RESP SID 32773 Osakidetza Jornadas Organizacion … · Director de Gestión del Conocimiento y...
Transcript of RESP SID 32773 Osakidetza Jornadas Organizacion … · Director de Gestión del Conocimiento y...
Donostia - San Sebastian, 1 – 01010 VITORIA-GASTEIZ Tfno. 945 01 91 61 – Fax 945 01 92 10
S A I L B U R U A
C O N S E J E R O
INFORMAZIO DOKUMENTATUA, Euzko Abertzaleak taldeko Nerea Antia Vinós legebiltzarkideak eskatua, Osakidetzaren barne antolaketaren gaineko jardunaldiei buruzkoa. (09/10/07/02/3497-32773) Honekin batera bidaltzen dira Osakidetzaren Giza Baliabideak Antolatzeko Plana izeneko jardunaldiaren egitaraua eta ateratako ondorioen laburpena. Apirilaren 25an egin zen. Vitoria-Gasteizen, 2012ko ekainaren 5ean.
INFORMACIÓN DOCUMENTADA solicitada por D.ª Nerea Antia Vinós, Parlamentaria del Grupo Euzko Abertzaleak-Nacionalistas Vascos, relativa a las “jornadas sobre organización interna de Osakidetza”. (09/10/07/02/3497-32773) Adjunto se aporta el programa y el resumen de conclusiones de las Jornadas inauguradas el 25 de abril sobre el Plan de Ordenación de Recursos Humanos de Osakidetza.
En Vitoria-Gasteiz, a 5 de junio de 2012
Rafael Bengoa Rentería
OSASUN ETA KONTSUMO SAILBURUA CONSEJERO DE SANIDAD Y CONSUMO
Plan de ordenación de Recursos Humanos
Plan de ordenación de Recursos Humanos
Fecha: 25 y 26 de abril de 2012 Lugar: Biblioteca Municipal de Bidebarrieta en Bilbao
Programa 25 de abril, miércoles:
09:30 h. Presentación.
D. Javier Rafael Bengoa Rentería. Consejero de Sanidad y Consumo. Gobierno Vasco. Vitoria-Gasteiz.
10:00 h. Ponencia: “Políticas profesionales en el contexto de cambios en la
medicina y rediseño de la organización sanitaria”
D. José Ramón Repullo Labrador. Jefe del Departamento de Planificación y Economía de la Salud, Escuela Nacional de Sanidad. Instituto de Salud Carlos III / Ministerio de Ciencia e Innovación. Madrid.
11:15 h. Descanso – Café.
11:45 h. Mesa redonda: “Primeros pasos hacia la integración. Experiencias
previas”
Modera: Dña Amaia Allende Achalandabaso. Directora de Personal del Hospital Universitario Basurto. Bilbao.
1. Hospital Universitario Donostia. D. José Manuel Ladrón de Guevara. Director Médico. Donostia – San Sebastián. 2. RSM Bizkaia. Dña. Maitane Arrizabalaga Kaltzakorta. Directora de Personal. Bilbao. 3. OSI Bidasoa. D. Iñaki Berraondo Zabalegui. Director Gerente. Hondarribia.
13:30 h. Almuerzo.
15:30 h. Mesa redonda: “Construyendo la integración. Otras perspectivas”
Modera: D. Juan Ramón de la Puente Pagola. Director de Personal del
Hospital Universitario Donostia. Donostia – San Sebastián.
1. Hospital Universitario de Araba. D. Jon Armentia Fructuoso. Director Gerente. Vitoria – Gasteiz. 2. Red de Laboratorios de Osakidetza. Dña. Ana Quinteiro García. Responsable de Laboratorios. Vitoria – Gasteiz.
Plan de ordenación de Recursos Humanos
Día 26 de abril, jueves:
09:00 h. Ponencia: Experiencia del Departamento de Sanidad y Consumo. Estudio sobre necesidades futuras de facultativos en la Comunidad Autónoma de Euskadi.
D. José Asua Batarrita. Director de Gestión del Conocimiento y Evaluación.
Departamento de Sanidad y Consumo. Gobierno Vasco. Vitoria – Gasteiz.
09:45 h. OSI. La integración como modelo. Experiencias de:
Modera: Dña. Mª Carmen Yarritu Fernández. Directora de la Escuela Universitaria de Enfermería de Vitoria - Gazteiz.
1. OSI Goierri Alto Urola. Dña. Elena Baylin Zaldua. Directora Gerente. Zumarraga. 2. OSI Alto Deba. D. Eduardo González Lombide. Director Gerente. Alto Deba. Arrasate – Mondragón. 3. OSI Bajo Deba. D. Antonio Arraiza Armendariz. Director Gerente. Mendaro.
11:30 h. Descanso - Café
12:00 h. Mesa redonda: “Ordenación de RRHH. Distintas visiones”
Modera: D. Tomás Mendoza Carnicero. Director de Recursos Humanos de Osakidetza. Dirección General. Vitoria – Gasteiz. 1. Plan de Ordenación de RRHH del Instituto Catalán de la Salud. D. Xavier Saballs Bruel. Director RRHH del Instituto Catalán de Salud. Barcelona. 2. Informe sobre oferta y necesidad de especialistas médicos (2010-2025). Ministerio de sanidad. Dña. Beatriz González López-Valcarcel. Equipo Economía de la Salud. Universidad de las Palmas de Gran Canaria. Gran Canaria. 3. Informe sobre profesionales de cuidados de enfermería. oferta-necesidad (2010-2025). Ministerio de Sanidad. D. Juan Antonio López Blanco. Subdirector General de Ordenación Profesional. Ministerio de Sanidad. Madrid. 4. Experiencia en la empresa privada. Proceso de reasignación de RRHH en Arcelor Mittal. D. José Miguel Muñoz Pardos. Director de Recursos Humanos.
14:00 h. Clausura: D. Julián Pérez Gil. Director General. Osakidetza. Vitoria – Gasteiz.
JORNADAS
PLAN ORDENACIÓN
RECURSOS HUMANOS
Bilbao, 25‐26 abril de 2012
RESUMEN DE INTERVENCIONES
RAFAEL BENGOA RENTERÍA, Consejero de Sanidad y Consumo
El modelo asistencial actual requiere de una modernización que se demanda cada vez de manera más acelerada, dado que aún sigue siendo un modelo pasivo. Sin embargo, gracias a la Estrategia de Crónicos, se pasará a un modelo más proactivo y, de la misma manera en la que cambia la política asistencial, los Recursos Humanos, por su vinculación, deben adaptarse a los cambios.
Vamos a ser el primer sistema sanitario sostenible en España y este es el mayor reto transformador de las últimas décadas, por tanto, debe serlo igualmente para los Recursos Humanos. “Políticas profesionales en el contexto de cambios en la medicina y rediseño de la organización sanitaria”. José Ramón Repullo Labrador, Jefe del Departamento de Planificación y Economía de la Salud, Escuela Nacional de Sanidad. Instituto de Salud Carlos III, Ministerio de Ciencia e Innovación. Madrid.
La importancia de las personas. Gestionar es coordinar y motivar.
Las organizaciones sanitarias son organizaciones donde el conocimiento es activo esencial y la formación continua tiene un papel importante.
Ante los cambios hay que focalizar esfuerzos donde se necesiten y saber delegar. Se ha de potenciar la delegación de funciones de médicos a enfermeras (asunción de funciones).
Estamos pensando en un sistema con confianza en la capacidad de las organizaciones complejas para auto‐organizarse.
Se trata de facilitar incentivos, gestión contractual y reducir barreras para lo que se propone como prioridad sólo hacer lo que añade valor.
El cambio de la cultura organizativa es el verdadero testigo o señal del éxito y la tecnología trae cambio de funciones de puestos. Se ha de estimular a crecer para reposicionar fronteras.
Mesa redonda: “Primeros pasos hacia la integración. Experiencias previas”. Modera: Amaia Allende Achalandabaso, Directora de Personal del Hospital Universitario Basurto.
1. Hospital Universitario Donostia. José Manuel Ladrón de Guevara, Director Médico.
Agrupación de varios centros asistenciales, combinando eficazmente las ventajas organizativas de lo grande con las ventajas de la gestión de lo pequeño.
La mayor preocupación es el paciente y el mayor activo los profesionales.
Toma de contacto con los profesionales y elaboración y desarrollo de una política común de RRHH.
Objetivo estratégico: potenciar el reconocimiento a los profesionales.
Unidad de atención al profesional
Nuevo modelo de gestión en enfermería
Plan global de formación
Desarrollo profesional
La comunicación del proyecto a todos los niveles es fundamental.
2. Red de salud mental de Bizkaia. Maitane Arrizabalaga Kaltzakorta, Directora de Personal.
Diseñada la nueva organización, tras un estudio de necesidades de personal, se adscriben personas a plazas con movilidades voluntarias y forzosas, contratación eventual y adecuación de las plazas que salen a OPE y concurso de traslados. Como herramienta fundamental la formación, se identifican las competencias necesarias y las necesidades formativas.
Solicitud de complemento salarial para la atención domiciliaria.
Solicitud de inclusión de 2 puestos funcionales:
• Integrador social
• Educador social
3. OSI Bidasoa. Iñaki Berraondo Zabalegui, Director Gerente.
Se da un cambio cultural, la cultura de la integración. Ello supone objetivos comunes, conocimiento, confianza y coordinación.
El liderazgo y la comunicación facilitan la integración del nuevo modelo asistencial.
Para generar una nueva cultura:
• Acercamiento de hospital a la primaria
• Formación
• Espacios de formación
• Comunicación como área de mejora, para ello Plan de comunicación.
Aparecen nuevos roles: internista, enfermera de casos y de enlace, médico de familia en hospitalización y trabajadora social.
Solicitud de sistema de incentivos.
Mesa redonda: “Construyendo la integración. Otras perspectivas”. Modera: Juan Ramón de la Puente Pagola, Director de Personal del hospital Universitario Donostia.
1. Hospital Universitario de Araba. Jon Armentia Fructuoso, Director Gerente.
Antes del planteamiento de integración de los Hospitales Txagorritxu y Santiago, el modelo asistencial estaba agotado: escasez de espacio físico, falta de innovación, los dos hospitales funcionaban de manera independiente, lo cual suponía tener servicios duplicados, sistemas de trabajo incompatibles, etc.
Con el proyecto de fusión se elaboró un plan funcional consensuado por un equipo de más de 400 profesionales y situando al paciente como eje del sistema asistencial. 2. Red de Laboratorios de Osakidetza. Ana Quinteiro García, Responsable de
Laboratorios.
La situación de los laboratorios de Osakidetza hacía necesaria una intervención tendente a una reorganización de los mismos y a crear una Red de Laboratorios.
Es un proyecto basado en liderazgo compartido, implicación y sintonía, enfoque corporativo y participativo y equipo de proyecto multidisciplinar.
La comunicación es tema muy importante y es un tema pendiente. “El nuevo papel de la enfermería en la sanidad pública” Inmaculada Sánchez Martín, Asesora de Enfermería Osakidetza.
La estrategia de la cronicidad en Euskadi va a conllevar beneficios para el paciente, sistema sanitario y profesionales garantizando una atención continuada al paciente y una mejora en su calidad de vida.
Se establecen tres figuras diferenciadas con diferentes objetivos de gestión de cuidados: Intensivos, continuados y personalizados. Se persigue potenciar socialmente el papel de la enfermería.
Las encuestas de satisfacción demuestran una respuesta positiva, tanto por parte del paciente como del profesional. “Experiencia del Departamento de Sanidad y Consumo. Estudio sobre necesidades futuras de facultativos en la Comunidad Autónoma de Euskadi”. José Asua Batarrita, Director de Gestión del Conocimiento y Evaluación. Departamento de Sanidad y Consumo. Gobierno Vasco.
La formación continuada mejora la calidad asistencial. Se trata de profesionalizar la figura del docente. La cultura formativa que se da en los centros de Osakidetza resulta atractivo para los MIRes.
En 2011 se realizó un estudio sobre la necesidad de contratación de especialistas centrándose en tres ámbitos: población, actividad médica y plantilla.
El estudio demuestra que los escenarios evolutivos hacen que el nivel de complejidad crezca: Evolución demográfica, variables epidemiológicas, políticas sanitarias (estrategia de cronicidad), Evaluación tecnológica, variables de Recursos Humanos… la evolución prevista es incremento de plantilla.
OSI. La integración como modelo. Experiencias de: Modera: Mª Carmen Yarritu Fernández, Directora de la Escuela de Enfermería de Vitoria‐Gasteiz.
1. OSI Goierri Alto Urola. Elena Baylin Zaldua, Directora Gerente.
Sistema de organización que engloba los dos modelos de atención (primaria y hospitalaria), estrechando relaciones entre los centros de salud, ambulatorios y hospital, con un Equipo Directivo único que es responsable de toda la red.
Reuniones informativas continuas y reuniones personales con cada uno de los trabajadores teniendo en cuenta sus prioridades.
El tipo de liderazgo al que se tiende es el Liderazgo participativo.
La importancia de la autocrítica, es el reflejo de profesionales comprometidos y de organizaciones maduras.
Reflexiones:
• Definición de figuras como: JUAP, jefe de servicio
• Qué modelo de médico de guardia
• Modelo de guardia
• Fidelización de profesionales
• Motivación para trabajar en clave de coordinación 2. OSI Bajo Deba. Eduardo González Lombide, Director Gerente.
La comunicación de la cultura del cambio a todos los niveles como factor importante y en ello papel clave el del líder. Se fomenta la participación de las personas, potenciando espacios de participación. Herramienta importante la formación. 3. OSI Alto Deba. Antonio Arraiza Armendariz, Director Gerente.
Para la integración de la OSI fue clave el plan de comunicación: revalorizar la imagen del hospital (tenía muchos años, era pequeño…), mejora de los servicios, potenciar a los profesionales y proyectarlos a la comunidad para que sean reconocidos y acercar la OSI a la ciudadanía.
Del mismo modo, aún quedan algunos cambios por hacer:
1. Personas que antes trabajaban en el hospital y ahora darán servicios también de Atención Primaria.
2. Integración de perfiles. 3. Perfiles de profesionales que pueden ser nuevos. 4. Tratar de innovar en RRHH; tratar de buscar fórmulas para que se constituyan
en cooperativas, que favorecería la autonomía y las prestaciones que se puedan dar.
Mesa redonda: “Ordenación de RRHH. Distintas visiones”. Modera: Tomás Mendoza Carnicero, Director de Recursos Humanos de Osakidetza. 1. Plan de Ordenación de RRHH del Instituto Catalán de la Salud. Xavier Saballs
Bruel, Director de RRHH del Instituto Catalán de Salud.
El Plan de Ordenación de RRHH es un documento marco sobre políticas estratégicas macro.
Es el tercer plan de ordenación de RRHH, hay 5 líneas de actuación:
1. Mejorar los procesos y la productividad
2. Desarrollar las competencias directivas y de gestión
3. Promover el desarrollo profesional
4. Revisar y mejorar los sistemas de gestión de Recursos Humanos
5. Impulsar medidas relacionadas con la aplicación del plan estratégico de RSC del ICS 2011‐2014
Puntos a destacar del plan son:
• Autonomía de gestión.
• Optimización de la planificación del tiempo de trabajo, permisos, libranza (libranza=tiempo de descanso y no jornada de trabajo)
• Líder con valores como ejemplaridad, transparencia…
• Comunicación: básica y formar en comunicación a los mandos.
• Formación profesional transversal en cada organización.
• Informatización de procesos selectivos y concursos de traslados.
• Analizar el nuevo rol de enfermería.
• Promover rol de gestión clínica y su evaluación.
• Gestión de bolsas de trabajo: libertad en contratación en contratos inferiores a 1 mes entre los primeros de la bolsa.
• El interino es evaluado.
• Optimización de la estabilidad en el empleo.
• La evaluación en el desempeño como mérito para la formación.
• Implantación del Plan de Igualdad
• Evaluación psicosocial.
2. Informe sobre oferta y necesidad de especialistas médicos (2010‐2025).
Ministerio de Sanidad. Beatriz González López‐Valcárcel, Equipo Economía de la Salud. Universidad de las Palmas de Gran Canaria.
Aumentos de graduados en medicina. Supone en un futuro más demanda MIR.
Consecuencias:
• Desaparición de recirculación de las plazas MIR
• Sube cotización de plazas MIR.
Añadir el peligro que supone la participación extranjera.
Previsión: privatización de formación de médicos MIR.
Novedad: registro de profesionales públicos y privados. 3. Informe sobre profesionales de cuidados de enfermería. Oferta‐necesidad (2010‐
2025) Ministerio de Sanidad. Juan Antonio López Blanco, Subdirector General de Ordenación Profesional. Ministerio de Sanidad. Madrid.
Hay que tener en cuenta en la planificación de los recursos humanos los cambios organizativos en el sistema sanitario: incremento de la patología crónica, nuevas estrategias de cuidados…
Para realizar una planificación adecuada es necesario efectuar una definición de estándares, en base a necesidades de profesionales de cuidados de enfermería adaptados a nuestro sistema sanitario. 4. Experiencia en la empresa privada. Proceso de reasignación de RRHH en Arcelor
Mittal. José Miguel Muñoz Pardos, Director de Recursos Humanos.
El nivel salarial es asignado a personas y no a puestos de trabajo.
Inicialmente existía un encorsetamiento de puestos de trabajo. Ahora lo que existe es asignación de funciones a personas. Y todo ello mediante acuerdo con las organizaciones sindicales sobre reclasificación de puestos, donde lo importante son las funciones asignadas no a los puestos, sino a las personas.
Clausura. Julián Pérez Gil
Se ha de mejorar la eficiencia. Se actúa sobre eficacia pero poco sobre eficiencia. Más salud con menos actividad.
No medidas de recorte o ajuste, sino planificación sanitaria como estrategia de cronicidad.
Plan de ordenación como instrumento básico de planificación global.
Medidas relacionadas con el Plan que mejoran la eficiencia:
• Diferentes perfiles profesionales
• Nuevo rol de enfermería
• I+D+I
• Infraestructura sobredimensionada, nueva definición de estructuras
• Introducción nuevas prestaciones
• Medidas de productividad, mejorar rendimiento de personas y procedimientos.
• Lo último reducción salarial. Antes debe estar la reducción del absentismo y mejora de la productividad
• Planificación de gestión de eficiencia servirá para no tener que tomar medidas de ajuste y recortes.
CONCLUSIONES Las enfermedades crónicas son enfermedades de larga duración y por lo general de progresión lenta. Las enfermedades cardíacas, los infartos, el cáncer, las enfermedades respiratorias y la diabetes, son las principales causas de mortalidad en el mundo, siendo responsables del 63% de las muertes. En 2008, 36 millones de personas murieron de una enfermedad crónica, de las cuales la mitad era de sexo femenino y el 29% era de menos de 60 años de edad.
Ante esta realidad, el modelo asistencial requiere una modernización y un cambio de enfoque. El actual sistema está pensado para dar una respuesta al paciente agudo mientras que el modelo asistencial alineado con la estrategia de la cronicidad, propugnado por el actual Departamento de Sanidad, centra su atención en el paciente crónico que es pluripatológico, que convive con su enfermedad y que requiere de una continuidad en sus cuidados dilatada en el tiempo. En definitiva, se trata de evolucionar de un modelo de política asistencial pasivo a otro modelo más proactivo que busca la implicación del paciente en la gestión de su enfermedad.
La planificación de los Recursos Humanos ha de adaptarse a esa nueva estrategia con la finalidad de conseguir un sistema sanitario sostenible. Es por ello que las líneas de actuación que han de guiar esa planificación, cristalizada en el futuro Plan de Ordenación de RRHH, han de centrarse en los siguientes bloques:
A. LIDERAZGO Para poder materializar este cambio resulta esencial destacar la importancia de las personas ya que son ellas quienes van a llevarlo a cabo. Es por ello que resulta primordial potenciar el liderazgo dentro de las organizaciones efectuando una serie de acciones encaminadas a ello:
• Mejorar la COMUNICACIÓN. La comunicación es un elemento que reduce la incertidumbre que a su vez dificulta el cambio.
• El liderazgo debe de ser COMPARTIDO para buscar la implicación de las personas. Para ello se debe de potenciar la participación de las mismas, motivándolas y reconociendo su trabajo.
• El liderazgo debe de poder ser EVALUADO para ello se proponen revisar los procesos de selección y evaluación de los mandos intermedios (jefaturas de servicio, jefaturas de sección…)
• Desarrollar las COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE GESTIÓN CLÍNICA.
• Importancia de la formación para desarrollar habilidades específicas de liderazgo.
B. ESTRATEGIA DE LA CRONICIDAD • Dentro de esta estrategia, adquieren relieve las Organizaciones Sanitarias
Integradas, organizaciones que engloban dos modelos de atención (la primaria y la especializada) estrechando relaciones entre los centros de salud, ambulatorios y hospital con un único equipo directivo que es responsable de toda la red.
• Aparición de nuevos roles, perfiles y competencias: enfermeras de enlace y de
casos (enfermera gestora de competencias avanzadas, enfermera gestora de continuidad, enfermera gestora de enlace hospitalario), necesidad de redefinir la pediatría hospitalaria y de atención primaria, médico de familia que se hospitaliza y su nueva relación con el médico internista, integrador social, educador social etc.
• Articular procesos de movilidad voluntaria (comisiones de servicios, promoción interna temporal…) y, en su caso, movilidad forzosa a efectos de trasladar personal entre las distintas organizaciones sanitarias conforme a las necesidades detectadas adecuando las plantillas a las mismas.
• Formación específica para las nuevas competencias requeridas, formación continuada y de pregrado.
C. NECESIDADES DE PROFESIONALES • Adaptación continua de la plantilla de profesionales, ajustándose a la estrategia
mediante una provisión y selección adecuadas a las plazas. Para ello, es necesario revisar las competencias requeridas y adecuar la selección a las mismas.
• Acciones para fidelizar a los profesionales en aquellas categorías, especialidades y organizaciones en las cuales exista escasez de los mismos. Optimización de la estabilidad en el empleo.
• Necesidad de planificación de cobertura de necesidades de los profesionales en un entorno cambiante.
• Nuevas fórmulas de gestión de bolsas de trabajo: forma de contratación en contratos no superiores a 1 año y 1 día, evaluación del desempeño de los servicios del personal integrante de las bolsas de contratación como baremo de meritos.
• Análisis de disponibilidades y necesidades de profesionales sanitarios (número de efectivos, perfiles profesionales) e identificación de competencias de cada puesto. En relación a esto último, por ejemplo, análisis de competencias para el trabajo en equipo, coordinación de profesionales de primaria y de especializada, etc.