Treinta Años Apoyando el ManejoParticipativo de los Recursos Naturales: La experiencia del Instituto Caribeño de Recursos Naturales(CANARI – Caribbean Natural Resources Institute)

Instituto Caribeño de Recursos NaturalesReporte Técnico

395N°

Sociedad Civil yGobernanza

Treinta Años Apoyando el Manejo Participativode los Recursos Naturales: La experiencia del Institutode Recursos Naturales del Caribe (CANARI – Caribbean NaturalResources Institute)

Agradecimientos:Este documento fue elaborado por el Instituto Caribeño de RecursosNaturales (CANARI, siglas en inglés) a través del proyecto “MovilizandoFortalezas”: Formando y fortaleciendo para una participación justa, efectiva ysostenible de las organizaciones de la sociedad civil en la conservación de labiodiversidad de las islas del Caribe, financiado por la Fundación John D. yCatherine T. MacArthur. También recoge información de un perfil de CANARIrealizado para el Instituto Internacional de Medioambiente y Desarrollo.

Instituto Caribeño de Recursos Naturales (CANARI)Trinidad y Tobago2011

Acrónimos y abreviaturas 4

1. Un estudio sobre CANARI por CANARI, ¿Por qué? 5

Retos del Caribe 5

Antecedentes y reconocimientos 6

2. Dígame, ¿ha marcado CANARI la diferencia? 8

CANARI ha impulsado activamente el manejo colaborativo y la gobernanza participativa 9

CANARI ha hecho que la gente tome conciencia de los vínculos que existe entre la reducción de la pobreza y la gestión ambiental 9

CANARI ha contribuido a fortalecer las capacidades para la gestión participativa 11

CANARI ha influido en los cambios en las políticas públicas en varios países de la región 12

CANARI ha creado enlaces y ha cambiado las relaciones de manera que hanhecho el uso de los recursos naturales más inclusivo 12

CANARI ha hecho que la gente tome conciencia de los vínculos que existe entre la reducción de la pobreza y la gestión ambiental 12

3. Evolución de la misión y del enfoque de CANARI 14

Una misión consistente y coherente 14

Enfoques que evolucionan con el tiempo 15

Situaciones destacadas 16

4. Lo que funciona: Reflexiones desde CANARI y sus socios 18

Estrategias institucionales 18

Un enfoque estratégico 18

Manejo adaptativo y aprender haciendo 18

Métodos y enfoques para la ejecución de los programas 19

Aprendizaje en Acción 19

Centrándose en agentes claves de cambio 20

Desarrollar las capacidades de las organizaciones asociadas 20

Tabla de Contenidos

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Construyendo fuertes alianzas estratégicas 20

Comunicando y difundiendo 21

Trabajar a nivel regional 21

Organización interna y la gobernanza 21

Una estructura de gobierno eficaz 21

Un equipo multidisciplinario, abierto al aprendizaje continuo y comprometido con la excelencia 22

Planificación de una sucesión efectiva 22

Recaudación de fondos efectiva 23

Sistemas de gestión financiera efectiva y otros sistemas de gestión 24

Uso estratégico de los recursos 24

5. Conclusiones 25

Referencias 27

Apéndice 1: Evolución de CANARI y su misión 28

Apéndice 2: CANARI en la actualidad 32

Programa 32

Comunicaciones y públicos meta 32

Enfoque geográfico 34

Gobernanza interna 34

El Personal 35

Asociados 37

Las alianzas estratégicas y asociaciones 37

Financiamiento 38

Sistemas internos 39

Archivo y biblioteca 39

Políticas y procedimientos internos 40

Sistemas de gestión financiera 40

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Acrónimos y abreviaturas

ACC Asociación de Conservación Caribeña (Caribbean Conservation Association - CCA)

ALG Action Learning GroupCANARI Caribbean Natural Resources Institute (Instituto de Recursos

Naturales del Caribe)CERMES Centre for Resource Management and Environmental StudiesCIDA Canadian International Development Agency (Agencia

Canadiense de Desarrollo Internacional)DED Deutscher EntwicklungsdienstDFID Department for International DevelopmentECNAMP Eastern Caribbean Natural Area Management ProgrammeEMA Environmental Management AuthorityEPNRP Estrategias y Planes Nacionales de Reducción de la PobrezaFAO Food and Agriculture Organisation (Organización de

Alimentación y Agricultura de las Naciones Unidas)GAA Grupo de Aprendizaje en Acción GFS2S Going from Strength to Strength (Movilizando Fortalezas)GPS Sistema de Posicionamiento GlobalIIED International Institute for Environment and DevelopmentOCB Organizaciones comunitarias de baseODM Objetivos de Desarrollo del Milenio ONG Organización no GubernamentalOECS Organización de Estados Caribeños del EsteSEDU Sustainable Economic Development UnitSMMA Soufriere Marine Management AreaUICN Unión Internacional para la Conservación de la NaturalezaUSD US dollarUWI University of the West IndiesUE Unión Europea

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Retos del Caribe Estos son tiempos de gran incertidumbre, a nivelmundial, regional, nacional y local. Los impactos de ladesaceleración económica mundial se están sintiendo en elCaribe, particularmente en términos de disminución delos ingresos fiscales, reducción del turismo, declive de lasremesas de los emigrantes caribeños, reducciones en elprecio de productos de exportación como el petróleo y elmetanol (Trinidad y Tobago) y bauxita (Jamaica), ypérdida de los mercados tradicionales de productosagrícolas (por ejemplo, bananos y azúcar). Ante estasdificultades, acompañadas por una conciencia crecientede las amenazas reales y potenciales del cambio climático,es necesario aumentar la escala de intervencionesconveniente para aumentar la resiliencia, en particular delas comunidades costeras y los ecosistemas.

Estas múltiples crisis demuestran la complejidad delos vínculos entre el manejo de los recursosnaturales y el desarrollo humano, especialmentecuando se considera la relación entre la pobreza y elmedio ambiente. Se debe tomar en cuenta los efectosnegativos que la degradación del medio ambiente tienesobre las personas que viven en la pobreza, pero tambiénla contribución potencial que una buena gestiónambiental puede aportar a la reducción de la pobreza y a

los medios de vida sostenibles. Sin embargo, la experienciaha demostrado que el desarrollo sostenible y el manejo delos recursos naturales son procesos complejos querequieren de la participación de todos los sectores de lasociedad, en virtud de las nuevas formas de gestión que sebasan en los principios de equidad y sostenibilidad. A lavez, se hace más necesario que nunca, la coherencia de losmarcos institucionales que faciliten los vínculos entre lagestión ambiental, la adaptación al cambio y la reducciónde la pobreza, a nivel local, nacional y regional.

En el Caribe, una región de alta diversidadecológica, social, cultural y económica, la gestióneficaz del medio ambiente exige también unacolaboración intensa, constante y efectiva entre lospaíses e instituciones, superando las barreraslingüísticas y políticas. De hecho, uno de los pocos, yquizás la única señal positiva de la crisis actual, es laexistencia de un impulso mayor hacia la integraciónregional, al menos en términos de desarrollo de políticascomunes y un cierto grado en la armonización de lareglamentación del sector financiero. En este contexto,todas las iniciativas y los acuerdos que se aúnan en la

1. Un estudio sobre CANARI por CANARI, ¿Por qué?

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La pérdida del mercado preferente de bananos ha tenido un serioimpacto en los medios de sustento de vida en las islas como en el

caso de Santa Lucía. Fuente: CANARI

La producción de carbón es común en las zonas rurales de lasislas del Caribe. Si se convierte en una actividad sostenible podría

contribuir a reducir la pobreza hacia la sostenibilidad de losmedios de vida. Fuente: CANARI

región frente a estos enormes retos son dignos de apoyo, yexiste la necesidad de identificar las condiciones y criteriosque movilizaría una colaboración regional eficaz, eficientey sostenible.

Para responder a los retos presentes y futuros serequiere capacidad a todos los niveles y en todos lossectores de la sociedad para guiar y contribuir enacciones y procesos participativos, construir ymantener asociaciones eficaces, reaccionar conrapidez a los cambios en el entorno externo,identificar las soluciones adecuadas a los problemasambientales, y comunicar los resultados de lainvestigación científica y de otros tipos, de maneramás eficaz, a los decisores y formuladores depolítica. Mientras que “la formación de capacidades” esparte integrante del discurso de las agencias de desarrollo,lamentablemente, la región aún no enfoca esta necesidad,ni existe un esfuerzo sistemático en materia defortalecimiento institucional y organizacional, ni en eldesarrollo de las destrezas que se necesitan, en la partegubernamental, en el sector privado, en el mundoacadémico y en la sociedad civil.

Mientras que la región necesita un apoyo cualitativopara afrontar estos retos, no queda claro cómo lacomunidad de donantes responderá a las crisisactuales. Aunque indudablemente habrá recortespresupuestarios de ayuda y de donaciones filantrópicas,hay todavía algunos indicadores que muestran como se ledará prioridad a la financiación de donantes, y hastaexiste la preocupación de que la región vuelva a situarse enlo que se percibe como “el síndrome de estar o no, enboga”. Por ejemplo, con respecto a la reducción de lapobreza y los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM)aunque fueron focos principales de los donantes, la regióntuvo una insuficiente aceptación, porque la mayoría de lospaíses de la región están clasificados como países endesarrollo de medianos ingresos.

Ahora bien, la región vuelve a estar en el centro deatención desde el énfasis del cambio climático y,recientemente, en el tema de la producción y el consumosostenibles. Sin embargo, siguen sin visualizarse a largoplazo, asociaciones estratégicas, que realmente satisfaganlas necesidades y prioridades de la región y que apoyaríanla transformación de la ayuda en una verdadera inversiónen el desarrollo sostenible y en las instituciones de las quedicho desarrollo depende.

Bajo este telón de fondo CANARI ha visto la necesidad dedocumentar su propia experiencia, no para sugerir que

algunos modelos determinados son mejores que otros, sinopara reflexionar y aprender de cada experiencia, y paraofrecer ideas, lecciones aprendidas y ejemplos. Se espera,por lo tanto, que este documento sirva como base para losintercambios y que pueda ser útil a los asociados en suspropios esfuerzos hacia la construcción de institucionesque contribuyan efectivamente al desarrollo equitativo ysostenible en el Caribe y en otras regiones.

Antecedentes y reconocimientos Este documento es el producto de la convergencia deesfuerzos de CANARI, el International Institute forEnvironment and Development (IIED) y la FundaciónJohn D. y Catherine T. MacArthur (the MacArthurFoundation). En 2006, IIED arrancó con un proyectopara analizar qué hace efectivas a las organizacioneslocales y cuál es el medio de apoyo local, nacional einternacional que las fortalece, o que multiplica la acciónlocal. Para ello, encargó una serie de auto-perfiles de lasorganizaciones locales que han contribuido a la reducciónde la pobreza y la gestión ambiental. Como parte de esteproyecto global, IIED se acercó a CANARI, ya de por sísocio en una serie de proyectos con la misma institución,para que le proporcione este auto-perfil.

Esto llamo la atención de CANARI, tanto por su largatradición de auto-análisis, como por un proyecto regionalque está llevando a cabo, llamado en inglés “Going fromStrength to Strength” (GFS2S) y en español “MovilizandoFortalezas”, con objetivos complementarios. Esteproyecto, financiado por la Fundación MacArthur, buscaidentificar y desarrollar las capacidades de lasorganizaciones de la sociedad civil orientadas a laconservación y el desarrollo para que participen demanera efectiva en el manejo de los recursos naturales enel Caribe. “Movilizando Fortalezas” incluye uncomponente de “estudio de caso”, por lo que se decidióque uno de los estudios de caso se centrara en la instituciónmisma. Además algunas de las investigaciones y análisisrealizados para el proyecto patrocinado por el IIEDapoyarían la preparación de un documento más completo,sistematizando la historia y los logros de la organización eidentificando algunas de las principales leccionesaprendidas de su experiencia durante los últimos tresdecenios.

Este trabajo ha dado lugar a dos publicacionescomplementarias. Una de ellas es el caso de estudiopreparado para el proyecto IIED (en prensa) y la otra es elpresente documento, que está siendo publicado gracias al

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apoyo de la Fundación MacArthur. Ambas publicacionesfueron coordinadas por Sarah McIntosh, DirectoraEjecutiva de CANARI, quien también actuó como autoraprincipal, y editado por Yves Renard, en calidad deAsociado de CANARI y ex Director Ejecutivo. Estaedición ha sido traducida de la versión inglesa: ThirtyYears in Support of Participatory Natural ResourceManagement: the experience of the Caribbean NaturalResources Institute (CANARI). La traducción fuerealizada por Leida Buglass y la edición final por RobertoPerez Rivero.

Es importante señalar que el Dr. Steve Koester,Catedrático y Jefe del Departamento de Antropología dela Universidad de Colorado, Denver, lideró dosactividades:

• la revisión teórica y el análisis de documentos relativosa los procesos anteriores de auto-análisis yplanificación estratégica realizados por CANARI y

• las entrevistas personales y telefónicas con unapequeña selección de personas que han interactuadocon CANARI como socios de investigación y / obeneficiarios de las actividades en la formación decapacidades, principalmente en San Vicente, lasGranadinas y Santa Lucía.

Cabe resaltar un agradecimiento especial a lasorganizaciones socias de CANARI, al personal y a losAsociados que han contribuido en diversas etapas en eldesarrollo del estudio de caso, y también a los que seentrevistó, quienes proveyeron de información valiosaacerca de cómo CANARI ha apoyado y puede seguirapoyando a sus asociados a nivel nacional y comunitario.Esto incluye a:

• Julian Alexis, General Manager, Soufriere Fishermen'sCooperative, Santa Lucía;

• Noel Bennett, Rural Sociologist, Forestry Department,Jamaica ;

• Donna Brown, Presidente, Sundew Tour GuideServices, Trinidad y Tobago,

• Christopher Cox, Programme Director, CaribbeanEnvironmental Health Institute, Santa Lucía;

• Lucius Ellevic, General Manager, LaborieCooperative Credit Union, Santa Lucía;

• Félix Finisterre, Consultor Independiente (y nombradoElected Partner de CANARI), Santa Lucía;

• Lyndon John, Assistant Chief Forest Officer, ForestryDepartment, Santa Lucía;

• Vijay Krishnarayan, Deputy Director,Commonwealth Foundation, Reino Unido (y exDirector Ejecutivo, CANARI);

• Patricia Lamelas, Directora Ejecutiva del Centro parala Conservación y Ecodesarrollo de Samaná y suEntorno (CEBSE), República Dominicana (y exElected Partner de CANARI);

• Farah Mukhida, Directora Ejecutiva del AnguillaNational Trust, Anguilla;

• Susan Otuokon, Directora Ejecutiva del JamaicaConservation and Development Trust, Jamaica;

• Fitzgerald Providence, Programme Manager,Integrated Forest Management and DevelopmentProgramme, Forestry Department, San Vicente y lasGranadinas;

• Yves Renard, Consultor Independiente y Director deGreen Park Consultores (Asociado de CANARI y exDirector Ejecutivo), Santa Lucía.

• Dennis Sammy, Manager, Nature Seekers, Trinidad yTobago;

• Allan Smith, Consultor Independiente, Santa Lucía(Asociado de CANARI);

• Patricia Turpin, Présidente, Environment Tobago,Trinidad y Tobago;

• Kai Wulf, Manager, Soufriere Marine ManagementArea, Santa Lucía; y

• Judy Williams, Secretary-General, GrenadaCommunity Development Agency, Granada.

Es evidente para las personas lectoras, que en este caso deestudio existen muchos amigos y colegas, tanto dentrocomo fuera de la región del Caribe, que han contribuidoen los últimos 30 años con CANARI en los procesosformales e informales de auto-análisis, en la reflexión, enla experimentación y en el aprendizaje. Son tannumerosos que dificulta mencionarlos a todos-as por sunombre, pero CANARI les agradece su contribución aestos procesos y el constante interés y apoyo a laorganización y a su misión.

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CANARI es una organización regional sin fines de lucrodedicada a trabajar en múltiples niveles para desarrollar,probar, promover y apoyar los esfuerzos locales,nacionales y regionales encaminados a mejorar el manejode los recursos naturales y los Medios de vida,especialmente de quienes dependen de ellos, a través deenfoques participativos. El ámbito geográfico de trabajoson las islas del Caribe, incluyendo a todos los paísesindependientes, así como los territorios dependientes deFrancia, los Países Bajos, el Reino Unido y los EstadosUnidos1. Uno de los propósitos principales de laorganización para alcanzar sus objetivos es lacolaboración con socios locales, con la finalidad dedesarrollar sus capacidades para que contribuyan apromover medios sostenibles y la gestión ambiental, asícomo identificar y promover la adopción de políticasadecuadas y mecanismos de gobernanza.

Evaluar y documentar el impacto de una organizacióndedicada al fortalecimiento de capacidades y al cambio depolíticas no es una tarea fácil. Como muchos otros en esteárea de trabajo, CANARI es consciente de la dificultad decuantificar e incluso de identificar resultados. Esto sedebe, por una parte, a la naturaleza de la financiación, yaque muchos de los trabajos están sujetos a proyectos, porlo que se dificulta a largo plazo darle seguimiento yevaluación, y por otra parte, a que los cambios en laspolíticas y en las organizaciones siempre son resultado demúltiples factores, por lo que es imposible atribuir loscambios a una sola fuente.

Con el fin de hacer frente a estos retos, CANARI está enel proceso de desarrollar un marco de seguimiento yevaluación que abarque los asuntos organizacionales,programáticos y la evaluación del proyecto tratando decalificar y documentar, tanto a largo como a corto plazo,los resultados de su labor.

Tomarse atribuciones es particularmente difícil para unaorganización que practica la mediación. En el caso deCANARI, especialmente en sus inicios, donde

promocionó el manejo comunitario de los recursosnaturales y hacia campañas a favor de la participación, sutrabajo le resultó difícil. Su labor tendía a ir “contramarea” y el Instituto se encontró “solo” promocionandocambios hacia el modo en que se estaban manejando losrecursos naturales. A veces, incluso entraba en conflictoabierto con agencias ambientales, especialmente lasestatales. Tomando en cuenta esta experiencia, se podríarelacionar los cambios que se han dado, gracias a losempujes que dio CANARI en aquel entonces.

Aunque las actitudes y las políticas han evolucionado, sedebe recordar que en los años 1960 y 1970, los enfoquespredominantes en el manejo de los recursos naturales secaracterizaron por las intervenciones verticales y losresultados de las iniciativas de conservación eran, confrecuencia, la exclusión de la gente y las comunidades. Enla actualidad existen muchas organizaciones, a todos losniveles y en muchos sectores importantes, que ya hanadoptado y promocionan enfoques y métodos similares alos de CANARI. Por ello no es posible atribuirse loscambios de políticas que se han producido en los últimostreinta años, pero sí identificar aquellos en los que pudohaber contribuido CANARI.

Adoptando el método del mapeo de alcances2, es decir,“contribución no atribución”, se pueden identificar unaserie de áreas clave en las que CANARI ha tenido unimpacto sustancial.

2. Dígame, ¿ha marcado CANARI la diferencia?

1 El ECNAMP predecesor de CANARI, estaba trabajando exclusivamente en el Caribe Oriental2 Nota de la traductora: los alcances se reflejan en un cambio de comportamiento. Al recurrir al mapeo de alcances, la organización no pretende haberalcanzado los impactos del desarrollo, sino más bien poner el acento en la medida en que ha contribuido a lograr los alcances obtenidos.

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Los primeros trabajosde CANARI: elproyecto “People andthe Sea” en el que setrabajó con lascomunidades localesen la cosechasostenible del erizo demar, un importantetipo de pesca enSanta Lucía. Fuente: Allan Smith

CANARI ha impulsado activamente elmanejo colaborativo y la gobernanzaparticipativa Si bien ha habido muchas voces y actores en la promocióndel manejo participativo de recursos naturales en elCaribe durante los últimos treinta años, una de lascontribuciones sustanciales de CANARI ha sido laarticulación de este enfoque, así como la demostración desus beneficios, en el contexto caribeño. En los primerostiempos, esto se logró a través de la implicación a largoplazo en proyectos pilotos en el campo (pe. manejo forestalen Dominica, manejo de recursos costeros y de desarrolloen Santa Lucía), obteniendo resultados que se handocumentado y difundido a través de publicaciones, viajesde estudio y actividades de capacitación.

Con el tiempo, CANARI decidió disminuir su implicacióndirecta en este ámbito, y comenzó a actuar más comofacilitador de los análisis colectivos y de los aprendizajesentre los profesionales de la región. Talleres decapacitación y grupos de aprendizaje en acción (GAA - eninglés con las siglas ALG - Action Learning Group) seconvierten en las acciones centrales en este proceso,combinado con el apoyo de actividades a nivelcomunitario; por ejemplo, a través de pequeñasdonaciones, capacitaciones y tutoría, así como ladocumentación continua de estudios de caso de la región3.En los últimos años, con el creciente interés y la adopciónde enfoques participativos entre una amplia gama deinstituciones (y, ciertamente, como un indicador delcrecimiento de este interés), CANARI también ha sidorequerida para desempeñar un papel de facilitador y demediador en una serie de procesos interesantes, como por

ejemplo en la elaboración de políticas (revisando lapolítica forestal de Trinidad y Tobago y dando propuestaspara la formulación), en la gestión de planificación (porejemplo, Centre Hills en Montserrat y la Sábana de Aripoen Trinidad y Tobago), y en desarrollar ajustesinstitucionales para interesados/grupos de interesesmúltiples.

Un elemento crítico en este enfoque ha sido la facilitacióndel diseño y el establecimiento de nuevos acuerdos decolaboración institucional. Quizás el caso mejordocumentado es el del Soufriere Marine ManagementArea (SMMA) en Santa Lucía, que es un buen ejemplo decómo la resolución de conflictos y procesos participativosde planificación puede llevar a la creación de unaasociación institucional, en la que participan organismosgubernamentales, no gubernamentales (ONG), grupos deusuarios y el sector privado. CANARI participódirectamente, en colaboración con el Departamento dePesca de Santa Lucía y la Soufriere RegionalDevelopment Foundation, en la implementación de estosprocesos. Desde entonces, a través de sus actividades decapacitación y asistencia técnica, el Instituto hacontribuido a la creación y a la consolidación de variosacuerdos similares en toda la región.

Gracias a todas estas actividades, ha surgido unaracionalidad fundamental, enraizada en la realidad y laexperiencia del Caribe. Evidentemente, el discurso y losenfoques han cambiado con el tiempo - de un énfasis algoingenuo y estrecho como fue “el manejo comunitario” dela década de los 80, a un mejor entendimiento de laspolíticas, gobernanza y asociaciones. Cabe señalar, que enlas tres décadas de su existencia, CANARI claramente hahecho un esfuerzo para aprovechar las lecciones extraídasdel trabajo de campo, para identificar los costos ybeneficios de los distintos enfoques, basando su capacidady la labor de promoción en fundamentos articulados y enla experiencia documentada.

CANARI ha hecho que la gente tomeconciencia de los vínculos que existenentre la reducción de la pobreza y lagestión ambiental Varios socios de CANARI han indicado que fue a travésde su participación con el Instituto como aprendieron atomar en cuenta a los usuarios marginados de los recursoscomo actores o grupo de interés cuyos conocimientos eintereses son críticos para el manejo eficaz de los recursos,

3 Véase http://www.canari.org/publications.asp donde se presentan muchos de estos estudios de caso y otras publicaciones CANARI

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Allan Smith y un colega en la Maria Island de Santa Lucíarealizando una investigación de campo, que es un componente

importante de los proyectos experimentales de campo de CANARI.Fuente: Janice Cumberbatch

y cuyos derechos y responsabilidades deben tenerse encuenta al diseñar la nueva dirección de un convenio. Porejemplo, un participante en un proyecto de colaboracióndestinado a desarrollar un plan de gestión para un áreaambientalmente sensible donde viven un número deresidentes “permanentes” sin título de la tierra señaló que“en uno de los talleres, se invitó al taller a los ocupantesilegales que viven en las Sabanas de Aripo. En él fueroncapaces de expresar su opinión y llegaron a comprender loimportante que era la zona en la que estaban. Tanto es asíque el año pasado fue designado el área por la EMA4 comoun área ambientalmente sensible, y basado en esadecisión, la EMA propuso diseñar nuevamente los límitespara algunos de estos ocupantes ilegales5”.

Incluso antes de que la comunidad internacionalempezara a centrarse en la reducción de la pobreza comopunto principal de la agenda de la cooperación aldesarrollo, el trabajo de CANARI ya estuvo impulsado porun fuerte compromiso de garantizar que los enfoqueshacia el manejo de los recursos naturales contribuyeran ala reducción de la pobreza y a la mejora de los medios devida y que a la vez, estos enfoques ref lejaran lasnecesidades y las opiniones de aquellos cuyo sustentodepende de los recursos. Desde sus primeros años, en unmomento en que pocas organizaciones estaban interesadasen los enfoques que vinculaban la conservación con laspersonas, CANARI estaba trabajando con aserradoreslocales y productores de carbón vegetal para identificarestrategias que beneficiaran tanto a los recursos como a los

usuarios. Este hecho sigue siendo un elemento constanteen su trabajo de campo y en sus políticas. Ejemplo de elloson los proyectos realizados con los recolectores de erizosde mar en Santa Lucía, los recolectores de algas marinasen Trinidad, y pescadores y recolectores de productosforestales no madereros en toda la región.

Aunque cabe mencionar que el término “reducción de lapobreza” como tal ha entrado recientemente en eldiscurso de CANARI, es evidente que el trabajo deCANARI ha ayudado a desarrollar una vinculaciónpositiva entre el manejo de los recursos naturales y lareducción de la pobreza, al menos en tres maneras:

• disipando el mito prevaleciente de que los pobressiempre destruyen los recursos naturales, demostrando- como en el caso de los manglares Mankòtè en SantaLucía o Fondes Amandes en Trinidad- que los usuariosde los recursos naturales emplean estrategiascoherentes que proporcionan un punto de partida paracualquier mejora en el manejo, y que las personas debajos recursos deben ser actores y socios, en vez devíctimas o rufianes;

• ilustrando cómo el enfoque vertical “de arriba haciaabajo” en la conservación y manejo de los recursosnaturales puede tener consecuencias negativas encomunidades marginadas, especialmente cuando seeliminan los usos tradicionales y su carácter de usarios;

• mediante la promoción del uso sostenible de losrecursos para la generación de ingresos y creación deempleo, específicamente en el sector forestal (desde lacreación de la Cottage Forest Industries en Dominicaen 1980, a través del cambio de orientación y delaprendizaje en acción forestal, que se realiza bajo elPrograma de Bosques y Medios de Vida; en el sectorde la acuicultura (principalmente con el manejo dealgas y de proyectos de cultivo); y en el sector turístico(por ejemplo, en colaboración con el Heritage TourismProgramme de Santa Lucía o el proyecto decapacitación de turismo comunitario en Granadafinanciado con fondos de USA, tras el huracán Iván,así como el taller regional de capacitación encolaboración con la Organización de Turismo delCaribe).

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Entender las perspectivas de las diferentes partes interesadas,incluyendo a los ocupantes “ilegales”, fue una parte importante de

proceso del plan de manejo para la Sabana de Aripo. Fuente: CANARI

4 Environmental Management Authority, la agencia gubernamental responsable de la gestión del medio ambiente en Trinidad y Tobago5 Esta percepción sobre el nuevo trazado de la frontera no es del todo correcta, puesto que la decisión de la EMA para volver a trazar la frontera fue aludida enuna anterior reunión. Sin embargo, se dio la creación de un espacio donde los ocupantes ilegales se sintieran cómodos para contribuir, lo que facilitó laconstrucción de un consenso entre todas las partes interesadas así como entre los miembros de la comunidad, incluyendo los ocupantes “ilegales” queactuaron como una eficaz “zona de amortiguamiento humana”.

CANARI ha contribuido a fortalecer lascapacidades para la gestiónparticipativaGran parte del trabajo CANARI en los últimos tresdecenios ha contribuido al fortalecimiento de capacidadespara la gestión participativa de los recursos naturales, através de cinco principales estrategias complementarias:

• incentivando cambios hacia otra visión del mundo ymejorando las habilidades de los individuos clavesinvolucrados en el manejo de recursos naturales, enagencias gubernamentales y organizaciones de lasociedad civil a través de actividades de capacitación,así como en la preparación y difusión de escritos ymateriales audiovisuales;

• promoviendo cambios en las políticas, estructuras ycultura de las organizaciones y las instituciones basa-dos en la formulación y ejecución de proyectos y pro-gramas en manejo participativo de los recursos;

• facilitando el aprendizaje en acción, la comunicación yla creación de redes, y estableciendo un sentido de“comunidad”, entre los principales actores y profesion-ales comprometidos en explorar y promocionar enfo-ques más inclusivos y participativos para el manejo delos recursos naturales y el desarrollo sostenible;

• fortaleciendo la capacidad de gestión de las organiza-ciones e instituciones claves ayudándoles a mejorar ensu eficacia, eficiencia y sostenibilidad;

• fomentando la evaluación participativa continua yadoptando cambios.

CANARI usualmente implementa varias de estasestrategias a la vez. Los procedimientos y modelos de lasdiversas formas de intervenciones que utiliza CANARI (aveces inesperados) han sido tomados en cuenta y seconsidera que han contribuido a fortalecer las capacidadespara la gestión participativa de recursos naturales a nivelindividual, institucional y organizacional, lo que incluye:

• muchos colegas de la región están haciendo uso de lasdirectrices de CANARI y otros materiales, que estánapoyando su trabajo, y estas directrices en algunoscasos han contribuido al diseño y establecimiento deprogramas completamente nuevos en instituciones,como es el caso del Programa de Patrimonio deTurismo de Santa Lucía;

• las actividades de fortalecimiento de capacidades deCANARI, han contribuido a un cambio en la actitud

individual de los funcionarios en un gran número deorganizaciones y en la cultura de sus organizaciones yde las asociaciones en las que trabajan, como es el casodel Departamento de Forestal en Jamaica, con eldesarrollo del Comité de Manejo Forestal Local(Geoghegan 2004). Como fue expresado por un técni-co forestal del gobierno, los talleres CANARI “siempreaportan beneficios a largo plazo en la labor que hace-mos - especialmente en el manejo forestal - la genteque de por sí, no tiene una orientación “comunitaria”,ha regresado de los talleres y ha sido capaz de apreciarde una manera mucho más directa el papel que lacomunidad local puede jugar en hacer avanzar lascosas. Las personas que se han mostrado escépticasacerca de la participación de la comunidad, se hanconvertido en defensores de los enfoques participa-tivos”;

• estos cambios en la cultura organizacional a menudohan llevado a la adopción de enfoques participativospara la planificación estratégica y la ejecución de pro-gramas, como en el caso del EMA de Trinidad yTobago, (varias personas clave del Departamento deBiodiversidad de esta agencia han sido entrenadas porCANARI y han aplicado el aprendizaje de la planifi-cación y la gestión de áreas ecológicamente sensibles),el Departamento de Medio Ambiente en Montserrat(que ha desarrollado una estrategia participativa paraorientar todas sus actividades tras su participación enCANARI facilitado los procesos), las ONGsEnvironment Tobago y Nature Seekers, de Trinidad yTobago, el National Trust de Santa Lucía, y la ONGJamaica Conservation and Development Trust (todosellos han desarrollado acciones más participativas, asícomo enfoques de planificación estratégica y de evalu-ación);

• diversos líderes comunitarios que participaron en lostalleres y en visitas técnicas de campo de CANARI hanadquirido la confianza y la capacidad para desem-peñar funciones directivas en el manejo participativo yla gobernanza local. Como el caso de los trabajadoresforestales de la comunidad involucrados en el proyectoCasa de Industrias Forestales en Dominica en la déca-da de 1980 o el caso de una participante que realizórecientemente una actividad de capacitación regionaly que desde entonces ha aceptado hacerse cargo de ladirección de la organización nacional de pescadores ala que pertenecía;

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• varias organizaciones que han recibido capacitación oasistencia técnica de CANARI han desarrollado lasherramientas y métodos adquiridos en acciones de di-seño, negociación, revisión y aplicación de arreglos deco-manejo y acuerdos de entendimiento, como son: elSMMA en Santa Lucía, el acuerdo de colaboraciónentre la ONG Nature Seekers y la División Forestal deTrinidad, el acuerdo de Warmmae Letang que es facil-itado por la División de Bosques, Vida Silvestre yParques de Dominica (Perry Fingal 2009).

CANARI ha influido en los cambios enlas políticas públicas en varios paísesde la región CANARI también ha influido en una amplia gama deprocesos de cambios y formulación de políticas yplanificación de gestión, especialmente relacionado conlos sectores forestal, de áreas protegidas, turismo y pesca.Algunos ejemplos recientes incluyen la ayuda al proceso dedesarrollo de políticas para Bosques y Áreas Protegidas deTrinidad y Tobago, la planificación del manejo del CentreHills en Montserrat y las Sabanas de Aripo en Trinidad yTobago, y la implicación en el fortalecimiento decapacidades de la Caribbean Network of FisherfolkOrganisations para mejorar su facultad de influir en lapolítica regional. Los documentos de política y planes demanejo que han surgido de estos procesos reflejan cadavez más el consenso por parte de todos los interesados (porlo general los administradores de las áreas, los usuarios delos recursos, y aquellos con intereses de investigación o deconservación) para que se adopte un enfoque ecosistémicode manejo y que se tomen en cuenta los medios de vida enla gestión de los recursos y los acuerdos de gobernanza.

Gracias en parte a la labor de CANARI y a susinstituciones asociadas, el lenguaje de los medios de vida yuso sostenible se visualiza ahora en muchos documentosde política ambiental y de gestión en el Caribe, pero estoaún no ha sido traducido e incorporado dentro de lasprincipales políticas y procesos que guían el desarrollo anivel nacional y regional.

Firth (2005) encontró que “a pesar del hecho de que lasEstrategias y Planes Nacionales de Reducción de laPobreza (EPNRP) tienen como objetivo reflejar lasprioridades de los pobres, sobre todo los vínculos entrepobreza y medio ambiente, estas cuestiones han sido engran parte omitidas. Esto refleja una deficiencia general delas EPNRPs que en sus enfoques excluyen, en granmedida, la necesidad de integrar las políticas de

mitigación de la pobreza con medidas de políticaambiental. Las políticas también reflejan unreconocimiento limitado del papel que cumplen losrecursos naturales en la reducción de la pobreza,especialmente para la población rural”.

Esto lo demuestra el hecho de que a CANARI rara vez sele invita a consultas relacionadas con estrategias regionaleso nacionales de reducción de pobreza, sumado a queCANARI no ha tenido éxito en atraer a los profesionales ylos responsables políticos que trabajan en estas áreas a sustalleres y consultas. De igual manera, las organizacioneslocales y nacionales de la sociedad civil que participan enel manejo de los recursos naturales no estánsuficientemente implicadas en los procesos principales deformulación de políticas en sus países, y todavía existe lanecesidad de trabajar para defender y promover estosvínculos. En general, el panorama institucional en laregión sigue siendo uno en el que hay pocos mecanismospara la colaboración intersectorial, especialmente entre elmedio ambiente y los sectores de desarrollo.Lamentablemente, la colaboración tiene una connotaciónde “ceder poder”.

CANARI ha creado enlaces y hacambiado las relaciones de manera quehan hecho el uso de los recursosnaturales más inclusivo Existen muy pocos vínculos, y a veces altos niveles dedesconfianza, entre actores que necesitan colaborar paraimplementar de manera efectiva estrategias de manejo derecursos naturales y desarrollo, por ejemplo, entre:

• el gobierno y la sociedad civil;

• diferentes organismos y agencias dentro del gobierno;

• organizaciones no gubernamentales regionales ynacionales que se consideran competidoras entre ellas;

• investigadores externos y actores locales dentro de lospuntos o países focales;

• académicos de diferentes universidades (o incluso den-tro de una misma universidad) en la región;

• diferentes facciones dentro de las comunidades, espe-cialmente por cuestiones de política partidista y a vecespor religión;

• la sociedad civil y el sector privado.

Esta falta de colaboración en el manejo de los recursos

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naturales es un síntoma de relaciones dominantes depoder y de sistemas de gobernanza que concentran laautoridad y los recursos en las manos de los actorespoderosos. El trabajo de CANARI ha ayudado a cambiaresta realidad creando puentes entre actores eintroduciendo enfoques que no estaban bien conectados,contribuyendo al empoderamiento de actores débiles, asícomo también a cambiar relaciones de poder y dinámicasde interacción. Esto se ha logrado a través de los vínculosentre:

• ciencia y conocimientos tradicionales, conreconocimiento y demostración del valor de eseconocimiento en los sistemas tradicionales de manejo,y de los beneficios de promover el diálogo entre estasdos formas de conocimiento. Un ejemplo muy particu-lar fue la experiencia adquirida en el proyecto Gente yMar realizado en Laborie, Santa Lucía, donde se llevóa cabo un proceso de mapeo comunitario conducidopor CANARI.

• usuarios de los recursos, organismos gubernamentales,organizaciones no gubernamentales y el sector priva-do, a través de la participación de “grupos de apren-dizaje en acción”, consultas y en procesos de planifi-cación conjunta, así como en calidad de representantesde organismos de comanejo;

• usuarios de los recursos, profesionales y responsablesen toma de decisiones a través de ejercicios de análisisy revisión de políticas;

• usuarios de los recursos y organismos regionales de for-mulación de políticas, por ejemplo mediante el for-talecimiento de la capacidad de la Red del Caribe deOrganizaciones de Pescadores para que participara enel Foro de Pesquerías del Caribe;

• investigadores y profesionales de diferentes disciplinasy países, por ejemplo en la evaluación del estado ac-tual y las necesidades de investigación relacionadas conel cambio climático y la biodiversidad en el Caribe;

• profesionales con experiencia y organizaciones comu-nitarias recién formadas, a través de programas detutoría, y de iniciativas como los proyectos de

Aprendizaje en Acción para los Bosques y Medios deVida.

• personas involucradas en el ámbito de las comunica-ciones con perspectivas muy variadas, como el casoque llevo a cabo CANARI en colaboración con PanosCaribe, y la Fundación de la Commonwealth, diseñan-do y organizando un taller para artistas, trabajadoresde los medios, ONGs y organizaciones comunitariasde base (OCBs) sobre el tema del cambio climático.

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3. Evolución de la misión y delenfoque de CANARI

Una misión consistente y coherente

Desde sus comienzos (véase el apéndice 1 para másdetalles), la organización se ha dedicado a vincular elmanejo de los recursos naturales con el desarrollo(Geoghegan, 1994). El antecesor de CANARI, el EasternCaribbean Natural Area Management Programme(ECNAMP), se implementó en conjunto con laUniversidad de Michigan y la Asociación para laConservación del Caribe (ACC), comenzó en Dominicaenfocándose en la gestión forestal y la planificación deáreas protegidas. Su interés y énfasis del trabajo en estepaís se plasmó principalmente en la gestión comunitariade recursos naturales, donde colaboró con la División deBosques, Vida Silvestre y Parques y con los aserradoreslocales probando y promocionando la extracciónsostenible de madera compatibilizándola con el manejo delos bosques. Asimismo en Santa Lucía, en la parte surestede la isla, CANARI facilitó proyectos de colaboración conlos usuarios, grupos comunitarios, organizaciones nogubernamentales y organismos gubernamentales. Deltrabajo en Santa Lucía surgieron actividades regionalesdirigidas a difundir las lecciones aprendidas y a crearcapacidades en otras organizaciones interesadas einvolucradas en procesos participativos de gestión.

CANARI ha trabajado continuamente para avanzar en laaplicación del concepto fundamental de “manejoparticipativo y gobernanza”, a través de un programa deinvestigación aplicada, probándolo repetidamente en“experimentos”, analizándolo e identificando leccionesaprendidas, para luego, teniendo en cuenta la experienciaacumulada, mejorarlo, refinarlo y desarrollar nuevasmaneras de lograr ambos objetivos. Como muestra larevisión de los informes técnicos, artículos publicados,evaluaciones internas y las sucesivas planificacionesestratégicas de CANARI, este programa de investigación,que otorga especial importancia a la evidencia empírica ylos datos primarios, ha sido el impulso de la evolucióncontinua de la organización en concebir e implementarenfoques participativos dirigidos a integrar el manejo de

los recursos naturales con el desarrollo social y económicoen la base.

En 1992, tras una serie de cambios internos, CANARI sereestructuró y definió una nueva misión que enfatiza laimportancia de la participación comunitaria,especificando que su propósito es “reforzar la capacidadde las comunidades caribeñas y sus instituciones paramanejar los recursos naturales críticos para su desarrollo”.Esto se logró a través del énfasis en el co-manejo, unaaproximación que Geoghegan define en su sentido ampliocomo “enfoques del manejo de los recursos naturales queapoyan la colaboración activa de todos los sectores ygrupos de interés relevantes” (Geoghegan 1994). Losproyectos desarrollados bajo este enfoque estabancentrados en los parques naturales y áreas protegidas, asícomo los recursos naturales de propiedad común. Luegola organización continuó con sus actividades básicas deinvestigación, documentación, información, formación ycolaboración técnica.

Esta reseña histórica compilada por Geoghegan formóparte de una extensa evaluación participativa y un procesode planificación estratégica, que también incluyó estudiosde caso, evaluación de impacto, una encuesta depercepciones externas y expectativas, análisis de la gestióny evaluación del desempeño. El resultado fue un detalladoplan estratégico de diez años para el período 1996-2005(CANARI 1996). Cuando se formuló este plan, la misiónhabía evolucionado ligeramente hacia : “crear vías para laparticipación equitativa y la colaboración efectiva entre lascomunidades caribeñas e instituciones para el manejo delos recursos naturales críticos para su desarrollo”.

Hacia el final del período 1996-2005, se lleva a cabo, confondos de la Fundación MacArthur, un nuevo y detalladoproceso de revisión participativa para desarrollar un planquinquenal estratégico (2006-2010). Esta revisiónestratégica de las actividades de CANARI a lo largo de losúltimos cinco años incluían encuestas, entrevistas, gruposfocales, una serie de reuniones internas y un evento

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regional que involucró a los asociados regionales einternacionales. Uno de los resultados fue que la misión semantuvo sin cambios sustanciales, quedando como“promover la participación equitativa y la colaboraciónefectiva de las comunidades caribeñas e instituciones en elmanejo de los recursos naturales críticos para sudesarrollo”. Además se adoptaron dos definiciones devisión:

• Una región del Caribe socialmente cohesionada, conun vigoroso sentido de comunidad y responsabilidadcolectiva por su patrimonio natural y cultural, forjadaa través de procesos equitativos y participativos devisión, toma de decisiones y gestión.

• Instituciones, políticas y prácticas que reflejan un mo-delo de desarrollo caribeño basado en el uso sosteniblede los recursos naturales para satisfacer las necesidadesde los medios de vida y las aspiraciones de la poblacióndel Caribe.

Enfoques que evolucionan con eltiempo

Las publicaciones e informes que abarcan el período de1995 hasta la presente muestran cómo CANARI y sussocios han continuado experimentando, analizando,evaluando y tratando de mejorar los principiosorganizativos y los elementos del programa descrito porGeoghegan (1994). La evolución de la organización y susenfoques han ocurrido durante un período de 30 años decambios globales económicos y ambientales, que haninfluido directamente en las tendencias de los modelos dedesarrollo dominantes, las políticas nacionales dedesarrollo y las prioridades de los donantes. De estaforma, la evolución de CANARI en el manejoparticipativo de los recursos es también una prueba de suflexibilidad para responder a estas condiciones cambiantesy los desafíos, así como de su capacidad para integrar ensu propio aprendizaje las lecciones de otros, sin dejarseinfluir excesivamente por los cambiantes discursos y lasveleidades de organizaciones internacionales y organismospara el desarrollo asociados.

La necesidad de un cambio progresivo desde el énfasis enel co-manejo entre los usuarios de los recursos, la sociedadcivil y los gobiernos hacia una visión más inclusiva delmanejo participativo que incluya tanto a los recursos depropiedad pública como la privada se destacó en unaevaluación interna de mitad de período realizada en el2001. Esto fue motivado por la búsqueda continua de la

organización de aproximaciones al desarrollo socialmentejustos, que vinculen las necesidades de los medios de vidacon formas de gobernanza que facilitan la participación;así como por un creciente interés en las dimensioneseconómicas y de los medios de vida en el manejo de losrecursos naturales (Perry-Fingal 2005). Y finalmente poruna recomendación de la evaluación de mitad de períododel plan estratégico, donde CANARI adopta un nuevoénfasis en la mejora de los beneficios socio-económicos yambientales del manejo de los recursos (CANARI 2002).

También fue revisado el énfasis original de la organizaciónen las "comunidades", ya que se reconoció un falso sentidode homogeneidad que este término implica (Brown 1995).El énfasis cambió hacia los “actores” definidos como“aquellos que tienen influencia sobre, o pueden serafectados por el proceso de manejo”. El concepto es másamplio, reconociendo a individuos y grupos que directa oindirectamente influyen o son afectados por el uso y elmanejo de un recurso (Geoghegan y Renard, 2002). Deesta forma el término actores abarca grupos de personasmás allá de una comunidad geográficamente definidacomo local, y reconoce de forma implícita los diferentesintereses y las relaciones de poder que caracterizan losnexos entre un grupo determinado y el recurso, y entre losdiferentes usuarios de los recursos.

Geoghegan y Renard (2002) destacaron este cambio deénfasis desde las comunidades hacia los actores como unode los componentes esenciales del marco conceptual deCANARI para la planificación participativa y el manejode los recursos naturales, reconociendo que:

Un amplia gama de partes interesadas del gobierno, de lasociedad civil y del sector privado en Montserrat gestionan en unproceso de planificación cómo el último remanente de bosque de

la isla debería ser manejado para beneficiar a la gente.Fuente: CANARI

• el manejo de los recursos es, en efecto, el manejo de larelación entre las personas y los recursos;

• las relaciones entre los actores y su conexión con losrecursos naturales se rigen por una serie de institu-ciones formales e informales, que incluyen normas cul-turales y leyes;

• estas instituciones son complejas y dinámicas;

• el manejo es la tarea de transformar estas institucionespara lograr objetivos definidos, que incluyen satisfacerlas necesidades humanas, la reducción de la pobreza yla justicia social,

• para que este proceso de transformación ocurra, lacomplejidad y la coherencia de las instituciones exis-tentes tiene que ser reconocida, así como la diversidady los intereses de los distintos actores.

Además de describir el marco conceptual de CANARI,Geoghegan y Renard (2002), enuncian cuatro leccionessobre el manejo de áreas protegidas, basados en lasexperiencias de CANARI, de administradores de recursosy de trabajadores del desarrollo que participaron entalleres de capacitación de CANARI, estas fueron:

• la necesidad de reconocer la diversidad de actores ytener en cuenta la complejidad de sus intereses y rela-ciones con los recursos y entre ellos;

• la importancia de arreglos institucionales adecuadospara lograr el éxito a largo plazo del manejo participa-tivo;

• la necesidad de transparencia y procesos negociadospara determinar las prioridades ante la insuficiencia derecursos, y

• la relación entre un manejo participativo exitoso y laobtención de beneficios apreciables para las comu-nidades locales.

Situaciones destacadasDos fuertes características emergen de esta breve reseñahistórica. Una de ellas es el énfasis de CANARI en evaluarcríticamente su trabajo, extrayendo, documentando ydifundiendo lecciones aprendidas, y aplicándolas aproyectos posteriores, bajo comparaciones continuas y

evaluaciones de las experiencias “impulsadas localmente”y lecciones aprendidas de conceptos que vienen de “fuera”de la organización6. Aunque no se haya utilizado elconcepto de manera explícita, CANARI probablementecumple con los criterios de una «organización enaprendizaje», es decir, una organización que estácomprometida con la innovación, que reconoce que elcambio suele provenir de los márgenes, que saber que seaprende tanto del fracaso como del éxito, y que la mejormanera de obtener nuevos conocimientos, es a través de laexperimentación y del aprendizaje mutuo.

La otra característica, según Geoghegan (2009), es que lahistoria y la misión de CANARI han ayudado “a criollizar,adaptar y transformar modelos de desarrollo yconservación creados o virtualizados externamente porAgencias Internacionales de desarrollo y conservación enenfoques que son apropiados para las realidades socialeseconómicas y ambientales del Caribe”. Desde el punto devista de Geoghegan, CANARI consigue esto mediante lareinterpretación de estas visiones externamenteconcebidas en programas y proyectos para quecorrespondan con la realidad. Los enfoques que CANARIpromueve se basan en un concepto de manejoparticipativo de los recursos que asume que lasostenibilidad de los recursos y medios de vida estánintrínsecamente ligados. Asimismo, explica que el “trabajode CANARI se basa en la idea de que el desarrollo de laregión depende en gran medida de la capacidad de lapoblación local, especialmente los pobres, de tener accesoa los recursos naturales y usarlos en sus medios de vida”.

Después de tres décadas de esfuerzos dirigidos a cumpliruna misión clara y la construcción de una organizacióneficiente y eficaz, CANARI se enfrenta a una serie de retospara su propio desarrollo institucional. Algunos de estosretos no son nuevos, mientras que otros han surgido conmás fuerza en los últimos tiempos:

• asegurar una financiación adecuada, en particularpara los gastos básicos;

• reducir la relativamente alta fuga de personal técnico yla consecuente sobrecarga de los que quedan;

• balancear la implementación efectiva de los proyectoscon la habilidad de mantenerse al tanto de las publica-ciones relevantes e iniciativas que se realizan fuera dela región;

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6 Tales conceptos se derivan de la bibliografía pertinente, así como de la larga relación que ha tenido CANARI con estudiosos como Fikret Berkes (que fue muyinfluyente en CANARI, en el fomento a adoptar este enfoque participativo) y a través de la colaboración con instituciones académicas como la SustainableEconomic Development Unit (SEDU) y el Centre for Resource Management and Environmental Studies (CERMES) de la Universidad de las Indias Occidentales.También las interacciones en eventos tales como la Conferencia del International Association for the Study of the Commons.

• evaluar con efectividad los resultados y el impacto desu trabajo;

• incorporar los resultados de sus evaluaciones e identi-ficar las necesidades de los actores en el desarrollo denuevos programas y proyectos;

• desarrollar una estrategia de comunicación y poner unmayor énfasis en las investigaciones sobre comuni-cación;

• mantener un balance adecuado entre la necesidad detrabajar con procesos de tendencias dominantes e insti-tuciones establecidas, y mantener el beneficio deexplorar nuevas tendencias y probar nuevos enfoques;

• entender por qué relativamente pocas ONGs de con-servación o desarrollo en la región están prosperandoy distinguirlas de aquellas que están luchando porsobrevivir.

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El Apéndice 2 presenta la situación actual de CANARI,con una atención especial en describir y analizar suestructura, recursos, estrategias y sistemas, que debe serinterés particular para directivos de otras organizacionesde la sociedad civil. La presente sección ofrece un análisisde la experiencia del Instituto, visto desde las opiniones desus socios.

Estrategias institucionales

Un enfoque estratégico

Una lección esencial de la historia de CANARI, que sinduda puede ser extraída de la historia de todas lasorganizaciones que han sido capaces de lograr resultadossignificativos en su trabajo, es la de mantenerse enfocado.Esta fidelidad a la misión es vista por los socios deCANARI como una fuerza fundamental que le hapermitido continuar y crecer en relevancia. “Se hanmantenido enfocados, a pesar de tantas otras cosas, elloshan mantenido su énfasis en el manejo de los recursos y lagente”, dice uno de los socios de CANARI, “Yo creo quees fácil quedar atrapado en otras cosas, porque hay tantasotras cuestiones que resolver. Creo que centrarse ha sidoesencial”.

Desde el punto de vista de CANARI, el “foco” proviene deun fuerte sentido de valores, de la visión y el consensosobre las direcciones estratégicas. En la organización, estosson revisados a intervalos regulares (de cinco años comopromedio), y refinado si es necesario a través de unproceso participativo que involucra a todo el personal,miembros de la Junta Directiva, Asociados, y usualmentea un número significativo de socios y beneficiarios. Laexperiencia de CANARI demuestra que el “foco” tambiénproviene de la capacidad de manejar adecuadamente lasmuchas oportunidades y las solicitudes que vienen defuera, especialmente aquellas generadas por la comunidadde donantes e instituciones internacionales. Es fácil - perono necesariamente beneficioso – para una organizaciónseguir las siempre cambiantes tendencias de la agenda

global y participar en un gran número de reuniones yprocesos internacionales.

Sin embargo, los agentes de cambio efectivo en la base sonprobablemente aquellos que permanecen fieles a suspropias agendas y misión y que dedican tiempo y recursossuficientes a sus programas, mientras que por supuestoestán al tanto e informados de los acontecimientosimportantes y de los procesos externos.

Manejo adaptativo y aprender haciendo

Una de las fortalezas de CANARI es su énfasis en evaluarcríticamente su trabajo, extraer y documentar leccionesaprendidas, y aplicar todo eso al trabajo posterior. Esteenfoque estaba implícito cuando la organización comenzócomo ECNAMP a finales de los 70, pero desde 1995, sevolvió concluyente y explícito, articulado en cada uno delos planes estratégicos de CANARI. Ahora estáinstitucionalizado en los términos "manejo adaptativo" y“aprendizaje en acción”.

El manejo adaptativo se utiliza tanto a nivel estratégicocomo operativo, y se sustenta en la voluntad de evaluarcríticamente el desempeño y de actuar basándose en losresultados. Cuando CANARI comenzó, había pocosejemplos efectivos de manejo participativo de los recursosnaturales, y CANARI ‘aprendió haciendo’. Las leccionesderivadas de estos experimentos, llamados entoncesproyectos de campo, dieron lugar a cambios en los énfasisestratégicos, de las comunidades a las asociaciones y delcomanejo hacia una planificación participativa másamplia, la gobernanza y los procesos de formulación depolíticas.

CANARI también emplea un enfoque adaptativo para elmanejo de la organización, que guía la evoluciónconstante de sus estructuras, sistemas y procedimientos. Alnivel operacional, ha habido revisiones continuas concambios realizados según se necesitaba y con miembrosdel personal estimulados a buscar formas más efectivas deoperar. A nivel de gobernanza, el sistema de Asociaciones

4. Lo que funciona: Reflexiones desde CANARI y sus socios

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que emergió como un resultado de estos procesos internosha fortalecido las relaciones entre el personal y losmiembros de la Junta Directiva, dando lugar a una másefectiva y equitativa forma de gobernanza dentro de laorganización, sin perder los elementos esenciales desupervisión y rendición de cuentas.

Métodos y enfoques para la ejecuciónde los programas

Aprendizaje en Acción

Aprender sobre la marcha, a través de la facilitación de laref lexión en grupo, pensando en los problemas yencontrando soluciones, se ha convertido en un elementoclave y en instrumento de trabajo en la aproximación deCANARI hacia la investigación y el manejo adaptativo. Alresumir el trabajo de Revans (1979), Raelin (1997) y Koo(1999), McIntosh, Leotaud y Macqueen describen elaprendizaje en acción como “un medio de desarrollointelectual, emocional y físico, que requiere de un grupode sujetos, a través de la intervención responsable enproblemas de notable complejidad y dificultad, con el finde lograr un cambio deseado, de manera tal que seobserven mejoras en el comportamiento”. Combina lasfuentes de conocimiento con preguntas y reflexión dentrodel grupo y se aplica para intentar resolver problemas(McIntosh, Leotaud y Macqueen, 2008).

Este concepto de aprendizaje en acción fue aplicadoformalmente por primera vez por CANARI en elcomponente caribeño del proyecto Who Pays for Water? -

un proyecto «multi-isla» dirigido a reforzar lascapacidades de las instituciones regionales y nacionalespara que evaluaran el potencial de pago por los serviciosambientales de las cuencas hidrográficas como un mediopara mejorar su manejo y contribuir a mejorar los mediosde vida locales. El principal objetivo del proyecto consistióen construir una comunidad de agentes de cambio, que sellamó Grupo de Aprendizaje en Acción (GAA), preparadapara adaptarse y perfilar nuevas iniciativas de mercadopara las cuencas hidrográficas y difundir las leccionesaprendidas en sus países (McIntosh, Leotaud y Macqueen,2008). Esta metodología ha sido posteriormente adoptadaen otros proyectos de CANARI, bajo los ProgramasBosques y Medios de Vida y Sociedad Civil yGobernanza.

Los participantes en las actividades de Aprendizaje enAcción han descrito cómo los talleres se organizan entorno a un caso de estudio o problema, convirtiéndolo enun caso de estudio, y cómo han aprendido al interactuarcon los diferentes actores en el tema, que incluyenadministradores profesionales de los recursos naturales,representantes de organizaciones de la sociedad civil yusuarios de los recursos. Un participante expone: “vamosal sitio donde se están practicando las cosas que estamosdiscutiendo”. “Normalmente tenemos una reunión conpersonas de la comunidad para que expliquen lo que estánhaciendo de una manera directa – nosotros no sólo leemossobre lo que se ha hecho en el documento del estudio decaso, sino que vamos al lugar de los hechos. Y así la gentepuede realmente explicar lo que están haciendo. Por lotanto, es un enfoque práctico, no solamente teórico. Creo

CANARI congregó a las partes interesadas: agencias de gobierno,donantes, agencias de asistencia técnica regional, organizaciones dela sociedad civil, comunidades locales para explorar y considerar siel pago de servicios por agua – cuencas hidrográficas – beneficia a

la gente de bajos recursos. Fuente: CANARI

Miembros de CANARI del grupo de aprendizaje en acción delPrograma de Bosques y Medios de Sustento de Vida escuchan las

opiniones de los miembros comunitarios que trabajan paradesarrollar medios de vida sostenibles en el uso del bosque. Fuente:

CANARI

que es una de las formas inusuales con las que CANARIcontribuye: nos explican lo que está pasando, pero nosllevan a tocarlo en el terreno, por así decirlo”.

La técnica de GAAs es también muy útil como foro parael intercambio de ideas y reflexión en un conjunto diversode personas, como un participante explica: “los proyectosde CANARI que comenzaron recientemente con elAprendizaje en Acción tuvieron el primer taller enJamaica, allí se realizó un panel de discusión con algunasde nuestras organizaciones asociadas. Esto nos da tambiénla oportunidad de ver las cosas desde una perspectivadiferente. La gente de otras organizaciones o países nospreguntas cosas que nosotros mismos no hubiésemospreguntado o siquiera pensado. De ese modo, percibimosdiferentes perspectivas”.

La relación entre CANARI y los participantes en estosprocesos se describe como una de compartir: “ellos nousan el sistema de decirnos cómo es cada cosa, cómo laaprendieron y ya. Su enfoque …..es definitivamenteacerca de compartir y trabajar en ambos sentidos, algoque te ayuda a pensar sobre lo que estás haciendo y si hayalguna manera de hacerlo mejor”. En este sentido, unlíder de una ONG describe la interacción de suorganización con CANARI como una “relaciónsimbiótica”, y está claro que el énfasis en el manejoadaptativo y el aprendizaje en acción empodera tanto a losindividuos que toman parte en él como a susorganizaciones.

Centrándose en agentes claves de cambio

La noción de “agentes de cambio” es una que tanto losprofesionales de la gestión como los asociados deCANARI tienen poca dificultad en adoptar, ya que lamayoría estaban trabajando en temas de recursosnaturales antes de relacionarse con CANARI e inclusoalgunos estaban involucrados como iniciadores enprocesos participativos novedosos. Su relación conCANARI ha sido, en la mayoría de los casos, a largo plazoy se han desarrollado a través de una combinación decolaboración en la base, oportunidades de formación yparticipación en talleres, asistencia técnica continuada y,en algunos casos, co-autoría de informes y artículos.

Esto es visto como una estrategia deliberada y efectiva porparte de CANARI, como testimonio de una de lasprincipales ONGs de la región: “Creo que la estrategia deCANARI ha sido la de permanecer cerca de una o dosorganizaciones claves en un país y trabajar para fortalecerdichas organizaciones. Creo que ha sido de un valor

tremendo para la región”. CANARI, al enfocarse enagentes de cambio claves a nivel local, nacional y regionaly establecer relaciones a largo plazo con ellos, en vez deorientarse hacia personas que ocupan posiciones formalesde poder e influencia en beneficiarios de proyectos a cortoplazo, considera que es capaz de optimizar el impacto desu labor en políticas y la práctica de trabajo en la región

Desarrollar las capacidades de lasorganizaciones asociadas

Las pequeñas organizaciones comunitarias de base OCBsy las ONGs con las que CANARI ha trabajado a lo largodel tiempo, a menudo carecen de la capacidad internapara sostenerse a sí mismas. Entonces CANARI ha visto lanecesidad de complementar su colaboración y la creaciónde capacidades para el manejo participativo de losrecursos naturales a través de talleres centrados en eldesarrollo organizativo e institucional, incluyendo lagestión financiera, incorporando los procesosparticipativos en la propia gobernanza de la organización(desarrollando y trabajando con las juntas comunitarias),planificación de sucesión, desarrollo de recursos humanos,formulación de propuestas de proyecto y planificaciónestratégica. El apoyo de CANARI a estas organizacionesse complementa frecuentemente con pequeñassubvenciones dirigidas a ayudarles a realizar estas tareas einiciar programas.

Como uno de los beneficiarios explica: “tuvimos unapropuesta de proyecto con CANARI y la financiación quenos concedieron trataba de apoyar a la organización aevaluar su foco estratégico y parte de ella fue destinada aevaluar nuestros procesos financieros. Y lo hicieron,también un análisis de actores; y nos dieron tremendasrecomendaciones que nos permitieron avanzar. Noestábamos muy bien antes que CANARI hiciera estetrabajo con nosotros”. Estas actividades sirven en realidadpara potenciar la capacidad de los socios en otros sentidos,como la creación de alianzas y mejorar la comunicacióncon el gobierno. “También en relación con la formulaciónde políticas”, dice un colega de una ONG: “ellos(CANARI) nos han ayudado mucho en el trabajo en estasáreas. Y cómo trabajar con el gobierno y cómo trabajar enredes con otras organizaciones en el país a fin de lograrnuestros objetivos en el manejo de los recursos naturales”.

Construyendo fuertes alianzas estratégicas

El foco en agentes de cambios y la prestación de apoyoorganizacional son parte de una estrategia más ampliadirigida a desarrollar e impulsar fuertes alianzas

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estratégicas, tanto individuales como organizacionales, alos niveles nacional, regional e internacional. Losbeneficios de este enfoque se miden no por la cantidad dealianzas, sino por su calidad, firmeza y durabilidad. A lolargo de su historia, CANARI ha sido especialmentecuidadoso de no entrar en asociaciones que no tuvieran laposibilidad de continuar y crecer, y ha tratado de fomentarrelaciones que se traduzcan en verdaderas alianzas, esdecir, que haya rendimiento que beneficie a todos lossocios.

En el Caribe, el trabajo de CANARI ha contribuido sinlugar a dudas al desarrollo y fomento de una red informalde OCBs, ONGs y agencias gubernamentales encargadasdel manejo de los recursos naturales e interesados enprocesos participativos. Muchos se ven a sí mismos comomiembros de dicha red, como resultado de sucolaboración con CANARI y su énfasis en implementartalleres regionales donde personas de diferentes paísestienen la oportunidad de conocerse y trabajar sobre unproblema común. Un miembro de una organizaciónasociada, comentó: “... existen conexiones entre personasde diferentes islas que en circunstancias normales noexistirían. CANARI proporciona esta conexión. Es comoun portal que ofrece enlaces entre diferentes personas. Através de CANARI he obtenido tremenda conectividadque nos permite compartir conocimientos y habilidades”.Otro explicó: “hemos sido capaces de vernos a nosotrosmismos como un grupo de expertos técnicos. Operamoscomo una fraternidad de iguales que ofrecen diferentesperspectivas sobre un asunto. Ha sido una experienciamuy gratificante. He aprendido mucho. Las interaccionesaportan un contraste al trabajo que realizo, además de laoportunidad de señalar las similitudes y los desafíos queenfrentamos en el Caribe...”.

Comunicando y difundiendo

La comunicación es clave para la promoción y elfortalecimiento de capacidades y esto implica la difusiónde la labor de CANARI a través de publicaciones,informes técnicos, revisiones de políticas, videos y un sitioweb, así como los talleres, capacitación y la asistenciatécnica antes mencionadas. Los socios de CANARI handescrito como uno de los logros primarios del Instituto, susnumerosos informes, publicaciones sobre leccionesaprendidas, técnicas participativas específicas y estudiossobre temas relacionados con los recursos naturales.Incluso organizaciones con pocos vínculos programáticoscon CANARI están haciendo uso de las publicaciones.Algunos de los entrevistados mencionaron que CANARI

también les ha apoyado con la difusión de informaciónsobre su propio trabajo, y particularmente comunicandosu trabajo a los formuladores de políticas. Con los años,CANARI se ha hecho más sistemático y riguroso enevaluar la efectividad de sus productos de comunicación ypuntos de vista, visualizándolo como un área de continuarevisión y mejora.

Trabajar a nivel regional

CANARI ha adoptado un alcance regional, ya que trabajaen islas de habla inglesa, española, francesa y creole. Nocabe duda que esto constituye un reto, pero muchosactores en la región lo aprecian como un factor positivo.“El Caribe es una región muy especial”, dice el líder deuna ONG nacional, “y aunque hablamos idiomasdiferentes y venimos de diferentes culturas, tenemosproblemas y retos muy similares, y trabajando juntospodemos hacer mucho.” Otro comenta: “creo que heaprendido mucho de CANARI. Ellos también me hanayudado a establecer una mejor relación de trabajo con elresto de la gente del Caribe. No sólo con países y conorganizaciones, sino también con la gente, a tener unamejor comprensión de la cultura y en qué forma debemostrabajar juntos”.

Organización interna y la gobernanza

Una estructura de gobierno eficaz

Las disposiciones de gobernanza interna de CANARI,bajo un acuerdo de asociación que involucra a losmiembros elegidos de la Junta Directiva y al personal dealto nivel, han demostrado ser efectivas. Sin embargo, enel Instituto se realizó un debate interno para discutir sobrelos beneficios de la estructura de la “asociación”, es decir,preguntándose si este concepto de por sí es el que crea unarelación de trabajo eficiente entre los socios elegidos, otrossocios y el personal, o si bien esto se alcanzaría igual conuna estructura más tradicional de Junta Directiva. Esto hapuesto de manifiesto que las claves para el éxito de estarelación podrían estar en:

• el concepto de asociación, que abarca y facilita losaportes de todo el personal;

• Seleccionando nuevos socios electos (o miembros de laJunta antes que la asociación se estableciera), en vez decelebrar las elecciones abiertas típicas de las organiza-ciones de membresía, lo que asegura que haya un equi-

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librio de conocimientos y experiencia y que cada unotenga algo valioso para contribuir;

• al proceso “enérgico” (la descripción de selección desocios), en el que el personal de CANARI sumerge alos socios elegidos. Este proceso se basa en la experien-cia del personal de facilitar procesos participativosdentro de las actividades de los programas y que con-siste fundamentalmente en presentaciones breves,seguidas por debates estructurados diseñados paraencontrar soluciones creativas a los problemas, revisary refinar objetivos estratégicos, y discutir potencialesáreas nuevas de trabajo. Esto proporciona una raraoportunidad para el aprendizaje mutuo y el intercam-bio abierto y constructivo de puntos de vista entre per-sonas de diferentes disciplinas, perspectivas, estruc-turas organizativas, países y culturas.

Sin embargo, parece que el éxito de la Asociación, no sebasa tanto en su estructura, sino en el compromiso detodos al concepto y a los procesos utilizados paraalcanzarlo en la práctica. En una región donde lasrelaciones entre las Juntas Directivas y el personal de lasorganizaciones están a menudo cargadas de conflictos,estas conclusiones podrían ser útiles y relevantes para otrasorganizaciones, incluyendo las organizaciones demembresía.

Un equipo multidisciplinario, abierto alaprendizaje continuo y comprometido con laexcelencia

Los recursos humanos son críticos en cualquierorganización. Como un observador explicó: “CANARI hatenido la habilidad de contratar personas que creen en sumisión, que se identifican con la región y que son capacesde lograr las altas metas que CANARI se impone a símisma y a otros. Creo que eso es lo que les ha permitidohacer su trabajo”. Esta persona describe el resultado quesurge de trabajar con este tipo de personal: “yo creo queCANARI tiene un alto perfil de trabajo. Es muy respetadoen toda la región. Porque todo lo que hace tiene este nivelcualitativo… cómo decirlo, muy profesional y sinprejuicios. No lo sé... todo lo que hace es un buen trabajo”.

Otros describen al personal de CANARI como bienpreparado y capaz de cumplir: “Externamente, logranalcanzar su cometido y compartir el trabajo que hacen...hay un fuerte énfasis en estar preparado... y en llegar apersonas de diferentes orígenes.” Se describe al personal

CANARI como: “personas con los pies en latierra...capaces de llegar a personas con diferentesaspiraciones e interactuar con la gente en diferentesniveles... Son capaces de gestionar y negociar todas esasdiferencias, y esto significa que son muy cuidadosos conlos detalles”.

La diversidad y la relevancia de las capacidades colectivasdel personal de CANARI también se mencionan como unfactor positivo: “tienen diferentes personas dentro de suasociación - en CANARI - con diferentes experiencias yhabilidades. Y cuando estas personas tan diversas sereúnen, se alcanza un enfoque diferente. Sé que tienen apersonas con habilidades en GPS7 y otros en botánica yvida silvestre, y todas estas diferentes capacidades seconjugan y creo que por eso son eficaces”. Del mismomodo, comenta un socio sobre la capacidad de CANARIde “seguir renovando su personal, y de tener personascompetentes que se apropien de los nuevos espacios. Esuna de las razones de su longevidad... Son capaces deconseguir las personas con los conocimientos requeridospara los puestos de trabajo que se liberan. Esa fue la señalpara mí de que es una organización que tiene rasgossostenibles en la contratación - que son capaces de darespacio a jóvenes y gente con talento”.

CANARI también se ha beneficiado de un altísimo nivelde compromiso por parte de todo su personal y esto hasido una característica de la organización desde sucreación. Continúa siendo evidente la f lexibilidad ydisposición del personal a trabajar largas horas cuando senecesita, sin habérselo pedido los jefes o, en el caso de losdirectivos, por la asociación. Sin embargo, este es unaspecto del funcionamiento de CANARI que tiene elpotencial de ir en contra del valor declarado de laorganización de equidad y necesita de monitoreoconstante, ya que este proceder tiende a afectardesproporcionadamente la vida de aquellos trabajadoresque ya son difíciles, como padres solteros con niños ypersonas sin apoyo de familia local.

Planificación de una sucesión efectiva

La transición de los fundadores visionarios e iniciadorescreativos hacia una institución sostenida en el tiempo, esuna de las causas que a menudo hacen que lasorganizaciones (lucrativas o no) se desvíen de su curso ofracasen. CANARI va por su tercera generación deDirector Ejecutivo (sería la cuarta si se incluye el períodoantes de la designación de su primer Director Ejecutivo) y

7 Sistema de Posicionamiento Global

23

ha experimentado un éxodo relativamente alto depersonal en años recientes; aun así, la transición ha sidorelativamente fluida, en gran parte debido a:

• su política de identificar potenciales empleados,incluyendo al Director(a) Ejecutivo(a), a través de laparticipación de los mismos en sus talleres y activi-dades de fortalecimiento de capacidades y, donde esposible, 'probando' sus competencias y valores a travésde asesorías cortas antes de considerar una contra-tación;

• el fuerte apoyo y la participación continua de antiguosempleados en su papel de Asociados y mediante eldesarrollo de relaciones estrechas de trabajo entre elpersonal precedente y el actual (una característica de laorganización llamada por varios empleados como el“Hotel California”, basado en la letra de la canción delgrupo Eagle “Usted puede salirse en el momento quelo desee, pero nunca se puede ir”).

Recaudación de fondos efectiva

Para una organización sin fines de lucro, una exitosarecaudación de fondos es, por supuesto, una condiciónesencial de la eficacia y durabilidad. CANARI nunca haestado en una posición donde podría estar “complacida”con sus fuentes de financiación, y reflexionado sobre ello,le ha servido de mucho. De hecho, las habilidades quedesarrolló como consecuencia de esto, pudo ser unelemento crítico para su supervivencia en tiempos defuturo incierto. Cuando había más dinero disponible yrelativamente fácil de acceder en la década de los 80 yprincipios de los 90, el trabajo que realizaba CANARI eratan diferente al de otras organizaciones de la región y de loesperado por los donantes, que conseguir fondos ya era unreto.

Mientras otras organizaciones recibían dinero casi deoficio, CANARI tenía que “probarse a sí misma”, asícomo sus propuestas de proyectos y redes tenían que sermuy buenas. Ahora que la gestión participativa es deinterés para más agencias financiadoras, los fondos sonmás limitados, así que CANARI todavía tiene que trabajarduro para recaudar fondos exitosamente sin desviarse desu foco principal. Como consecuencia, también ha evitadola trampa de convertirse en demasiado dependiente deuna o dos fuentes de financiamiento, que podrían serretiradas a corto plazo (con esa sobre dependenciatambién amenazando la autonomía y la libertad de laorganización receptora).

Sin embargo, la recaudación de fondos es mucho más que

escribir y presentar propuestas, y la experiencia deCANARI al respecto confirma la de otras ONGs que sehan mantenido trabajando por largo tiempo. Larecaudación de fondos trata de construir relaciones a largoplazo basadas en la confianza, de establecer y gestionarbuenas redes de comunicación, que proyecten la imagenadecuada y proporcionen información relevante. Trata decumplir y documentar adecuadamente los resultados yservicios acordados, y demostrar a los donantespotenciales que su apoyo ha sido una inversión que havalido la pena y se valora. Para que la recaudación defondos sea exitosa, la organización receptora tiene que serun “buen concesionario”, con sistemas eficaces, unabuena comprensión de las expectativas, capacidades ylimitaciones de los donantes, y el compromiso de hacerque la relación sea abierta, justa y efectiva.

Pero el compromiso de transparencia, justicia y eficienciatiene que venir también de la institución donante, y laexperiencia de CANARI en este sentido ha sido diversa.Un tema fundamental es la complejidad de la solicitud defondos, su financiamiento y los procesos de reporte einformes, los cuales en muchos casos pueden simplificarse,sin sacrificar la transparencia y el acceso a la rendición decuentas. Otra conclusión de la experiencia de CANARI,es que sería deseable que los donantes principalesintentaran tener una mayor coherencia dentro de susformatos de presentación de informes para reducir lacomplejidad y el mantenimiento de los registrosfinancieros y de otros tipos. Ante la ausencia de tal

CANARI ha trabajado con el personal técnico clave delDepartamento Forestal para fortalecer sus capacidades y apoyarsus esfuerzos en alentar a las partes interesadas en el manejo de

los bosques. Fuente: CANARI

24

coherencia, resulta mucho más complicado manejar unapequeña ONG que una pequeña empresa, aun así, pocosdirectivos de ONGs, y mucho menos sus sociosgubernamentales, tienen un conocimiento previo de lagestión financiera y de los conocimientos empresarialesnecesarios.

Los donantes también deberían reconocer que es másprobable que mejore la sostenibilidad de una organizaciónsi se financian costos administrativos y otros gastosgenerales, especialmente en las primeras etapas de sudesarrollo. Esta ha sido la propia experiencia de CANARIcomo ejecutor de fondos, así como administrador defondos de pequeñas donaciones, donde se ha podidoconstatar que una suma tan pequeña como 1.500 USD,con pocas o ninguna condiciones, puede hacer una grandiferencia para apoyar a una organización a obtenerequipamiento esencial, facilitar la participación de lascomunidades y crear las capacidades claves, que luego lesposibilite acceder a una gama más amplia deoportunidades de financiación. La investigación deCANARI también indica la necesidad de los donantes dereconsiderar su definición de una OCB u ONG caribeña“sostenible”, en una región con poca tradición defilantropía y con un mercado limitado de bienes yservicios; especialmente en las comunidades pobres, esimposible para todas las ONGs y OCBs existentes generarlos ingresos suficientes para llevar a cabo sus misiones, amenos que sigan recibiendo fondos de proyectos,donaciones o subvenciones. Esto refuerza aún más lanecesidad de un compromiso a largo plazo por parte de losdonantes hacia la región y un replanteamiento de lafinanciación de los gastos administrativos.

Sistemas de gestión financiera efectiva y otrossistemas de gestión

CANARI hace todo lo posible para garantizar que losproyectos se completen dentro del presupuesto y los plazosestipulados, si es necesario solicitando más dinero paracompletarlos, y que además los fondos operativos y deflujo de efectivo se mantenga en un nivel que le permitapagar salarios y otros gastos generales. Contar consistemas de gestión financiera adecuados y eficaces sonuna condición esencial para el buen desempeño y el logrode impactos efectivos. Desafortunadamente, muchasorganizaciones del Caribe enfrentan graves problemas,porque no logran establecer estos sistemas.

Uso estratégico de los recursos

Al ser una organización relativamente pequeña, CANARItiene que considerar cómo lograr el máximo impacto consus limitados recursos. En este sentido, su filosofía hacambiado relativamente poco a través del tiempo, es decir,adoptar y guiarse por una perspectiva a largo plazo, queincluye:

• construir sobre la base de los resultados y hallazgos delos experimentos de campo y proyectos demostrativospara diseñar actividades futuras y desarrollar recomen-daciones de políticas y programas de fortalecimientode capacidades;

• trabajar en estrecha colaboración durante un largoperíodo con un núcleo relativamente pequeño de“agentes de cambio” identificados en la región, tantopara desarrollar sus capacidades como para solicitarsus aportaciones a la orientación estratégica deCANARI y en el desarrollo del programa;

• desarrollar relaciones a largo plazo con donantes comoHivos, la Commonwealth Foundation y la FundaciónMacArthur, socios regionales como CERMES y PanosCaribe y agencias técnicas como la FAO.

25

Por supuesto que hay muchas lecciones que podríanextraerse de tres décadas de trabajo y colaboración con unamplio rango de comunidades, el sector privado, lasociedad civil, socios académicos y gubernamentales en estaregión tan diversa. De ellos, se pueden destacar unos pocosaquí, con la esperanza de que puedan ayudar a fortalecerorganizaciones e instituciones en esta región y dar forma auna nueva relación entre ellos y sus socios en el desarrollo.De hecho, no tenemos duda de que las numerosas crisis queel mundo y esta región están experimentando ahora son enparte el producto de relaciones inadecuadas e injustas.Repensar la ayuda y la cooperación al desarrollo,incluyendo el apoyo que puede darse a los agentes decambio, como CANARI, tiene que considerarse unaprioridad y responsabilidad colectiva.

La misión de CANARI - la promoción de laparticipación equitativa y una colaboración efectivaen el manejo de los recursos naturales críticos parael desarrollo - sigue siendo altamente relevante parala agenda del desarrollo sostenible en el Caribe. Apesar de que las metodologías han evolucionado, y tanto elcontexto como los temas a abordar han cambiado a travésdel tiempo, los conceptos de equidad, gobernanzacompartida, empoderamiento y la sostenibilidad, que hanestado en el corazón del trabajo de CANARI a lo largo desu historia, siguen siendo válidos en la actualidad. Esgracias a que CANARI se mantuvo enfocado en su misión,que ha podido lograr algunos impactos beneficiosos en laregión, y gracias también a su voluntad y capacidad dereflexionar, aprender y adaptarse que ha sido capaz deseguir siendo relevante y útil. Su visión del manejoparticipativo y la gobernanza compartida es ahora unavisión que comparten muchos actores.

Para realizar su visión, el Caribe y susorganizaciones necesitan un apoyo adecuado yoportuno de las agencias externas, incluidos losdonantes, durante un largo período. El reto de integrarla conservación, los medios de de vida y la reducción de lapobreza exige un compromiso de recursos tanto financieroscomo técnicos en una escala de tiempo simultánea con

implementar, monitorear y evaluar cambios ocurridos encomportamientos y sistemas de valores arraigados. Intentaralcanzar esto con intervenciones dispersas y de proyectos acorto plazo es como Sísifo rodando su roca cuesta arribahacia la cima de la colina, sólo para verla rodar hacia abajode nuevo. Gran parte del trabajo de CANARI, por ejemplo,se concentra en procesos participativos que incorporanactores en desarrollar una visión, planificación estratégica yel diálogo en áreas de interés común.

Esto suele ser altamente exitoso para ganar confianza,identificar áreas de interés común y crear consenso sobrecómo manejar los conflictos. Pero estos procesos llevantiempo y, a menudo tendrán que ser apoyados y revisadosde acuerdo con las circunstancias y la emergencia denuevas áreas de conflictos. La experiencia de la región conlas intervenciones de los donantes ha sido mixta, sinembargo, ha habido buenos ejemplos de financiamiento deproyectos y programas a largo plazo, impulsados pornecesidades locales, dentro de los cuales las condicionesimpuestas por los donantes fueron exitosas para lograrcambios acordados de comportamiento o culturales hastamás allá del período del proyecto8.

Las agencias financiadoras y otros socios externosdeben hacer inversiones estratégicas encaminadas a

5. Conclusiones

Participantes de CANARI en un taller regional en manejoparticipativo de humedales en el 2006 visitan los Humedales de

Nariva en Trinidad y observan como las partes interesadas estántrabajando conjuntamente para enfrentar los desafíos de este

sitio Ramsar. Fuente: CANARI

8 Por ejemplo, en el proyecto jamaiquino “Árboles para el Mañana”, financiado por la Agencia de Desarrollo Internacional Canadiense (CIDA) se promovió el temade género y el enfoque participativo que dio lugar al nombramiento de la primera mujer encargada en la región como Conservator of Forests (conservadora delos bosque) y a trabajos extensivos entre grupos de base comunitaria, socios nacionales y regionales para afianzar la participación como cultura organizacional.En la República Dominicana, dada la promoción inicial de la organización suiza HELVETAS y el Servicio Alemán de Cooperación DED de incluir a agenciasgubernamentales, y organizaciones ambientales de la sociedad civil y del sector privado interesado, ha dado lugar a la creación Consorcio AmbientalDominicano (CAD), una de las redes ambientalistas más efectivas de la región caribeña.

formar instituciones locales que operen a nivelcomunitario, nacional y regional en el Caribe. Unade las principales razones por las que CANARI (y más aúnsu predecesor ECNAMP) fue capaz de llevar a caboexperimentos de campo a mediano y largo plazo donde seprobaron metodologías innovadoras - a menudo contra losdeseos de algunas agencias locales que consideraban elenfoque participativo como una amenaza - fue el apoyoprogramático previsto a finales de 1970 y principios de los80 por agencias como el Fondo Hermanos Rockefeller y elFondo Mundial para la Naturaleza de los Estados Unidos.El Premio MacArthur para Instituciones Creativas yEficaces, que CANARI recibió en 2009, ofrece unaflexibilidad comparable, ya que la organización premiadapuede determinar cómo se utilizan los fondos, así como lasmetodologías que se usarán para alcanzar los objetivos.Este marco de apoyo es esencial, para permitir a lasorganizaciones ir más allá de la ejecución de proyectospuntuales y provocar un cambio significativo en la políticay desarrollar capacidades, pero está raramente disponiblepara las organizaciones caribeñas. Las agenciasfinanciadoras que están activas en apoyar el trabajo deconservación en el Caribe también tienden a trabajardirectamente con grandes organizaciones internacionaleso ONGs norteamericanas, aunque sean necesarias másinversiones para desarrollar la capacidad local.

El diseño de programas y proyectos que sonfinanciados por fuentes externas debe ser unejercicio colectivo, impulsado por las necesidades yprioridades en la base. Esto es fundamental paragarantizar que las inversiones estén dirigidas hacia lostemas y las necesidades prioritarias, así como también quelos enfoques y las intervenciones estén adaptados a las

realidades locales, y que las capacidades existentes yrequeridas se tomen en cuenta. CANARI ha demostradoque las evaluaciones participativas de las necesidades y delos procesos de diseño de proyectos contribuyen a mejoressalidas sostenibles, especialmente cuando estánacompañadas de un monitoreo participativo y adaptado.Por el contrario, la inadecuada formulación de proyectosy gestión, han traído como resultados típicos necesidadespobremente identificadas, estructuras de implementaciónmal diseñadas, desembolsos y presentación de informesinflexibles y, en ocasiones, grandes cantidades de fondosno utilizados devueltos al donante.

Las aproximaciones a la conservación, el manejo derecursos naturales y el desarrollo sostenible debenadaptarse a las necesidades y condiciones locales, yorganizaciones de cabildeo como CANARI puedendesempeñar un papel esencial a este respecto. Elconcepto de "criollización" puede ser prestado deGeoghegan, quien señala que "significa la fusión dediferentes influencias que han caracterizado la historia delCaribe ...(y que) también puede aplicarse a algunos de losenfoques en la protección de los recursos naturales que sehan desarrollado en la región, sobre todo en las últimasdécadas" (2009). Inspirándose en el proceso que está en lasraíces de las sociedades del Caribe - las sociedades que sehan constituido, o más bien reconstituido, sobre la base deuna mezcla de influencias étnicas, sociales y culturales ycon políticas económicas conformadas por una historia(esclavitud, servidumbre y dependencia, emancipación yresistencia) y ecología (ecosistemas insulares de altadiversidad y fragilidad) muy peculiares – lo que CANARIy varios de sus asociados han hecho ha sido diseñarmetodologías y prácticas que toman prestados elementosde muchas fuentes, pero que son únicas y adaptadas a lasnecesidades y condiciones locales, muchas veces productosde estas. Muchas organizaciones - especialmente en el SurGlobal - abogan por la necesidad de soluciones y métodosautóctonos pero, en este mundo globalizado, hay leccionesque aprender desde un enfoque que ve lo “indígena” como“criollo”.

Todas las organizaciones deben practicar y reflejar,en su cultura, estructura y operaciones, los valores yla misión que abogan e implementan en sus propiosprogramas. La experiencia de CANARI sugiere que haybeneficios que pueden obtener una organización ocualquier organización, al aplicar a sus propias estrategiasy comportamientos los principios y métodos que utilizan alos beneficiarios de su labor. El manejo adaptativo,participación, resiliencia, enfoques participativos multi

CANARI cree que el conocimiento tradicional de la gente local esimportante en las discusiones sobre cómo manejar los recursosnaturales para lograr medios de sustento de vida y beneficios de

conservación. Fuente: Howard Nelson

26

27

actores, equidad y otros son conceptos que CANARI haaplicado consistentemente en el manejo de los recursosnaturales en el campo y en el plano político, pero estos sonlos mismos conceptos que ha aplicado también a suestructura y operaciones. Tal vez uno de los secretos deuna organización exitosa - si el éxito puede ser definido -es la coherencia y consistencia entre lo que esa

organización hace y la forma en que lo hace.

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28

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e d

esa

rro

llo

Programa Áreas Silvestres

de Dominica 1976-1977

Programas de Manejo del

Áreas Naturales del C

aribe

Oriental (ECNAMP) 1978-

1980

Consolidación del programa,

con una oficina pequeña en St

Croix.

Contratación de "personal

consultor” en Santa Lucía y

Antigua

ECNAMP 1981-1984

Desarrollo de la identidad

institucional

Vincular la conservación con el

desarrollo rural (no declarada

explícitamente)

Apo

yar

a lo

s pa

íses

de

las

Ant

illas

Men

ores

en

aseg

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que

las

área

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ecol

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199

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el C

CA

.

Asistencia a los gobiernos en materia

de conservación para un desarrollo

que beneficie a la gente

Foco creciente hacia el logro de

beneficios económ

icos a nivel

comunitario y en la participación local

Cuatro proyectos pilotos, sobre todo

en Dom

inica, bajo los siguientes

temas:

•planificación de los recursos

naturales

•educación am

biental

•form

ación

•utilización

Un taller regional de form

ación

(realizado en Dom

inica con visita de

campo en Guadalupe)

Cuatro áreas del proyecto:

•form

ación

•planificación

•educación am

biental

•ecodesarrollo (proyectos dirigidos

a proporcionar beneficios

económ

icos a corto plazo a las

poblaciones rurales a través de

acciones que son ecológicam

ente

sostenibles a largo plazo

(Geoghegan 1995)

Proyectos dem

ostrativos

participativos basados en trabajo de

campo y actividades de form

ación

Universidad de Michigan –Escuela de

Recursos Naturales [UMSNR]

(aportaciones técnicas / dirección de

proyectos)

El Fondo de los Hermanos

Rockefeller [FSR] (donante)

Gobierno de Dom

inica.

Asociación para la Conservación

Caribeña [CCA] (co-implementador)

UMSNR

FSR

CCA

Gobiernos de las Antillas Menores

RBF y WWF- (EE.UU. e internacional)

UMSNR

CCA

PNUMA Programa Ambiental del

Caribe

Gobiernos y com

unidades / grupos

comunitarios en las Antillas Menores

(una parte significativa del trabajo de

campo tiene lugar en Santa Lucía)

Mis

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nte

sApéndice 1: Evolución de CANARI y su misión

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Fa

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llo

ECNAMP 1985-1989 se convirtió en

una organización independiente

(1986)

La relación con UMSNR se rompe en

1986.

Los vínculos funcionales con CCA se

desarticulan gradualmente, el

mem

orando de entendimiento se cancela

en 1989.

RBF se retira com

o donante principal a

partir de 1986 se cierra su subvención.

Oficinas en St.C

roix y Santa Lucía

Junta Directiva

Transición de la ECNAMP a CANARI

1989-1991

Cam

bio a un enfoque regional m

ásam

plio que incluye a todas las islas del

Caribe.

Cam

bia su nombre a CANARI en 1989.

Desarrollo de políticas internas que

incluyen políticas de personal que definen

las condiciones de trabajo y beneficios.

CANARI 1992 -1995

Revisión de los programas y operaciones,

dando lugar a nueva declaración de

misión en 1992.

Revisiones más a fondo en 1994.

Se establece puesto de Director Ejecutivo

Se integra el personal y las operaciones

financieras en las oficinas de Santa Lucía

y St. Croix

Com

o la anterior pero con

alcance am

pliado a todas

las islas del Caribe

Igual que la anterior, pero

enfocado más al fom

ento

de capacidades de ONGs y

fideicomisos nacionales.

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prom

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ítico

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ud

esar

rollo

. (Declaración de

misión aprobada en 1992)

Cinco programas temáticos:

•Parques y áreas protegidas;

• manejo de las zonas costeras,

manejo de los recursos basado

en la com

unidad (MRBC);

• educación y form

ación;

• uso sostenible de los recursos

naturales.

Capacidad de implementación

limitada por la necesidad de

encontrar fuentes de financiación

adicionales.

Programas temáticos reducidos a

dos:

•Parques y áreas protegidas

•Manejo de los recursos naturales

basado en la com

unidad, con

especial hincapié en los

recursos marinos y costeros.

Los programas definidos com

o:•investigación

•inform

ación y docum

entación

•capacitación

Desarrollo y promoción del co-

manejo enfocados en parques

nacionales, áreas protegidas y

recursos naturales de propiedad

común (en particular recursos

costeros)

RBF y WWF- (EE.UU. y

internacional)

Gobiernos

comunidades / grupos

comunitarios en las islas del Caribe

CCA

PNUMA Programa Ambiental del

Caribe

Colaboración con las universidades

regionales en fortalecimiento de

capacidades e investigación.

Donantes transnacionales

Gobiernos, com

unidades, O

NGs en

las islas del Caribe

Universidades regionales

Donantes bilaterales y multilaterales

Gobiernos, com

unidades, O

NGs en

las islas del Caribe

Universidades regionales

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CANARI 1995 - 2000

Desarrollo del plan estratégico

1996-2005

CANARI 2000 - 2005

Revisión interm

edia del plan

estratégico en 2002

Sede principal se trasladó a

Trinidad en 2001

Una oficina con un

representante en Antigua 2003-

2005

Cre

ar v

ías

para

la p

artic

ipac

ión

equi

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sud

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rollo

(CANARI 1996)

Ámbito geográfico: Caribe Insular.

Igual que la anterior pero con el

objetivo específico de “f

omen

tar

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rollo

y la

apl

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man

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part

icip

ativ

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curs

os n

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ales".

CANARI M

arco Programático 2002-

2005

Desarrollo y adopción de políticas

que apoyen una mayor participación

y colaboración en el m

anejo de los

recursos naturales mediante la

investigación aplicada, el análisis y el

cabildeo (CANARI 2006)

•Form

ulación de políticas:

Desarrollar y promover políticas

que faciliten los beneficios socio-

económ

icos y ambientales del

manejo participativo de los

recursos naturales.

•Requerimientos institucionales:

aumentar la com

prensión de los

requisitos para la participación de

los actores en instituciones que

apoyan el m

anejo efectivo de los

recursos naturales.

•Metodologías y habilidades:

aumentar las capacidades de los

individuos y organizaciones para

implementar el manejo

participativo de los recursos

naturales mediante del cabildeo y

actividades de asistencia técnica.

Se reduce el énfasis en la

investigación de campo

Donantes bilaterales y multilaterales

ONG�s internacionales

Gobiernos, com

unidades, O

NG�s en

las islas del Caribe

Universidades Regionales

Donantes transnacionales y agencias

técnicas (por ejemplo, D

FID,

Fundación MacArthur, IFAD)

ONGs internacionales (pe. IIED,

Hivos)

Gobiernos, com

unidades, O

NGs en

las islas del Caribe

Universidades regionales

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CANARI 2005 - actualidad

Oficina principal en Trinidad

Un representante con oficina en

Barbados 2007-presente

CANARI es una organización regional

sin fines de lucro cuya misión es

promover la participación equitativa y

la colaboración efectiva en el m

anejo

de los recursos naturales críticos para

su desarrollo.

CANARI trata de lograr su misión a

través de:

•Investigación aplicada y en

acción, análisis, m

onitoreo y

evaluación de políticas

innovadoras, instituciones y

enfoques para la participación y la

gobernanza;

• intercam

bio y difusión de

lecciones aprendidas, incluyendo

el fortalecimiento de capacidades

y• Promoción de asociaciones, en

particular las basadas en talentos

y valores regionales que

contribuyen a una cooperación

regional m

ás estrecha.

Ámbito geográfico: Caribe insular.

(CANARI 2005a)

Áreas focales de investigación

identificadas:

1.¿C

ómo se puede lograr mejor la

participación equitativa y efectiva

en el m

anejo de los recursos

naturales?

2.¿H

asta qué punto el m

anejo

participativo de los recursos

naturales puede:

•¿Facilitar la toma equitativa de

decisiones sobre prioridades y

compromisos?

•¿M

ejorar los Medios de vida?

•¿C

ontribuir a la conservación de

los recursos naturales?

3.¿C

ómo se podrían compartir de

manera eficaz las lecciones

aprendidas sobre el m

anejo de los

recursos naturales y el desarrollo

participativo, para influir en la

toma de decisiones?

Programas temáticos desarrollados

en 2007/2008:

•Bosques y medios de vida

•Cam

bio clim

ático y la reducción

de riesgo de desastres

•Gobernanza y medios de vida en

la costa y el m

ar.

•Sociedad civil y gobernanza

Donantes transnacionales y agencias

técnicas (UE, FAO, Fundación

MacArthur)

ONGs internacionales (por ejemplo,

IIED, R

SPB)

Gobiernos, com

unidades, O

NGs en

las islas del Caribe

Universidades regionales

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a pesar de la existencia de solapamientos inevitables entreáreas programáticas, era mejor adoptar programastemáticos que proporcionan una indicación clara de losresultados deseados (por ejemplo, medios de vida o degobernanza).

Se han seleccionado las siguientes áreas programáticasprincipales, con un número de ejes transversales como elturismo basado en la comunidad, género, áreas protegidasy la investigación comunicacional:

• Bosques y medios de vida.

• Cambio climático y reducción de riesgo de desastres.

• Gobernanza, en el área costera-marina y medios devida.

• Sociedad civil y gobernanza.

Los miembros del personal siguen trabajando en todas lasáreas del programa, pero con un supervisor líder deprograma que se responsabiliza del desarrollo y ejecucióndel mismo. Esto facilita la integración y los vínculos entretodos los programas y proyectos, al tiempo que incrementala flexibilidad organizativa y refuerza las capacidades delpersonal y su compromiso con los valores de CANARI.

Comunicaciones y públicos meta La comunicación es un elemento clave del trabajo deCANARI. La revisión y la retroalimentación recibidassobre la estrategia de comunicación de CANARI, queincluye materiales impresos y audiovisuales, creación decapacidades y formación, así como otras formas decabildeo e influencia políticas (pe. reuniones cara a cara)han sido consideras como favorables en su mayor parte.

La revisión estratégica del 2005 y el trabajo realizadodurante el proyecto de investigación comunicativa“Institutional Arrangements for Coastal Management inthe Caribbean” (CANARI 2005b) financiado por elDepartamento para el Department for InternationalDevelopment (DFID) del Reino Unido, indicó que laspublicaciones de CANARI fueron muy leídas y hancontribuido a realzar la reputación de CANARI como unainstitución que realiza investigaciones serias y relevantes.Sin embargo, el círculo de lectores se ha visto limitado apúblicos muy técnicos, como funcionarios técnicosgubernamentales, líderes de ONG� s, académicos yestudiantes universitarios. En otras palabras, lasnecesidades de formuladores de políticas y lasorganizaciones comunitarias de base no se están

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Programa La programación de CANARI es una parte integral de suproceso de planificación estratégica, y los programasactuales están determinados a grosso modo por losobjetivos planteados en el plan estratégico 2006-2010.Desde entonces, tanto el personal de CANARI como losasociados han participado en varias discusiones sobrecómo estructurar el programa, de tal manera que todavíafuncione bien desde una perspectiva interna de gestión deproyectos, pero que pueda ser comprendida mejor por lossocios externos, beneficiarios y donantes. Las discusionesiniciales se centraron en si CANARI debería conservaruna estructura programática con líneas transversales deinvestigación, comunicaciones, cabildeo y creación decapacidades, evitando quizás el peligro de sobre-simplificar la complejidad de los temas tratados. O si másbien debe adoptar una estructura de programas temáticos(por ejemplo, por zona ecológica), con elementostransversales (por ejemplo, áreas protegidas), que es másfácil para los grupos meta externos de entender yproporciona un marco para la construcción de proyectoscomplementarios e interrelacionados. El consenso fue, que

CANARI está trabajando en fortalecer las capacidades deadaptación en medios de sustento de los recursos costeros a travésdel Programa de Cambio Climático y de Reducción de Desastres.

Fuente: Anguilla National Trust

Apéndice 2: CANARI en la actualidad

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abordando desde los materiales impresos, aunque esto secompensó en cierta medida a través de contactospersonales y programas de formación.

Mientras este enfoque algo restringido podría ser vistocomo resultado de una decisión consciente de enfocarse en“agentes de cambio” dentro de los gobiernos y la sociedadcivil, las personas consultadas en el 2005 lo vieron comouna limitación en la eficacia general y el impacto deltrabajo de CANARI. Otra consecuencia ha sido cierta“imagen elitista” de CANARI y la percepción paraalgunos de que se ha hecho muy poco para difundir ypublicar ampliamente el trabajo realizado. Para aquellosfuera del círculo inmediato de asociados y agentes decambio, resultaba confusa la función precisa de CANARI,dando una imagen un tanto borrosa (Fingal Perry-2005).

Se tomaron algunas decisiones inmediatas para resolveresos problemas:

• inclusión sistemática de los antecedentes y reseña de lalabor de CANARI en todas sus presentaciones y pro-gramas de formación;

• prestar mayor atención a la creación de una base dedatos de contactos relevantes en todo el Caribe, y

• desarrollo de una nueva imagen visual, empezandocon el documento de plan de 2006-2010 y el diseño deun nuevo logotipo, que incluyó la palabra CANARI yrefleja mejor el énfasis hacia las personas en el trabajoCANARI (comparar el logo antiguo y el nuevo en lafigura)

Una de las preguntas que surgió muchas veces desde 2005fue cuáles son los públicos meta de CANARI y cómo laorganización debería priorizar el uso de sus limitadosrecursos para comunicarse con ellos, con el debateprincipal girando en torno a si CANARI debería dedicarmás de sus recursos a realizar “visitas protocolares” yrelacionarse más en la construcción de relaciones detrabajo con ministros de Gobierno y los organismos

regionales relevantes. La conclusión de estas discusionesfue que la estrategia de CANARI de identificar a agentesde cambio fundamentales dentro de todos los sectores, yasean individuos u organizaciones (y no necesariamenteaquellos que tienen una autoridad formal), ha tenido éxitoy debe seguir aplicándose.

Los principales socios directos9 de CANARI que han sidoidentificados son:

• altos funcionarios públicos en las áreas temáticas detrabajo CANARI;

• investigadores académicos y docentes (dentro y fuerade la región) que trabajan en áreas investigativas devanguardia;

• instituciones de investigación;

• gerentes y personal técnico superior que trabajan enONGs regionales e internacionales en el mismo campoque CANARI;

• donantes;

• organizaciones comunitarias de base que son consider-adas agentes de cambio fundamentales;

• agencias de asistencia técnica;

9 Del inglés “boundary partners”, terminología utilizada en la técnica de mapeo de resultado (outcome mapping) para describir a los grupos interesados con loscuales la organización interactúa

CANARI tutela a organizaciones comunitarias de base a través deuna serie de talleres nacionales bajo el Programa de Bosques y

Medios de Vida. Uno de los líderes de una OCB en Tobagointercambia ideas en una visita de campo como parte del taller,

en el 2009. Fuente: CANARI

Logo anterior Nuevo logo

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• sector privado: empresas con importantes programassociales corporativos, especialmente en el sector delturismo, y empresas consultoras que trabajan en elmanejo de recursos naturales;

• empresas de los medios de comunicación y comuni-cadores, y

• ministros de gobierno (en menor medida) (CANARI2008a).

Sin embargo, la ausencia de una estrategia integral decomunicación para la organización sigue provocando unvacío, aun cuando la aproximación general de CANARIen materia de comunicación se ha vuelto más estratégica ydirigida en los últimos tiempos, en gran parte comoresultado de las conclusiones del proyecto DFID que semencionó anteriormente (CANARI 2005b), que generóuna serie de experimentos creativos sobre los que laorganización sigue trabajando. En este sentido CANARIestá buscando actualmente mejorar sus habilidades decomunicación y ampliar su programa es con el uso delvídeo, y en particular el vídeo participativo, así como en eldesarrollo de reportes breves de políticas como respuesta atemas actuales y no solamente las salidas de sus proyectos.Ahora existe un mayor énfasis en la investigacióncomunicativa, que CANARI ahora trata de incorporar entodos sus proyectos, dedicándose a la búsqueda de fondospara este rubro tema en específico.

Enfoque geográfico El alcance geográfico de CANARI continúa siendo lasislas del Caribe, realizando investigación a los niveleslocal, nacional y regional. CANARI y sus asociados sontestigos de los beneficios que han obtenido a partir delenfoque regional10 del Instituto, tales como lasoportunidades para el intercambio de información ypuntos de vista con colegas de otros países, sobre elaprendizaje práctico de metodologías relevantes yejemplos pertinentes a través de estudios de caso y viajes decampo. En las evaluaciones de talleres también destacacómo CANARI brinda oportunidades, muy reducidas enla región, para intercambiar opiniones entre individuos y

organizaciones que trabajan en el manejo de los recursosnaturales en el Caribe, intercambiar puntos de vista,trabajar en problemas comunes y compartir leccionesaprendidas en un ambiente informal y abierto que permiteromper barreras tradicionales entre la sociedad civil y elgobierno y entre personas de diferentes orígenes y sectores.

Muchos de los participantes en talleres y proyectos deCANARI permanecen en contacto unos con otros,creando una red informal que puede ser utilizadadependiendo de las necesidades. Los beneficios paraCANARI son grandes en términos de que cuenta conamplio rango de puntos de vista, enfoques y ejemplos deestudio de caso. El enfoque regional también ayuda a laorganización a destilar qué factores culturales, políticos ysocioeconómicos contribuyen o limitan procesos exitosos yresultados.

No obstante, CANARI se enfrenta a varios retos en laaplicación de sus programas a nivel regional:

• la diversidad de lenguas (creole, neerlandés, inglés,francés y español);

• el alto costo, a pesar de las cortas distancias entre lasislas, de los viajes intra-regionales con rutas muy com-plejas;

• la inadecuada infraestructura tecnológica y de servi-cios para facilitar el uso efectivo de alternativas a lasreuniones regionales cara a cara;

• el hecho de que la mayoría de los organismos finan-ciadores no tienen programas pan-caribeños;

• la dificultad de atraer y retener al personal que estéinteresado y tenga la capacidad de trabajar a escalaregional.

Gobernanza interna CANARI, legalmente, es una organización nogubernamental, sin fines de lucro, registrada en SantaLucía, Las Islas Vírgenes Norteamericanas y Trinidad yTobago, con sede en Trinidad. Cuenta con el estatus 501

10 Tanto el valor como la complejidad de adoptar un enfoque regional se describe en el siguiente extracto de un análisis de la actual situación del Caribe: "Los 35países independientes y territorios que son tratados reflejan la enorme diversidad ecológica, histórica, política y cultural, y a la vez muchos aspectos comunesque hacen la programación regional pertinente y útil. Las principales características que definen a la región incluyen: altos niveles de diversidad biológica;pequeño tamaño (de las islas, países, mercados e instituciones sociales) y la escasez de recursos, dando lugar a frecuentes conflictos; dependencia económicade los recursos naturales, vulnerabilidad a los peligros y las crisis; y apertura a las fuerzas externas (por ejemplo, los mercados mundiales, las enfermedadescomo el VIH / SIDA, las especies exóticas invasoras). ... Con la excepción de Haití, los países del Caribe varían en la zona media-alta en los índicesinternacionales de desarrollo, pero los niveles de pobreza siguen siendo altos ante la máscara de la desigualdad económica y en algunos casos aumentó. Losprincipales motores de las economías del Caribe son el turismo, la construcción (en gran parte relacionada con el turismo), la minería y la exploración petrolera..... La región depende en gran medida del comercio exterior, y la pérdida reciente de los acuerdos preferenciales con socios comerciales tradicionales haaumentado la competencia en los mercados internacionales (Brown, Geoghegan y Renard 2007).

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(c) (3) en los Estados Unidos11 y el estatus de organizaciónde beneficencia en Trinidad y Tobago. El órgano directivolegal es una Junta Directiva. Miembros electos de la JuntaDirectiva ocupan las posiciones de Presidente, Tesorero ySecretario.

En 2001, CANARI estableció una innovadora estructurainterna de funcionamiento, a través de la ‘Asociación desocios’12, diseñada para aprovechar eficazmente elconocimiento colectivo de los miembros electos de la juntay del personal de categoría superior, para mejorar larelación de trabajo entre los dos grupos, para dar elpersonal superior un papel más formal en la gobernanzade la institución, y para articular una mejor cultura de laparticipación en la organización. Bajo la estructura de laasociación, los miembros de la junta directiva sondesignados como ‘socios electos’ y el director(a)ejecutivo(a) como ‘socio(a)’. El personal técnico superiorcon responsabilidades de gestión puede ser designadocomo ‘personal empleado socio’.

Los socios electos tienen la responsabilidad colectiva desupervisar el Instituto y garantizar el uso apropiado de losfondos. Los socios electos están autorizados pararepresentar al Instituto con la aprobación del socio(a)gerente. Son elegibles por dos períodos de dos años ydespués deben renunciar o darse de baja por lo menosdurante dos años. Nuevos socios potenciales sonidentificados de manera colaborativa por todos losAsociados institucionales y luego presentado por lapersona que lo conozca mejor. Luego esta persona eselegida formalmente en la reunión general anual. Lasresponsabilidades del “nuevo socio” institucional se hanformalizado recientemente en los términos de referencia.Cabe señalar que el Instituto ha adoptado también unapolítica de conflicto de intereses. Los gastos para asistir areuniones están cubiertos por la institución, pero no hayuna remuneración por ser Asociado.

La combinación de CANARI de poseer una reputación deexcelencia desde hace mucho tiempo y un enfoque depersona a persona (de los funcionarios socios o de lossocios miembros a los posibles nuevos socios elegidos) hacontribuido a que CANARI continuamente pueda atraera gente excelente con alto perfil dentro de la región.

Sin embargo, el énfasis en las habilidades que seconsideran deseables para la Junta / la Asociación hacambiado periódicamente. Tras el traslado a Trinidad yen el período de transición (2001-2008) de los directores

fundadores (Yves Renard y Geoghegan Tighe) a lasegunda y tercera generación de los socios que hanmanejado la organización (respectivamente VijayKrishnarayan, Gillian Cooper y John Lyndon, así comoSarah McIntosh y Nicole Leotaud), hubo un mayor énfasisen que los socios electos tengan capacidades organizativasy de manejo. Con la creciente confianza en la gestiónorganizacional que se ha establecido en Trinidad, elénfasis cambió hacia el que tenía en Juntas anteriores, conuna mayor proporción ahora de miembros académicos ycon características de agentes de cambio a nivelesregionales. Actualmente se cuenta con ocho miembroselectos:

Las reuniones de la Asociación o Junta se llevan a cabo dosveces al año durante un periodo de 2-3 días en la sede deCANARI en Trinidad. Las interacciones entre lasreuniones entre los socios institucionales, por lo general, semaneja de la siguiente manera:

• reuniones telefónicas trimestrales con el comité degestión (socio gerente, presidente, secretario ytesorero);

• reuniones ad hoc telefónicas con la comisión de recur-sos humanos, que también se reúne durante lasreuniones de asociación;

• correos electrónicos a los socios miembros deCANARI, y a los miembros electos actualizándolessobre las noticias importantes (informando sobrenuevos proyectos y los nuevo personal), e

• información de los socios electos acerca de las activi-dades pertinentes en sus países o sectores;

• interacciones con cada uno de los socios elegidos en elmarco de los programas o proyectos en los que ellos osus organizaciones están involucradas.

El Personal CANARI cuenta actualmente con una DirectoraEjecutiva / Socio Directora, Directora de Programa,cuatro técnicos (tres a nivel de técnico superior), un oficialfinanciero y un oficial administrativo.

El personal es uno de los grandes valores que tieneCANARI, y a la vez su mayor reto. Muchas personas quecontactan con CANARI esperan encontrar un personalmás numeroso, basándose en los resultados obtenidos por

11 Es decir, exentas del pago de impuestos, tal como se describe en la Sección 501(c)(3) del Código de Impuestos Internos de los EE.UU12 Nota de traducción: A lo interno de CANARI se llama Partnership. Los miembros de este partnership se les llama aqui "partners" o en espanol "socios".

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la organización y su influencia a través de los años. Cómolo expresó el Dr. Koester al ref lexionar sobre lasentrevistas y la indagación teórica que realizó, “¿cómo esque tan pocas personas hacen tanto”? Si bien la mayoríade las organizaciones regionales del Caribe señalan lafinanciación como su mayor reto, la filosofía de CANARIha sido, y sigue siendo, que un buen personal técnico sepaga así mismo. Si se identifica una persona excepcional,se hace todo lo posible para que él o ella estén “a bordo”,para encontrar los fondos para cubrir el salario durante elperíodo inicial de orientación y entrenamiento, y paramejorar su capacidad para desarrollar propuestas deproyectos financiables en las áreas de interés para laorganización y para la persona en cuestión.

Esta estrategia le ha dado buen resultado a laorganización, ya que el personal técnico de CANARI esmuy apreciado en la región y más allá, pero no haresultado fácil encontrar consistentemente y retener alargo plazo un equipo de técnicos de este calibre tangrande como se desea. Los retos para este tipo de personalse refieren fundamentalmente al requerimiento de unenfoque “rígidamente flexible” (Perry-Fingal 1999), quegarantice que la organización continúe comprometida consu objetivo, pero esté abierta a - y de hecho espere - nuevasideas y nuevos ajustes institucionales que puedan llevar auna mejor y más fuertes formas de gobernanzaparticipativa. Se espera también de los miembros delpersonal una cierta auto-organización y que seanindependientes, no obstante, que trabajen en equipo ysean participativos y capaces de adaptarse a una culturainstitucional de excelencia bajo la revisión organizacionalde los resultados principales. La diversidad lingüística ycultural de la región, en la que CANARI se desenvuelvetambién es un desafío, y en los últimos años, ha resultadodifícil mantener con constancia un equipo de altacapacidad que maneje el lenguaje oral y escrito en Francésy Español.

Esto crea un entorno que varios miembros del personalhan encontrado inicialmente (a veces persiste) inquietante.El “choque cultural” que algunos funcionarios describenhaber experimentado en CANARI puede atribuirse enparte al modelo tradicional de educación del Caribe, quese centra en la excelencia académica y menos en elpensamiento independiente y de tomar riesgos. Lascríticas y las sanciones que se manifiestan en tales sistemasllegan a ser tan duras, que se dificulta adaptarse a la ideade que una revisión del trabajo por los colegas es unacontribución constructiva para el desarrollo propio y de laorganización. Del mismo modo, para las personas que

vienen de estructuras jerárquicas, que prevalecen en elámbito gubernamental, y en algunos del sector privado eincluso organizaciones de la sociedad civil, la adaptación auna estructura más horizontal que pretende tratar demanera igualitaria a todo el mundo, puede ser incómoda.

Otros han encontrado dificultades en adaptarse al sistemadonde se establece un nexo entre lo que el/la profesionalestá haciendo, el presupuesto disponible para el mismo, yla capacidad de la organización para que la persona sigaempleada, lo que hace explícita la obligación de destinarel tiempo a las actividades identificadas y desempeñar latarea de forma que se asegure que los presupuestos no sepasen o se toman las medidas adaptativas.

En la actualidad, el clima entre el personal es colaborativo- con relativamente pocos conf lictos(y de pocaimportancia) . Esto se puede atribuir a una combinaciónde factores, entre ellos:

• se aclara de antemano a los nuevos empleados losámbitos de la cultura institucional que les cuesta enten-der y se facilita tutoría en el proceso de adaptación;

• centrarse en el fortalecimiento del trabajo en equipos,de gestión de conflictos y de la tutoría;

• más reuniones periódicas del personal sobre el estadode los proyectos, incluyendo asuntos financieros yadministrativos;

• reuniones quincenales del personal para asegurar quetodos están al día sobre las actividades de los demás ypara que participen en la toma de decisiones;

• capacitaciones internas de corta duración y sesiones dedebate interno diseñadas para cortar de raíz conflictosincipientes;

• dar una mayor y amplia confianza al personal sobre sucapacidad para contribuir a los debates;

• la introducción de un sistema de gestión de adaptacióndel desempeño que incluya reuniones trimestrales y larecompensa o reconocimiento por el logro de obje-tivos;

• reducir eventualidades de carencia de personal, lo quecrea tensiones en el personal que permanece.

Sin embargo, CANARI continúa su lucha por identificarcompletamente cuál es la combinación de competencias yotros atributos que permitan un buen ajuste entre elpersonal potencial técnico y la organización. Aunque lascapacidades investigativas y comunicativas son

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importantes, los siguientes factores podrían ser indicadorespara un mayor “ajuste”:

• un sistema de valoración que incluya la comprensión yel compromiso con los valores de la participación y laequidad;

• una amplia formación académica y experiencia de tra-bajo en lugar de centrarse únicamente en una sola dis-ciplina o nivel;

• apertura hacia otras perspectivas, incluso a través derevisión por pares o de comunes, y trabajar en unentorno multi-disciplinario;

• voluntad de trabajar transversalmente en proyectos yprogramas;

• curiosidad y deseo de seguir aprendiendo;

• orientación al trabajo en equipo pero también auto-organizados y motivados; una buena comprensión delpanorama político, socio-económico y cultural delCaribe, combinado con la experiencia de trabajo enotras regiones y culturas.

La facilidad de palabra (preferiblemente para escribir) enEspañol, Francés y/o Creole se considera deseable.

Asociados CANARI ha creado el puesto de Asociados para losindividuos que tienen un fuerte compromiso con la misión

de CANARI, que han sido miembros previamente delpersonal o socios elegidos o han trabajado en estrechacolaboración con CANARI, y cuya experiencia aporta unvalor añadido a la organización y sus programas. EstosAsociados han desempeñado un papel importante en eldesarrollo de la organización desde su traslado a Trinidaden 2001, actuando como una fuente de apoyo, realizandoasesoramiento especializado y ofreciéndose comomemoria institucional sobre cuestiones organizacionales,sin interferir en la gestión del día a día. También handesempeñado un papel significativo como consultores enproyectos de CANARI, aportando una gama deconocimientos pertinentes; que a veces no es fácilencontrar en la región. A la vez, CANARI les hafavorecido manteniéndoles conectados con los procesosregionales y programas de interés para su trabajoindividual.

Las alianzas estratégicas yasociaciones La alianza estratégica de CANARI con personas clave,otras instituciones y organizaciones - internacionales,regionales, nacionales y locales – expande su capacidadpara llevar a cabo su misión. Estas alianzas, que abarcantanto asociaciones formales como la colaboracióninformal, mejoran la calidad de la investigación en laregión, reduce la duplicación y optimiza el uso de loslimitados recursos humanos y financieros. Entre los sociosde CANARI se incluyen instituciones académicas,organismos multilaterales y bilaterales, organizacionesinternacionales, regionales y organizaciones nogubernamentales nacionales, organizaciones comunitariasde base, y los consultores individuales.

En términos de organizaciones no gubernamentalesinternacionales, la relación entre CANARI y IIED (hasido de especial valor para estimular nuevas ideas acercade enfoques de manejo de los recursos naturales y de lagobernanza. Por lo general, IIED ha involucrado aCANARI tanto para apoyar a conceptualizar el diseño deun proyecto así como en la implementación delcomponente del Caribe, dentro de un proyecto global másamplio, por ejemplo, en el proyecto Who Pays for Water?que trata sobre pagos en favor de los pobres por losservicios de las cuencas hidrográficas y en la User Guideto Effective Tools and Methods for IntegratingEnvironment and Development “Guía del usuario enherramientas y métodos eficaces para la Integración delMedio Ambiente y el Desarrollo”.

CANARI facilitó en el 2006, a un responsable que traza laspolíticas en El Caribe, la visita a Costa Rica para estudiar el

sistema de pago por servicios ambientales – cuencashidrográficas - a través del proyecto 'Who Pays for Water?'

Fuente: CANARI

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Al realizar esto, no sólo se han evitado solucionesimpuestas desde el exterior planteadas sobre problemashipotéticos, descrito por Geoghegan (2009), sino quetambién ha proporcionado una perspectiva global másamplia, en la que los participantes del proyecto sentían quese habían añadido nuevas ideas a los debates, tomando encuenta que algunos de los enfoques utilizados en otroslugares (por ejemplo, Costa Rica) han demostrado no serfácilmente transferibles a las islas del Caribe.

CANARI también ha trabajado en estrecha colaboracióncon la Universidad de las Indias Occidentales, y sobretodo con la SEDU y CERMES, que comparten muchosde los valores e intereses de CANARI.

Las relaciones de CANARI con otras ONGs regionales ycon organizaciones comunitarias abarcan diversas facetas.Entre ellas se hallan diversos beneficiarios de lacapacitación y pequeñas subvenciones, socios en eldesarrollo de talleres regionales y campañas decomunicación, tales como las que se desarrollan con PanosCaribe o de parte de Christian Aid- centro de enfoque delos estudios de casos de CANARI - colegas ycolaboradores en los programas internacionales, como lanueva Iniciativa del Caribe de la Unión Internacionalpara la Conservación de la Naturaleza (UICN);facilitadores de procesos regionales y nacionales dondeCANARI ha sido invitado a contribuir (por ejemplo, en laAsociación para el Manejo Sostenible de Tierrascoordinada por la Caribbean Network for IntegratedRural Development (Red Caribeña para el Desarrollo

Rural Integrado) y la Sustainable Development Networkde Trinidad (Red de Desarrollo Sostenible) coordinadopor la Cropper Foundation), así como la de formar partede una red de intercambio de información informal, en elque se actúa en función de las necesidades o comointeresados.

Financiamiento Los programas de CANARI están financiados a través dediversas fuentes, que incluyen subvenciones deinstituciones multilaterales, bilaterales y fundacionesprivadas. Su gasto total presupuestado para el ejercicio encurso (2009) supera el millón de dólares (USD). CANARIcomplementa las subvenciones a través de cobros porcapacitaciones y pequeñas consultorías que son coherentescon su visión, misión y objetivos estratégicos. En general,CANARI sólo presenta propuestas de servicios deconsultoría cuando ha sido expresamente invitada a lalicitación, ya sea como único solicitante o a través de unconcurso de propuestas cerradas. La proporción actual deingresos es de aproximadamente un 80% de subvencionesy un 20% de consultorías y capacitación.

Hay ventajas y desventajas en ambos tipos de ingresos. Lassubvenciones amplían la posibilidad de innovar ycentrarse en las prioridades estratégicas, así como deobtener un marco de tiempo más largo para el proyecto.No obstante, el diseño de propuestas complejas y lossistemas rígidos de reporte de los donantes puede serpesado y un obstáculo para la consecución efectiva de losproductos y resultados, sin que necesariamente aumentenla calidad de rendición de cuentas y la transparencia.

La relación entre CANARI y la Fundación MacArthur esun ejemplo de cómo las relaciones con los donantes puedefuncionar de manera óptima. La Fundación está siempreabierta a las ideas innovadoras y creativas y ofrecesugerencias, a la vez que reconoce que no está tan bienposicionado como los beneficiarios y sus asociados paradeterminar qué es lo más apropiado. La forma de reportares directa y relevante, y no retiene un pago final, paraasegurar la finalización del proyecto. La relación se basaen la confianza y el respeto mutuo, que a su vez, genera unmayor sentido de compromiso por parte del beneficiariode la financiación, así como un uso eficaz y eficiente dedichos recursos.

En contraste con esta experiencia, CANARI está llevandoa cabo proyectos con financiación tanto de la UniónEuropea (UE) como del Fondo de Programas ForestalesNacionales de la FAO, los cuales tienen algunas reglas tan

CANARI ha estado asociada con la Royal Society for the Protectionof Birds para apoyar al proceso de planificación participativa para

la conservación de la biodiversidad en Montserrat. Fuente: Stephen Mendes

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complejas y arcanas que incluso los mismos funcionariosde programas locales de estas organizaciones han tenidodificultades en interpretar. No obstante, en estos casos, lasfrustraciones generadas por el diseño y presentación deinformes de la propuesta han sido compensadas por eldesarrollo de excelentes relaciones con las oficinasnacionales o regionales y un compromiso mutuo paratratar de minimizarlas.

La experiencia de ingresos en base a proyectos deconsultoría ha sido desigual. Estos proyectos hanproporcionado excelentes oportunidades para probar oaplicar metodologías participativas y desarrollarrelaciones nuevas y productivas con agentes claves decambio (por ejemplo, en los últimos años, con elDepartamento de Medio Ambiente en Montserrat, laAutoridad de Gestión Ambiental y la División Forestal deTrinidad y Tobago, la Real Sociedad para la Protección delas Aves y el Comité de Conservación de la Naturaleza delReino Unido y la Royal Society for the Protection of Birdset le Joint Nature Conservation Committee para trabajaren Territorios Británicos de Ultramar en el Caribe). Enalgunos casos, estos tipos de proyectos también han hechouna importante contribución a los gastos generales deadministración y han proporcionado excedentes defondos. Sin embargo, en casos, donde CANARI no hatenido mucha participación en los términos de referenciadel proyecto, o cuando el mismo ha sido mal pensado o nose basa en una necesidad bien identificada, se han dadofrecuentes demandas de cambios de enfoque o procesosinteractivos de consulta o revisión que no estaban previstosoriginalmente en el contrato, dando lugar a costos quesuperaron el presupuesto, especialmente si no fueroncuidadosamente administrados y re-negociados.

CANARI ha discutido intermitentemente, la posibilidadde asegurar una base de financiación más sostenible.Haber recibido el Premio de la Fundación MacArthurpara Instituciones Creativas y Eficaces de 2009, estápermitiendo a CANARI explorar estrategias paraasegurar aún más su estabilidad financiera y la capacidadde trabajar en el tipo de investigaciones independientes yrelevantes al nivel regional en el que se basa su reputación.Algunos enfoques que se han examinado son:

• Desarrollo de un fondo de base, incluida la asignaciónde US $ 100.000 como capital semilla y con el objeti-vo de asegurar el USD 1 millón a lo largo de tres años(una meta que puede resultar ambiciosa si se tiene encuenta el entorno económico actual);

• Explorar el potencial de crear alianzas, tanto dentrocomo fuera de la región, para asegurar un marco definanciación para emprender investigaciones clavesidentificadas y llenar vacíos en el fortalecimiento decapacidades en la región;

• facilitar vías sistemáticas y periódicas para que el per-sonal técnico desarrolle capacidades y se mantenga enla vanguardia investigativa actual en las áreas pro-gramáticas de CANARI, principalmente a través deprácticas 'semi-sabáticas' de 3-6 semanas para estudiarcon mayor profundidad un tema de interés concreto eindividual que contribuya a abordar las áreas de inves-tigación de CANARI actuales o potenciales;

• la investigación comunicativa para evaluar la efectivi-dad de las estrategias de comunicación utilizadas en elpasado por CANARI y algunos de sus socios (por ejem-plo CERMES), en relación con su política u otros obje-tivos, y para probar y evaluar su relación costo-benefi-cio (CANARI 2009).

Sistemas internos

Archivo y biblioteca

CANARI siempre ha dado mucha importancia a laimplementación y el mantenimiento de sistemas queayuden a preservar la memoria institucional, que ayudenal cumplimiento de los requisitos legales y faciliten elacceso a la información, especialmente para el personal.Esto incluye un manejo pormenorizado pero muyfuncional de la biblioteca y el sistema de clasificación yarchivo de copias impresas. Recientemente se tomó ladecisión de mantener archivos exhaustivos sólo en formatoelectrónico, y sólo mantener documentos clave en formaimpresa (por ejemplo, contratos, informes y resultados delproyecto). De esta manera, se está desarrollandogradualmente una biblioteca electrónica de documentosútiles. El gran reto en este área es probablemente la faltade espacio, ya que la biblioteca y el archivo estánsobrecargados, a pesar de varias “depuraciones” deduplicados y publicaciones viejas sobre temas que ya noson relevantes para CANARI o para los usuarios.CANARI ha discutido desde hace varios años laposibilidad de desarrollar un proyecto con el fin dedigitalizar partes de su biblioteca y sus propiaspublicaciones, pero esto nunca se ha materializado, enparte porque hasta hace poco la biblioteca fue mantenidapor un empleado a tiempo parcial, que combinaba esepapel con estudios académicos a tiempo completo.

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Sin embargo, asesores de CANARI han indicadoreiteradamente la existencia de fuentes potenciales definanciamiento para la biblioteca, por lo que es algo quedebe ponerse de nuevo en agenda, ya que la únicabiblioteca no académica (es decir, por parte de una ONGy accesible) comparable en la región, la de la AsociaciónCaribeña de Conservación, actualmente no se mantiene ypresenta un futuro incierto.

Políticas y procedimientos internos

CANARI ha desarrollado consistentemente políticasinternas y procedimientos internos para satisfacer lasnecesidades identificadas, sin tener que sobrecargarse denormas burocráticas, y el Instituto cuenta actualmentecon los siguientes documentos y manuales:

• política de recursos humanos (incluyendo sub sec-ciones sobre horas de trabajo, indemnización, vaca-ciones y prestaciones, así como de quejas)

• políticas de conflicto de intereses para los Asociadoselegidos

• políticas y procedimientos administrativos

• políticas y procedimientos financieros

• políticas y procedimientos para la biblioteca

• políticas de uso de información y procedimientos

Estos son revisados y ampliados a medida que seidentifican nuevas áreas, frecuentemente durante elproceso de orientación a nuevos empleados(as); un áreaque ha mostrado debilidades y que todavía necesita sercompilada en un manual de orientación y políticasintegral y coherente.

Sistemas de gestión financiera

CANARI ha prestado atención a los asuntos del manejofinanciero y ha mantenido un buen historial y registrosfinancieros desde su comienzo. Sin embargo, esto no haimpedido que haya sufrido una serie de crisis en su flujode efectivo. Reconociendo la necesidad de encontrar unmecanismo para cubrir adecuadamente sus gastosoperacionales, adoptó en la década de 1990 un sistema derecuperación total de costos, mediante el cual el tiempo detrabajo del personal no sólo se cargada a los proyectoscomo un porcentaje de los salarios reales, sino que incluíaun costo que recuperación de gastos generales. Sinembargo, poco a poco este sistema se tornó demasiadocomplejo, y en el 2005, se introdujo un nuevo sistema parasimplificar el trabajo del administrador financiero yfacilitar tanto la gestión interna de los proyectos como laredacción de informes externos, sin desechar el principiode la recuperación total de los costos. Una característicafundamental de este sistema, que se sigue utilizando conpequeños arreglos, es que todas las actividades delproyecto se presupuestan y se contabilizan de acuerdo alos requisitos necesarios para reportar a los donantes (aquienes se les envía por separado con diferentes requisitosde presentación de informes). Esto ha aumentadoligeramente la cantidad de tiempo que el personal y eladministrador financiero tienen que invertir para realizarlos informes mensuales pero ha mejorado enormemente lacapacidad para monitorear el desempeño del proyecto.Esto también ha reducido y ha transformado el ejerciciode presentación de informes a los donantes a algo másrutinario y poco exigente, incluso para el caso depresentación de requisitos complejos.

Instituto Caribeño de Recursos Naturales

El Instituto Caribeño de Recursos Naturales (CANARI) es unaorganización regional, de carácter técnico, sin fines de lucro,que ha trabajado en Caribe Insular por casi 30 años.

Nuestra misión es promover la participación justa y lacolaboración efectiva en el manejo de los recursos naturalescríticos para el desarrollo.

Nuestros programas se enfocan en la investigación, elintercambio y la diseminación de lecciones aprendidas, laformación y el fortalecimiento de capacidades así como enfomentar las alianzas regionales.

Para más información, contáctenos por favor a:

Caribbean Natural Resources Institute (CANARI)Building 7, Unit 8 Fernandes Industrial Centre,Eastern Main Road, Lavantille, Trinidad, W.I.Tel (868) 626-6062 Fax (868) 626 1788Email: info@canari.org Website: www.canari.org

Este reporte técnico fue producido por el Instituto Caribeño de Recursos Naturales

como resultado el proyecto “Movilizando Fortalezas”: Formando y fortaleciendo para

una participación justa, efectiva y sostenible de las organizaciones de la sociedad

civil en la conservación de la biodiversidad de las islas del Caribe. Está publicación

está financiada por la Fundación John D. y Catherine T. MacArthur

Citación: CANARI 2011, Treinta años apoyando el manejo participativo de los recursos naturales: la experiencia del InstitutoCaribeño de Recursos Naturales (CANARI). CANARI Reporte Técnico No. 395

ISBN# - 1-890792-16-0