UNIVERSIDAD YACAMBU

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

PROGRAMA DOCTORADO EN GERENCIA

SEMINARIO RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Realizado por:

María Elena Cruces

Facilitador:

Prof. Mauricio Villabona

Caso de Conflicto Real: Laboratorio Clínico del Centro de Análisis Especiales "Dr. Jacobo Domínguez Rochil" (C.A.E.)

Aplicación del Método del Proyecto de Negociación Harvard

NEGOCIACIÓN

Un proceso de resolución de problemas, disputas o

conflictos, que se lleva a cabo entre dos o más

personas que voluntariamente discuten y

argumentan sus diferencias intentando llegar a un

acuerdo, mejor si es beneficioso para todas las

partes, sobre el tema que les concierne.

Fuente: Franco, M (2006). Curso experto en mediación

Elementos de la Negociación

•Actores

•Conflicto o divergencia

•Voluntad. Búsqueda de

acuerdo

Es el método de la negociación por principios desarrollado en Harvard, es

decir negociar y decidir los asuntos en base a sus méritos

Sugiere que las partes buscan ganancias mutuas siempre que sea posible y que si los

intereses están en conflicto las partes insistirán en que el resultado se base sobre criterios

justos, equitativos, independientes de los deseos de las partes.

Posiciones

Intereses

Opciones Alternativas

M.A.A.N

Estándares

Objetivos

Propuestas

Con acuerdo Sin acuerdo

Modelo adaptable a todo

tipo de negociación

Desarrollo el concepto de

negociación basada en

intereses

El proceso enfatiza el

ganar-ganar

1978 se reúnen académicos

en Boston

Dr. Roger Fisher

Método de Negociación de la Escuela

Harvard

Método de Negociación de la Escuela

Harvard

Los 4 Principios

Las Personas

Los Intereses

Las Opciones

Los Criterios

Separe las personas del

problema

Intereses y no posiciones

Invente opciones de mutuo

beneficio

Usar Criterios objetivos

Método de Negociación de la Escuela Harvard

Los 7 Elementos

1. Intereses

2.Opciones

3.Alternativas

4.Legitimidad

Es aquello que quiere alguien. Detrás de las posiciones se encuentran sus

necesidades, deseos, esperanzas y temores.

Gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo

Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia sin

necesidad de que la otra este de acuerdo

Es la argumentación sobre la base de criterios objetivos e independientes de la

voluntad de las partes

5. Comunicación

6. Relación

7. Compromiso

En los dos sentidos. Por una parte, escuchar activa y respetuosamente, por la

otra hablar en forma clara para hacerse entender

Un negocio habrá producido un mejor resultado en la medida que las partes

hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente

La decisión de comprometerse debe llevarse a cabo solo después de haber evaluado

cuidadosamente las ventajas del acuerdo con respecto al MAAN

Laboratorio Clínico del Centro de Análisis Especiales "Dr. Jacobo Domínguez Rochil" (C.A.E.)

El Laboratorio Clínico del Centro de Análisis Especiales "Dr. Jacobo Domínguez

Rochil“ fue creado como un organismo de servicio para cubrir las demandas

asistenciales de las clases sociales de escasos recursos económicos además de servir

como apoyo de centros de salud regionales en cuanto a pruebas de rutina y análisis

especiales.

El Centro de Análisis Especiales, es una unidad generadora de ingresos de la

Universidad de Carabobo, dichos ingresos son utilizados para el funcionamiento

operativo del Centro: compra de reactivos, materiales de laboratorio,

mantenimiento de equipos automatizados, aires acondicionados, daños menores de

la estructura física del Centro, entre otros.

Caso Conflicto:

En cuanto al Recurso Humano, el personal

que labora en el CAE se encuentra constituido

por 12 personas que poseen cargos:

Docentes, Administrativos u Obreros.

1 Coordinador - Bioanalista (Docente)

1 Supervisor - Bioanalista (Administrativo)

3 Bioanalistas (Administrativos)

1 Cajera (Administrativo)

1 Asistente de Apoyo informático (Administrativo)

3 Auxiliares de Laboratorio (Administrativos)

1 Ayudante de servicio (Obrero)

1 Aseador (Obrero)

Laboratorio Clínico del Centro de Análisis

Especiales "Dr. Jacobo Domínguez Rochil"

(C.A.E.)

Laboratorio Clínico del Centro de Análisis Especiales

"Dr. Jacobo Domínguez Rochil" (C.A.E.)

Desde el mes de junio del 2012 se ha presentado una situación con la Sra. Carmen que se

encuentra en el cargo de ayudante de servicio. Resulta que la Sra. Carmen ha presentado

ausentismo laboral justificado debido a que presenta problemas de hipertensión arterial y de la

cervical por lo cual ha ameritado reposos médicos desde el 6 de junio del 2011 en forma casi

continua. Se dice casi continua, ya que la Sra. Carmen después de 2 meses de reposo, se

reincorpora al centro por 2 días y luego envía otro reposo.

La supervisora solicita la contratación de un personal para cumplir con las funciones de

orden y limpieza del material que tiene bajo su responsabilidad la Sra. Carmen, pero mientras se

solventa la situación, se le ha pedido la colaboración al Sr. Pedro quien es el aseador y se había

caracterizado siempre por ser una persona de gran apoyo, muy proactiva y dispuesto a

contribuir con las actividades del Centro, además de estar aspirando a un ascenso, por lo cual la

actitud de colaboración estaba siendo evaluada.

SITUACIÓN DE CONFLICTO (Caso Real)

Al principio la actividad de Pedro se realizaba sin molestia, pero al pasar 6

meses la situación fue causando molestia, ya que la Sra. Carmen nunca más se

reincorporó a sus actividades. La Supervisora pasa el caso a la Coordinadora

para que tomara cartas en el asunto. La coordinadora solicita al jefe de

recursos humanos evaluación médica de la Sra. Carmen ya que si amerita

incapacidad se le podría contratar a un personal. Mientras tanto el Sr. Pedro

seguía realizando las funciones de la Sra. Carmen con molestia, desanimo,

hasta que se enfrentó un día a la supervisora diciéndole que el no tenía porque

seguir realizando las funciones de la Sra. Carmen a lo que la supervisora se

molesta y le dice que eso se tomará en cuenta para su ascenso.

Laboratorio Clínico del Centro de Análisis Especiales

"Dr. Jacobo Domínguez Rochil" (C.A.E.)

SITUACIÓN DE CONFLICTO (Caso Real)

Resolución del Conflicto por el Método de Negociación de Harvard

Los principios que guían el método que Fisher, Ury y Patton proponen la negociación basada en

principios los cuales se basan en cuatro puntos:

1.- Separar a las personas del problema

El ausentismo laboral; representa la ausencia por

parte de los trabajadores a su centro de trabajo,

justificadas o no. Este hecho genera el conflicto,

debido

Debido al gasto que genera el pago de un suplente para ese

puesto, perdida de tiempo, retraso en las tareas, desmejoras

en la calidad del servicio, interrupción en las labores, y un

patrón de inasistencias o permisos que hacen suponer una

insatisfacción del trabajador en su puesto de trabajo, el cual

lo oculta bajo esta modalidad.-

Genera el

conflicto

Por ello, antes de comenzar a enfocarse en el

problema objeto de la negociación hay que

resolver y atender el problema de la gente. Hay

que hacer que los participantes se sientan como

cooperadores, trabajando hombro a hombro

para atacar al problema, no uno al otro.

El

Problema

El Ausentismo Laboral

Sra. Carmen

Sr. Pedro

Supervisora

Coordinadora

Jefe de recursos Humanos

Fisher, Ury y Patton señalan que las estrategias estándar para negociar dejan con frecuencia a las personas insatisfechas. La gente se encuentra en un dilema y cree que solamente tiene dos maneras de negociar, las que ellos denominan suave y dura.

Suave

Quiere evitar el

conflicto personal y

hace concesiones

rápidamente para

llegar a un acuerdo.

Desea una resolución

amigable, aunque

termina sintiéndose

explotado.

Duro

Considera cualquier

situación como una

lucha de deseos, en

la que quien toma

las posiciones más

extremas y las

mantiene más

tiempo es quien

gana.

Ej: Sr. Pedro Ej: Supervisora

Pero en este caso hay más de un negociador por lo que se puede usar la figura del mediador, como una tercera persona

•Negociación inteligente •Acuerdo eficiente •No dañe la relación entre las partes Que produzca

2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones

Intereses Comunes Resolver el foque de tensión que generó la

ausencia de un personal en el Centro

Intereses Diferentes

Carmen

Pedro

Supervisora

Mejorar su salud

Eliminar la sobrecarga de trabajo por la ausencia de

Carmen, pero también quiere lograr el ascenso

Que no se detenga el trabajo por falta de material limpio,

mantener el orden y productividad del centro

Coordinadora Mantener el orden, proactividad y productividad en el

equipo de trabajo

Recursos Humanos Mantener el orden y la productividad en el CAE,

proporcionando a los trabajadores los medios mínimos

necesarios para desarrollar el trabajo. Ejecutar los planes

para la contratación de personal, siempre que se cuente con

el presupuesto en la Universidad y que se cumpla con la Ley

del Trabajo

3. Crear opciones para ganancias mutuas

Ya que son el ente superior que puede tramitar la incapacitación de la Sra. Carmen

para lograr solventar la situación a corto plazo, y de esta manera se va a lograr

compenetrar el recurso humano con el proceso productivo del CAE, haciendo que

este ultimo sea más eficaz como resultado de la selección y contratación de los

mejores talentos posibles

Es conveniente generar una variedad de opciones

antes de ponerse a decidir qué hacer. Ampliar las

opciones implica, de nuevo, recurrir a los intereses y

a lo que en la PNL se llama la ”intención positiva

subyacente en toda conducta”. Toda idea se puede

conceptualizar como parte de un marco más amplio.

Mejorar el clima laboral Favoreciendo planes de flexibilidad y conciliación, identificando posibles

situaciones de estrés laboral y establecer protocolos de prevención de acoso moral.

Impulsar el compromiso A través de la mejora del clima laboral y de la comunicación de los objetivos de la

empresa

Motivar Al personal a la participación en la búsqueda de solución a la problemática de forma

que sean participes y proactivos en alternativas que no recaigan sobre una sola

persona

Alinear los objetivos

Sensibilizar a la

Coordinación

De los empleados con los de la organización y mayor competencia en los objetivos

de la empresa y cambiar el estilo de liderazgo aplicado por el supervisor.

Sensibilizar al Dpto de

RRHH

Incentivar un trabajo cooperativo de todo el equipo del CAE y vigilar que se cumpla

a cabalidad cada uno de los roles del grupo de trabajo, especialmente la interacción

del supervisor con los demás.

4. Usar criterios objetivos

INTERDEPENDENCIA

• CALIDAD

• RESPETO

•INTEGRIDAD

Debe existir un trabajo en equipo en

el CAE, cooperativo y que nadie

sienta que pierde sino que sea un

ganar- ganar

Los negociadores desean diseñar una

solución a la medida para las

necesidades o intereses específicos.

En función a las distintas alternativas y opciones que se plantean para obtener ganancias mutuas, en el

caso en estudio se llega a la negociación de que es indispensable :

Sincerar la situación de salud de la Sra. Carmen, en donde el ente que debe actuar es la oficina de

Recursos humanos, ya que es el organismo superior que puede tramitar la incapacitación de la

Sra. Carmen para lograr solventar la situación a corto plazo, y de esta manera se va a lograr

compenetrar el equipo de trabajo con el proceso productivo del CAE, haciendo que este último

sea más eficaz como resultado de la selección y contratación de los mejores talentos posibles.

Tomando en cuenta que: Reconocimiento de las partes, es decir, quienes intervienen se

reconocen mutuamente con legitimidad para negociar y

decidir sobre la cuestión a resolver.

Y que ha existido en esta

negociación

•COMUNICACIÓN

Cumpliendo este criterio, será la base para mejorar el clima laboral de

la organización, ya que al lograr la compenetración del equipo de

trabajo con la producción y los objetivos de la organización, se podrá

obtener resultados en cambios de el estilo de liderazgo, el

compromiso, la actitud cooperativa e integración de todos los

trabajadores del CAE.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Aliste, V. ; Díaz , A. Y González , M. (2008) . Modelos de negociación. (Documento en línea) . Disponible

en: http://www.slideshare.net/eljota/modelos-de-negociacion-harvard-1462159. Consultado:

Marzo, 2013

Recouso, M. (2006) . Negociación. (Documento en línea) . Disponible en: http://www.yasni.es/cristina+del-

rio-recouso/buscar+persona. Consultado: Marzo, 2013

Malaret, J. (2003). Manual de negociación y mediación. The Harvard euronegotiation Project:

negociaciones empresariales eficaces para juristas y directivos.: textos y casos. Ed.

Colex,Madrid.

Fisher, R.; Ury, W y Patton,B. (1996). Obtenga el SI, el arte de negociar sin ceder. Gestión 2000. Barcelona

(4ª Edición)