“Responsabilidad social directiva: la generación de empresas sostenibles” por Roberto Rabouin

ADEN BUSINESS SCHOOL

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Roberto R. Rabouin :Doctor Cum Laude en Dirección de Empresas, Universidad de Jaén(España). Executive MBA Orientación en Gestión de Personas,Universidad Francisco de Vitoria (España). Master en Administración yMarketing Estratégico, U.C.E.S. (Argentina). Master en Sciences de laGestión des Ressources Humaines, Université de Management(Suiza). Major in Human Resources, Stetson University (USA). Major inManagement Skills, George Washington University (USA). Especialistaen Docencia Universitaria, U.N.C. (Argentina). Human ResourceManagement, University of Cambridge (Inglaterra). GlobalManagement, University of San Francisco (USA). Licenciado enManagement, University of San Francisco (USA). Licenciado enAdministración Pública y Ciencias Políticas, U.N.C. (Argentina). ExGerente General del Banco de Mendoza. Vice-Presidente AcadémicoADEN Business School. Consultor, Profesor, Conferencista y CoachInternacional de Dirección Estratégica, Liderazgo, Coaching yHabilidades Directivas. Miembro de la Association for CoachingInternational. Co-autor de los libros “La Revolución del Valor” y “Elmanagement ante el desafío de la turbulencia”. Compilador y co-autordel libro “Habilidades Directivas para un nuevo management”. Autordel libro “El Sentido del Liderazgo”. (Editorial Pearson). Co-autor de“Herramientas de Management para enfrentar la incertidumbre”.(Editorial Cengage). Director y Co-autor de “Líderes de Alto Impacto”(En imprenta).

E-mail: [email protected]

Qué piensan los gerentes y directivosQué piensan los gerentes y directivos

37

36

24

Guatemala

Costa Rica

República Dominicana

Gráfico Nº1: Cantidad de registros por País de orig en. Principales países de Hispanoamérica. Año 2009

78

60

59

47

43

40

0 20 40 60 80 100

Ecuador

Argentina

Honduras

El Salvador

Panamá

Colombia

Total de registros con respuesta válida: 424


150

200

250

Can

tidad

de

regi

stro

s

Gráfico Nº2: Comportamiento respecto de la responsa bilidad social y ambiental. Principales países de Hispanoam érica. Año

2009

35,6 %

48,7 %

0

50

100

150

Actúan con gran responsabilidad

social y ambiental

Actúan con moderada

responsabilidad social y ambiental

Actúan con baja responsabilidad

social y ambiental

Actúan con ninguna

responsabilidad social y ambiental

Can

tidad

de

regi

stro

s

ComportamientoTotal de registros con respuesta válida: 421

12,4 %

3,3 %

150

200

250

Can

tidad

de

regi

stro

s

Gráfico Nº3: Motivo de adopción de la RSE. Principa les países de Hispanoamérica. Año 2009.


49,3 %

31,7 %

0

50

100

150

Están realmente convencidas de la filosofía de la RSE

Piensan que les dará una ventaja

competitiva

No les queda más remedio que adherir a ella

La usan para hacer marketing social en

su beneficio

Can

tidad

de

regi

stro

s

Motivo de adopción de RSETotal de registros con respuesta válida: 416

5,8 %

13,2 %

31,7 %

100120140160180200

Can

tidad

de

regi

stro

s

Gráfico Nº4: Grado de comprensión de gerentes o dir ectivos del impacto social de sus decisiones. Principales paíse s de

Hispanoamérica. Año 2009.


14 %

41,4 %36 %

020406080

100120

Si, totalmente, los gerentes entienden que sus decisiones

tienen impacto social

Si, pero de una manera indirecta

No, aunque a veces logran entrever una

realidad

No, en absoluto, los gerentes se ven como técnicos que toman decisiones

internas en las empresas

Can

tidad

de

regi

stro

s

Grado de comprensión de gerentes o directivos del i mpacto social de sus decisiones

Total de registros con respuesta válida: 420

14 %

8,6 %

Qué debemos hacerQué debemos hacer

RSERSE

Responsabilidad

Social

Empresaria

RSDRSD

Responsabilidad

Social

Directiva

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO

®

DiferenciasDiferencias

RSERSE

- Se centra en la empresa en sí misma.

- Pone foco en normas y procesos.

- Se instrumenta como modelo de gestión.

- Se consolida en el control del cumplimiento.

- Se conduce desde el management.

RSDRSD

- Se centra en los directivos y gerentes.

- Pone foco en la ética y los valores.

- Se instrumenta como filosofía de vida.

- Se consolida al ser incorporada por la gente.

- Se conduce desde el Liderazgo Trascendente.

®

SOSTENIBILIDAD

Filosofía de RRHH

Atracción y Desarrollo

del Talento

Retención del Talento

Conocimiento Compartido

CULTURA

BIENESTAR

Estilo de Conducción

Balance Vida Personal/Profesional

Clima Laboral

Dimensiones

Culturales

Cuerpo Estratégico

Retención del Talento

Atracción y Desarrollo

del Talento

Filosofía de RRHH

Desarrollo del Talento

1•El enfoque de

McKinsey

Filosofía de RRHH

2•El enfoque de

Drucker

¿Cómo evaluamos a los gerentes?¿Cómo evaluamos a los gerentes?Filosofía de

RRHH

Resultados Personas Filosofía100 % 0 % 0 %

50 % 25 % 25 %

33 % 34 % 33 %

Atracción y Desarrollo del Talento

IMAGEN CORPORATIVA

• Prestigio Empresarial

• Innovación y Crecimiento

IMAGEN COMO EMPLEADOR


IMAGEN COMO EMPLEADOR

• RSD

• Great Place to Work

POLITICAS ACTIVAS DE RRHH

• Capacitación y Desarrollo

• Salario y Beneficios

INVESTIGACIONES

•Turban y Greening, (1996), la RSE permite atraer personas más capaces a la empresa.

•Greening y Turban (2000), la gente más noble y leal ve con buenos ojos trabajar en empresas que estén en RSE.


NET IMPACT (2006)

•59 % planeaban buscar trabajos socialmente responsables apenas se graduasen.

•79 % podrían buscar trabajos socialmente responsables en algún momento de sus carreras.

PETER DRUCKER

•“Las personas pretenderán dar mayor trascendencia a sus vidas a partir del trabajo.” (2004)

CREDIBILIDAD

• Las comunicaciones son abiertas y accesibles .

• Existe competencia en la coordinación de los recursos humanos y materiales.

• Se tiene integridad en llevar a cabo la visión con consistencia.


RESPETO

• Se respalda el desarrollo profesional y se muestra agradecimiento.

• Se involucra a los colaboradores en las decisiones que les afectan.

• Se muestra consideración por los colaboradores como individuos con sus intereses particulares.

IMPARCIALIDAD

• Equidad : Tratamiento parejo para todos en relación a los reconocimientos .

• Imparcialidad : Ausencia de favoritismo en las contrataciones y promociones .

• Justicia :Ausencia de discriminación y acceso a mecanismos de apelación.

ORGULLO

• En el trabajo personal, por el trabajo individual.

• En el trabajo producido por el equipo o por la empresa.

• En los productos de la organización y su


• En los productos de la organización y su posicionamiento en la comunidad.

CAMARADERÍA

• Se puede ser uno mismo.

• Socialmente amigable y atmósfera de bienvenida.

• Sentido de familia o de equipo.

• Especialidad

• TransversalidadTemas


• Conocimientos

• ActitudesEnfoque

• Maestrías

• Programas

• SeminariosProfundidad

“Si consideramos la pérdida de

productividad y los costes de reemplazo, la

pérdida de un solo

Retención del

Talento

pérdida de un solo empleado puede ocasionarle a la compañía unas

pérdidas evaluables entre los 50.000 y los

100.000 dólares.”

CAUSAS DE LA ROTACION DE GERENTES

CAUSAS DE FONDO:- Estilo de liderazgo del jefe: coercitivo, manipulado r, desconfiado … 27 %.- Conflicto de valores …………………………………………………………. 20 %.- Falta de retos ………………………………………………………….. …….. 20 %. - Calidad de vida ……………………………………………………….. ……... 20 %.- Inoperatividad del sistema por cultura muy politizad a ……………….. 7 %.

Retención del

Talento

- Inoperatividad del sistema por cultura muy politizad a ……………….. 7 %.- Promoción u avance de carrera …………………………………………… 6 %.

CAUSAS COADYUVANTES:- Las personas no cuentan …………………………………………………. 30 %.- Atmósfera demasiado politizada …………………………………………. 27 %.- Estilo de liderazgo del jefe ………………………………………………… 23 %.- Agravios comparativos ……………………………………………………. 20 %.

CAUSAS DE LA ROTACION DE GERENTES

CAUSAS DESENCADENANTES:- Oferta Externa ……………………………………………………………….. 30 %.- Conflicto ético …….…………………………………………………………. 27 %.- Conversación con el jefe .…………………………………………………. 17 %. - Conflicto familia -trabajo …………………………………………………… 13 %.

Retención del

Talento

- Conflicto familia -trabajo …………………………………………………… 13 %.- Finalización del proyecto ………………………………………………….. 7 %.- Cambio de propiedad ………………………………………………………. 6 %.


Clima LaboralConducción


Clima Laboral

Vida Personal vs. Vida ProfesionalVida Personal vs. Vida Profesional

Vida Personal


Vida Profesional

LAS NUEVAS GENERACIONES EXIGEN CALIDAD DE VIDA


Vida Personal

Vida Profesional


Estrés

• Los estados depresivos generan costos equivalentes al 3,5 % del PBI Mundial.

• Anualmente se pierden el equivalente a 200 millones días hombre de trabajo por estrés.

• Estrés grave o agudo, Síndrome del “Quemado”

• Tercera parte de las consultas médicas sobre salud mental se vinculan a este

Balance Vida Personal/Profesion

al

Burnout• Tercera parte de las consultas médicas sobre salud mental se vinculan a este

síndrome.

Karoshi

• Muerte por trabajo, en Japón en el año 2001 143 casos registrados

• Las enfermedades circulatorias son culpables del 23 % de las muertes ocasionadas por el trabajo en el mundo.

Estrés y Estrés y BurnoutBurnout generan:generan:

Cansancio profundo

Falta de creatividad


Falta de creatividad

Disminución del compromiso

¿Qué es el clima de la empresa?

Define un conjunto de propiedades

cuantificables del entorno de

Define un conjunto de propiedades


En un sentido técnicoEn un sentido técnicoClima

Laboral


trabajo, basado en percepciones de

las personas que trabajan allí y que

influyen en su motivación, en su

comportamiento y en su

desempeño.


trabajo, basado en percepciones de

las personas que trabajan allí y que

influyen en su motivación, en su

comportamiento y en su

desempeño.

1.1. LA ESTRUCTURALA ESTRUCTURA

2.2. LA CALIDADLA CALIDAD

3.3. LAS RESPONSABILIDADESLAS RESPONSABILIDADES

LOS SIETE CRITERIOS DEL CLIMALOS SIETE CRITERIOS DEL CLIMA

Clima Laboral

4.4. LA TRANSVERSALIDADLA TRANSVERSALIDAD

5.5. EL RECONOCIMIENTOEL RECONOCIMIENTO

6.6. EL APOYOEL APOYO

7.7. LA IDENTIFICACIÓNLA IDENTIFICACIÓN

C L I M AC L I M A

IMPACTO DEL EL CLIMA LABORALLAS LAS

RESPONSABILIDADESRESPONSABILIDADES

LA LA TRANSVERSALIDADTRANSVERSALIDAD

LA LA ESTRUCTURAESTRUCTURA

LA CALIDADLA CALIDADEL EL

RECONOCIMIENTORECONOCIMIENTOC L I M AC L I M A

LA LA

MAYOR COMPROMISO

PRODUCTIVIDAD Y CREATIVIDAD

MAYOR RENTABILIDAD

LA LA IDENTIFICACIÓNIDENTIFICACIÓN EL APOYOEL APOYO

Clima Laboral

Aclaración fundamentalAclaración fundamental

Mando Control

Liderazgo Trascendente


Control Trascendente

Investigación sobre la Investigación sobre la relación relación con el Jefe:con el Jefe:

Se lleva bien

Óptima

13%

5%


0% 5% 10% 15% 20% 25%

Pésima

Muy mala

Negativa

No hay trato

22%

19%

17%

24%

Series1

Encuesta Dale Carnegie, Argentina, 2009

“LA GENTE NO

RENUNCIA A

ReflexiónReflexión

RENUNCIA A LA EMPRESA, RENUNCIA A

SU JEFE.”

Conocimiento Compartido

Cuerpo Estratégico Compartido

Dimensiones

Culturales

Estratégico

Dimensiones

Culturales

Dimensiones

Culturales

Baja Distancia al Poder

Gran Distancia al Poder

Dimensiones

Culturales

Colectivismo Individualismo

Dimensiones

Culturales

Masculinidad Feminismo

Dimensiones

Culturales

Alta tolerancia a la

ambigüedad

Baja tolerancia a la

ambigüedad

Dimensiones

Culturales

Orientación al largo plazo

Orientación al corto plazo

Víctor Frankl

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