZAS
A1 CAMBIOS PERMANENTES EN LA NORMATIVA DEL ESTADO A2 SITUACIÓN ECONÓMICA DEL PAIS A3 COMPETENCIA DESLEAL DE OTRAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR A4 UNIVERSIDADES CON OFERTAS ACADÉMICAS INNOVADORAS
EJE ESTRATÉGICO: INVESTIGACIÓN
La UISEK mediante esta planificación pretende fortalecer el sistema de
investigación para orientar el desarrollo de proyectos relevantes que
contribuyan a la solución de problemas en los ámbitos tecnológicos,
económicos, sociales y protección del medio ambiente, de acuerdo a la
naturaleza y tamaño de la Universidad, en concordancia con los objetivos
declarados en el Plan Nacional del Buen Vivir. Para ello la Universidad ha
definido ya tres líneas estratégicas de especialización de la UISEK, para
convertirse en un motor de la producción de conocimientos en estos ámbitos.
Las líneas son:
Tecnológica
Ambiental
Social
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Dentro de los aspectos de mejora del Plan estratégico en Investigación se deben
tener en consideración tres aspectos:
Producción científica
Internacionalización de la investigación
Sistema de gestión de la investigación
FORTALEZAS
F1 VOLUNTAD Y MOTIVACIÓN DEL PERSONAL DOCENTE PARA REALIZAR INVESTIGACIÓN
F2 CAPACIDAD INSTITUCIONAL PARA APOYAR LA FORMACIÓN DE DOCTORES F3 APOYO INSTITUCIONAL PARA PUBLICACIONES F4 INFRAESTRUCTURA ADECUADA PARA EL DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN F5 ESTACIÓN CIENTÍFICA DE LIMONCOCHA
DEBILIDADES
D1 DOCENTES CON BAJO CONOCIMIENTO DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA D2 FALTA DE DEFINICION DE LA DISTRIBUCIÓN HORARIA DEL DOCENTE A
INVESTIGACIÓN D3 DEBILIDAD EN LA GESTIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN D4 CANTIDAD DE DOCTORES NO SATISFACE LOS INDICADORES DESEADOS POR LA
INSTITUCIÓN D5 POCA VISIBILIDAD DE NUESTROS PRODUCTOS CIENTÍFICOS
OPORTUNIDADES
O1 SITUACIÓN ECONÓMICA DEL PAIS PERMITIRÁ CAPTAR INVESTIGADORES Y SER PROTAGONISTAS DE SOLUCIONES
O2 DESARROLLO DE CONVENIOS CON LA UNIVERSIDADES INTERNACIONALES O3 CREACIÓN DE SEMILLEROS DE CAPITAL HUMANO CON ALTAS CAPACIDADES
PARA LA INVESTIGACIÓN
AMENAZAS
A1 LAS EXIGENCIAS DE LOS ÓRGANOS DE CONTROL A UNIVERSIDADES POSEE INDICADORES DESCONTEXTUALIZADOS
A2 OTRAS OPORTUNIDADES DE TRABAJO PARA EL PERSONAL CUALIFICADO CIENTÍFICAMENTE
A3 EVOLUCIÓN SOCIOECONÓMICA DEL PAÍS COMPLEJA
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A4 POCO APOYO EXTERNO Y PÚBLICO PARA LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS
EJE ESTRATÉGICO: EXTENSIÓN Y VINCULACIÓN CON LA
COLECTIVIDAD
La institución buscará promover la interacción con los actores claves del ámbito
social y empresarial, para fortalecer la relación universidad – empresa –
comunidad, para contribuir a la solución de problemas concretos del entorno
social al que por su naturaleza pertenece la Universidad, apoyando de esta
manera al fortalecimiento del desarrollo económico y social del país. Esta
interacción se da en tres niveles:
Proyectos de vinculación con comunidades vulnerables (Vinculación)
Educación Continua
Asesoría y consultoría
FORTALEZAS
F1 APOYO INSTITUCIONAL PARA FOMENTAR LA VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD
F2 INFRAESTRUCTURA ADECUADA (ESPACIO, RECURSOS, PERSONAL) F3 PROCESOS DE REESTRUCTURACIÓN
DEBILIDADES
D1 DESCONOCIMIENTO DE LA DEFINICIÓN DE VINCULACIÓN D2 FALTA DE ESTRUCTURA, COORDINACIÓN, PROCESOS D3 FALTA DE MARCO LEGAL Y PROCEDIMIENTOS D4 PROCESOS FINANCIEROS DEMORADOS D5 FALTA DE DATOS HISTÓRICOS D6 FALTA DE INVOLUCRAMIENTO DE DOCENTES Y ESTUDIANTES
OPORTUNIDADES
O1 RESPUESTAS, PROPUESTAS, INICIATIVAS DE COMUNIDADES Y ORGANIZACIONES PARA ESTABLECER VINCULACIÓN
O2 RELACIONES INTERINSTITUCIONALES
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AMENAZAS
A1 FALTA DE COMPROMISO CON CONVENIOS FIRMADOS A2 FALTA DE CLARIDAD EN LA DEFINICIÓN Y MODIFICACION EN LA LEGISLACIÓN
NACIONAL A3 FALTA DE RESPUESTA Y PARTICIPACIÓN DE LOS GRUPOS VULNERABLES (
COMUNIDADES)
EJE ESTRATÉGICO: BIENESTAR ESTUDIANTIL
En este eje se busca garantizar la convivencia armónica de la comunidad
estudiantil a través de la gestión de los servicios de bienestar universitario y el
desarrollo de actividades extracurriculares que coadyuven a la formación
humano integral del estudiante. Además, es deber de la Universidad promover
acciones de integración, que limiten la exclusión de comunidades
tradicionalmente excluidas y vulnerables, promover programas de acción
afirmativa; así como campañas de educación y prevención en temas de salud y
riesgos psicosociales a los que se puedan enfrentar los distintos grupos de
estudiantes.
Bajo la concepción de bienestar estudiantil anteriormente referida, se tendrán en
cuenta los siguientes ámbitos de gestión:
Gestión de los servicios de bienestar estudiantil;
Gestión de la política de acción afirmativa de la UISEK.
FORTALEZAS
F1 APOYO INSTITUCIONAL PARA EL MEJORAMIENTO CONTÍNUO F2 EXISTENCIA DE POLÍTICAS DE ACCIÓN AFIRMATIVA Y SISTEMA DE BECAS
DEBILIDADES
D1 POCA PERTENENCIA DE LOS ESTUDIANTES D2 FALTA DE PERSONAL PARA MANEJAR TEMAS DE BIENESTAR ESTUDIANTIL D3 SERVICIOS ESTUDIANTILES (CAFETERIA, REPROGRAFIA, BIBLIOTECA,
GUARDIANIA), NO CUMPLEN CON EXPECTATIVAS
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D4 DEFICIENTE COMUNICACIÓN CON LOS ESTUDIANTES D5 DEFICIENTE INFRAESTRUCTURA DE LA BIBLIOTECA D6 HORARIOS DE ATENCIÓN DEL DEPARTAMENTO MÉDICO NO ADECUADOS D7 NO EXISTE UNA DEFINICIÓN CLARA EN EL ORGANIGRAMA FUNCIONAL ACERCA
DE LA FUNCIONALIDAD DEL DEPARTAMENTO DE BIENESTAR ESTUDIANTIL D8 FALTA DE FORMALIZACIÓN DEL CENTRO DE APOYO PSICOLÓGICO
OPORTUNIDADES
O1 ALUMNOS DEMANDAN PERMANENTEMENTE SERVICIOS O2 REESTRUCTURACIÓN DE LA DIRECCIÓN DE BIENESTAR UNIVERSITARIO EN EL
MARCO DE UNA MEJORA CONTÍNUA
AMENAZAS
A1 CREDITOS ESTUDIANTILES RESTRINGIDOS A2 POCA MOTIVACIÓN DE LOS ESTUDIANTES POR PARTICIPAR EN EVENTOS DE
BIENESTAR ESTUDIANTIL
EJE ESTRATÉGICO: INTERNACIONALIZACIÓN
La internacionalización debe ser uno de los objetivos institucionales, en busca
de la mejora de la calidad y de dar ventajas comparativas a los estudiantes. Por
ello la UISEK considera pertinente establecer acciones de mejora que permitan a
los estudiantes realizar intercambios, integrar conocimientos globales en el
currículo, promover la adquisición de una segunda lengua; así como establecer
redes de investigación internacionales que permitan desarrollar la
incorporación y adaptación de conocimientos de alto nivel a los procesos de
aprendizaje de los estudiantes y la propuesta de soluciones para problemas
locales. De esta manera la internacionalización tiene varios ejes para desarrollar
sus estrategias de acción:
Internacionalización de la Docencia;
Internacionalización de la Investigación;
Internacionalización del currículo.
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FORTALEZAS
F1 INTERÉS EN ESTUDIANTES Y DOCENTE POR LA MOVILIDAD INTERNACIONAL F2 SISTEMA DE INTERNACIONALIZACIÓN INSTITUÍDO F3 NATURALEZA INTERNACIONAL DE LA INSTITUCIÓN F4 EXISTENCIA DE CONVENIOS INTERINSTITUCIONALES
DEBILIDADES
D1 POCA COLABORACIÓN DE LAS FACULTADES PARA ANALIZARL LA HOMOLOGACIÓN INTERNACIONAL DE MALLAS CURRICULARES
D2 BAJO NIVEL DE INGLÉS EN ESTUDIANTES Y DOCENTES D3 LIMITADO SISTEMA DE RELACIONES INTERINSTITUCIONALES D4 POCA DEDICACIÓN AL ÁREA
OPORTUNIDADES
O1 ATRACTIVO ENTORNO NATURAL Y SOCIAL ECUATORIANO O2 CONVENIOS INTERNACIONALES QUE FAVORECEN LA MOVILIDAD O3 TENDENCIA MUNDIAL POR LA MOVILIDAD
AMENAZAS
A1 BAJA FINANCIACIÓN EXTERNA A2 RECURSOS LIMITADOS DE LAS FAMILIAS DE LOS ESTUDIANTES A3 FUERTE COMPETENCIA EN MOVILIDAD
EJE ESTRATEGICO: GESTIÓN UNIVERSITARIA
Este es un eje amplio que busca consolidar un modelo de gestión que,
apalancado en un nivel adecuado de automatización, integre las funciones de
planificación, presupuesto, seguimiento y evaluación, cumpliendo con criterios
de calidad, eficiencia, transparencia y rendición de cuentas, con un recurso
humano suficiente y con las competencias necesarias en su área de trabajo.
La gestión Universitaria requiere una gestión compleja e integral que abarca las
siguientes áreas:
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Planta física;
Admisiones, mercadeo y comunicación;
Recursos Humanos;
Dirección Financiera;
Tecnología;
Seguimiento a Graduados.
FORTALEZAS
F1 TALENTO HUMANO PROFESIONAL Y CAPACITADO F2 INFRAESTRUCTURA ADECUADA AL TAMAÑO DE LA UNIVERSIDAD F3 CRECIENTE COMPROMISO CON EL MEJORAMIENTO CONTINUO F4 MEJORAMIENTO DEL CUERPO DOCENTE A TRAVÉS DE PLAN DE BECAS
INSITUCIONALES F5 UNIVERSIDAD APOLÍTICA
DEBILIDADES
D1 PROCESOS ADMINISTRATIVOS QUE DEBEN SER REVISADOS Y OPTIMIZADOS D2 FALTA DE MOTIVACION PARA EL PERSONAL, CAPACITACIÓN Y ESTRUCTURA
SALARIAL D3 FALTA DE COMUNICACIÓN D4 FALTA DE UN PROGRAMA PARA SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN D5 SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO D6 FALTA DE DISPONIBILIDAD DE INFORMACIÓN CONFIABLE, OPORTUNA Y
CONSISTENTE D8 PROCESO DE PLANIFICACIÓN PRESUPUESTARIA IMPROVISADO D9 FALTA DE POSICIONAMIENTO INSTITUCIONAL QUE APOYE EL PROCESO DE
CAPTACIÓN DE ESTUDIANTES D10 ACCESIBILIDAD A LOS CAMPUS
OPORTUNIDADES
O1 CIERRE Y PROBLEMAS DE ALGUNAS UNIVERSIDADES O2 DEMANDA DE ESTUDIOS DE 4TO. NIVEL PARA MEJORAMIENTO LABORAL O3 RELACIÓN CON ORGANISMOS DE CONTROL O4 REQUERIMIENTOS DE LAS AUTORIDADES DE CONTROL
AMENAZAS
A1 SITUACIÓN SOCIOECONÓMICA Y POLÍTICA DEL PAIS A2 RESTRICCIÓN VEHICULAR EN EL CAMPUS DE GUÁPULO A3 NUEVOS COMPETIDORES CON OFERTA ACADÉMICA DE BAJO COSTOS.
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DOCENCIA
FORTALEZAS DEBILIDADES F1. Planta docente a t/c.
F2. Metodología de aprendizaje personalizada. F3. Actualización de normativa y procesos de docencia. F4. Implementación efectiva de Educación Continua. F5. Laboratorios bien equipados para la mayoría de carreras. F6. Implementación de procesos automatizados para registro académico. F7. Número de docentes equilibrado que permite gestión óptima. F8. Implementación de incentivos docentes. F9. Renovación del perfil docente.
D1. Falta de sistematización y automatización de algunos procesos de docencia. D2. Espacios físicos para docencia insuficientes sobre todo para posgrados. D3. Falta de innovación curricular. D4. Procesos de contratación de docentes sin planificación (concursos) D5. Falta de inducción a docentes nuevos. D6. Cuerpo docente poco preparado en pedagogía y didáctica. D7. Falta de identidad SEK en docentes. D8. Falta de dominio del inglés, lo que impide movilidad. D9. Falta de para uso de bibliotecas virtuales y base de datos. D10. Carencia de un Departamento de pedagogía. D11. Falta de indicadores de gestión.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO O1. Posición Institucional por categorización. O2. Marca Internacional SEK. O3. Rediseño Curricular. O4. Referente de Cambio. O5. Convenios para movilidad docente.
F9. O3. Conformar equipos de comités curriculares con docentes de perfil idóneo para un correcto diseño y rediseño curricular. F8. O5. Implementar un plan de capacitación para potenciar el perfil de los
D3. O3. Diseñar y rediseñar carreras diferenciadoras y pertinentes en función de los requerimientos del país. D7. O4. Involucrar a docentes en proyectos y procesos institucionales para generar identidad SEK.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS
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docentes a fin de puedan acceder a programas de movilidad. F4.O1. Ejecutar programa de Educación de Formación Continua para fortalecer el posicionamiento de la Universidad. F5. O4. Equipar los laboratorios especializados de cada carrera, con tecnología de punta, a fin de ser pioneros en innovación tecnológica.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA A1. Normativa externa restrictiva y en constante cambio. A2. Situación económica del país. A3. Competencia desleal. A4. Universidades con ofertas innovadoras. A5. Universidades con mejores servicios para docencia. A6. Universidades con mejores políticas remunerativas para contratación de docentes. A7. Agresiva oferta de cursos de educación continua de otras universidades.
F4. A7. Crear programas especializados competitivos de Educación Continua. F8. A6. Fortalecer los incentivos para docentes a fin de volver más atractiva la oferta de trabajo.
D10.A5. Implementar el Dto. De Pedagogía para mejorar las condiciones de servicio con relación a la docencia. D3. A4. Diseñar oferta académica innovadora pertinente que se adapte a la demanda del mercado y la situación económica del país. D11.A5. Implementar un sistema integral de gestión académica, que permita manejar indicadores, estadísticas e informes de resultados.
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INVESTIGACIÓN
FORTALEZAS DEBILIDADES F1 Consenso sobre la
necesidad de gestión y proyección de la investigación F2 Existe voluntad y motivación en investigación por parte del personal F3 Capacidad Institucional para incentivar publicaciones y formaciones de doctorado F4 Infraestructura y Estación de Limoncocha adaptadas para la elaboración de sistemas científicos.
D1 Docentes con bajo conocimiento de Ciencia y Tecnología D2 No se ha definido la dedicación del docente a investigación dentro de su plan de trabajo. D3 Prevalecen debilidades en la Gestión e implementación de la investigación. D4 Número de doctores no satisface los indicadores deseados por la institución. D5 Poca visibilidad de nuestros productos científicos.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO O1 Situación socioeconómica del país permitirá captar investigadores y ser protagonistas de soluciones. O2 Desarrollar convenios con las universidades internacionales con las que se tiene contacto y fortalecer los actuales. O3 Crear semilleros de capital humano con altas capacidades para la investigación.
F1O2 En cada convenio se logran acciones de intercambio, relativos a proyectos para la colaboración:
a. En tareas de investigación.
b. En elaboración de artículos.
c. Intercambios de especialistas para educación continua o capacitación.
d. Desarrollo de tesis doctorales.
F2O3 Incentivar a los docentes a crear semilleros de jóvenes investigadores. F3O1 Traer a la universidad investigadores de otras universidades para desarrollar investigaciones de interés nacional. F4O2 Desarrollar colaboración interuniversitarias para el
D3O2. Aprovechar los investigadores que vengan por convenio, para fortalecer la gestión de proyectos de investigación y optimizar las formas y contenidos de los resultados científicos. D5O2 A través de los convenios se contribuye a la visibilidad de nuestros resultados científicos. D1O2 Aprovechando las oportunidades que brinda la situación socioeconómica del país la universidad capacita a sus docentes para la mejora de su desempeño en Ciencia y Tecnología. D4O1 Dada la situación socioeconómica del país la universidad intenta formar y traer doctores
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aprovechamiento de la Estación Científica de Limoncha y los laboratorios a la par del aprovechamiento por parte de la UISEK de recursos de otras universidades.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA A1 Las exigencias del órgano de control a universidades con indicadores descontextualizados A2 Existencia de otras oportunidades de trabajo al personal cualificado científicamente. A3 Evolución socioeconómica compleja en el país. A4 Poco apoyo externo y público para las universidades privadas.
F1A1 Nuestro sistema de ciencia y tecnología responde y se adapta a las exigencias de los organismos de control. F3A2 Los sistemas de estímulos creados por la Universidad darán estabilidad a los docentes. F1A3 los proyectos de investigfación se formulan pensando en la situación socioeconómica del país. F1A4 el sistema de investigación prevé que en el mediano plazo se busquen nuevas fuentes de financiación externo.
D3A1 El mejoramiento en la gestión de la investigación permitirá cumplir con las exigencias de los órganos de control superior. D4A2 Al mejorar las condiciones de la planta de doctores se limitara a otras universidades
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VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD
FORTALEZAS DEBILIDADES F1. Apoyo institucional
dirección, coordinación y docentes -‐‑ F2. Infraestructura F3. Procesos de reestructuración
D1. Desconocimineto del concepto de vinculación D2. Falta de estructura, coordinación y procesos D3. Falta de marco legal y procedimientos D4. Procesos financieros demorados D5. Falta de data histórica D6. Falta de claridad e invlucramiento de estudiantes
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO O1. Respuestas, propuestas e iniciativas de comunidades y organizaciones O2. Relaciones interinstitucionales estables
F1. O2.: Mantener las relaciones establecidas y generar nuevas. F3. O1.: Definir procesos que faciliten dar respuestas a las iniciativas de las organizaciones. F2. O2.: Utilizar la infraestructura existente para mantener y generar nuevas relaciones interinstitucionales.
D2. O1.: Establecer estructura funcional y procesos que permitan responder a las demandas de las comunidadees.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA A1. falta de compromiso en los convenios (ambas partes) A2. falta de claridad en la definición y modificaciones en la legislación nacional A3. falta de respuesta y participación con las comunidades
F3. A1.: identificar los convenios existentes y los acuerdos establecidos. F3. A2.: definir el concepto de vinculación en la comunidad uisek F2. A3.: optimizar la utilización de la infraestructura actual para lograr la participación de las comunidades en los proyectos y programas de vincuación
D3. A1.: establecer el reglamento y procedimientos que aseguren el cumplimiento de los convenios establecidos. D1. A2.: definir el concepto de vinculación en la comunidad uisek D3. A2.: fortalecer el vínculo con el organismo regulador D2. A2.: definir el concepto de vinculación en la comunidad uisek D6. A2.: definir el concepto de vinculación en la comunidad uisek D2. A3.: definir procesos que faciliten dar respuestas a las
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iniciativas de las organizaciones.
BIENESTAR ESTUDIANTIL
FORTALEZAS DEBILIDADES F1. Reglamentos
F2. Apoyo autoridades F3. Calidad de eventos F4. Seguro accidentes F5. Selección futbol F6. Selección artes marciales F7. Becas
D1. Poca pertenencia y baja participación de estudiantes D2. Falta de personal D3. Comunicación con encargado de cafeteria, reprografia y seguridad privada D4. Comunicación alumnos D5. Infraestructura de biblioteca D6. Horarios atención dpto. médico D7. Organigrama funcional D8. Formalización cap
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO O1. Alumnos demandando servicios O2. Consejo estudiantil O3. Proyección social O4. Creditos eduactivos con otras entidades bancarias
F3-‐‑F4-‐‑F5-‐‑F6-‐‑F1. O1. Diagnosticar las necesidades de los estudiantes con respecto a los servicios de b.e. (encuestas) F7. O3. Socializar y comunicar los beneficios de la uisek en relación a becas. F1. O1. Socializar a los alumnos reglamentos internos (academicos-‐‑estudiantes-‐‑acción afirmativa, etc.).
D1. O1. Estimular el sentido de pertenencia para incrementar la participación (buzon de sugerencias). D4-‐‑D6-‐‑D7-‐‑D9. Diagnosticar las necesidades de los estudiantes con respecto a los servicios de b.e. (encuestas)
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
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A1. Crédito con el banco del pacífico A2. proyección social
F3-‐‑F5-‐‑F6-‐‑F7. A2. Mejorar los servicios para tener una proyección social positiva. F2. A2. Mayor presencia de la autoridades en charlas, eventos, etc.
D1. A1. Buscar vias alternativas de financiación. d4-‐‑d5-‐‑d6-‐‑d7-‐‑d8-‐‑d9. a2: mejorar los servicios para tener una proyección social positiva.
INTERNACIONALIZACIÓN
FORTALEZAS DEBILIDADES
I
F1.-‐‑ Alto interés de alumnos y docentes para realizar movilidad F2.-‐‑ Sistema de Internacionalización en camino F3.-‐‑ Naturaleza Internacional de la Institución. F4.-‐‑ Existencia de un buen número de convenios.
D1.-‐‑ Poca colaboración de parte de las facultades en análisis de mallas. D2.-‐‑ Bajo nivel de idiomas D3.-‐‑ Poco conocimiento a nivel institucional D4.-‐‑ Pocas materias dentro de la malla en común con Universidades en el extranjero. D5.-‐‑ Poca dedicación al área por múltiples tareas extras
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO O1.-‐‑ Entorno nacional y social Ecuatoriano atractivo para extranjeros O2.-‐‑ Convenios internacionales a nivel país que favorecen la cooperación. O3.-‐‑ Tendencia Mundial
F1O3.-‐‑ Aprovechar la amplia oferta de intercambios en el mundo. F2O2.-‐‑ Poner en marcha los convenios vigentes y crear nuevos que fortalezcan nuestro sistema de internacionalización. F3O1y3.-‐‑ Nuestra identidad internacional se fortalece con la tendencia mundial y con las potencialidades del entorno. F4O2.-‐‑ Incrementar el número de convenios funcionales.
D2O3.-‐‑ Se fomenta los idiomas para aprovechar la tendencia mundial de movilidad. D3O2.-‐‑ aprovechar los convenios vigentes que para la construcción de mallas tenga un grado alto de compatibilidad.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA A1.-‐‑Baja Financiación externa A2.-‐‑ Recursos limitados de las familias A3.-‐‑ fuerte competencia en movilidad en universidades nacionales
F1A1.-‐‑ el alto interés lleva a los interesados en buscar otras formas de financiamiento. F2A3.-‐‑ consolidar el sistema de internacionalización para poder ser más competitivos. F3A3.-‐‑ aprovechar la
D1A3.-‐‑ Diseño de una malla que contemple la internacionalización nos permitirá ser más competitivos en la movilidad. D2A3.-‐‑ Mejorar el nivel de idiomas en nuestros
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identidad internacional como mecanismo de competitividad, aprovechando la presencia de la institución en 14 países, para realizar acercamientos. F4A3.-‐‑ Hacer que nuestros convenios sean más competitivos para atraer alumnos F4A2.-‐‑ divulgar información sobre becas que faciliten la movilidad de estudiantes de escasos recursos
estudiantes, mejorara nuestro nivel de competencia. D3A3.-‐‑ al mejorar el sistema de gestión institucional, nos hacemos más competitivos. D5A3.-‐‑ fortalecer el departamento de relaciones Interinstitucionales para ser más competitivos.
GESTIÓN UNIVERSITARIA
FORTALEZAS DEBILIDADES
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F1. Respaldo institucional F2. RRHH: talento humano profesional y capacitado F3. Infraestructuraa adecuada al tamaño de la universidad F4. Creciente compromiso con el mejoramiento continuo F5. Mejoramiento del cuerpo docente a traves del plan de becas institucionales F6. Universidad apolitica
D1. Procesos administrativos que deben ser revisados y optimizados D2. Falta motivacion para el personal, capacitacion, estructura salarial D3. Falta de comunicación D4. Falta programa para selección y contratación D5. Sistema de evaluación y desempeño D6. Información confiable, oportuna y consistente D7. Proceso de planificación presupuestaria improvisado D8. Posicionamiento institucional D9. Admisiones D10. Accesibilidad a los campus
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO O1. Cierre y problemas de algunas universidades O2. Demanda de estudios de 4to. nivel para mejoramiento laboral (crisis económica) O3. Relación con organismos de control O4. Requerimiento de las autoridades de control
F4-‐‑O1 Crear productos académicos (posgrados, pregrados, educación continua) que satisfagan la demanda del mercado que se genera por el cierre de universidades F1-‐‑O1. Incluir en la campaña publicitaria elementos que resalten el respaldo institucional, que garantiza la solidez de la oferta academica de la Universidad. F7-‐‑O2. Incrementar la oferta académica de 4to. nivel pertinente, de calidad y con precios competitivos F4-‐‑O4. Optimizar y automatizar los procesos para generar productos y servicios de calidad F3-‐‑O2. Ajustar la infraestructura fisica y tecnologica de acuerdo al crecimiento de los requerimientos tecnológicos y
D9-‐‑O1. Fortalecer el plan de mercadeo y promoción de forma que el imaginario social considere la oferta academica de la universidad como primera opcion de estudio D9-‐‑O2. Fortalecer el plan de mercadeo y promoción de forma que el imaginario social considere la oferta academica de la universidad como primera opcion de estudio D4-‐‑O2. Potenciar el cuerpo docente de la universidad D2-‐‑O2. Procurar en el marco de políticas de gestión del talento humano, un cuerpo docente de excelencia, motivado, comprometido e identificado con la universidad. D8-‐‑D4. Fortalecer los procesos de gestión administrativa y financiera D7-‐‑O4. Automatización de procesos claves
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de espacio; en términos de funcionalidad y seguridad de los espacios físicos y de servicio.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA A1. Situación socio económica y política del país A2. Restricción vehicular en el campus de guápulo A3. Nuevos competidores con oferta académica de bajos costos
F1-‐‑A1. Formulación de políticas económicas que permitan respaldar calamidades de orden económico familiar F4-‐‑A3. Compromiso institucional por lograr el cumplimiento del plan de mejoras F5-‐‑A3. Fortalecer el claustro docente de la universidad con la incorporación de docentes phd; motivar a los docentes de la uisek a concursar por el programa de becas para formación de 4to. nivel institucional.
D8-‐‑A3. Institucionalizar el proceso presupuestario. D9-‐‑A3. Fortalecer el plan de mercadeo y promoción de forma que el imaginario social considere la oferta académica de la universidad como primera opción de studio. D11-‐‑A2 Implementar medios de transporte que mejoren la accesibilidad a los campus
MATRICES DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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EJE ESTRATÉGICO: DOCENCIA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Consolidar el ¨Claustro Docente¨, mediante el apoyo institucional para promover el
mejoramiento académico de cuarto nivel de los docentes de la UISEK, así como también, la incorporación de docentes con título de PhD o maestría a fin a la cátedra, para potenciar la calidad del proceso de formación y contribuir al cumplimiento normativo que determina la tipología de la Universidad.
Mantener una oferta académica actualizada y pertinente con las necesidades de desarrollo del país, fundamentada en un ¨Modelo Educativo¨, basado en competencias de formación integral, de procesos de aprendizaje innovadores, para la formación de talento humano competitivo, capaz de resolver problemas de su profesión.
Estructurar un modelo de gestión académica, sobre una base normativa, de procedimentación y automatización de procesos (sistema de información), para perfeccionar la gestión académica y la toma de decisiones.
OBJETIVOS TÁCTICOS Fortalecer el grado académico de cuarto nivel del cuerpo docente, con título de PhD
o maestría, pertinente con la cátedra, mediante contratación o mejoramiento académico, para garantizar la calidad del proceso de formación.
Fortalecer la oferta académica, mediante el diseño de un macro currículo basado en la pertinencia que ratifique o rectifique la pertinencia de las carreras actuales o nuevas, con las necesidades del mercado laboral, el avance de la ciencia y la tecnología, el Plan Nacional del Buen Vivir y las áreas consideradas de prioridad nacional, para garantizar la competitividad de nuestros graduados.
Fortalecer la oferta académica, mediante el diseño de un macro currículo basado en la internacionalidad, para motivar una mayor participación de la comunidad de estudiantes en los programas de intercambio académico.
Promover la transformación educativa, con la implementación de procesos de aprendizaje innovadores para dar respuesta adecuada a la formación de talento humano competitivo, capaz de aportar al desarrollo económico y social del país.
Implementar un sistema integral de gestión, mediante, el levantamiento de requerimientos normativos, procedimentales y funcionales, para la generación de productos y servicios académicos de calidad.
ESTRATEGIAS Procurar en el marco de políticas de gestión del talento humano, un cuerpo docente
académicamente calificado, con título de PhD o maestría, pertinente con la cátedra. Actualizar el diseño curricular de las carreras y programas con criterios de
pertinencia e internacionalidad, considerando lineamientos metodológicos formulados por la UISEK.
Evaluar el nivel de aplicación de criterios metodológicos en el diseño de un macro currículo basado en la formación por competencias.
Lograr desempeños de calidad en la función docente. TIC´s como herramientas de apoyo para la innovación del entorno de aprendizaje. Fortalecer la gestión académica, en base a sistemas de información para la toma de
decisiones, la planificación y el control de los procesos académicos. INDICADORES DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1) 40% de Docentes que acreditan títulos de PhD, del total del cuerpo docente al momento de notificar la tipología de la UISEK.
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2) 100% de Docentes con título de cuarto nivel pertinente con el área de conocimiento de su cátedra.
3) 100% de carreras y programas actuales y nuevos con estudios de pertinencia actualizados.
4) 30% de carreras y programas diseñados con criterios de internacionalidad. 5) Modelo Educativo de la UISEK, basado en competencias de formación integral, 100%
implementado. 6) Sistema de gestión académica diseñado. 7) Sistemas de información implementados.
INDICADORES DE OBJETIVOS TÁCTICOS
1) 20% de Docentes incorporados con título de PhD en relación a la planta docente actual; esto es 127 Docentes, al año 2016.
2) 70% de Docentes con título de cuarto nivel pertinente con el área de conocimiento de su cátedra, al año 2016.
3) 40% de ejecución de la partida presupuestaria asignada para apoyo institucional de becas para Doctorado, al año 2016.
4) 40% de Docentes incorporados con título de PhD en relación a la planta docente actual; esto es 127 Docentes, al año 2017.
5) 2) 90% de Docentes con título de cuarto nivel pertinente con el área de conocimiento de su cátedra, al año 2017.
6) 70% de ejecución de la partida presupuestaria asignada para apoyo institucional de becas para Doctorado, al año 2017.
7) 100% de Docentes con título de cuarto nivel pertinente con el área de conocimiento de su cátedra, al año 2018.
8) 100% de ejecución de la partida presupuestaria asignada para apoyo institucional de becas para Doctorado, al año 2018.
9) 100% de carreras y programas actuales y nuevos con estudios de pertinencia actualizados.
10) 30% de carreras y programas diseñados con criterios de internacionalidad. 11) Metodología pedagógico-‐‑didáctica para garantizar la formación por competencias. 12) 100% de carreras que han adecuado el meso y micro currículo para una formación
por competencias. 13) 100% de Docentes han aprobado la evaluación del manejo de aula. 14) Sistema para la evaluación de competencias. 15) 100% de procesos académicos documentados.
EJE ESTRATÉGICO: INVESTIGACIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
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Aplicar un plan de acción integral caracterizado por líneas de investigación proyectos y productos científicos que contribuyan a que la Universidad SEK pueda ser un referente de calidad acreditada en Investigación.
OBJETIVOS TÁCTICOS Desarrollar en cada línea de investigación una estrategia para la consolidación de
convenios nacionales e internacionales, basada en el intercambio de potencialidades e intereses mutuos que contribuyan al fortalecimiento de nuestro sistema de ciencia.
Diseñar un sistema de fomento a la creación de semilleros de jóvenes investigadores, basado en el sistema de ciencia para la mejora de la formación profesional del estudiante.
Establecer una línea de gestión estratégica sustentada en una política de captación de PhD de alto prestigio científico, de formación doctoral y de producción científica docente y estudiantil que contribuyan al logro de los resultados previstos en el Sistema de Ciencia institucional.
Fortalecer las líneas de investigación mediante un mayor conocimiento de la problemática nacional e institucional, con lo cual se promueve una mejor estructura organizacional del quehacer investigativo.
Identificar posibles fuentes de financiación de la investigación que se correspondan con los intereses institucionales.
Promover que los investigadores conozcan y apliquen los lineamientos de reconocimiento de productos de investigación establecidos por los organismos de control a través de la implementación de un sistema de calidad de la promoción científica con el fin de alcanzar altos estándares de acreditación.
ESTRATEGIAS Los convenios logran la colaboración interinstitucional en tareas de investigación
que se concretan en elaboración de artículos, intercambios de especialistas, desarrollo en la formación investigativa de estudiantes, docentes y doctores, así como el aprovechamiento de los recursos materiales.
Incentivar a los docentes a crear semilleros de jóvenes investigadores. Captar investigadores nacionales y foráneos de alto prestigio científico. Aplicar los
planes de apoyo e incentivos a la formación doctoral. Perfeccionar la formación investigativa docente y estudiantil.
Aplicar estudio diagnóstico de la problemática nacional e institucional. E17 El sistema de investigación prevé que en el mediano plazo se busquen nuevas
fuentes de financiación externas. El sistema de calidad de la producción científica se corresponde con las exigencias
del proceso de acreditación institucional. INDICADORES DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1) 100% del plan de acción se ha cumplido para diciembre de 2018. 2) El 80% de los proyectos y productos científicos de UISEK cumplen con estándares de
calidad propios del modelo de acreditación para diciembre del 2018. INDICADORES DE OBJETIVOS TÁCTICOS
1) 4 convenios activos en 2016, 8 convenios activos en 2017, 12 convenios activos en 2018.
2) Al menos un semillero por línea de investigación en 2016, 2 semilleros por línea de investigación en 2018.
3) 3 docentes logran terminar el doctorado en 2018. 4) 20 estudiantes reciben acompañamiento para participar en premios de relevancia en
investigación nacional e internacional para 2018 5) 100% de los docentes con PHD contratados hasta el 2018 por la UISEK hacen
actividades de investigación. 6) 3 líneas de investigación tienen un sistema de gestión efectivo. 7) Al menos un proyecto de investigación al año tiene fuentes complementarias o
43
alternativas de financiación externa. 8) El 20% de los docentes publica un artículo en revistas indexadas al 2016. 9) El 35% de los docentes publica un artículo en revistas indexadas al 2017. 10) El 45% de los docentes publica un artículo en revistas indexadas al 2018. 11) El 25% de los docentes publica un libro o capítulo de un libro a 2018. 12) 50% de los docentes ha participado en un evento nacional o internacional con una
ponencia certificada.
EJE ESTRATÉGICO: EXTENSIÓN Y VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Diseñar un sistema de VCC sostenible y pertinente con la colectividad a través de la
puesta en marcha un plan de acción que contribuya al posicionamiento de UISEK como referente de calidad y en beneficio de la sociedad.
Fortalecer la relación universidad, comunidad, empresa pública y privada a través de la implementación de un sistema de educación continua con planes y programas de capacitación, perfeccionamiento y actualización de calidad, pertinentes y permanentes que respondan a necesidades concretas y contribuyan a mejorar niveles de competencia laboral y profesional.
OBJETIVOS TÁCTICOS Implementar el marco normativo y de gestión del sistema VCC a través de la
articulación con los sistemas de ciencia de la universidad para generar proyectos de vinculación pertinentes con el contexto institucional y el entorno social.
Diseñar y discutir un plan operativo de acción mediante trabajo participativo para definir la estructura y los procedimientos.
Establecer procedimientos de evaluación, aprobación y seguimiento de los proyectos y programas de vinculación mediante una convocatoria a proyectos y un sistema de seguimiento para garantizar el cumplimiento de los objetivos y del sistema de vinculación.
Potenciar la intervención en torno a los dos campus y la estación científica de Limoncocha cómo un espacio privilegiado para el desarrollo de actividades de vinculación mediante programas que permitan impactar positivamente la comunidad cercana.
Fortalecer las relaciones interinstitucionales existentes a través de la formalización de convenios para generar programas y proyectos de VCC sostenibles y pertinentes.
Crear el sistema de educación continua mediante el levantamiento de requerimientos normativos, procedimentales y funcionales para garantizar la calidad del proceso.
Crear un portafolio de productos de educación continua actualizado y pertinente con el contexto institucional y entorno social que permita la transferencia de conocimientos teórico-‐‑ práctico y responda a las necesidades del mercado del sector público y privado.
Implementar el marco normativo de la educación continua mediante una gestión integrada con las áreas de la UISEK que garantice un funcionamiento óptimo de la programación anual
ESTRATEGIAS Diseñar y socializar el sistema y la normativa de VCC. Conformar un comité multidisciplinario que defina la estructura y procesos de VCC. Establecer el modelo de aprobación y seguimiento de proyectos. Promover la utilización de la infraestructura existente para mantener y generar
nuevas relaciones interinstitucionales, adaptando los proyectos a los recursos con los que cuenta la UISEK.
Revisión del cumplimiento de los convenios actuales y propuestas de nuevos convenios viables.
Identificar los dominios académicos de la Universidad acordes a las necesidades de la sociedad en un contexto específico.
Establecer la programación de educación continua. INDICADORES DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1) Plan de acción de VCC sostenible y pertinente ejecutado en un 100% hasta diciembre de 2018.
2) 100% implementado el Sistema de Educación Continua hasta diciembre del año 2018 INDICADORES DE OBJETIVOS TÁCTICOS
45
1) 100% de los proyectos presentados cumple con los requisitos exigidos en el reglamento.
2) 100% de estructura de coordinación y procesos diseñada y aprobada por las autoridades.
3) Sistema de monitoreo de proyectos implementado en un 100%, hasta dic 2016. 4) Programa de vinculación con la comunidad de Limoncocha. 5) Al menos 4 proyectos se relacionan con las zonas de influencia de la UISEK 6) 100% cumplimiento de los convenios establecidos 7) 30% del sistema de educación continua implementado al año 2016. 8) 40% del sistema de educación continua implementado al año 2017. 9) 30% del sistema de educación continua implementado al año 2018. 10) 30% de productos del portafolio de educación continua desarrollados y
empaquetados hasta diciembre del 2016. 11) 30% de productos del portafolio de educación continua desarrollados y
empaquetados hasta diciembre del 2017. 12) 40% de productos del portafolio de educación continua desarrollados y
empaquetados hasta diciembre 2018. 13) 30% de productos del portafolio de educación continua implementados hasta
diciembre 2016. 14) 30% de productos del portafolio de educación continua implementados hasta
diciembre 2017. 15) 40% de productos del portafolio de educación continua implementados hasta
diciembre 2018.
EJE ESTRATÉGICO: BIENESTAR ESTUDIANTIL
46
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Fomentar el desarrollo humano de los estudiantes a través de la gestión de servicios
generales y actividades extracurriculares, para contribuir a la formación integral y la construcción de la pertenecia de la comunidad de estudiantes de la UISEK.
OBJETIVOS TÁCTICOS Fortalecer los servicios de bienestar estudiantil, en base a un diagnóstico de
necesidades y en un plan de acción pertinente, dentro del marco regulatorio de la institución, para incrementar la satisfacción de los estudiantes y generar el sentido de pertenencia.
ESTRATEGIAS Ofrecer los servicios fundamentales de bienestar, en correspondencia a las
necesidades de la comunidad universitaria de la UISEK. Garantizar la igualdad de oportunidades para promover el ingreso y permanencia
de estudiantes con capacidades especiales y de sectores históricamente excluidos en el marco de la Política de Acción Afirmativa de la UISEK
INDICADORES DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 1) 80% de tasa de satisfacción de los estudiantes sobre los servicios de bienestar
estudiantil INDICADORES DE OBJETIVOS TÁCTICOS
1) 100% de ejecución de los planes de mejora de los servicios de bienestar. 2) 100% de satisfacción de los estudiantes con capacidades especiales y de sectores
históricamente excluidos respecto a la Política de Acción Afirmativa de la UISEK
EJE ESTRATÉGICO INTERNACIONALIZACIÓN
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Fomentar la movilidad universitaria y la cooperación interinstitucional, a través del
fortalecimiento de un currículo internacional y de convenios con universidades extranjeras; que garanticen la calidad de la formación de nuestros estudiantes para ingresar a un mercado laboral global.
OBJETIVOS TÁCTICOS Establecer una línea estratégica a partir de una priorización y materialización de los
convenios existentes, que permitan ampliar la oferta de intercambios de la UISEK. Establecer programas de movilidad para la comunidad universitaria, basado en el
apoyo institucional con el fin de facilitar la internacionalización. Proporcionar información a través de la identificación de múltiples fuentes de
financiamiento para mejorar las posibilidades de intercambio de la comunidad académica.
Fortalecer la oferta académica, mediante el diseño de un macro currículo basado en la internacionalidad, para motivar una mayor participación de la comunidad de estudiantes en los programas de intercambio.
ESTRATEGIAS Poner en marcha los convenios vigentes y crear nuevos que fortalezcan nuestro
sistema de internacionalización, aprovechando la amplia oferta en el mundo y nuestra identidad internacional en más de 14 países.
Mejorar las estructuras de apoyo y los procesos administrativos para los estudiantes y profesores en movilidad.
El alto interés lleva a los interesados a buscar otras formas de financiamiento o becas. Actualizar el diseño curricular de las carreras y programas con criterios de
internacionalidad, considerando los lineamientos metodológicos formulados por la UISEK.
INDICADORES DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 1) 100% del plan de acción cumplido. 2) 20% de movilidad de estudiantes 3) 5% de movilidad docente. 4) 30% de carreras y programas diseñados sus macro currículos con criterios de
internacionalidad. INDICADORES DE OBJETIVOS TÁCTICOS
1) 5 convenios internacionales activos en el año 2016. 2) 10 convenios internacionales activos en el año 2017. 3) 15 convenios internacionales activos en el año 2018. 4) 100% de cumplimiento de los programas de movilidad. 5) 100% del sistema de información de fuentes de financiamiento desarrollado al 2018. 6) 10% de carreras y programas diseñados sus macro currículos con criterios de
internacionalidad, al año 2016. 7) 20% de carreras y programas diseñados sus macro currículos con criterios de
internacionalidad, al año 2017. 8) 30% de carreras y programas diseñados sus macro currículos con criterios de
internacionalidad, al año 2018.
EJE ESTRATÉGICO
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GESTIÓN UNIVERSITARIA Consolidar un modelo de gestión que, apalancado en un nivel adecuado de automatización, integre las funciones de planificación, presupuesto, seguimiento y evaluación, cumpliendo con criterios de calidad, eficiencia, transparencia y rendición de cuentas, con un recurso humano suficiente y con las competencias necesarias en su área de trabajo. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Proveer la infraestructura física y tecnológica, adecuada y necesaria, de acuerdo a las definiciones institucionales de crecimiento, disponibilidad y funcionalidad, para el desarrollo de las actividades académicas y administrativas.
Fortalecer la imagen institucional de la universidad, implementando un sistema de comunicación institucional, para posicionar a la Universidad en el Sistema Académico de Educación Superior Ecuatoriano.
Establecer un vínculo permanente con los graduados y egresados de la universidad, mediante un sistema de seguimiento a graduados, que fortalezca la relación universidad-‐‑ex alumno, con fines de retroalimentación académica y seguimiento laboral.
Institucionalizar el mejoramiento continuo de la UISEK, con la implementación de un sistema de gestión de calidad, que permita garantizar la calidad institucional
Fortalecer el modelo de gestión integral del talento humano, mediante la mejora de procesos como soporte efectivo al quehacer académico de la universidad.
OBJETIVOS TÁCTICOS Incrementar la infraestructura física y tecnológica en función del crecimiento anual
de estudiantes, docentes y de las necesidades académicas y de servicios de la comunidad universitaria.
Posicionar la oferta académica de la universidad, mediante el desarrollo de elementos comunicacionales, para convertirnos en la primera opción de estudios superiores.
Desarrollar el marco normativo y de gestión del proceso de admisiones, en función de la oferta académica y las nuevas demandas de ingreso a la Universidad, para fortalecer los índices de admisión.
Implementar un sistema de seguimiento a graduados, con una base de datos de información, confiable y actualizada que viabilice la participación de los graduados a toda convocatoria realizada por la UISEK.
Implementar un modelo de gestión de calidad, apoyado en procesos de calidad, que siente las bases para la búsqueda permanente de la calidad y la mejora continua.
Orientar la gestión estratégica, mediante la formulación oportuna de acciones de remediación de incumplimientos críticos, para el logro de los objetivos e indicadores formulados.
Implementar un sistema de gestión del talento humano, en base a las necesidades de mejora del recurso humano, para lograr desempeños laborales de excelencia
ESTRATEGIAS Evaluar permanentemente la funcionalidad y disponibilidad de la infraestructura
física y de servicios. Definir los recursos tecnológicos necesarios para fortalecer los sistemas de
información, como forma de garantizar la provisión de servicios académicos y administrativos de calidad, así como también la confiabilidad de la información.
Concebir un sistema de gestión de comunicación que permita transmitir y afianzar en la comunidad interna y externa la imagen e identidad institucional.
Formular planes de captación de estudiantes sobre la base de medios alternativos de comunicación que favorezcan la difusión de la oferta académica de la Universidad.
Desarrollar iniciativas de fortalecimiento de la relación universidad-‐‑ex alumno con fines de mejoramiento curricular, apoyo a la inserción y mejora laboral de los graduados.
49
Proporcionar información al sector empresarial, público y privado, sobre los perfiles y competencias de nuestros graduados, para apoyar su inserción y movilidad laboral.
Impulsar la consolidación de la calidad a través del mejoramiento continuo a partir de la reformulación del PEDI y los resultados de los procesos de autoevaluación.
Procurar un ambiente institucional que facilite el desarrollo del quehacer de la universidad tanto en lo académico como en lo administrativo.
Establecimiento de procesos de gestión del talento humano que busquen alcanzar un alto desempeño y el desarrollo de las competencias del personal.
Optimizar el sistema de nómina e información de personal INDICADORES DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1) 100% de requerimientos de infraestructura física y servicios generales atendidos. 2) 100% de funcionalidad de la plataforma tecnológica respecto a los procesos
académicos y administrativos. 3) Sistema de comunicación institucional implementado. 4) Tasas de admisión mejoradas en un 80%. 5) Sistema de seguimiento a graduados implementado en un 100%. 6) 100% de actualización de la BDD de ex alumnos. 7) 90% de cumplimiento del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) a su
vencimiento (2018). 8) 80% de cumplimiento de criterios e indicadores del modelo de acreditación
institucional vigente. 9) 100% del número de procesos implementados y mejorados por áreas intervenidas a
diciembre 2018 INDICADORES DE OBJETIVOS TÁCTICOS
1) 100% de aulas funcionales. 2) 1 cubículo de trabajo por cada docente TC. 3) 20 estudiantes por puesto de biblioteca. 4) Inventario de espacios físicos para bienestar con su respectiva descripción. 5) Sala para profesores MT/TP. 6) 100% de cobertura de red inalámbrica, con un ancho de banda en función del # de
estudiantes, docentes y empleados. 7) 100% de requerimientos tecnológicos implementados. 8) Informe sobre el estudio de mercado. 9) Informes anuales sobre la evaluación de resultados del plan de marketing. 10) 100% de ejecución del presupuesto de publicidad y promoción. 11) Tasa de actualización anual de la BDD en el año 2016, 20%. 12) Tasa de actualización anual de la BDD, año 2017: 60%. 13) Tasa de actualización anual de la BDD, año 2018: 100%. 14) Plan anual de seguimiento a graduados. 15) Bolsa de trabajo implementada. 16) 100% de cumplimiento de los planes de mejora anuales. 17) 100% de cumplimiento de las acciones de remediación formuladas. 18) Modelo de gestión del talento humano definido en base a las necesidades de mejora
del recurso humano, 100% implementado.
SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PLAN ESTRATÉGICO
50
La evaluación del nivel de realización del Plan de Desarrollo Institucional, se
concibe como un mecanismo de control preventivo y correctivo, que permite
tomar acción oportuna sobre las desviaciones significativas encontradas en la
ejecución de las actividades planificadas para alcanzar los objetivos e
indicadores planteados. Por tanto, para una correcta evaluación de la ejecución
del PEDI se establece los siguientes lineamientos de seguimiento y control:
El seguimiento del Plan Estratégico se realizará a partir de la ejecución
de las líneas de acción definidas en el POA de cada eje estratégico.
Los coordinadores en el ámbito de su responsabilidad funcional, son los
encargados de elaborar anualmente el POA del eje estratégico de su
competencia y responsabilidad; por tanto, deberán articular la
planificación y ejecución de las tareas definidas en el POA a través de a
quién le competa la ejecución de la tarea.
Los responsables de cada eje estratégico, según el ámbito de
responsabilidad funcional, son los encargados de elaborar los informes
semestrales de cumplimiento del POA de su competencia, así como
también el informe anual del nivel de realización del PEDI, en lo que
hace referencia al eje estratégico de su competencia.
El Director de Planificación y Evaluación Interna evaluará el nivel de
realización del PEDI y de la ejecución de los POA`s de cada eje
estratégico, según se dispone en el párrafo de Periodicidad de
Seguimiento formulado en este documento. En caso de encontrar
desviaciones significativas en la ejecución de las tareas planteadas, el
Director de Planificación y Evaluación Interna, elaborará el acta
correspondiente a las acciones de remediación, consensuadas con el
responsable del eje estratégico para corregir el desfase identificado.
En base a los informes de evaluación del nivel de ejecución de los POA´s,
y del informe de realización del PEDI, en cada eje estratégico, el Director
51
de Evaluación Interna elaborará el informe anual de realización del Plan
Estratégico Institucional.
PERIODICIDAD DE SEGUIMIENTO
Bajo la consideración de que el Plan de Desarrollo Institucional, entre otras
herramientas, orienta el mejoramiento continuo de la Universidad, es necesario
establecer los siguientes periodos de seguimiento y control:
Semestralmente, el Director de Planificación y Evaluación Interna
solicitará al responsable de la coordinación para la ejecución de acciones
y tareas de cada eje estratégico, los informes de cumplimiento de los
POA´s correspondientes.
Anualmente, el Director de Planificación y Evaluación Interna solicitará
al responsable de coordinar la ejecución de las estrategias y acciones
definidas en cada eje estratégico, según el ámbito de su competencia, los
informes anuales del nivel de realización de cada eje estratégico, en
términos de objetivos e indicadores de logro alcanzados.
Los equipos de trabajo bajo la coordinación de a quien le compete la
responsabilidad de lograr los objetivos e indicadores planteados en cada
eje estratégico, deberá mantener al menos una reunión trimestral de
seguimiento.
INSTRUMENTOS DE INFORMACIÓN
Se consideran los siguientes instrumentos de información y retroalimentación:
Informes de resultados del proceso de evaluación y control del nivel de
cumplimiento de los POA´s y del nivel de realización del PEDI.
Matriz de Control.
Cronogramas de trabajo y Planes de Mejora.
Actas de acciones de remediación
52
ANEXO
MATRIZ DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
INSTITUCIONAL
2016 – 2018
ANEXO-‐‑MATRIZ DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
53
TIC´s como herramientas de apoyo para la innovación del entorno de aprendizaje
EJE ESTRATÉGIC
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES OBJETIVOS TÁCTICOS INDICADORESESTRATEGIAS
Mantener una oferta académica actualizada y pertinente con las necesidades de desarrollo del país, fundamentada en un ¨Modelo Educativo¨, basado en competencias de formación integral, de procesos de aprendizaje innovadores, para la formación de talento humano competitivo, capaz de resolver problemas de su profesión.
1) 100% de carreras y programas actuales y nuevos con estudios de pertinencia actualizados.2) 30% de carreras y programas diseñados con criterios de internacionalidad.3) Modelo Educativo de la UISEK, basado en competencias de formación integral, 100% implementado.
Fortalecer la oferta académica, mediante el diseño de un macro currículo basado en la pertinencia, que ratifique o rectifique la pertinencia de las carreras actuales o nuevas, con las necesidades del mercado laboral, el avance de la ciencia y la tecnología, el Plan Nacional del Buen Vivir y las áreas consideradas de prioridad nacional, para garantizar la pronta inserción de nuestros graduados.
1) 100% de carreras y programas actuales y nuevos con estudios de pertinencia actualizados.
Actualizar el diseño curricular de las carreras y programas con criterios de pertinencia,
considerando linemientos metodológicos formulados por la
UISEK.
Hasta el 2018 promover la transformación educativa, con la implementación de procesos de aprendizaje innovadores para dar respuesta adecuada a la formación de talento humano competitivo, capaz de aportar al desarrollo económico y social del país.
1) Metodología pedagógico-‐didáctica para garantizar la formación por competencias.2) 100% de carreras que han adecuado el meso y micro currículo para una formación por competencias. 3) 100% de Docentes han aprobado la evaluación del manejo de aula.4) 100% de competencias formadas. 5) Sistema para la evaluación de competencias
Evaluar el nivel de aplicación de criterios metodológicos en el diseño de un macro curriculo basado en la formación por
competencias.Lograr desempeños de calidad en
la función docente
Estructurar un modelo de gestión académica,sobre una base normativa, de procedimentación y automatización de procesos (sistema de información), para perfeccionar la gestión académica y la toma de decisiones.
1) Sistema de gestión académica diseñado.2) Sistema de información implementado.
Hasta el 2018 Implementar un sistema integral de gestión, mediante, el levantamiento de requerimientos normativos, procedimentales y funcionales, para la generación de productos y servicios académicos de calidad.
30% de procesos académicos documentados en el año 201660% de procesos académicos documentados en el año 2017100% de procesos académicos documentados en el año 2018
Fortalecer la gestión académica, en base a sistemas de información para la toma de decisiones, la planificación y el control de los procesos académicos
DOCENCIA
Consolidar el ¨Claustro Docente¨, mediante el apoyo institucional para promover el mejoramiento académico de cuarto nivel de los docentes de la UISEK, así como también, la incorporación de docentes con título de PhD o maestría a fin a la cátedra, para potenciar la calidad del proceso de formación y contribuir al cumplimiento normativo que determina la tipología de la
Universidad.
1) 40% de Docentes que acreditan títulos de PhD, del total del cuerpo docente al momento de notificar la tipología de la UISEK.
2) 100% de Docentes con título de cuarto nivel pertinente con el área de conocimiento de su cátedra.
Hasta el 2016 fortalecer el grado académico de cuarto nivel del
cuerpo docente, con título de PhD o maestría, pertinente con la
cátedra, mediante contratación o mejoramiento académico, para garantizar la calidad del proceso
de formación.
1) 20% de Docentes incorporados con título de PhD en relación a la planta docente actual; esto es 127 Docentes.
2) 70% de Docentes con título de cuarto nivel pertinente con el área de conocimiento de su cátedra.
3) 40% de ejecución de la partida presupuestaria asignada para apoyo institucional de becas para Doctorado
Procurar en el marco de políticas de gestión del talento humano, un cuerpo docente academicamente calificado, con título de PhD o maestría, pertinente con la
cátedra,
Hasta el 2017 fortalecer el grado académico de cuarto nivel del
cuerpo docente, con título de PhD o maestría, pertinente con la
cátedra, mediante contratación o mejoramiento académico, para garantizar la calidad del proceso
de formación.
1) 40% de Docentes incorporados con título de PhD en relación a la planta docente actual; esto es 127 Docentes.
2) 90% de Docentes con título de cuarto nivel pertinente con el área de conocimiento de su cátedra.
3) 70% de ejecución de la partida presupuestaria asignada para apoyo institucional de becas para Doctorado
Hasta el 2018 fortalecer el grado académico de cuarto nivel del
cuerpo docente, con título de PhD o maestría, pertinente con la
cátedra, mediante contratación o mejoramiento académico, para garantizar la calidad del proceso
de formación.
1) 100% de Docentes con título de cuarto nivel pertinente con el área de conocimiento de su cátedra.
2) 100% de ejecución de la partida presupuestaria asignada para apoyo institucional de becas para Doctorado
MATRIZ DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL2016 -‐2018
54
GESTIÓN
Proveer la infraestructura física y tecnológica, adecuada y
necesaria, de acuerdo a las definiciones institucionales de crecimiento, disponibilidad y
funcionalidad, para el desarrollo de las actividades académicas y
administrativas.
100% de requerimientos de infraestructura física y servicios generales atendidos100% de funcionalidad de la plataforma tecnológica respecto a los procesos académicos y administrativos
Hasta el 2018 incrementar la infraestructura física y tecnológica en función del crecimiento anual de estudiantes, docentes y de las necesidades académicas y de servIcios de la comunidad
universitaria
1) 100% de aulas funcionales2) 1 cubículo de trabajo por cada docente TC3) 20 estudiantes por puesto de biblioteca4) Inventario de espacios físicos para bienestar con su respectiva descripción5) Sala para profesores MT/TP6) 100% de cobertura de red inalámbrica, con un ancho de banda en función del # de estudiantes, docentes y empleados 7) 100% de requerimientos tecnológicos implementados
Evaluar permanentemente la funcionalidad y disponibilidad de
la infraestructura física y de servicios
Definir los recursos tecnológicos necesarios para fortalecer los sistemas de información, como
forma de garantizar la provisión de servicios académicos y
administrativos de calidad, así como también la confiabilidad de
la información
Fortalecer la imagen institucional de la universidad, implementando un sistema de comunicación institucional, para posicionar a la Universidad en el Sistema Académico de Educación
Superior Ecuatoriano.
1) Sistema de comunicación institucional implementado2) Tasas de admisión mejoradas en un 80%
Hasta el 2018 posicionar la oferta académica de la universidad, mediante el desarrollo de
elementos comunicacionales, para convertirnos en la primera opción
de estudios superiores
1) Informe sobre el estudio de mercado2) Informes anuales sobre la evaluación de resultados del plan de marketing
Concebir un sistema de gestión de comunicación que permita transmitir y afianzar en la
comunidad interna y externa la imágen e identidad institucional
Hasta el 2018 desarrollar el marco normativo y de gestión del proceso de admisiónes, en
función de la oferta académica y las nuevas demandas de ingreso a la Universidad, para fortalecer los
índices de admisión
100% de ejecución del presupuesto de publicidad y promoción
Formular planes de captación de estudiantes sobre la base de
medios alternativos de comunicación que favorezcan la
difusión de la oferta académica de la Universidad
Incrementar el uso eficiente del presupuesto mediante la
implementación del manual de presupuesto, para el logro de los
objetivos de las unidades académicas y administrativas de
la Universidad
1) 100% de ejecución presupuestaria
Mejorar los mecanismos de planificación, seguimiento y
control de la ejecución presupuestaria en el marco de los
objetivos de planificación institucional, para lograr los objetivos de mejoramiento
institucional
1) Manual de procesos implementado
Concebir el proceso presupuestario como una
herramienta de planificación y gestión estratégica
Establecer un vínculo permanente con los graduados y egresados de la universidad, mediante un sistema de
seguimiento a graduados, que fortalezca la relación universidad-‐
ex alumno, con fines de retroalimentación académica y
seguimiento laboral.
1) Sistema de seguimiento a graduados implementado en un 100%2) 100% de actualización de la BDD de ex alumnos
Hasta el 2018 implementar un sistema de seguimiento a
graduados, con una base de datos de información , confiable y actualizada que viabilice la
participación de los graduados a toda convocatoria realizada por la
UISEK
1) Tasa de actualización anual de la BDD en el año 2016, 20%. 2) Tasa de actualización anual de la BDD, año 2017: 60%3) Tasa de actualización anual de la BDD, año 2018: 100%4) Plan anual de seguimiento a graduados5) Bolsa de trabajo implementada
Desarrollar iniciativas de fortalecimiento de la relación
universidad-‐ex alumno con fines de mejoramiento curricular, apoyo a la inserción y mejora laboral de los graduados.
Proporcionar información al sector empresarial, público y privado, sobre los perfiles y competencias de nuestros graduados, para apoyar su
inserción y movilidad laboral.
Fortalecer el modelo de gestión integral del talento humano,
mediante la mejora de procesos como soporte efectivo al quehacer académico de la
universidad
100% del número de procesos implementados y mejorados por áreas intervenidas a diciembre 2018
Implementar un sistema de gestión del talento humano, en base a las necesidades de mejora del recurso humano, para lograr
desempeños laborales de excelencia
Modelo de gestión del talento humano definido en base a las
necesidades de mejora del recurso humano, 100% implementado
Procurar un ambiente institucional que facilite el
desarrollo del quehacer de la universidad tanto en lo académico
como en lo administrativo
Establecimiento de procesos de gestión del talento humano que
busquen alcanzar un alto desempeño y el desarrollo de las
competencias del personal
Optimizar el sistema de nómina e información de personal
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BIENESTAR ESTUDIANTIL
Fomentar el desarrollo humano de los estudiantes a través de la gestión de servicios generales y actividades extracurriculares, para contribuir a la formación integral y la construcción de la pertenecia de la comunidad de
estudiantes de la UISEK
1) 80% de tasa de satisfacción de los estudiantes sobre los servicios de bienestar estudiantil
Fortalecer los servicios de bienestar estudiantil, en base a un diagnóstico de necesidades y en un plan de acción pertinente,
dentro del marco regulatorio de la institución, para incrementar la satisfacción de los estudiantes y
generar el sentido de pertenencia.
1) 100% de ejecución de los planes de mejora de los servicios de bienestar.2) 80% de satisfacción de los estudiantes con capacidades especiales y de sectores históricamente excluidos respecto a la Política de Acción Afirmativa de la UISEK
Ofrecer los servicios fundamentales de bienestar, en correspondencia a las necesidades de la comunidad universitaria de
la UISEK.
Garantizar la igualdad de oportunidades para promover el
ingreso y permanencia de estudiantes con capacidades especiales y de sectores
históricamente excluidos en el marco de la Política de Acción
Afirmativa de la UISEK
56
Al menos 4 proyecto se relacionan con las zonas de influencia de la
UISEK
Implementar el marco normativo de la educación continua
mediante una gestión integrada con las áreas de la uisek que garantice un funcionamiento
óptimo de la programación anual
1) 30% de productos del portafolio de educacion continua desarrollados y empaquetados hasta diciembre del 2016.2) 30% de productos de l portafolio de educación continua desarrollados y empaquetados hasta diciembre del 2017.3) 40% de productos del portafolio de educación continua desarrollados y empaquetados hasta diciembre 2018.
Identificar los dominios académicos de la Universidad acordes a las necesidades de la
sociedad en un contexto específico
VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD
Diseñar un sistema de VCC sostenible y pertinente con la
colectividad a través de la puesta en marcha un plan de acción que contribuya al posicionamiento de uisek como referente de calidad
y en beneficio de la sociedad.B183
Plan de acción de VCC sostenible y pertinente ejecutado en un 100% hasta diciembre de 2018
Implementar el marco normativo y de gestión del sistema VCC a través de la articulación con los
sistemas de ciencia de la univesrsidad para generar proyectos de vinculación
pertinentes con el contexto institucional y el entorno social.
100% de los proyectos presentados cumple con los requisitos exigidos
en el reglamentoDiseñar y socializar el sistema y la
normativa de VCC
Diseñar y discutir un plan operativo de acción mediante
trabajo participativo para definir la estructura y los procedimientos
100% de estructura de coordinación y procesos diseñada y aprobada por
las autoridades
Conformar un comité multidisciplinario que defina la estructura y procesos de VCC
Establecer procedimientos de evaluación, aprobación y
seguimiento de los proyectos y programas de vinculación
mediante una convocatoria a proyectos y un sistema de
seguimiento para garantizar el cumplimiento de los objetivos y
del sistema de vinculación
1) 30% del sistema de educacion continua implementado al año 2016.2) 40% del sistema de educacion continua implementado al año 2017.3) 30% del sistema de educacion continua implementado al año
Definir políticas y objetivos alineados a la legislación vigente y
directrices institucionales
Crear un portafolio de productos de educación continua actualizado
y pertinente con el contexto institucional y entorno social que
permita la transferencia de conocimientos teórico-‐ práctico y responda a las necesidades del mercado del sector público y
privado
1) 30% de productos del portafolio de educacion continua implementados hasta diciembre 2016.2) 30% de productos del portafolio de educación continua implementados hasta diciembre 2017.3) 40% de productos del portafolio de educación continua implementados hasta diciembre 2018.
Establecer la programación de educación continua
Sistema de monitoreo de proyectos implementado en un 100%, hasta
dic 2016
Establecer el modelo de aprobación y seguimiento de
poyectos
Potenciar la intervención en torno a los dos campus y la estación
científica de Limoncocha cómo un espacio privilegiado para el desarrollo de actividades de
vinculación mediante programas que permitan impactar
positivamente la comunidad cercana.
Programa de vinculación con la comunidad de Limoncocha Promover la utilización de la
infraestructura existente para mantener y generar nuevas
relaciones interinstitucionales, adaptando los proyectos a los recursos con los que cuenta la
UISEK
Fortalecer las relaciones interinstitucionales existentes a través de la formalización de
convenios para generar programas y proyectos de VCC sostenibles y
pertinentes.
100% cumplimiento de los convenios establecidos
Revisión del cumplimiento de los convenios actuales y propuestas de nuevos convenios viables
Fortalecer la relación universidad, comunidad,
empresa pública y privada a través de la implementación de
un sistema de educación continua con planes y programas
de capacitación, perfeccionamiento y
actualización de calidad, pertinentes y permanentes que
respondan a necesidades concretas y contribuyan a
mejorar niveles de competencia laboral y profesional
100% implementado el Sistema de Educación
Continua hasta diciembre del año 2018
Crear el sistema de educación continua mediante el
levantamiento de requerimientos normativos, procedimentales y funcionales para garantizar la
calidad del proceso
57
30% de carreras y programas diseñados sus macro currículos con
criterios de internacionalidad.
Fortalecer la oferta académica, mediante el diseño de un macro currículo basado en la internacionalidad, para motivar una mayor participación de la comunidad de estudiantes en los programas de intercambio.
1) 10% de carreras y programas diseñados sus macro currículos con criterios de internacionalidad.2) 20% de carreras y programas diseñados sus macro currículos con criterios de internacionalidad.3) 30% de carreras y programas diseñados sus macro currículos con criterios de internacionalidad.
Actualizar el diseño curricular de las carreras y programas con criterios de internacionalidad, considerando los linemientos
metodológicos formulados por la UISEK.
El 20% de los docentes publica un artículo en revistas indexadas al 2016.El 35% de los docentes publica un artículo en revistas indexadas al 2017.El 45% de los docentes publica un artículo en revistas indexadas al 2018. El 25% de los docentes publica un libro o capítulo de un libro a 2018. 50% de los docentes ha participado en un evento nacional o internacional con una ponencia certificada.
El sistema de calidad de la producción científica se corresponde con las exigencias del proceso de acreditación institucional.
INTERNACIONALIZACIÓN
Fomentar la movilidad universitaria y la cooperación interinstitucional, a travez del fortalicimiento de un curriculo internacional y de convenios con universidades extranjeras; que
garanticen la calidad de la formación de nuestros
estudiantes para ingresar a un mercado laboral global.
100% del plan de acción cumplido. .
Establecer una linea estratégica a partir de una priorización y
materialización de los convenios existentes, que permitan ampliar la oferta de intercambios de la
UISEK
5 convenios internacionales activos 2016 10 convenios internacionales activos 2017 15 convenios internacionales activos 2018
Poner en marcha los convenios vigentes y crear nuevos que fortalezcan nuestro sistema de internacionalización, aprovechando la amplia oferta en el mundo y nuestra identidad
20% de movilidad de estudiantes 5% de movilidad docente
Establecer programas de movilidad para la comunidad
universitaria, basado en el apoyo institucional con el fin de facilitar
la internacionalización.
El 80% de los proyectos y productos científicos de UISEK cumplen con
estandares de calidad propios del modelo de
acreditación para diciembre del 2018
Fortalecer las líneas de investigación mediante un mayor conocimiento de la problemática nacional e institucional, con lo cual se promueve una mejor estructura organizacional del quehacer investigativo.
3 líneas de investigación tienen un sistema de gestión efectivo.
Aplicar estudio diagnóstico de la problemática nacional e institucional.E17
Identificar posibles fuentes de financiación de la investigación que se correspondan con los intereses institucionales.
Al menos un proyecto de investigación al año tiene fuentes complementarias o alternativas de
financiación externa.
El sistema de investigación prevé que en el mediano plazo se busquen nuevas fuentes de financiación externas.
Promover que los investigadores conozcan y apliquen los lineaminetos de reconocimiento de productos de investigación establecidos por los organismos de control a travez de la implementación de un sistema de calidad de la promoción científica con el fin de alcanzar altos estándares de acreditación.
INVESTIGACIÓN
Aplicar un plan de acción integral caracterizado por lineas de investigación proyectos y productos científicos que
contribuyan a que la Universidad SEK pueda ser un referente de
calidad acreditada en Investigación
100% de cumplimiento de los programas de movilidad
Mejorar las estructuras de apoyo y los procesos administrativos
para los estudiantes y profesores en movilidad.
Proporcionar información a través de la indentificación de multiples fuentes de financiamiento para mejorar la posibilidades de intercambio de la comundad
academica.
100% del sistema de información de fuentes de financiamiento
desarrollado al 2018
El alto interés lleva a los interesados a buscar otras formas
de financiamiento o becas.
3 docentes logran terminar el doctorado en 2018. 20 estudiantes reciben acompañamiento para participar en premios de relevancia en investigación nacional e internacional para 2018 100% de los docentes con PHD contratados hasta el 2018 por la UISEK hacen actividades de investigación
Captar investigadores nacionales y foráneos de alto prestigio
científico. Aplicar los planes de apoyo e incentivos a la formación
doctoral. Perfeccionar la formación investigativa docente y
estudiantil.
100% del plan de acción se ha cumplido para diciembre de 2018
Desarrollar en cada línea de investigación una estrategia para la consolidación de convenios nacionales e internacionales, basada en el intercambio de potencialidades e intereses mutuos que contribuyan al fortalecimiento de nuestro
sistema de ciencia.
4 convenios activos en 2016, 8 convenios activos en 2017, 12 convenios activosen 2018
Los convenios logran la colaboración interinstitucionales en tareas de investigación que se concretan en elaboración de artículos, intercambios de
especialistas, desarrollo en la formación investigativa de
estudiantes, docentes y doctores, así como el aprovechamiento de
los recursos materiales.
Diseñar un sistema de fomento a la creación de semilleros de
jóvenes investigadores, basado en el sistema de ciencia para la
mejora de la formación profesional del estudiante.
Al menos un semillero por línea de investigación en 2016, 2 semilleros por línea de investigación en 2018
Incentivar a los docentes a crear semilleros de jóvenes
investigadores.
Establecer una línea de gestión estratégica sustentada en una política de captación de PhD de alto prestigio científico, de formación doctoral y de
producción científica docente y estudiantil que contribuyan al
logro de los resultados previstos en el Sistema de Ciencia
institucional.
