Resiliencia 2009_Copyright © Ben Schneider, 2009

Copyright © Ben Schneider, 20092

I La Turbulencia

• Según la prestigiosa consultora McKinsey luego de realizar un

sondeo global el:

– 55% de las empresas encuestadas tienen dificultades en

presupuestar sus ventas en tiempos de turbulencia.

– 30% en descifrar las preferencias de sus clientes.

– 28% en identificar fuentes de financiamiento.

– 24% anticipar acciones de sus competidores.


II• Hoy la obsolescencia tecnológica, los cambios regulatorios, los

golpes geopolíticos y la creciente competencia, son algunas de las fuerzas que minan el poderío de las actuales ventajas competitivas.

• La globalización y la interdependencia de los mercados, aunados al desarrollo de las telecomunicaciones y la informática, no sólo han traído importantes beneficios al desarrollo económico del planeta, sino que también han traído como consecuencia inestabilidad.

• La crisis que enfrenta el mundo en los últimos meses da cuenta que la inestabilidad es una condición que será inherente al desarrollo económico, por lo tanto de aquí en adelante, “lo único estable será la inestabilidad”.


III

• ¿Cómo conducirse ante una situación de esta naturaleza?

• ¿Quiénes están más preparados para navegar en estas aguas

turbulentas?

• ¿Cuál será la condición o habilidad más importante que permita a

las empresas no solamente sobrevivir a la tormenta, sino

beneficiarse de ella?


IV

• La respuesta a la primera pregunta, es que aquellos empresarios

que hayan sido sometidos a largos períodos de inestabilidad, serán

los que habrán desarrollado una ventaja competitiva muy importante

con respecto al resto, que es el tener el instinto a manejarse en ella

y la condición para que las empresas puedan sobrevivir en estos

entornos es la “Resiliencia”, que será definida más adelante.


V

• Los empresarios en comando de empresas en América Latina se

han formado en los últimos 25 años y ciertamente han sido años

de tremenda inestabilidad en esa región. Veamos a continuación

algunos de los factores que generan el clima de inestabilidad que

han soportado estos ejecutivos:


V

a. Crisis de la Deuda Externa: Tras el auge en la cotización de los

“commodities” durante la década del 70´s, los gobiernos en

América Latina impulsaron su crecimientos a través de la

inversión pública, para lo cual se endeudaron excesivamente y

ante el desplome de los precios de los “commodities” fueron

testigos de la restricción de los créditos y de la extracción de

recursos que sólo en 1988 fueron de 31 mil millones de dólares, y

entre 1982 y 1990 totalizaron 220 mil millones de dólares.


Vb. Crisis de la Cuenta Corriente: El plan Brady fue un paliativo a la

crisis de la deuda externa que permitió refinanciarla, pero manteniendo un perfil de corto plazo. Así en 1995, México no pudo afrontar el pago de 30 mil millones de dólares. El llamado efecto “Tequila”, arrastró al resto de la región. Estas crisis producen una alta percepción de riesgo, encarecimiento de tasa de interés, dificultades para financiar proyectos y como consecuencia se restringe la inversión, se generan despidos y se incrementan las quiebras.


V

c. PBI e Ingreso per cápita: “Mercado pequeño trae como

consecuencia grandes dificultades”. El crecimiento promedio de la

región latinoamericana durante 1990 fue del orden del 3% casi la

mitad del crecimiento en el Sur Este Asiático, pero si se considera

el crecimiento demográfico de la región, el ingreso per cápita sólo

creció en esa década el 1.5%.


V

d. Inflación- Tipo de Cambio y Recesión: “En América Latina el

agua es fría o caliente, nunca tibia”. La década de los 80, trajo la

implementación de políticas económicas heterodoxas que

permitieron la inyección inorgánica de circulante que trajo como

resultado la hiperinflación. En la década de los 90, se aplicaron

medidas de estabilización que lograron reducir la inflación a casi

cero, pero trayendo consigo una severa y prolongada recesión.


V

e. Déficit Fiscal: Durante los 80´s y los 90´s la mayoría de las

economías de la región experimentaron déficit fiscales

importantes. Es sabido que en la mayoría de estas economías,

los números no cuadran, el gasto público es alto, el ahorro es

bajo y la recaudación de impuestos es ineficaz.


V

f. Corrupción y Violencia Social: América Latina tiene una débil institucionalidad y las tradiciones de corrupción están profundamente arraigadas. Según Latinobarómetro y su evaluación del año 2008, la percepción de los encuestados indicó que de cada 100 funcionarios 68.6 son corruptos. El exceso de regulación genera oportunidades para la corrupción. En América Latina se requieren en promedio 14 trámites que toman 64 días para establecer una empresa, en el Sur Este Asiático, este procedimiento toma menos de la mitad de días.


V

g. Baja Competitividad: Según el Foro Económico Mundial de los

134 países que mide en su reporte 2008 - 2009, a excepción de

Chile que se ubica en el puesto 28, el resto de la región está por

debajo del puesto 58.


VI

• Es claro pues que las condiciones en las cuales se han

desarrollado los empresarios hoy en comando de empresas en

América Latina, han sido sumamente difíciles y la exposición a la

inestabilidad les ha permitido desarrollar un instinto a manejarse

en ella.

• ¿Qué ha pasado últimamente en el así denominado Primer

Mundo? Tomemos como ejemplo a los Estados Unidos:


VI

a. La década de los 90, fue de gran optimismo corporativo y de admirados CEO´s que llegaron a desafiar las reglas básicas de la economía.

b. La década del milenio se inició con la explosión de la burbuja de las así llamadas empresas “.com” y a la vez se descubrieron fallas en la regulación y corrupción al más alto nivel ¿Cómo explicar que la prestigiosa revista “Fortune” le concedió a Enron el título de la empresa más innovadora durante 6 años consecutivos?


VI

c. ¿Quién podría imaginar que el déficit fiscal de los Estados Unidos para el año 2009 según el FMI, será del orden del 13.6%?

d. ¿Qué pasará con el dólar ya fuertemente devaluado y cuestionado como moneda de referencia? La base monetaria en USA pasó de 800 miles de millones de dólares en el año 2005 a 1,820 miles de millones de dólares a Abril 2009. El multiplicador monetario es menor a 1 a Abril 2009, antes de la crisis era 1.7.


VI

e. ¿Cómo explicar que ante el huracán “Katrina” (Agosto 2005), la Fema (Organización Gubernamental para Enfrentar Desastres Naturales) haya construido más de 25 mil casas para albergar refugiados que nunca fueron ocupadas? ¿Sabía Ud. que fue el batallón de ingeniería del ejército de los Estados Unidos quien construyó los diques que colapsaron en New Orleáns y permitieron que la ciudad se inunde?

f. ¿Cómo cambió la vida del ciudadano norteamericano tras haber experimentado el terrorismo en casa?


VI

g. Todos estos hechos, sumados al encarecimiento de

“commodities” y frecuentes variaciones a las tasas de interés y

restricción del crédito, son tremendamente familiares para los

latinoamericanos y describen problemas que empresarios en la

región vienen enfrentando hace ya muchos años y es esa

situación, la que ha debido otorgarles la condición de

“Resilientes”.


VII ¿Qué es la “Resiliencia”?

• En física se entiende como “Resiliencia”, a la capacidad de un metal de doblarse y regresar a su posición original sin quebrarse.

• En psicología, para describir la capacidad del ser humano de reponerse de golpes duros en la vida.

• En la empresa, “Resiliencia” se refiere a la condición que tiene la empresa de adaptarse al cambio, de poder reponerse rápidamente ante situaciones inesperadas y en una etapa más avanzada, de disfrutar del cambio y generar en él oportunidades que otros no logran ver.


VIII

• Si la premisa es que el mundo se ha vuelto inestable y que aquellos

empresarios como los latinoamericanos, que han vivido largos

períodos de inestabilidad han desarrollado una ventaja competitiva

muy importante en comparación con los empresarios del así

llamado primer mundo, por qué al revisar la lista de las 500

empresas más grandes del mundo que publica la revista “Fortune”,

sólo aparecen seis empresas latinoamericanas?


VIII

• ¿No será que muchos en vez de haber utilizado el instinto a

manejarse en inestabilidad para convertirse en contendores de

clase mundial, lo han utilizado para buscar atajos o torcer el

sistema? ¿Cómo lograr complementar este instinto para convertirse

en un contendor de clase mundial?


IX

• Hay cuatro retos que debe enfrentar toda organización que desea alcanzar la “Resiliencia”:

a. El reto del conocimiento, que implica ser consciente sobre lo que está cambiando y cómo nos afecta.

b. El reto estratégico, que significa ser capaz de crear una gama de opciones alternativas para sacar de escena las estrategias que ya no son válidas y reemplazarlas por las nuevas.


IX

c. El reto político: que es el compromiso de apoyar experimentos en ambientes controlados para generar opciones alternativas a la estrategia.

d. El reto ideológico, que es la capacidad de entender la importancia de concentrar las mejores mentes de la empresa en desarrollar actividades distintivas y establecer con terceros, alianzas para que manejen vía outsourcing, las actividades operativas de la organización.


X

• Para lograr responder a los retos requeridos por la “Resiliencia”, habrá que aprender a manejar cinco áreas claves de la gerencia en contextos de inestabilidad. Estas son:

– Estrategia

– Estructura

– Sistemas

– Habilidades

– Valores


XI La Estrategia

a. Los modelos de procesos estratégicos son abstracciones de la realidad sobre la cual uno construye, utilizando premisas, el: Qué, Cómo, Dónde y Cuándo desarrollar un producto o servicio para competir en el mercado. ¿Pero qué sucede cuándo esta realidad cambia constantemente? ¿Cómo se diseña una estrategia en ese contexto?

¿Y si se suma a esto la crisis económica-financiera?


XI La Estrategia

b. ¿Sabía Ud. que según un estudio publicado en la revista Harvard

Business Review desarrollado por los investigadores Olson, Van

Bever y Verry, sobre 400 compañías que han experimentado

caídas en sus ventas durante los últimos 20 años, tan sólo en el

4% de los casos, las caídas estuvieron referidas a crisis

económicas, mientras que el 70% de las razones se debieron a

fallas en la estrategia?


XI La Estrategia• De este 70%:

– 23% se debió a la falta de habilidad de las compañías para responder a competidores de bajo costo.

– 13% a un mal manejo en el campo de las innovaciones y en la introducción de nuevos productos y servicios.

– 10% porque la empresa se distrajo del foco principal del negocio.

– 7% a deficientes procesos de fusiones y adquisiciones.– 6% a la alta dependencia en pocos clientes.– Otras razones cubrieron la diferencia.


XI La Estrategia

c. ¿De dónde vienen las ideas innovativas?

Según un estudio realizado por la unidad de investigación de la revista “Economist”, el:

- 46% de las ideas vienen de clientes y proveedores

- 29% de los empleados

- 11% de consultores externos

- 09% del departamento de investigación y desarrollo

- 05% de investigar a la competencia


XI La Estrategia

d. En entornos de inestabilidad será imprescindible generar las condiciones para que las ideas fluyan y la alta dirección escuche, sólo así logrará responder al reto estratégico de generar una gama de opciones alternativas para seguir avanzando.

e. Por último, aplicar el “Balanced Score Card” como herramienta para plantear y revisar la estrategia tan frecuentemente como lo hacemos con los estados financieros.


XII Estructura

a. ¿Sabía Ud. que el 75% de las empresas empiezan como organizaciones familiares, pero que sólo el 30% sobrevive al fundador y el 13% llega a la tercera generación?

b. Cuántas empresas son conscientes de crear a la par de sus estatutos, estatutos de la familia para que gobierne la relación de ésta con la empresa, estableciendo claramente cuáles son los procedimientos y responsabilidades que deberán seguir sus miembros si desean incorporarse a la empresa y cuáles las políticas para jubilar a los miembros que trabajan en ella, entre otros conceptos fundamentales.


XII Estructura

c. En cuanto a la repartición del poder, vale decir el organigrama

¿Por qué será que la mayoría de las empresas siguen utilizando

organigramas funcionales que están indicados para entornos

estables en vez de utilizar organigramas matriciales que

responden mucho mejor a contextos inestables?


XII Estructura

d. Al margen del organigrama, una empresa “Resiliente” tiene la

necesidad de ser ágil y adaptarse al cambio y para ello el

outsourcing o tercerización de procesos, se convierte en la clave

para permitir a las organizaciones concentrarse en cautelar y

fomentar actividades distintivas y contratar las operativas con

empresas especializadas. Si la demanda cambia, vía el contrato

se regularán y adaptarán los requerimientos solicitados a estos

proveedores.


XIII Sistemas

• Para manejarse en contextos inestables al margen de los sistemas

informáticos, que son la clave para poder funcionar adecuadamente,

es necesario que los colaboradores de las empresas brillen con luz

propia y para ellos es imprescindible el fomentar la motivación y la

democracia de la información en el centro del trabajo, pero a la vez,

ya se ha visto que los sistemas de incentivos pueden tornarse

perversos y pueden conducir a la organización a situaciones muy

delicadas, de ahí que hace falta implementar sistemas de control:


XIII Sistemas

a. Sistemas de diagnóstico: Estos actúan como un centro

meteorológico que permite detectar anomalías, tanto externas

como internas.

b. Sistemas de creencias (El Yang): Una tabla de valores que

expresa en qué cree la organización y que es predicado con el

ejemplo por la alta dirección.


XIII Sistemas

c. Sistemas de límites (El Ying): Conjunto de situaciones que la

organización prohíbe y que serán drásticamente reprimidas de

ser descubiertas, castigándose a los responsables.

d. Sistemas de retroalimentación: Como por ejemplo los sistemas

de evaluación 360º, que permiten evaluar el desempeño de los

colaboradores y escuchar sus sugerencias.


XIV Habilidades

a. ¿Qué es una actividad distintiva? ¿Cómo se les puede reconocer?

- Son un conjunto de habilidades y conocimientos

- Son flexibles y enfocadas en el largo plazo

- Son fuentes únicas de manejo en la cadena de valor

- Son limitadas en número

- Son áreas de dominio exclusivo de la organización

- Están relacionadas con elementos importantes para el cliente.

- Forman parte constitutiva de la organización.


XIV Habilidades

b. La gerencia moderna implica el inspirar, liderar y manejar equipos

de trabajo. (Baseball, Fútbol, Tennis).

c. Comprender que los lideres surgen por sí solos y no por ser

designados.

d. La gerencia no puede intimidar a los colaboradores, más bien los

debe inspirar dando margen a que se equivoquen por cuenta de

la empresa.


XIV Habilidades

e. El rol de líder más el de un héroe ante una situación adversa,

deberá ser el arquitecto que inspira y deja hacer.

f. Será vital el fomentar la diversidad, promover la divergencia e

impulsar la discusión dentro y fuera de la organización.

g. Habrá que darles poder a aquellos que procuran siempre el

cambio (“los renegados”) y limitárselo a los “reaccionarios”.


XIV Habilidades

h. Hay que lograr atraer y retener al talento y eso implica entender

que las “estrellas” tienen el umbral del aburrimiento muy bajo,

tienden a ignorar jerarquías y rápidamente detectan si la empresa

le ofrece un futuro promisor.


XV Valores

• ¿Qué es el éxito y cómo este impacta en los demás? ¿Cómo en un

mundo frívolo y altamente competitivo se puede lograr armonizar el

progreso de la mano con la justicia y la ética? La técnica del

calidoscopio presenta un procedimiento para alinear los objetivos

de obtener logros, impactando favorablemente en los grupos de

interés asociados a la empresa, permitiendo el desarrollo de la

felicidad y logrando forjar un legado.


XVI• El dominar las cinco áreas de la gerencia antes descritas, sumadas

al instinto a manejarse en inestabilidad, logrará resolver los retos que se plantea toda organización “Resiliente” y permitirá a la empresa convertirse en un contendor de clase mundial, así la organización “Resiliente” entenderá que la motivación por el cambio debe ser permanente pero nunca traumática, deberá entender la necesidad de renovarse sistemáticamente tratando de hacer una evolución más que una revolución, comprenderá que más que reaccionar o tolerar una crisis, deberá adelantarse y hasta disfrutar de ella, en resumen, lograr la condición de ser: Resistente al entorno y flexible al cambio a la vez.


XVII Ejemplos:

• Cuervo

• Carvajal

• Wong

• Fasa

• Los Grobos

• Lorenzo Zambrano


XVIII Los exitosos comprendieron: • La importancia de invertir en el desarrollo de tecnologías de

información para facilitar la comunicación que permitirá la

innovación.

• La necesidad de lograr mayores niveles de especialización,

utilizando el outsourcing, para así desarrollar mejores y mayores

actividades distintivas.

• Comprendieron la necesidad de integrarse en cadenas productivas.

• Aplicaron la “Prospectiva” para poder adelantarse a los cambios

que se avecinan.


XVIII Los exitosos comprendieron:

• Comprendieron la importancia de detectar oportunidades donde otros veían problemas.

• A la inestabilidad le contestaron con proyectos de largo plazo.

• A la incertidumbre con estrategias de prueba y error en contextos controlados.

• Entendieron la importancia de estar comprometidos más que involucrados.

• Privilegiaron el trabajar en equipo, y por sobre todo, el procurar que la gerencia se oriente a obtener logros nobles para con la sociedad.


• “Tenemos hoy los latinoamericanos una ventaja competitiva valiosísima que no podemos desaprovechar. Si la aplicamos adecuadamente podremos cosechar triunfos muy importantes para el beneficio de nuestros pueblos”.

GRACIAS

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