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REINGENIERÍA PARA LA FUNDACIÓN SOCIAL OASIS

DESDE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROYECTO DEPORTIVO

AUTOR:

DAVID ESTEBAN TRIVIÑO SAAVEDRA

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS

FACULTAD DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES

PROYECTO CURRICULAR ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA

BOGOTÁ D.C.

2017

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REINGENIERÍA PARA LA FUNDACIÓN SOCIAL OASIS

DESDE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROYECTO DEPORTIVO

AUTOR:

DAVID ESTEBAN TRIVIÑO SAAVEDRA

20112001002

PROYECTO DE GRADO EN LA MODALIDAD DE PASANTÍA PARA OPTAR AL

TÍTULO DE ADMINISTRADOR DEPORTIVO

DIRECTOR

JHON EDISON ALVARADO

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES

PROYECTO CURRICULAR ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA

BOGOTÁ D.C.

2017

3

Tabla de contenido

Tabla de Ilustraciones ...................................................................................................................... 4

Introducción .................................................................................................................................... 5

Palabras clave .............................................................................................................................. 5

Planteamiento del problema ............................................................................................................ 6

Pregunta problema ........................................................................................................................... 8

Objetivos ......................................................................................................................................... 9

Objetivo general .......................................................................................................................... 9

Objetivos específicos ................................................................................................................... 9

Justificación ................................................................................................................................... 10

Funciones y Actividades a Desarrollar .......................................................................................... 12

Funciones principales ................................................................................................................ 12

Funciones Específicas ............................................................................................................... 12

Metodología .................................................................................................................................. 15

Metas e indicadores ................................................................................................................... 15

Cronograma de Actividades ...................................................................................................... 16

Marco de referencia ....................................................................................................................... 21

Marco conceptual ...................................................................................................................... 21

Marco teórico ............................................................................................................................ 26

Resultados ..................................................................................................................................... 34

Conclusiones ................................................................................................................................. 40

Bibliografía .................................................................................................................................... 41

Referencias .................................................................................................................................... 41

Trabajos citados ............................................................................................................................. 41

4

Tabla de Ilustraciones

ILUSTRACIÓN 1 METAS E INDICADORES .......................................................................................... 16

ILUSTRACIÓN 2 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ........................................................................... 20

ILUSTRACIÓN 3 PROCESO ADMINISTRATIVO ................................................................................... 24

ILUSTRACIÓN 4 PIRÁMIDE DESCRIPTIVA PARA LA IMPLEMENTACIÓN ............................................. 31

5

Introducción

La fundación Social Oasis es una entidad sin ánimo de lucro, consolidada a través del esfuerzo

y los sueños de jóvenes de Ciudad Bolívar para el apoyo de las poblaciones vulnerables. Trabaja

con niños y jóvenes en formación de valores a través de las artes, con adultos mayores desde un

comedor comunitario y talleres de su interés y con mujeres emprendedoras.

La principal razón con que se realiza este proyecto es fortalecer los conocimientos adquiridos y

desarrollados en la etapa electiva del proyecto curricular de Administración Deportiva. Para tal

fin se apoyó a la Fundación Social Oasis con la implementación de un proceso de reingeniería y

de un proyecto de carácter deportivo, mejorando así algunas problemáticas que presentaba la

institución y aportando nuevas ideas para su mejoramiento continuo.

Aquí se refleja todo el conjunto de conocimientos, actividades y tareas adquiridas y desarrolladas

a partir de la ejecución de la pasantía en la Fundación Social Oasis, se presenta la problemática

que dio pie a la iniciativa, la justificación y los objetivos planteados, están enumeradas las

funciones que se desempeñaron y el proceso metodológico que se efectuó y así mismo los

resultados que se obtuvieron tanto personalmente como para la institución, dejando un panorama

claro de los que puede aportar un proceso de reingeniería y sirviendo como ejemplo para

posteriores trabajos y posteriores procesos de cambio y mejora en la Fundación.

Palabras clave

Pasantía, Proyecto deportivo, Proceso administrativo, Reingeniería, Gestión.

6

Planteamiento del problema

La Fundación Social Oasis es una entidad sin ánimo de lucro constituida legalmente en el año

2004 para el apoyo de las poblaciones vulnerables de Ciudad Bolívar, especialmente las del

barrio paraíso. En sus trece años de existencia la Fundación ha conseguido crecer y posicionarse

en el sector, a causa del buen funcionamiento que ha tenido, a pesar de no ser el más correcto,

puesto que se ha manejado sin una estructura administrativa organizada que soporte sus

iniciativas sociales. Cada espacio o proyecto que hasta hace tres años se realizó no quedo

registrado, más allá de algunas fotografías, aparte no se tienen archivos que sustenten el manejo

administrativo sino hasta el año 2014, anteriormente no existían registros contables, documentos

que soporten los proyectos que se manejaban, ni listados de las poblaciones que se atendían. Lo

poco que se conoce de su anterior funcionamiento es memoria de quienes lo cuentan, se sabe que

inició con un comedor para diez personas de la tercera edad y que en el año 2011 se empezaron a

vincular cincuenta niños en actividades recreativas los días sábado.

Hoy en día se mantiene el comedor para treinta abuelos; se hacen talleres de lectura, matemáticas

y artes de lunes a viernes para cincuenta niños, a quienes aparte se les brinda un refrigerio; se

continúa con las actividades recreativas los días sábados, con los mismos cincuenta niños de

entre semana y cincuenta niños más para un total de cien niños entre los cinco y los quince años

y se entregan igualmente cien refrigerios; para las treinta personas de la tercera edad también se

organizan talleres los días sábado, se creó una huerta urbana para ayudar con el sostenimiento

del propio comedor y ha iniciado un proyecto de emprendimiento social con mujeres del sector.

Todo esto siendo evidencia del crecimiento que se ha obtenido a través de los años.

7

Por estas razones desde el año 2014 a la Fundación se le ha convertido en una necesidad iniciar

un cambio para su estructura administrativa y en general para toda la organización, para poder

continuar aportando a la población. Aparte por la influencia y a petición de quien desde entonces

y hasta hoy es su principal ayuda económica, la Fundación Balms para la infancia, fundación

extranjera que provee una gran parte de los fondos para el sostenimiento de los proyectos que se

llevan a cabo.

Desde entonces se definieron sus principales líneas de trabajo, por grupos poblacionales

(personas de la tercera edad, niños y madres cabeza de familia), se estableció parte de su

organigrama y se enfocó en generar este tipo de cambios internos, para lograr que sus acciones

tengan mayor influencia y sean mayormente exitosas. Sin embargo es claro que el proceso no es

fácil, que es demorado y que necesita de profesionales idóneos, por lo que aún existe una

desarticulación entre lo administrativo y los proyectos que se ejecutan, ejemplo de eso:

•Personas de la tercera edad: no ha iniciado el proyecto del comedor que atendía 40 personas en

la hora del almuerzo, continúan trabajando en el proyecto de la huerta únicamente los días

sábado con 20 de estos abuelitos. Por el momento cada proyecto se maneja aparte no hay una

articulación. Se proyecta abrir el comedor en los próximos meses e incrementar el número de

beneficiarios a 50, continuar con la huerta e iniciar un proyecto nuevo que incentive a esta

población a ser más partícipe. Se requiere articular los proyectos.

•Niños entre 5 y 15 años: continúa el proyecto casa de valores, de lunes a viernes, con 50 niños,

el proyecto contiene actividades de refuerzo escolar, idiomas, artes y refrigerios. Los días sábado

se acogen otros 50 niños en actividades de recreación y refrigerios. No hay una articulación entre

los dos proyectos. Se requiere articular ambos procesos e implementar actividades deportivas

8

como complemento de un proceso integral y se ve la necesidad de tener un grupo que pueda

involucrar más a los jóvenes.

•Madres cabeza de familia: no han iniciado con el proyecto de emprendimiento que cobijaba a 15

mujeres. Se necesita iniciar nuevamente con las actividades de este proyecto y requieren mínimo

de otro proyecto que, de manera articulada, pueda vincular a esta población.

En general hace falta replantear estos proyectos e implementarlos mediante procesos que

faciliten su inicio y continuidad, de igual forma tener una articulación mediante la cual se

optimicen los recursos y por ende la oferta de beneficiarios pueda ser más amplia, y por último

generar proyectos nuevos que traigan consigo cambios para toda la organización.

Pregunta problema

¿Es posible implementar un cambio en la estructura administrativa de la Fundación utilizando la

herramienta de reingeniería?

¿Qué resultados se obtuvieron de realizar el proceso de reingeniería en la Fundación Social

Oasis?

¿Qué impacto causa realizar un proyecto deportivo en la implementación del proceso de

reingeniería?

9

Objetivos

Objetivo general

Apoyar administrativamente a la Fundación social Oasis con una reingeniería de sus procesos

que en su implementación desarrolle un nuevo proyecto de carácter deportivo.

Objetivos específicos

Realizar el diagnóstico del estado de la Fundación Social Oasis.

Rediseñar los procesos que lleva a cabo la Fundación Social Oasis.

Hacer la implementación de la reingeniería en la Fundación Social Oasis.

Formular un proyecto deportivo.

10

Justificación

Teniendo en cuenta la problemática que presenta actualmente la Fundación Social Oasis y en

busca de contribuir a sus objetivos de cambio, se plantea utilizar un proceso administrativo de

reingeniería, que acorde con lo evidenciado pueda reinventar la estructura administrativa de la

fundación, la disposición de sus procesos en un sistema diferente que contenga planes,

programas y proyectos y hacerlo tomando como ejemplo la implementación de un proyecto

deportivo, que sería nuevo dentro de la organización y con el que se pueden obtener muy buenos

resultados de cara a replantear los otros proyectos.

Se debe iniciar sabiendo que:

“La Reingeniería es un proceso concebido para rediseñar las operaciones de los

negocios con el objeto de lograr un incremento significativo del valor que se le agregue a

un servicio o producto, así como el replanteamiento profundo y rediseño radical de los

procesos de la organización para lograr mejoras significativas en los factores críticos

del desempeño, tales como: costos, servicio y rapidez”1

1 Lowenthal, Jeffrey. Reingeniería de la Organización. Quinta reimpresión, Panorama Editorial,

S. A. de C. V., México, 1999

11

“La reingeniería de procesos es una solución primordial que implica la reinvención de

los procesos y no su mejora o reestructuración; por lo que puede ser una gran ventaja

competitiva para las organizaciones.”2

Dicho esto se considera que la reingeniería es, para este caso, la herramienta más útil que se

puede implementar, con la que mejores beneficios se pueden obtener en el momento actual en el

que se encuentra la fundación y aparte del conocimiento que se tiene de ella y la practicidad con

que se desarrolla.

2 Rafoso Pomar, Sandra Liz, Artiles Visbal, Sara, Reingeniería de procesos: conceptos, enfoques

y nuevas aplicaciones. Ciencias de la Información [en línea] 2011, 42 (septiembre-diciembre)

12

Funciones y Actividades a Desarrollar

Funciones principales

1. Inicio de la de reingeniería

2. Diagnostico

3. Diseño de una nueva estructura organizacional

4. Implementación

5. Planeación del proyecto deportivo

6. Ejecución

7. Gestión de recursos, patrocinios y continuidad

8. Evaluación del proceso de reingeniería

Funciones Específicas

1. Inicio de la reingeniería

1.1. Propuesta a las directivas de realizar un proceso de reingeniería

1.2. Capacitación acerca de la reingeniería

1.3. Comprometer a la Fundación con el proceso de cambio

1.4. Coordinar un grupo de trabajo que desarrolle el proceso

1.5. Capacitar al resto de la fundación para el cambio

2. Diagnostico

2.1. Observar problemática

2.2. Revisar antecedentes

2.3. Estudio de la estructura organizacional

2.4. Análisis de los procesos existentes

2.5. Priorizar los procesos

13

2.6. Analizar las áreas existentes

2.7. Priorizar las necesidades

2.8. Revisión de planes, programas y proyectos

3. Rediseñar la Fundación

3.1. Creación de la nueva estructura organizacional

3.2. Rediseñar procesos

3.3. Redefinir las áreas funcionales

3.4. Rediseñar el plan, los programas y los proyectos

4. Implementación

4.1. Trabajo en mesas redondas

4.2. Lluvias de ideas

4.3. Propuestas para el cambio

4.4. Capacitaciones

4.5. Reuniones periódicas

4.6. Puesta en marcha

4.7. Seguimiento al proceso de cambio

4.8. Proporcionar resultados

4.9. Establecer una mejora continua

5. Planeación del proyecto deportivo

5.1. Trazar los objetivos del proyecto

5.2. Proponer alternativas de deportes

5.3. Definir los recursos necesarios

5.4. Realizar un presupuesto

14

5.5. Realizar cronograma de actividades

5.6. Presentación y aprobación del proyecto

5.7. Realización y presentación de Informe Final

5.8. Evaluación de Informe final

6. Ejecución

6.1. Gestión de materiales y recursos físicos

6.2. Contrataciones

6.3. Desarrollo de clases

6.4. Control de la ejecución del proyecto

6.5. Realización de informes

7. Gestión de recursos, patrocinios y continuidad

7.1. Presentar proyecto a instituciones interesadas

7.2. Buscar patrocinadores para los proyectos

7.3. Conseguir la participación en campeonatos o eventos

7.4. Realizar otras gestiones

8. Evaluación del proceso de reingeniería

8.1. Analizar los resultados

8.2. Comparación entre el antes y el ahora

8.3. Evaluación de beneficios

8.4. Posibilitar la continuidad del proceso

8.5. Establecer una mejora continua

15

Metodología

Para desarrollar de una manera óptima la pasantía y encaminándola al cumplimiento de los

objetivos, es indispensable plantear unas metas a cumplir y enmarcar dentro de un cronograma

las funciones específicas relacionadas anteriormente, resultado de eso se presentan a

continuación dichas metas con sus respectivos indicadores y dicho cronograma.

Metas e indicadores

METAS INDICADORES

1. Crear una nueva estructura

organizacional

Estructura organizacional creada / 1

estructura organizacional

2. Reinventar cinco procesos de la

Fundación

Procesos reinventados / 5 procesos

reinventados

3. Lograr que el proceso de reingeniería

tenga continuidad

Continua el proceso = 100%

No continua el proceso = 0%

4. Conseguir por medio del proceso 10

cambios positivos en la organización

Número de Cambios positivos en la

organización / 10 cambios positivos

5. Crear una estructura de planes,

programas y proyectos

estructura de planes, programas y

proyectos Creada / 1 estructura

6. Implementar un sistema de mejora

continua

sistemas de mejora continua

implementados / 1 sistema

7. Plantear por lo menos un proyecto

deportivo para la fundación social oasis

Proyectos deportivos planteados / 1

proyecto deportivo planteado

16

8. Gestionar la participación en algún

torneo, campeonato encuentro o evento

deportivo

Número de participaciones en torneo,

campeonato encuentro o evento deportivo /

1 participación

9. Conseguir por lo menos un patrocinio

de carácter económico

Patrocinios económicos conseguidos / 1

patrocinio económico

10. Cumplir con los tiempos estipulados en

el cronograma de actividades

Número de semanas que demoró el trabajo

/ 16 semanas

Ilustración 1 metas e indicadores

Cronograma de Actividades

ACTIVIDAD Número de semanas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1. Inicio de la reingeniería

1.1. Propuesta a las directivas de

realizar un proceso de

reingeniería

1.2. Capacitación acerca de la

reingeniería

1.3. Comprometer a la Fundación

con el proceso de cambio

1.4. Coordinar un grupo de trabajo

que desarrolle el proceso

1.5. Capacitar al resto de la

17

fundación para el cambio

2. Diagnostico

2.1. Observar problemática

2.2. Revisar antecedentes

2.3. Estudio de la estructura

organizacional

2.4. Análisis de los procesos

existentes

2.5. Priorizar los procesos

2.6. Analizar las áreas existentes

2.7. Priorizar las necesidades

2.8. Revisión de planes,

programas y proyectos

3. Rediseñar la Fundación

3.1. Creación de la nueva

estructura organizacional

3.2. Rediseñar procesos

3.3. Redefinir las áreas funcionales

3.4. Rediseñar el plan, los

programas y los proyectos

4. Implementación

4.1. Trabajo en mesas redondas

4.2. Lluvias de ideas

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4.3. Propuestas para el cambio

4.4. Capacitaciones

4.5. Reuniones periódicas

4.6. Puesta en marcha

4.7. Seguimiento al proceso de

cambio

4.8. Proporcionar resultados

4.9. Establecer una mejora

continua

5. Planeación del proyecto deportivo

5.1. Trazar los objetivos del

proyecto

5.2. Proponer alternativas de

deportes

5.3. Definir los recursos necesarios

5.4. Realizar un presupuesto

5.5. Realizar cronograma de

actividades

5.6. Presentación y aprobación del

proyecto

5.7. Realización y presentación de

Informe Final

5.8. Evaluación de Informe final

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6. Ejecución

6.1. Gestión de materiales y

recursos físicos

6.2. Contrataciones

6.3. Desarrollo de clases

6.4. Control de la ejecución del

proyecto

6.5. Realización de informes

7. Gestión de recursos, patrocinios y

continuidad

7.1. Presentar proyecto a

instituciones interesadas

7.2. Buscar patrocinadores para los

proyectos

7.3. Conseguir la participación en

campeonatos o eventos

7.4. Realizar otras gestiones

8. Evaluación del proceso de

reingeniería

8.1. Analizar los resultados

8.2. Comparación entre el antes y

el ahora

8.3. Evaluación de beneficios

20

8.4. Posibilitar la continuidad del

proceso

8.5. Establecer una mejora

continua

Ilustración 2 Cronograma de actividades

21

Marco de referencia

Marco conceptual

Cambio: En muchos casos, se utiliza como sinónimo de reemplazo, permuta o sustitución. El

verbo cambiar, por su parte, hace referencia a dejar una cosa o situación para tomar otra. El

cambio abarca todo movimiento y toda interacción, el paso de un estado a otro. El cambio

incluye traslados espaciales, metamorfosis interiores de las formas de movimiento, todos los

procesos de desarrollo, así como el surgimiento de los nuevos fenómenos en el mundo. El

cambio abarca tanto el aumento cuantitativo o la disminución de las características, como sus

transformaciones cualitativas.

Deporte social comunitario: Es el aprovechamiento del deporte con fines de esparcimiento,

recreación y desarrollo físico de la comunidad. Procura integración, descanso y creatividad. Se

realiza mediante la acción interinstitucional y la participación comunitaria para el mejoramiento

de la calidad de vida. (Ley 181. Artículo 16).3

Se entiende por Deporte Social Comunitario las prácticas deportivas y sus diferentes

manifestaciones en la comunidad, que desde un enfoque diferencial e incluyente, fortalece la

sana convivencia y valores, propiciando la transformación social y la paz de la población

colombiana.4

Estructura administrativa: La estructura administrativa es el sistema de relaciones formales que

se establecen en el interior de una organización para que ésta alcance sus objetivos de

conservación, productivos y económicos. Permite lograr una determinada disposición de sus

3 Definición dada por el Instituto Distrital de Recreación y Deporte (IDRD), tomada del artículo 16 de la ley 181 del

deporte http://www.idrd.gov.co/sitio/idrd/node/1518 4 Definición del Comité Olímpico Colombiano http://www.coldeportes.gov.co/?idcategoria=62345

22

recursos, facilita la realización de las actividades y coordinación de su funcionamiento. De esta

manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo

las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.

Fundación: Una fundación es un tipo de persona jurídica que se caracteriza por ser una

organización sin ánimo o fines de lucro. Dotada con un patrimonio propio otorgado por sus

fundadores, la fundación debe perseguir los fines que se contemplaron en su objeto social, si bien

debe también cuidar de su patrimonio como medio para la consecución de los fines.

Gestión: Hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización

de una operación comercial o de un anhelo cualquiera. La noción de gestión, por lo tanto, se

extiende hacia el conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un

proyecto. La gestión es también la dirección o administración de una compañía o de un negocio.

Pasantía: La pasantía es una modalidad de trabajo de grado que realiza el estudiante en una

entidad, nacional o internacional, (entiéndase: empresa, organización, comunidad, institución

pública o privada organismo especializado en regiones o localidades o dependencia de la

Universidad Distrital Francisco José de Caldas), asumiendo el carácter de practica social,

cultural, empresarial o de introducción a su quehacer profesional, mediante la elaboración de un

trabajo teórico-práctico, relacionado con el área del conocimiento, del proyecto curricular en el

cual está inscrito5.

Plan: Un plan es una intención o un proyecto. Se trata de un modelo sistemático que se elabora

antes de realizar una acción, con el objetivo de dirigirla y encauzarla. Un plan económico se

encarga de la gestión de la actividad económica de una empresa, un sector o una región. Un plan

5 Art 4. Acuerdo 038 de 2015 Universidad Distrital Francisco José de Caldas.

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de estudios es el conjunto de enseñanzas y prácticas que deben cursarse para completar un ciclo

de estudios y obtener un título.

Población vulnerable: Grupo de personas que se encuentran en estado de desprotección o

incapacidad frente a una amenaza a su condición psicológica, física y mental, entre otras. En el

ámbito educativo este término hace referencia al grupo poblacional excluido tradicionalmente

del sistema educativo por sus particularidades o por razones socioeconómicas.

Proceso administrativo: Proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las

actividades de planeación, organización, dirección y control, desarrolladas para lograr un

objetivo común: aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales y de cualquier otro tipo,

con los que cuenta la organización para hacerla efectiva.

Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial.

Administración: Ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por

medio de una estructura y a través de un esfuerzo humano coordinado.

El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el logro de

sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales. Si los administradores o gerentes

de una organización realizan debidamente su trabajo a través de una eficiente y eficaz gestión, es

mucho más probable que la organización alcance sus metas; por lo tanto, se puede decir que el

desempeño de los gerentes o administradores se puede medir de acuerdo con el grado en que

éstos cumplan con el proceso administrativo.

24

Programa: Puede ser entendido como el anticipo de lo que se planea realizar en algún ámbito o

circunstancia; el temario que se ofrece para un discurso; la presentación y organización de las

materias de un cierto curso o asignatura; y la descripción de las características o etapas en que se

organizan determinados actos o espectáculos artísticos. Cabe destacar que un programa de

desarrollo es una expresión que permite identificar al conjunto de acciones que se organizan con

el propósito de mejorar las condiciones de vida en una determinada región. Estos programas

también son conocidos como de desarrollo económico y social.

Proyecto: Un proyecto es una intervención deliberada y planificada por parte de una persona o

ente que desea generar cambios favorables en una situación determinada. Es el conjunto de

actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se realizan con el fin de

producir determinados bienes y servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas.

Ilustración 3 proceso administrativo

25

Un proyecto no es ni más o menos que la búsqueda de una solución inteligente: idea, inversión,

metodología o tecnología por aplicar al planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre

tantas, una necesidad humana en todos sus alcances: alimentación, salud, vivienda, educación,

cultura, defensa, visión y misión de vida, economía, política, etc. Todo proyecto presenta las

siguientes etapas o ciclo de vida: identificación y diagnóstico, formulación y diseño, ejecución,

evolución, y resultados y efectos.

Reingeniería: Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales

como costos, calidad, servicio y rapidez.6

La reingeniería de los procesos se puede entender como una comprensión fundamental y

profunda de los procesos de cara al valor añadido que tienen para los clientes, para conseguir un

rediseño en profundidad de los procesos e implantar un cambio esencial de los mismos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas del rendimiento (costes, calidad, servicio,

productividad, rapidez, …) modificando al mismo tiempo el propósito del trabajo y los

fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si es preciso unas nuevas estrategias

corporativas7.

Reestructuración: Una estructura es un todo compuesto por diversas partes. Cuando dichas partes

proceden a organizarse de manera diferente, o se agregan o eliminan algunas, puede hablarse de

una reestructuración. Hace referencia al reordenamiento, la reorganización o modificación de

determinado tipo de estructuras en ámbitos y espacios específicos.

6 (Hammer y Champy, p. 34) 7 (Alarcón, p. 15)

26

Marco teórico

REINGENIERÍA

De acuerdo a una afirmación que he escuchado alguna vez que dice que “lo único permanente

es el cambio” se puede asegurar que este es un principio aplicable prácticamente a todo. Hoy en

día esto se hace cada vez más evidente en todos los aspectos de la vida, por citar un ejemplo, si

observamos las bibliotecas universitarias del presente y del pasado tienen grandes diferencias;

las del presente deben interactuar, competir, e ir adaptándose a los grandes cambios debido a la

introducción de las nuevas tecnologías de la información y comunicación; y las del pasado se

caracterizan por ser pasivas; y los usuarios que acuden a las mismas se tienen que adaptar a los

métodos y estructuras organizativas que en ellas se realizan. Sin embargo, para beneficio del

usuario el contexto ha cambiado, y ahora él es el primer eslabón para el cual se trabaja en

función de las necesidades cambiantes que se correspondan a sus intereses.

Así es como este tipo de eventualidades sociales, políticas, económicas, etc. a nivel mundial,

continental, regional, nacional y local traen como consecuencia que los profesionales acudan a

nuevas herramientas de trabajo que garanticen cambios a la altura de construir instituciones

dinámicas en donde el cliente edifique su conocimiento para satisfacer necesidades reales; Y esto

se logra aplicando de forma global todo el conocimiento con las diferentes funciones de la

organización, donde los procesos van a generar un valor agregado, un plus como consecuencia

del trabajo, de la mano de obra y los diferentes desempeños que deben regir dentro de una

organización.

27

Antecedentes

El primer término conocido de Reingeniería fue el de Reingeniería Organizacional pero hoy en

día Reingeniería de Procesos es el término más utilizado en el léxico empresarial.

El comienzo exacto de la Reingeniería es materia de discusión. Algunos afirman que la

Reingeniería comenzó hace pocos años, como una mezcla de varias metodologías. Otros

aseguran que la Reingeniería comenzó en la década de 19808, cuando la Industria Automotriz

Estadounidense comenzó a integrar el diseño del automóvil con la automatización de la línea de

ensamble. En esa época, los fabricantes estadounidenses de automóviles abrazaron la idea de

justo a tiempo, la entrega de insumos solo cuando la fábrica lo requería en lugar de acumular

inventarios, Y la calidad total, mejorar en forma continua la calidad de las operaciones y del

servicio al cliente.

El termino Reingeniería se deriva del desarrollo de los sistemas de la información, quienes se

encargan de la tecnología saben que la mejor manera de utilizar las computadoras consiste en

usarlas para facilitar nuevos, mejores y más efectivos procesos en las Empresas antes que

emplearlos para automatizar los antiguos. Los encargados de desarrollar los sistemas de

información comenzaron a hacer progreso al implementar la Reingeniería en los procesos de las

Empresas cuando las necesidades de las mismas se convertían en una prioridad.

De acuerdo con algunas investigaciones sobre la Reingeniería y su aplicación se ha demostrado

que esta ofrece la manera de:

Construir un modelo actual de la Empresa, analizarlo y utilizarlo para diseñar nuevos

procesos y estructuras organizacionales.

8 Lowenthal Jeffrey, Reingeniería de la Organización, Quinta Edición 1999, Editorial Panorama

28

Tomar en cuenta las diferentes necesidades de cada área y delinear sus roles en el

Proceso.

Posicionar la Empresa para reaccionar ante las condiciones y retos cambiantes del

mercado.

Implementar la nueva operación de la Empresa y la estructura Organizacional para

minimizar, a la vez, cualquier aspecto de incertidumbre en el lugar de trabajo.

La Reingeniería ha recibido diferentes nombres: modernización, transformación y

reestructuración. Sin embargo, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad para

competir en el mercado mediante la optimización de los costos, este objetivo es constante y se

aplica por igual a la producción de bienes o a la prestación de servicios.

Presente

“Reingeniería es el concepto actual que se le da a los cambios drásticos que sufre una

organización al ser reestructurados sus procesos. La base de la reingeniería es el

servicio al cliente; describe un modelo de negocios, un conjunto correspondientes de

técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus

compañías, a fin de competir en un mundo nuevo”9

La Reingeniería, en la actualidad es un tema muy debatido en el ambiente organizacional en

muchos países del mundo. La Reingeniería ha llegado al punto de ser considerada como la

manera de reducir costos, de llegar a tiempo al mercado, de ampliar la satisfacción de los clientes

y de mejorar sólidamente las empresas.

9 Hammer, M. Y. Reingeniería. Norma. Santa fe de Bogotá, (1994).

29

Importancia

La Reingeniería tiene un propósito doble: por un lado simplificar un tema complejo y confuso, y

segundo presentar un conjunto específico de técnicas cuya aplicación sea posible en la

organización. Es de mucha ayuda para quien debe rediseñar una organización, haciendo que los

cambios respondan mejor a los clientes tanto internos como externos y por último que sea más

rentable.

Cuando se habla de reingeniería, en algunas ocasiones, se piensa enseguida que es dejar todo lo

que estaba hecho y empezar de cero. De cierta manera se realizan nuevas cosas pero no se trata

de inventar algo nuevo, porque en ese sentido no se aplicaría para las organizaciones sino para

crear nuevas ideas de negocio. Más bien se trata en hacer que cada organización acoja a aquello

que le es más factible utilizar, por ejemplo a veces mediante un benchmarking uno logra con la

observación y el estudio de otra organización, realizar procesos y actividades que en ese centro

han sido bien acogidos. Por eso es importante saber que procesos hay que cambiar o mejorar y

con qué herramientas se puede efectuar dicha acción de la manera más óptima.

Implementación

Lo primero que se requiere son tres factores correlacionados para que una Empresa cambie de

manera eficaz: coordinación, compromiso, y competencias.

La coordinación relacionada principalmente con el trabajo en equipo, reviste especial

importancia para que una Empresa saque beneficios de la sinergia existente en el conocimiento y

comprensión de los empleados. Con una adecuada coordinación de esfuerzos, una Empresa

puede descubrir oportunidades en costos, calidad y desarrollo de productos o servicios.

30

El compromiso para cambiar es esencial si la dirección desea la cooperación e implantación

eficaz de los cambios.

Por último, se requieren nuevas competencias, como el conocimiento del negocio como un todo,

habilidades analíticas e interpersonales, si los miembros de la Empresa han de identificar y

resolver problemas como equipo.

Si falta cualquiera de estos elementos, fracasará el proceso de cambio.

Además Un esfuerzo de Reingeniería puede iniciarse gracias a la visión de un líder y la

compresión de lo que puede ofrecer la Reingeniería, esta coloca las bases para la futura actividad

de la siguiente forma:

1. La alta dirección conoce la reingeniería de los procesos: La alta dirección deberá seguir

unas etapas al explorar el proceso de Reingeniería.

La mayoría de las Empresas requieren cambios importantes en el comportamiento y

la filosofía de la dirección. La alta dirección debe hacerse consciente de las diversas

fases de la Reingeniería y el impacto potencial que podría tener ésta sobre la

estructura organizacional. Además, esta conciencia deberá ocurrir antes de intentar

cualquier aplicación de Reingeniería.

2. Preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio: La preparación de la

fuerza de trabajo se fundamenta en cuatro pilares.

Consenso de los compañeros.

Confianza bidireccional.

Capacitación.

31

Adaptabilidad.

Fases para la implementación

En la siguiente figura se representan de forma visual algunas de las fases que contribuirán a que

la organización sea competitiva mediante nuevas reglas. Se presentan los escalones que son más

factibles utilizar para implementar esa nueva metodología.

Ilustración 4 Pirámide descriptiva para la implementación

32

Como complemento de las fases mencionadas en la ilustración se enuncian a continuación, otras

etapas visibles y necesarias dentro del proceso que lleva a cabo la reingeniería.

Identificación y priorización de los procesos a trabajar: en esta etapa se analizan que

factores tanto internos como externos afectan a la organización.

Revisión de los procesos: Un proceso tiene un principio y fin bien definidos. Además por

lo general atraviesan los límites funcionales de una organización. Los procesos tienen una

característica de repetibilidad, lo que implica que un proceso puede ejecutarse con

regularidad de la misma manera sin variaciones. Algunos procesos son continuos, en

tanto que otros operan en ciclos o en forma intermitente.

Rediseño de los procesos: Desde una perspectiva de Reingeniería, la planeación se divide

en tres pasos principales: a) Desarrollar una visión del futuro, una declaración de misión

y principios rectores de la organización. b) Decidir la forma en que la organización se

moverá hacia el futuro en los próximos tres a cinco años. c) Determinar la actividad que

realizará cada área o división durante el año siguiente.

“Una dirección enfocada tiene más éxito si la apoyan todos los miembros. Por

tanto, el proceso de planeación debe incorporar a representantes de todas las

áreas funcionales clave, incluyendo trabajadores de, por ejemplo, producción,

recursos humanos, diseño de producto, compras, ventas y finanzas”10

10 LÓPEZ CHÁVEZ José M. y TRUJILLO CONTRERAS Katia L. REINGENIERÍA APLICADA A LA

EMPRESA FOTOGRÁFICA KAMAU, Universidad Dr. Jose Matias Delgado. San Salvador, junio del 2004

33

Seguimiento y control: como en todo proceso que se realiza es indispensable que el

trabajo que se está desarrollando se encuentre supervisado, con el propósito de cumplir

con el objetivo, el alcance, la calidad, el tiempo y los costos esperados.

Y por último instaurar un proceso de mejora continua: consiste en evaluar el proceso que

se ha llevado a cabo y desarrollar los objetivos y prioridades para el año siguiente. En

esta evaluación se emplea la retroalimentación de todas las actividades de reingeniería,

junto con una revisión del desempeño organizacional.

34

Resultados

Con respecto a las Funciones y tareas a desempeñar se destaca lo siguiente:

En el Inicio del Proceso de reingeniería se realizó la propuesta a las directivas de realizar un

proceso de reingeniería en conjunto con la capacitación propuesta acerca del tema y tuvo una

aceptación fuerte y fue acogida favorablemente. Desde luego esto facilitó el hecho de

comprometer al resto de personas involucradas con la Fundación con el proceso de cambio

que daba inicio.

Para efectuar el respectivo diagnostico se inició haciendo un estudio de la estructura

organizacional que presentaba la Fundación donde se encontraron algunas fallas en el

modelo existente tales como: falta de claridad en el organigrama, políticas no bien definidas

e institucionalizadas y en general fallos administrativos.

Posteriormente se hizo un análisis de los procesos existentes y un análisis a las áreas

existentes donde igualmente se encontraron irregularidades, falta de claridad y de excelentes

resultados con la forma en que se manejaba en ese momento. Por ende se priorizaron los

procesos y las necesidades que se estaban presentando.

Por último en esta etapa se revisaron los planes, programas y proyectos que se venían

manejando, con el fin de en primera medida articularlos, luego modificarlos u optimizarlos

con respecto a las necesidades ya identificadas y finalmente ver qué importancia podía tener

crear unos nuevos.

De acuerdo al diagnóstico realizado se procede entonces a rediseñar la Fundación, se

necesita crear una nueva estructura organizacional, rediseñar algunos procesos y la manera

35

en cómo se ejecutan de acuerdo a su importancia y su impacto, redefinir las áreas

funcionales que va tener la institución, teniendo en cuenta las necesidades, la población y el

tipo de actividades que se realizan y rediseñar el plan, algunos programas y sus respetivos

proyectos así como crear un proyecto nuevo que impacte las poblaciones que acoge la

Fundación y este tan bien estructurado y documentado que sirva como ejemplo para el

cambio en todo el conjunto de la organización.

Para empezar con la implementación de la reingeniería y una vez diagnosticado y revisado

lo que se tenía que realizar, se propuso trabajar en mesas redondas para recoger lluvias de

ideas para recoger propuestas para el cambio y las mejoras en los diferentes aspectos ya

mencionados en el ítem anterior, además en estas mesas redondas también se realizaron

capacitaciones para el personal sobre todo enfocadas a mejorar los conocimientos

administrativos.

Además se propone y realizan reuniones periódicas, con el fin de llevar un control en el

proceso y programar tareas de acuerdo a las diferentes etapas que se estaban ejecutando.

Por otra parte se inicia con la planeación del proyecto deportivo conforme la necesidad

encontrada de un proyecto nuevo que impacte las poblaciones y a petición de la Fundación,

posteriormente es presentado y aprobado.

Una vez aprobado se empieza a Ejecutar, dándoles desarrollo a talleres de deportes como

microfútbol, balonmano, baloncesto, voleibol, tejo, entre otros, un día a la semana a los niños

y una vez al mes a las personas de la tercera edad igualmente pertenecientes a la Fundación.

Se realizaron gestiones de materiales y recursos físicos tales como balones, petos, conos, etc.

Se consiguió llevar a 11 niños a un campeonato Nacional de mini-balonmano y a 40 niños a

una salida para practicar deportes extremos, realizada por la alcaldía local de Ciudad Bolívar.

36

Se lleva a cabo el respectivo control de la ejecución del proyecto y los respectivos informes

mensuales y trimestrales.

Evaluación del proceso de reingeniería

Analizar los resultados

Comparación entre el antes y el ahora

Evaluación de beneficios

Posibilitar la continuidad del proceso

Establecer una mejora continua

Con respecto a las metas y sus respectivos indicadores propuestos se observa el siguiente

cumplimiento y se hacen las siguientes observaciones:

No se creó como tal una nueva estructura organizacional sin embargo si se reestructuro en

varios aspectos, se aclaró el organigrama y desde luego las áreas de la Fundación, se

implementaron políticas y quedaron planteados otros cambios.

Se reinventaron los siguientes procesos: inscripción de beneficiarios de cada programa,

retiro de beneficiarios de cada programa, planeación de los talleres, reuniones periódicas de

los grupos de trabajo, asignación de tareas en todas las áreas, documentación de los procesos

realizados y articulación de los proyectos desarrollados entre semana y los desarrollados el

día sábado dentro del programa casa de valores.

Como parte de uno de los resultados más positivos está el hecho que el proceso seguirá

teniendo continuidad dentro de la Fundación hasta lograr un punto más óptimo en todo en

todos los aspectos.

37

Cambios positivos son los que ha traído la reingeniería, mejoras en los proceso, mayor

efectividad, optimización de recursos, mejor clima laboral, satisfacción en los beneficiarios

y los trabajadores, crecimiento personal, un grupo de trabajo más grande y profesional,

mayor reconocimiento, etc.

Hoy en la fundación ya se ha estructurado que todas las iniciativas a realizarse año tras año

se van hacer a través de un plan general, que acoja programas para cada una de las

poblaciones con las que se trabaje y a su vez hayan diferentes proyectos que soporten estos

programas y lo planteado en el plan.

Como tal no es que ya exista un sistema completo de mejora continua pero el primer paso

que es tener la mentalidad de hacerlo y de estar continuamente buscando como mejorar ha

está dado y es solo seguir trabajando en ello.

La mayoría de los esfuerzos estuvo también concentrada en planear y ejecutar un proyecto

deportivo y nutrirlo con diferentes gestiones que trajeran beneficio a la Fundación y a la

población, principalmente niños, para la que iba dirigida. Además porque era el resultado

que en primera medida esperaban obtener en la Fundación y porque de manera personal la

experiencia fue enriquecedora y satisfactoria.

De la mano de lo planteado anteriormente y a través de algunas gestiones se consiguió que

unos 50 niños beneficiarios del proyecto del deporte y del programa casa de valores,

asistieran algunos a un campeonato nacional de mini-balonmano organizado por la propia

Federación en representación de la Fundación y otros tanto asistieran a una salida para

practicar deportes extremos organizada por la Alcaldía Local de Ciudad Bolívar.

Como complemento de lo conseguido anteriormente también se consiguió gestionar dos

juegos de petos uno con la compañía Saeta Sport y otro con una empresa dedicada a la

38

confección de estos elementos, así como un par de balones de balonmano y otros elementos

funcionales en las clases de deportes.

A pesar de algunos inconvenientes en los que se tuvo que ajustar los tiempos, el proyecto se

desarrolló en las 16 semanas estipuladas al inicio y se resalta que se produjo una continuidad

en el proyecto y sigue proporcionando en lo personal una estabilidad laboral y para la

institución mejoras y aportes valiosos para su funcionamiento.

METAS INDICADORES CUMPLIMENTO

1. Crear una nueva estructura

organizacional

Estructura organizacional creada / 1

estructura organizacional

100%

2. Reinventar cinco procesos de la

Fundación

Procesos reinventados / 5 procesos

reinventados

140%

3. Lograr que el proceso de reingeniería

tenga continuidad

Continua el proceso = 100%

No continua el proceso = 0%

100%

4. Conseguir por medio del proceso 10

cambios positivos en la organización

Número de Cambios positivos en la

organización / 10 cambios positivos 100%

5. Crear una estructura de planes,

programas y proyectos

estructura de planes, programas y

proyectos Creada / 1 estructura

100%

6. Implementar un sistema de mejora

continua

sistemas de mejora continua

implementados / 1 sistema

100%

7. Plantear por lo menos un proyecto

deportivo para la fundación social

oasis

Proyectos deportivos planteados / 1

proyecto deportivo planteado 100%

39

Por último con respecto al cumplimiento de los objetivos planteados se obtuvieron los

siguientes resultados:

Apoyar administrativamente a la Fundación social Oasis con una reingeniería de sus procesos

que en su implementación desarrolle un nuevo proyecto de carácter deportivo.

● Realizar el proceso de reingeniería en la Fundación Social Oasis.

● Formular un proyecto deportivo.

● Evaluar los resultados obtenidos por la reingeniería y por el proyecto deportivo.

Como resultado se tiene que se pudo cumplir con cada uno de los objetivos, la reingeniería se

inició y hoy continua aun ejecutándose y de la misma forma se planeó e implemento un proyecto

deportivo que aun continua ejecutándose también. Y todo el proceso ha sido evaluado en la

institución, dando excelentes resultados, razón por la cual es que se dio la continuidad a ambos.

8. Gestionar la participación en algún

torneo, campeonato encuentro o

evento deportivo

Número de participaciones en torneo,

campeonato encuentro o evento

deportivo / 1 participación

200%

9. Conseguir por lo menos un

patrocinio

Patrocinios conseguidos / 1 patrocinio 100%

10. Cumplir con los tiempos estipulados

en el cronograma de actividades

Número de semanas ejecutadas / 16

semanas

100%

40

Conclusiones

Durante el desarrollo de la pasantía en la Fundación Social Oasis, fue muy importante el

aprendizaje y la experiencia adquiridos, darse cuenta que es posible, dentro de una institución

como esta, crecer tanto en lo personal, adquirir no solo conocimientos en los administrativo y lo

deportivo, sino que además valores, conciencia social y pensamientos más críticos acerca de la

vida, hizo maravillosa la participación. Por otra parte tener resultados positivos en los procesos

que se llevaron a cabo, sentir la satisfacción de todos quienes resultaron beneficiados con los

cambios efectuados es igualmente gratificante.

La reingeniería y el proyecto deportivo fueron exitosos, tuvieron resultados muy positivos para

la institución, tanto así que se generó continuidad en los mismos, aprender en la práctica, en la

verdadera vida laboral a llevar a cabo procesos como estos representa el complemento perfecto

para el conocimiento adquirido en la academia. Empoderarse dentro de una organización para

planear y efectuar acciones de cambio y mejora continua fue una gran responsabilidad con la que

no se quedó mal y con la que en la medida de lo posible se cumplió para satisfacción de todos

quienes intervinieron en este proyecto.

Para finalizar queda demostrado que las herramientas administrativas de este tipo pueden

funcionar y son efectivas para cualquier tipo de organización siempre y cuando se sepan aplicar

y se les dé el mejor uso, solo se requiere de paciencia, capacitación, eso si algo de tiempo y sobre

todo de ganas de cambiar para mejorar. De igual forma se evidencia que el deporte en todo su

esplendor logra apoyar todo tipo de iniciativas, no discrimina ningún tipo de característica, el

deporte es aplicable para generar respuestas óptimas en todos los ámbitos de la vida y sin lugar a

duda es y seguirá siendo una pasión que transforma a las personas positivamente.

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Bibliografía

1. Lowenthal, Jeffrey. Reingeniería de la Organización. Quinta reimpresión, Panorama

Editorial, S. A. de C. V., México, 1999.

2. Rafoso Pomar, Sandraliz, Artiles Visbal, Sara, Reingeniería de procesos: conceptos,

enfoques y nuevas aplicaciones. Ciencias de la Información [en línea] 2011, 42

(Septiembre-Diciembre)

3. Hammer, M. Y. Reingeniería. Norma. Santa fé de Bogotá, (1994).

Referencias

1. Art 4. Acuerdo 038 de 2015 Universidad Distrital Francisco José de Caldas

2. Definición dada por el Instituto Distrital de Recreación y Deporte (IDRD), tomada del

artículo 16 de la ley 181 del deporte http://www.idrd.gov.co/sitio/idrd/node/1518

3. Definición del Comité Olímpico Colombiano

http://www.coldeportes.gov.co/?idcategoria=62345

Trabajos citados

1. Portela Cristancho, Cristian Camilo. Reingeniería del área de gestión de procesos

administrativos en la asociación scouts de Colombia. Universidad Libre de Colombia

facultad de ingeniería, ingeniería industrial Bogotá D.C. 2016

2. López Chávez, José M. y Trujillo Contreras, Katia L. reingeniería aplicada a la empresa

fotográfica Kamau, Universidad Dr. José Matías Delgado. San Salvador, junio del 2004