Resolución de conflictos

1Resolución de Conflictos

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1. Introducción1. Introducción1. Introducción1. Introducción1. Introducción ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 33333

2. Diagnóstico2. Diagnóstico2. Diagnóstico2. Diagnóstico2. Diagnóstico ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 44444

3. ¿Qué es un conflicto?3. ¿Qué es un conflicto?3. ¿Qué es un conflicto?3. ¿Qué es un conflicto?3. ¿Qué es un conflicto? ..................................................................................................................................................................................................................................................... 55555

4. ¿Qué elementos hacen parte de un conflicto?4. ¿Qué elementos hacen parte de un conflicto?4. ¿Qué elementos hacen parte de un conflicto?4. ¿Qué elementos hacen parte de un conflicto?4. ¿Qué elementos hacen parte de un conflicto?........................................................................... 66666

5. Partes de un conflicto5. Partes de un conflicto5. Partes de un conflicto5. Partes de un conflicto5. Partes de un conflicto ................................................................................................................................................................................................................................................ 66666

6. ¿Qué consecuencias tiene un conflicto?6. ¿Qué consecuencias tiene un conflicto?6. ¿Qué consecuencias tiene un conflicto?6. ¿Qué consecuencias tiene un conflicto?6. ¿Qué consecuencias tiene un conflicto? ................................................................................................................... 77777

7. ¿Qué desata un conflicto?7. ¿Qué desata un conflicto?7. ¿Qué desata un conflicto?7. ¿Qué desata un conflicto?7. ¿Qué desata un conflicto? .................................................................................................................................................................................................................. 88888

8. ¿Cuáles son los estilos personales para resolver8. ¿Cuáles son los estilos personales para resolver8. ¿Cuáles son los estilos personales para resolver8. ¿Cuáles son los estilos personales para resolver8. ¿Cuáles son los estilos personales para resolver un conflicto? un conflicto? un conflicto? un conflicto? un conflicto? .................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 1010101010

9. ¿En qué consiste la negociación?9. ¿En qué consiste la negociación?9. ¿En qué consiste la negociación?9. ¿En qué consiste la negociación?9. ¿En qué consiste la negociación? ...................................................................................................................................................... 1414141414

10. Pasos para una resolución de10. Pasos para una resolución de10. Pasos para una resolución de10. Pasos para una resolución de10. Pasos para una resolución de conflictos exitosa conflictos exitosa conflictos exitosa conflictos exitosa conflictos exitosa ............................................................................................................................................................................................................................................................... 1515151515

11. Referencias11. Referencias11. Referencias11. Referencias11. Referencias ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 2020202020


Resolución de ConflictosResolución de ConflictosResolución de ConflictosResolución de ConflictosResolución de ConflictosResponsables: Eduardo Wills H.

Pilar Pabón F.

1. Introducción1. Introducción1. Introducción1. Introducción1. IntroducciónLa existencia de conflictos es algo que acompaña siempre al ser hu-mano. Sin embargo, el conflicto suele verse casi que exclusivamentedesde un punto de vista negativo. En algunos casos, es posible reco-nocer que el conflicto es necesario y bueno para el adecuado funcio-namiento de las relaciones entre las personas y de las organizaciones.Una sociedad o una organización sin conflicto es una organización queno cambia y no tiene capacidad para crear y crecer. El conflicto lleva-do a extremo puede generar resentimiento y rompimiento en las rela-ciones interpersonales, lo que puede durar meses o años después queel problema ha pasado, perjudicando de esta forma el ambiente detrabajo dentro de las organizaciones. Por ello, es necesario entender-lo muy bien, ya que de su adecuado manejo dependerá en buenamedida la existencia de ambientes de trabajo adecuados y gratificantes.

El módulo de resolución de conflictos pretende trabajar los enfoquesteóricos y conceptos básicos de la resolución de conflictos, y dar aconocer algunas estrategias que ayuden a resolver conflictos dentrodel ambiente laboral y social de los miembros de la Policía Metropoli-tana de Bogotá. Esta conceptualización y estrategias básicas se com-plementarán con la realización de las acciones demostrativas por par-te de los asistentes al taller en su sitio de trabajo.


2. Diagnóstico2. Diagnóstico2. Diagnóstico2. Diagnóstico2. Diagnóstico

A partir del diagnóstico realizado en la medición del climaorganizacional de la Policía Metropolitana de Bogotá, encontramosvarios elementos que pueden estar contribuyendo a generar conflic-tos en su interior.

En particular se señalan tres aspectos: a) el trato recibido por los su-periores b) el manejo a la resolución de conflictos cuando se trabajaen grupo y c) las posibilidades de cooperación al interior de la organi-zación. Como se desarrollará en la presente cartilla, éstos son aspec-tos de gran importancia a ser tenidos en cuenta, ya que su evoluciónpuede estar afectando la percepción del clima organizacional.

A continuación se mencionan en detalle los resultados de la encuestade clima organizacional con relación a estos tres aspectos, los cualesdeben ser analizados a mayor profundidad:

a) Trato por parte de los superiores: el trato que recibe el personalencuestado por parte de sus superiores se califica con un 2,61, enparticular en la pregunta si se les llama la atención con cortesía.Igualmente, la pregunta: “comentamos con nuestro líder los erro-res sin temor a recibir un tratamiento injusto” se califica con 2,39.Finalmente, la pregunta: “nuestro superior procura que nuestroserrores no sean señalados públicamente” se califica con un 2,44.

Estas tres calificaciones están contribuyendo al desarrollo desentimientos negativos por lo menos en una de las partes, y soncausa importante de generación de conflictos.

b) Con respecto al manejo de conflictos al interior de los grupos,encontramos que existe

un problema serio en la percepción de justicia por parte de lossubalternos. En particular, se considera que hay una falta de equidad entre loque aporta la persona y ella misma recibe por parte de la institución.

Es muy importante también que tanto los jefes como los subalter-nos entiendan las necesidades, expectativas e intereses de cadauna de las partes involucradas. Esto a su vez se logrará si se mejo-ra la comunicación interpersonal.


El aspecto emocional y de sentimientos parece estar jugando tam-bién un papel importante en la percepción de existencia de con-flictos. Por una parte, los superiores no controlan adecuadamentesus emociones cuando se les presentan situaciones de presión y escomún que esta presión se traslade hacia los subalternos. Se seña-la igualmente que por lo general, las soluciones a los conflictos seexpresan más de manera emotiva, que tratando de buscar solucio-nes racionales y arreglos entre las partes.

c) Con respecto a las posibilidades de cooperación al interior de lainstitución resaltamos que el aspecto más crítico tiene de nuevoque ver con la disposición para resolver dificultades o conflictostanto en la prestación de servicio como a nivel grupal y la falta dearmonía en la relación con los compañeros o personas de otrasunidades. Como se verá más adelante, generar cooperación al in-terior de las unidades de trabajo es un aspecto muy relevante paraestablecer un buen clima en la resolución de conflictos.

Más adelante se verá que existen estilos personales para la resoluciónde conflictos, desde aquellos que buscan armonía y colaboración, hastaaquellos que pretenden imponer el interés propio por encima del gru-po. Según el diagnóstico, este es otro aspecto fundamental para seranalizado a cabalidad.

Veamos en mayor detalle cuáles son los elementos conceptuales quese deben tener en cuenta para el entendimiento de qué es un conflic-to y cómo se puede resolver.

3. ¿Qué es un conflicto?3. ¿Qué es un conflicto?3. ¿Qué es un conflicto?3. ¿Qué es un conflicto?3. ¿Qué es un conflicto?

Cuando se presenta un conflicto, una de las partes afectadas percibeque la otra parte realizó o va a realizar algo que lo afecta negativa-mente en sus intereses principales. Es decir, alguien percibe que susobjetivos o acciones no concuerdan con los de la otra persona. Setrata de una percepción, y como tal, está sujeta a la apreciación per-sonal de cada uno de los implicados1 . Sea que se trate de percepcio-nes precisas o imprecisas, las personas envueltas en un conflicto sien-ten que la ganancia de un lado significa la pérdida del otro.

La Paz, por otro lado, significa mucho más que acabar con un conflictoabierto; más que una calma superficial, tensa, y frágil, la paz es el


resultado de un conflicto manejado con creatividad, en el que las par-tes reconcilian sus diferencias y alcanzan un acuerdo.

4. ¿Qué elementos hacen parte de un conflicto?4. ¿Qué elementos hacen parte de un conflicto?4. ¿Qué elementos hacen parte de un conflicto?4. ¿Qué elementos hacen parte de un conflicto?4. ¿Qué elementos hacen parte de un conflicto?

Todos sabemos algo del conflicto interpersonal, ya que lo hemos vivi-do personalmente y hemos reflexionado sobre él. Antes de entrar aanalizar los elementos de un conflicto, es importante que usted sedetenga en un ejercicio para ver qué tanto reconoce de un conflicto.

Ejercicio 1. Reconociendo un conflicto

1. Piense en un conflicto que se haya presentado recientemente ensu sitio de trabajo, y descríbalo de manera detallada en el espacioque encuentra a continuación.

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2. Ahora, y a partir de lo que usted describió, ¿cuáles considerausted que serían los elementos que componen un conflicto? Enu-mérelos.

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3. En esta página del módulo, usted encontrará un listado de loselementos que hacen parte de un conflicto. Realice una compara-ción entre los aspectos enumerados por usted y los que encontróen este apartado. ¿Qué aspectos le faltaron? O, ¿encontró ustedmás elementos de los enunciados en esta cartilla?

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5. Partes de un conflicto5. Partes de un conflicto5. Partes de un conflicto5. Partes de un conflicto5. Partes de un conflicto

a) Las partes participantes.b) Percepción de intereses, motivos, necesidades o expectativas con-

trarias entre grupos o individuos.


c) Sentimientos negativos por lo menos en una de las partes.d) Reconocimiento por parte de una de las partes que existe dicha

diferencia.e) La creencia por parte de una de las partes involucradas que la otra

parte va a impedir o ya impidió que alcance sus propios intereses.f) Acciones que lleven a que el otro no alcance sus intereses.

6. ¿Qué consecuencias tiene un conflicto?6. ¿Qué consecuencias tiene un conflicto?6. ¿Qué consecuencias tiene un conflicto?6. ¿Qué consecuencias tiene un conflicto?6. ¿Qué consecuencias tiene un conflicto?

Cuando las personas y grupos están muy vinculados e interrelacionados,de tal forma que sus acciones hacen que se afecten entre sí, el conflic-to es inevitable, a menos que las dos partes componentes de unarelación interpersonal tengan necesidades, intereses y deseos seme-jantes.

Una organización sin conflicto probablemente será aburrida y pococreativa. Conflicto significa comprometerse y preocuparse. Si el con-flicto es entendido, si es reconocido, puede ayudar a mejorar y arenovar las relaciones humanas. Sin conflicto, las personas rara vez seenfrentan y resuelven sus problemas. Por ello, debemos entenderlo,comprenderlo y aprender métodos para controlarlo y encaminarlopositiva y constructivamente hacia el logro de los objetivos y los resul-tados esperados por la organización.

Cuadro 1. Aspectos Positivos y Negativos del Conflicto

Positivos

Tiene en cuenta problemas que antes nose habían tenido en cuenta.

Motiva a las personas a entender el puntode vista de los demás.

Facilita la producción de nuevas ideas, lacreatividad y el cambio.

Puede mejorar el proceso de toma de de-cisiones al forzar a las personas acuestionarse sobre lo que está en la basede dichas decisiones.

Puede fortalecer el compromiso con la or-ganización si se resuelve adecuadamente.

Negativos

Genera emociones negativas y gran estrés.

Limita la comunicación y finalmente la coor-dinación.

Produce cambios de líderes participativos alíderes autoritarios.

Genera “rótulos” hacia las personas (comopor ejemplo: es comunista, es mujer, es de-lincuente, etc.).

Enfatiza lealtad a un pequeño grupo, perju-dicando a toda la organización.

1 Por ejemplo, tenerexcesiva confianza enlas propias capacida-des, evaluar al otro deacuerdo con las pro-pias expectativas, juz-gar en función de es-tereotipos, etc.


7. ¿Qué desata un conflicto?7. ¿Qué desata un conflicto?7. ¿Qué desata un conflicto?7. ¿Qué desata un conflicto?7. ¿Qué desata un conflicto?

7.1 Las diferencias personales

Son una fuente común de conflictos, debido a que las personas traendiferentes experiencias al cumplir su papel dentro de la organización.Sus valores y necesidades son diferentes: se han formado por diferen-tes procesos de socialización, diferentes orígenes sociales y cultura-les, diferentes grados de educación, diferentes costumbres familia-res. Como resultado, la forma de ver los hechos varía, y sus expecta-tivas sobre las relaciones interpersonales en la organización tambiénvarían.

Diferencias en la percepción.

Los conflictos casi siempre se presentan por objetivos o metas queson contrarios entre las partes, los cuales a su vez están rodeados depercepciones equivocadas sobre los motivos, intereses y expectati-vas del otro. Muchas veces las partes encontradas tienen percepcio-nes equivocadas de sí mismas, es decir, cada una se atribuye lasvirtudes y le atribuye los defectos a la otra. Cuando ambas partesconsideran que “nosotros somos amantes de la paz y ellos son con-flictivos”, cada una puede tratar a la otra de forma que provoque laconfirmación de sus expectativas.


Se percibe injusticia.

Los conflictos surgen cuando las personas se sienten tratadas de for-ma injusta, cuando las personas están en desacuerdo sobre el gradode su contribución (que casi siempre es subjetiva) y en consecuencia,con lo justo de sus resultados; o cuando las reglas o procedimientoscon que se toman las decisiones no son justas.

Para que una regla o procedimiento se considere como justo por par-te de las personas involucradas, se deben dar las siguientes condicio-nes:

a) Las partes afectadas deben tener voz sobre el diseño de las re-glas.

b) La regla o el procedimiento debe ser consistente, o sea, que lo quese hace debe estar de acuerdo con lo definido.

c) Los procedimientos deben poderse corregir cuando se identifica oreconoce un error.

d) Las reglas no deben sujetarse a la apreciación personal por partede quien toma la decisión.

Las personas actúan de acuerdo a sus propios intereses, necesidadeso metas, sin tener en cuenta a los demás.Formas de evitar los dilemas sociales:

a) Establezca reglas que controlen la conducta guiada solo por inte-reses personales

b) Mantenga pequeños los grupos de modo que todas las personasse sientan responsables

c) Permita la comunicaciónd) Reduzca la desconfianza; por ejemplo, cumpla siempre lo que pro-

mete.e) Cambie las consecuencias, de modo que a través de la coopera-

ción ganen todosf) Invoque normas que beneficien a los demás.

7.2 Deficiencias de información

Éstas deficiencias pueden producir interpretaciones equivocadas so-bre los hechos o la información que se tiene sobre un hecho puedeser insuficiente; por eso mismo, muchas veces, al aclarar bien la comu-nicación y el sentido de ésta, se puede resolver el problema. Este tipo


de conflicto es muy común en las organizaciones, pero también esrelativamente fácil de resolver. Una vez se resuelven las ambigüeda-des, las relaciones pueden reestablecerse rápidamente.

7.3 Incompatibilidad de roles

Cuando existen cruces en las funciones o en las tareas en una organi-zación, puede existir ambigüedad sobre el papel que cada personadebe desempeñar, lo cual es una posible fuente de conflicto. Estaambigüedad de roles puede deberse así mismo a problemas de defi-ciencias en la información, si no está claro el papel que hay que cum-plir, la meta que hay que alcanzar, quién es el jefe en diferentes situa-ciones o hasta dónde llegan las responsabilidades de cada uno de losintegrantes. Los miembros de una organización se comunican con di-ferentes interlocutores, están inmersos en diferentes sistemas de re-porte y autoridad y pueden recibir distintas instrucciones de diferen-tes jefes. Todo ello puede ser fuente potencial de conflictos.

7.4 Estrés ambiental

Los conflictos debidos a diferencias personales o incompatibilidadesen los roles muchas veces son agrandados cuando existen fuentes deestrés ambiental. Por ejemplo, cuando la organización tiene un presu-puesto limitado, es posible que sus integrantes entren en conflicto alreclamar derechos o necesitar recursos adicionales para operar. Laescasez tiende a disminuir la confianza, aumentar el interés personal yreducir la participación en la toma de decisiones.

8. ¿Cuáles son los estilos personales para resolver conflictos?8. ¿Cuáles son los estilos personales para resolver conflictos?8. ¿Cuáles son los estilos personales para resolver conflictos?8. ¿Cuáles son los estilos personales para resolver conflictos?8. ¿Cuáles son los estilos personales para resolver conflictos?

Ejercicio 2. Identificando el estilo personal de manejo de conflictos (Instru-mento Thomas Kilmann)

En este instrumento hay una serie de preguntas sobre varias situacio-nes de conflicto para determinar el estilo preferido de resolver con-flictos de cada persona. Responda el cuestionario y llévelo a la sesiónde trabajo (ver anexo).

Considere el siguiente ejemplo: Juan, Pedro y Carlos hacen parte delmismo equipo de trabajo en una organización. Carlos se preocupaprincipalmente por el rendimiento del equipo y el bienestar de susintegrantes; de hecho, gasta tiempo extra tratando de garantizar queel equipo tenga los recursos necesarios para que funcione adecuada-


mente. Pedro y Juan, por otra parte, parecen interesarse sólo por simismos, por hacer el menor trabajo dentro del equipo, terminar rápi-do y poder dedicarle más tiempo a actividades que les interesa solo aellos. Bajo estas condiciones, el equipo puede disolverse como conse-cuencia de un conflicto. Carlos muestra una elevada tendencia a pre-ocuparse por los demás, mientras que Pedro y Juan muestran un ele-vado interés por preocuparse por ellos mismos. De la combinación deestos dos aspectos (alta o baja integración y distribución) surgen cincoestilos preferidos de comportarse en un conflicto:

8.1 Competitivo

Cuando existe mucha preocupación por los deseos de sí mismo, cuan-do solo se piensa en lo suyo y no hay preocupación por el otro, da porresultado una actitud competitiva. El conseguir lo que se quiere es elúnico criterio a tener en cuenta y la persona no se detiene a reflexio-nar sobre lo que los demás quieren. Esta posición puede alcanzarse através del uso de la autoridad, a través de amenazas físicas, manipu-lando o desconociendo los reclamos legítimos de la otra parte. “Yosoy el jefe, por lo tanto se debe hacer así.” Por ejemplo, la manipula-ción puede darse cuando el jefe quiere aparentar ser democrático ysomete la resolución de un conflicto a un comité. Sin embargo, conanterioridad se ha asegurado que dicho comité esté compuesto poraquellos que votarán a favor de su decisión.

8.2 Colaborativo

Es un estilo poco practicado. Sugiere que es posible preocuparse yperseguir los deseos y objetivos de uno, y al mismo tiempo satisfacerlos del otro. Es el esfuerzo por encontrar una solución que permitaque ambas partes salgan beneficiadas, más que encontrar culpableso a quién señalar como responsable. Al final, ambas partes debensentir que ganaron. Esta es realmente la única estrategia gana-ganaentre las cinco que estamos discutiendo. Hace que las personas seenfoquen en los problemas y no en las personas. Este estilo funcionamuy bien en ambientes organizacionales que apoyan la apertura, laigualdad y la comunicación directa y franca de los problemas.

8.3 De evasión

Se presenta cuando se evita el conflicto a toda costa y no se afrontandirectamente los problemas. En el fondo, no importa ni lo que yodeseo ni lo que el otro desea. Ésta por lo general es la respuesta de


aquellos jefes que no están preparados para asumir conflictos y ma-nejar el estrés que va asociado con ello. El uso repetido de este estiloproduce frustración, ya que los problemas nunca se resuelven y seevitan debido a su alta posibilidad de generar conflictos.

8.4 De acomodación

Este estilo se pone en práctica cuando uno no se preocupa por losuyo y solo busca satisfacer los deseos del otro. No plantea la propiaposición, sino que siempre cede y acepta lo que los demás quieren,así por dentro se sienta mal. Es todo lo contrario del estilo competiti-vo. Por lo general, esta estrategia termina en que ambas partes pier-den. Se enfatiza el mantener una relación amistosa con el costo de nopoder criticar los asuntos bajo consideración. En algunos casos inclu-sive no se defienden los derechos propios. Todo esto puede resultaren que la otra parte tome ventaja y se aproveche de lo que parecensíntomas de debilidad.

8.5 De compromiso y negociación

Supone que uno no deja de preocuparse por lo suyo, pero reduce sudeseo propio cuando considera lo que el otro quiere. Es un estilo queconsidera que se debe llegar a un punto medio entre las dos postu-ras, o sea, “repartir el pastel por igual”. Para llegar a una solución, espreciso que cada uno ceda un poco hasta llegar a un punto medio.Parecido a pedir rebaja en el mercado. Es un intento por obtenersatisfacción parcial para ambas partes. Para ello, cada parte estádispuesta a hacer un sacrificio en favor del interés del otro. Si se usacon demasiada frecuencia, este método puede resultar contraprodu-cente. Si las personas saben que siempre tienen que partir la diferen-cia, ellos pueden concluir que es más importante resolver la disputa,que efectivamente encontrarle soluciones a los problemas. Esto pue-de generar climas artificiales de negociación en los que las personassaben de antemano que deben pedir el doble de lo que realmentevale un producto para poder así partir las diferencias.

Ejercicio 3. Aplicación de estilos de resolución de conflictos

Usted se encuentra en su sitio de trabajo, con Juan, un compa-ñero que realiza las mismas funciones que usted. Generalmen-te los dos tienen que trabajar juntos en las mismas tareas. Lasemana pasada, Juan se sintió indispuesto y le pidió a usted


Cuadro 2. Aplicación de estilos de resolución de conflictos

Estilo de resolución de conflictos

Competitivo

Colaborativo

De evitación

De acomodación

De compromiso y negociación

Posible respuesta Valor dado de acuerdo a loadecuada de la respuesta

que le ayudara con la parte de su trabajo, ya que no se sentíabien para continuarlo, a lo cual usted respondió positivamente.En este momento, usted tiene un problema en su casa, ya quesu esposo(a) se encuentra enfermo(a), y debe acompañarla almédico. Usted le solicita a Juan que le colabore con su trabajo,como usted lo hizo con él.

1. De acuerdo con los 5 tipos de resolución personal de conflictos, deejemplos de cada uno de ellos, según las posibles respuestas deJuan ante la situación.

2. Ordene los cinco tipos de resolución personal de conflictos desdeel que considere más adecuado hasta el menos adecuado (siendo1 el menos adecuado y 5 el más adecuado).

1. Exponga las razones de su calificación._____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


2. ¿Considera que la calificación a cada uno de los estilos puede va-riar dependiendo de la situación?

SI ___ NO ___

¿Por qué?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9.9.9.9.9. ¿En qué consiste la negociación?¿En qué consiste la negociación?¿En qué consiste la negociación?¿En qué consiste la negociación?¿En qué consiste la negociación?

Ejercicio 4. Identificando el estilo de resolución de conflictos en su sitio detrabajo

Tenga en cuenta su grupo de trabajo, y piense en la forma más fre-cuente en que se resuelven los conflictos en su satisfactor. Mientrasestá tratando de encontrar una forma típica de resolver conflictos,piense que indudablemente existen diferencias individuales entre laspersonas para resolver los conflictos y no se puede hacer una genera-lización a todos los individuos de la organización.

1. ¿Qué tan adecuada considera usted esta manera de resolver con-flictos? Explique las razones.

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2. Compare esta manera de resolución de conflictos con su propiamanera. ¿Qué le puede aportar la una a la otra?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

La negociación es un proceso dinámico, en donde las dos partesinvolucradas intentan alcanzar una decisión conjunta acerca de cómodefinir o redefinir los términos sobre los cuales tienen que hacer “elnegocio”. La meta de una resolución de conflictos satisfactoria esque los involucrados puedan resolver el problema de manera que sesatisfagan las necesidades de ambas partes. Si solo se tiene en cuen-ta las necesidades de una de las partes o de ninguna de las dos, elconflicto no se resuelve satisfactoriamente.


10. Pasos para una resolución de conflictos exitosa10. Pasos para una resolución de conflictos exitosa10. Pasos para una resolución de conflictos exitosa10. Pasos para una resolución de conflictos exitosa10. Pasos para una resolución de conflictos exitosa

10.1 Reconocer la existencia de un problema

Para saber si existe en realidad un problema, el primer paso es descri-bir el punto de vista de cada una de las partes implicadas y reconoceren dónde está el conflicto; el foco debe estar en el problema, no en lapersona. El conflicto centrado en el problema se basa en las ideas, losobjetivos, las propuestas, los intereses o los recursos que maneja unade las dos partes; las discusiones son más razonables y se puedenpensar como proceso de toma de decisiones o negociación, en el cuallas partes involucradas se ponen de acuerdo para resolver las diferen-cias. Cuando el foco se centra en la persona, su status, su posición depoder, su autoestima, etc., hay un alto compromiso afectivo, por locual las disputas son muy difíciles de resolver y sus efectos a largoplazo pueden producir daños irrecuperables.Luego de logrado este paso inicial, las partes involucradas deben con-siderar que se obtienen mayores beneficios que desventajas cuandose enfrenta el problema. El problema debe considerarse lo suficiente-mente importante para que sea reconocido, y debemos sentirnos ca-paces de manejar cualquier conflicto que surja. Alguien puede consi-derar que es más fácil “no ver” el problema y sentirse como víctima.Sin embargo, un conflicto que no es reconocido tiende a desarrollarsede tal manera que cada vez es más difícil resolverlo.

Luego de reconocer la existencia de un conflicto, el siguiente paso esreconocer la necesidad de resolver el conflicto. Una solución de pro-blemas colaborativa solo es posible si ambas partes tienen la inten-ción real de resolver el conflicto y le tienen suficiente respeto a la otrapersona para poder lograrlo. Generalmente existen sentimientos fuer-tes hacia la otra persona, se puede sentir amenaza o inhibición, rabiao irritación, lo que puede llevar a que la persona no sea objetiva anteel problema. Es importante reconocer los sentimientos que se tienende manera calmada y racional. Puede ser de utilidad escribir los pen-samientos y los sentimientos que se tienen, lo que se debe decir y dequé manera se va a actuar para lograr el propósito.

Ejercicio 5. Reconociendo la existencia de un conflicto

Teniendo en cuenta el conflicto descrito en el ejercicio 1, responda lassiguientes preguntas:


1. ¿Estoy realizando una descripción del comportamiento de la otrapersona, o simplemente estoy “rotulando” a la totalidad de la per-sona con quien estoy en conflicto?

2. ¿Contribuye cada una de las partes al conflicto?

SI ___ NO ___

3. ¿Cuáles son los sentimientos que se han generado alrededor delproblema?_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. ¿Ambas partes consideran importante resolver el conflicto?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

10.2. Entender la posición del otro

Deben exponerse los diferentes puntos de vista de las personas impli-cadas. Para garantizar que se ha entendido el punto de vista de laotra persona, debemos expresarle al otro la manera como hemos en-tendido el problema con nuestras propias palabras (utilice frases como:lo que usted quiere decir es que..., desde su punto de vista, ustedconsidera que...). El discutir el problema con la otra parte implicadapermite identificar si el problema es real o existe un malentendido.Una vez establecido esto, se deben exponer los puntos en los que setienen diferencias, a lo cual se debe poner un mayor énfasis en losintereses que en las posiciones (utilice frases como: considero que...,desde mi punto de vista, creo que...).

10.3. Discutir el problema y las posibles soluciones

Luego de presentar las dos partes del conflicto, la meta es lograr unasolución al problema. Cuando se exponen las diferentes soluciones,no todas son aceptadas por ambas partes. Las soluciones planteadaspueden tener diferentes consecuencias para las partes involucradas,entre las cuales se encuentran las siguientes:

Aumentar el ponqué: Los recursos existentes se amplían medianteacuerdos creativos y novedosos, de manera que las dos partes obtie-nen simultáneamente sus metas.


Compensación no específica: Una parte obtiene lo que quiere y la otraes recompensada de otra manera.

Cabildeo: cada parte hace concesiones de poca importancia en rela-ción con su postura, con el fin de que la otra parte haga concesionesde mayor importancia.

Reducción de costos: una parte recibe lo que quiere mientras que elcosto para la otra parte se reduce o se elimina.

Tender puentes: Ninguna parte logra lo que quería inicialmente, perouna nueva posibilidad satisface los intereses de las dos partes.

Es importante que ambas partes pesen las alternativas, asegurándoseque sepan cómo el otro piensa y como se siente con cada posiblesolución, además de usar criterios objetivos para evaluar los posiblesresultados. Además, las consecuencias de las posibles soluciones debenestablecerse en términos de ganancias reales, no en términos de pér-didas imaginarias.

10.4. Resolver el problema de manera que sea aceptada por am-bas partes

Al seleccionar la solución a llevar a cabo, es útil tener en cuenta si lasolución es justa para las partes involucradas y qué tanta satisfacciónproduce para cada una de las partes. Además, es importante aclararcuáles son los derechos y las obligaciones de cada uno al elegir unasituación determinada.

Finalmente, debe realizarse un contrato claro entre las partes. Debeincluir la definición de los roles y responsabilidades de cada persona,la determinación de las reglas de conducta, y reglas específicas paraevitar o resolver conflictos futuros. Debe realizarse un seguimiento alcontrato, para evaluar si las partes están cumpliendo con lo estableci-do. Para esto, es útil la intervención de una tercera parte.

Ejercicio 6. Solucionando un conflicto

Jaime se siente insatisfecho en su sitio de trabajo, a causa del malambiente que existe tanto con su jefe como con sus compañeros. A élle han asignado una funciones que tiene que cumplir; sin embargo,muchas veces tiene que realizar las tareas que son de sus compañe-


ros, simplemente porque su jefe considera que debe ser así. Consi-dera además que no es posible hablar con su jefe, ya que éste, porconsiderarse “superior”, no presta atención a sus subalternos, consi-dera que lo que ellos piensan no tiene ningún valor y los trata demanera agresiva cada vez que se dirige a ellos para darles una orden.Además, nunca puede hablar normalmente, sino que siempre los estágritando. Jaime ha disminuido su rendimiento: llega a trabajar sinningún interés, hace solo lo que tiene que hacer sin esforzarse porhacer algo más y le gustaría poder irse a trabajar a otra parte. Lasrelaciones entre los compañeros solo se limitan al trabajo, y la comu-nicación que se da entre ellos es mínima. El jefe de Jaime lo percibecomo un trabajador mediocre por los resultados de su trabajo y lafalta de compromiso con la institución.

Con base en este ejemplo, analice el problema y busque una soluciónque sea satisfactoria para las diferentes partes involucradas.

Puntos claves a tener en cuenta

Para el reconocimiento de un conflicto

a) Exprese su visión acerca del conflicto.b) Tenga en cuenta que se debe enfocar en un problema, no en una

persona en particular.c) Reconozca las ventajas de resolver el conflicto.d) Reconozca la participación de las diferentes partes en el conflicto.e) Tenga en cuenta que existen diferencias individuales en cada una

de las partes que hacen ver los hechos de manera diferente.

Para entender la posición del otro

a) Permita que la otra persona exponga su punto de vista.b) Dígale a la otra persona, en sus propias palabras, lo que entendió.c) Asegúrese que lo que entendió era lo que la otra persona quería

expresar.d) Determine si el problema es real, o si hubo un malentendido.e) Analice el problema teniendo en cuenta los diferentes intereses

de las partes.


Al discutir el problema y las posibles soluciones

a) Haga una lluvia de ideas sobre las posibles soluciones al problema.b) Evalúe las consecuencias reales de cada una de las posibles solu-

ciones para cada una de las partes involucradas.c) Trate de clasificar cada solución de acuerdo a las diferentes conse-

cuencias.d) Tenga en cuenta el punto de vista del otro sobre cada una de las

posibles soluciones.e) Califique las diferentes alternativas, de acuerdo a las consecuen-

cias positivas y negativas.Al elegir la solución

a) Determine, conjuntamente con la otra parte, cuál es la soluciónmás conveniente para los dos.

b) Asegúrese que ambas partes se sientan satisfechas con la solu-ción.

c) Establezca un plan conjunto entre las partes para llevar a cabo lasolución escogida, estableciendo derechos y deberes de cada una.

d) Evalúe la real ejecución del plan establecido y las consecuenciasque ha tenido el llevar a cabo la solución elegida.


11. Referencias11. Referencias11. Referencias11. Referencias11. Referencias

ALLYN & Bacon, 1997. Le Baron Duryea, M. And Robinson, Victor C.Conflict Analysis & Resolution as Education. Institute for DisputeResolution.

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