II Examen PyO Lucas Canga 20111. Comportamiento organizacional Teoras de la administracin

- Capitulo 1 Robbins (1)Roles de la administracin: Henry Mintzberg dijo que los gerentes desempaaban 10 roles:- Interpersonales representante (figura simblica), Lder (motiva y dirige)y Enlace (redes de contacto).-Decisorios negociador, Empresario, Manejador Conflictos, Asignador Recursos-Informativos vocero (transmite a los externos informacin), difusor (transmite informacin a los internos) y vigilante (recibe informacin externa e interna).

Organizacin: unidad social de 2 o ms personas que trabaja para lograr metas comunes.Gerente: persona que logra las metas a travs de los dems. Toma decisiones, asigna recursos y dirige las actividades de los otros.Funciones del gerente Planear (definir metas, establecer estrategia), Organizar (determinar tareas a realizar), Dirigir (motivar a los empleador, guiarlos) y Controlar (monitorear las actividades).

Aptitudes del gerente: Robert Katz identific 3 esenciales: -Tcnicas: habilidad para aplicar el conocimiento o experiencia -Humanas: facilidad para trabajar, entender y motivar a otros -Conceptuales: capacidad mental para analizar y diagnosticas situacionesActividades del gerente: Fred Luthans identifica 4:1) Administracin tradicional: tomar decisiones, planear y controlar.2) Comunicacin: intercambiar informacin rutinaria y procesar documentos.3) Administracin RRHH: motivar, disiplinar, manejar conflictos, capacitar, asignar personal.4) Formacin de redes: socializar, hacer poltica, interactuar con externosComportamiento organizacional (CO): investiga el efecto que tienen las personas, grupos y estructura en el comportamiento dentro de la empresa.- El comportamiento es predecible, y su estudio sistemtico es un medio para hacer pronsticos.Estudio sistemtico: busca relaciones entre causas y efectos, se basa en evidencias cientficas.- Administracin basada en evidencias: las decisiones administrativas se toman con evidencia cientfica. Intuicin sensacin visceral que no se apoya en las investigaciones.

Disciplinas que intevienen en el CO: - Psicologia busca medir, explicar, a veces cambiar el comportamiento de las personas.- Psicologa social se centra en la influencia que tienen las personas entre s.- Sociologa estudio de las personas en relacin con su ambiente social o su cultura.- Antropologa estudio de las sociedades para aprender sobre las personas y sus actividades.

Retos del CO: responder a la globalizacin, trabajar en el extranjero, trabajar con personas de diferentes culturas, luchar contra la reaccin anticapitalista, administrar fuerza de trabajo diversa, estimular cambio e innovacin, crear ambiente de trabajo positivo.

Desarrollo de un modelo de COModelo abstraccin o simplificacin de la realidadVariable dependiente es el factor que se intenta explicar, y que se ve afectado por otros factores (variables independientes). Las principales Variables dependientes son: -Productividad: soy productivo si alcanzo las metas, y al costo ms bajo, implica eficacia (capacidad de alcanzar las metas) y eficiencias (lograr metas al menor costo). -Ausentismo: inasistencia frecuente al trabajo, es un costo e interrumpe a los empleados-Rotacin: retiro permanente de una organizacin, puede ser voluntario o involuntario, si hay mucha rotacin hay muchos costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin.* Comportamiento ciudadanos organizacional comportamiento que no es parte de los requerimientos formales, pero promueve el funcionamiento eficaz de la empresa. Las empresas necesitan de este comportamiento, es decir, personas que vayan ms all de lo que formalmente se les pide.-Satisfaccin en el trabajo: sentimiento positivo al trabajo propio, representa una actitud, no un comportamiento. Variable independiente presunta causa del cambio de la variable independiente. Hay 3 tipos de variables independientes:1. A nivel del Individuo: las personas entran a las organizaciones con ciertas caractersticas que influyen en el comportamiento (raza, edad, sexo, etc).2. A nivel Grupal: el comportamiento de las personas cambia cuando estn en grupos a cuando estn solas. 3. A nivel Organizacional: el diseo de la organizacin, la cultura interna, las polticas y prcticas de recursos humanos tienen efecto en las variables dependientes.

- Organizacin y Management (2)El modelo predominantes desde 1980 es el paradigma economicista, el cual consiste en pensar que el objetivo de las empresas es el de maximizar los beneficios y que las personas de la organizacin desean maximizar su bienestar (ganando mucho con poco esfuerzo). Existen 3 lneas de pensamiento que hasta el da de hoy existen. La de Taylor, Fayol y Follet.Taylor- Personas son extensiones de las mquinas- Management centrado en tareas mecnicas- Estudiaba la energa necesaria, los descansos y las motivaciones para que las personas trabajen.- No se quera aprovechar al trabajador hasta su extenuacin para que la empresa gana dinero, quera que la empresa ganara dinero por la realizacin de las operaciones de manera eficiente - Crea que los trabajadores eran incapaces de hacerlo por ellos mismos. Necesitaban a alguien que estudiara los procedimientos, los descansos, la comida, bebida (caloras). Con fsica y fisiologa usaban la fsica para calculas las caloras y los descansos (cientficos). - El ingeniero es capaz de decir cmo se debe hacer el trabajo, porque tiene la formacin cientfica para hacerlo, basada en la experimentacin y la observacin ms que en la intuicin o la prctica. Decide todo lo que deben hacer los trabajadores.- Introduce sistema de primas a los trabajadores, es decir, premiar sus esfuerzos. El modo de motivacin de los empleados son los sistemas de incentivos. - Quera ensearles a los trabajadores a hacer las cosas racionalmente, por ende, hacerlas mejor.- Mayor control que mejor control. - El inters de la empresa es lo ms importante.- nica mejor manera de hacer las cosas conocida como funcin de produccin que determina las producciones eficientes y que hay que llevar a cabo. - Los trabajadores son muy pobres, por lo cual sus motivaciones son slo las econmicas. Taylor piensa en un obrero manual muy primitivo (rude). - Divisin del trabajo, cada uno hace lo suyo.- Planificacin centralIngeniero (planificador central) Controlador (capataz) Empleado- lo que no saba Taylor es que los factores individuales (entrenamiento, espritu, etc) y sociales (manera de ejercer mando, trato a las personas) tienen una influencia ms importante que la fsica.

Fayol- Ingeniero en micas, cree que a los ingenieros no los han preparado para dirigir. Eso pasaba porque no haba una teora del Management que se pudiese ensear, por eso, haba que crearla. - Observ que a distintos niveles de la organizacin se precisaban diferentes tipos de capacidades y conocimientos. A nivel bajo, trabajador manual, las capacidades tcnicas (85%) y en un directos general estas eran bajas (10%). - Para dirigir una organizacin las capacidades administrativas (sobre las tcnicas) eran las ms importantes. Estas capacidades son: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar.- No se centra en el trabajador como Taylor, sino en toda la empresa, todos los niveles intermedios hasta llegar a los directivos. Como se centra en toda la empresa, toman importancia los temas de contratacin, formacin, promocin, etc. - Piensa en personas enteras, en sus actitudes, en desarrollarlas, en tratarlas de una manera conveniente. - Divisin del trabajo, especializacin, teoras sobre administracinFollet- Lnea humanista de pensamiento- Quera que las personas fueran activas, protagonistas del Management. Llevar a la persona dentro del problema y hacer que l fuera lo que finalmente decidiese, o por lo menos que fuera un factor importante.- El Management se debe constituir en ciencia y en profesin, pero estaba muy lejos de contar caloras como Taylor. - A veces quien manda toma una autoridad arbitraria, crea que haba que cambiarlas por otras actitudes basadas en la ciencia. - Conflicto constructivo, los conflictos no se pueden evitar as que mejor hay que aprovecharlos. Hay que entender al otro, no buscar culpables. 1ero establecer entendimiento y 2do integrar los distintos intereses.- Respuesta circular, cuando se trata de personas, cada movimiento condiciona el futuro.- Poder con, es mejor desarrollar poder con el otro y no sobre el otro.- Dicen que Follet reinvent al ciudadano, porque le dio a cada personas sus derechos dentro de la sociedad, como dentro de las organizaciones y frente al jefe. Barnard- Las organizaciones dependen de su eficacia y de su eficiencia (que segn Barnard es el grado en que se satisfacen los motivos personales de las personas de las organizaciones).- Propona un esquema de incentivos basada ms en la persuasin que en los incentivos materiales. - Pone nfasis en los motivos de las personas y en la posibilidad de que stas se identifiquen con la organizacin, es decir, tomar decisiones que beneficien a la empresa, no a uno mismo. - Uno debe comportarse de la forma ms conveniente para la empresa (role behavior) que para uno mismo. Humanismo pragmticoDrucker el Management necesita managers. Su significado de manager era: personas de verdad, enteras, con capacidad de decisin, con iniciativa, con poder por llevarla a cabo. Drucker visualizaba los problemas, los reales (aunque fueran tontos) para darles salidas. Se basaba en la observacin, y descubra faltas de sentido comn, que en la realidad no son fciles de solucionar, puede decirse que esa fue la base de su xito. Henry Ford controlaba a los managers al extremo, no les dejaba hacer, y les daba rdenes constantemente (cosas que un BUEN manager no aceptara jams). Jeffrey Pfeffer mostr que al hacer caso a las personas y tratarlas de manera adecuada se crean beneficios y deca que las creencias de los profesionales (managers) deben estar basadas en hechos. Robert Sutton pona nfasis en el tipo de personas que funcionaban en las organizaciones y quera ir a personas que fueran ms all de la eficacia inmediata. Tendencias actualesInstitucionalismo: es una teora sociolgica muy alejada del espritu del Management. Dice que las organizaciones se limitar a imitar lo que ven en su entorno, se adaptan a cualquier situacin y van hacindose todos iguales. Esta teora fue en su momento calificada de nueva, en oposicin a la teora antigua de Selznick que deca los lderes infunden valores a las organizaciones y les dan carcter y personalidad, de manera que fuera posible la identificacin de las personas con la organizacin. Positive organization behavior teora que dice que el optimismo conduce a buenos resultados. Representada por Kim Cameron.Un punto de vista distintoJuan Antonio Prez Lopez su teora una la estructura y el rigor formal, elementos pragmticos de la toma de decisin y la visin desde el interior de problemas reales. l empieza a estudiar la relacin jefe-subordinado. El jefe desea conseguir algo a travs de la accin del subordinado, a la medida que estos resultados explcitos se producen lo llama eficacia. Pero adems existen otros 2 tipos de resultados: el aprendizaje del jede y el aprendizaje del subordinado. Cuando se quiere tomar una decisin en una organizacin se debe atender al menos a 3 criterios:1. La eficacia de la decisin2. El atractivo de la decisin3. La unidad de la organizacin

- Caso Jubetes (3)La seccin de pintado de los juguetes est compuesta por mujeres.Antes esta seccin trabajaba a mano, pero para mejorar la produccin, hicieron un cambio e implementaron tecnologa. Los resultados no fueron los esperados. Las mujeres se quejaban de que los ganchos pasaban muy rpido, haca mucho calor, poca ventilacin, el trabajo era sucio, etc. La velocidad de los ganchos haba sido calculada por lo ingenieros.El capataz no poda entender que bajaran las ganancias si ahora lo que tenan que hacer las mujeres requera mucho menos esfuerzo. El capataz efecto una reunin con las mujeres, las cuales repitieron las mismas quejas de antes. Luego de la primera reunin se instalaron 3 ventiladores. Con la 3era reunin se dieron cuenta que no podan trabajar a la velocidad de los ganchos durante todo el da. Ellas pidieron controlar la velocidad de los ganchos. Despus de pensarlo, los ingenieros aceptaron. Los resultados: las mujeres usaban ms la velocidad alta y casi ningn gancho entraba vaco al horno. Aument la produccin. Toda esta decisin fue entre el capataz y las mujeres. Luego entraron en conflicto los de direccin y los puestos ms altos. Finalmente se volvi al modo primero de produccin (a mano), las mujeres se fueron, menos dos, y el capataz sintindose pasado a llevar dej el empleo. La produccin baj.

2. Personalidad y Valores

- Captulo 4 Robbins (4)PersonalidadPersonalidad: suma total de formas en que reacciona una persona e interacta con otrosDeterminantes de la personalidad: -Herencia factores determinados al nacer - Ambiente factores prolongados en el tiempoRasgos de la personalidad: caractersticas duraderas que describen el comportamiento de una personaTest MBTI: prueba de personalidad, evala caractersticas y da 16 tipos de personalidad-Extrovertidos(E) Introvertido(I) los E son expresivos sociables y asertivos, los I son silenciosos y tmidos-Sensibles(S) Intuitivos(N) los S son prcticos, prefieren rutina, orden y detalles, los N ven el panorama general, son ms inconscientes.-Pensadores(T) Sentimentales(F) los T usan la razn y la lgica para los problemas, los F se basan en sus valores y emociones personales.Enjuiciadores(J) Perceptivos(P) los J desean tener control, gustan del orden y estructura, los P son flexibles y espontneos.

Modelo de las 5 grandesa. Extroversin: captura el nivel de comodidad con las relaciones que se tienen, describe a alguien sociable, gregario y asertivo.b. Adaptabilidad: propensin para aceptar puntos de vista ajenos, describe a alguien de buen talante, cooperativo y confiado.c. Meticulosidad: es una medida de la confiabilidad, son personas responsables, confiables, persistentes y organizadas.d. Estabilidad emocional: aptitud para manejar la tensin, personas tranquilas, con confianza en si mismas, seguro-nervioso, deprimido-inseguro.e. Apertura a la experiencia: fascinacin con lo nuevo, son personas imaginativas, sensibles y curiosasAtributos de las personalidad que intervienen en el CO+ Autoestima : grado en que las personas gustan o no de s mismas y de si se consideran capaces o eficaces+ Maquiavelismo : el fin justifica los medios.+ Narcisismo : quien tiene sentido grandioso de su propia importancia, reclama admiracin, se siente con derecho a todo y es arrogante.+ Automonitoreo : rasgo de la personalidad que mide la aptitud que tiene alguien para ajustar su comportamiento a factores situacionales externos.+ Propensin al riesgo : la propensin a aceptar o rechazar los riesgos tiene efecto en el tiempo que lleva tomar una decisin.+ Personalidad tipo A : est en lucha constante para lograr cada vez ms en menos tiempo, si es necesario en contra de los dems. Son impacientes, hiperquinticos, hacen o piensan mas de 2 cosas a la vez, no estan bien con su tiempo libre, estn obsesionados con los nmeros.+ Personalidad tipo B : opuesto al tipo A. Rara vez son tentados por el deseo de tener ms. No experimentan sentido de urgencia ni de impaciencia, se relajan sin culpa. + Personalidad proactiva : identifican oportunidades, muestran iniciativa, emprenden acciones y perseveran para lograr cambios.

ValoresConvicciones fundamentales acerca de que a nivel personal y social cierto modo de conducta es preferible a otro.Los valores tienen atributos de contenido (establece que un modo de conducta es importante) y de intensidad (especifica qu tan imporante es). Si ordeno los valores por su intensidad obtengo un sistema de valores. Los valores son importantes para una organizacin porque dan el fundamento para la comprensin de las actitudes y motivaciones de las personas.

Valores Terminales metas que le gustara alcanzar a una persona durante su vida. (ej: sabidura, seguridad familiar, vida confortable, felicidad, etc)Valores Instrumentales medios para alcanzar los valores terminales. (ej: carioso, valiente, honesto, imaginativo, etc).Algunos ejemplos de valores terminales e instrumentales de la encuesta de valores de Rokeach:Valores TerminalesValores Instrumentales

Vida confortableCapacidad

FelicidadResponsabilidad

Amor maduroHonestidad

Amistad verdaderaServicio

Seguridad familiarValenta

Relacin personalidad-valores en el trabajo de HollandAjuste persona-trabajo se refiere a la adecuacin entre los requerimientos de un puesto de trabajo con las caractersticas de cada persona.Identifica 6 tipos de personalidades y propone que e ajuste entre stos y el ambiente determina la satisfaccin y la rotacin dentro del trabajo1. Realista: quien prefiere actividades fsicas de habilidad, fuerza o coordinacin. Es conforme, prctico y tmido.2. Investigador: prefiere actividades sobre su pensamiento, organizacin o comprensin. Es curioso, original e independiente.3. Sociable: gusta de actividades de ayuda y coolaboracin con otros. Es amistoso y cooperativo.4. Emprendedor: le gusta hablar e influir en otros. Es dominante, ambicioso y energtico.5. Artista: prefiere actividades de expresin creativa. Es idealista y emocional.6. Convencional: le gustan las actividades ordenadas, reguladas, con reglas. No tiene mucha imaginacin y es conformista.

Ajuste persona-organizacin es importante que la persona se adapte a la organizacin, a la cultura de sta. Si la organizacin es dinmica y cambiante, necesita a una persona que pueda cambiar de tareas fcilmente y se mueva de un equipo a otro sin drama. Las personalidades de las personas deben ajustarte a la cultura organizacional.

Guerrero Herido de Muerte (5)Michael Eisner ha estado 20 aos al mando de Disney. Su personalidad es dura y conflictiva, varios ejecutivos han renunciado a causa de ello.Al principio Eisner logr triplicar los ingresos y ganar mucho. Hoy, en cambio, las utilidades son bajas y las utilidades se mantienen iguales desde 1997.Pixar es socio de Disney, pero la falta de tacto de Eisner acab con dicha sociedad.Eisner es temido, envidiado y odiado. Se ha autoasignado altar remuneraciones, lo que molesta a los accionistas. Ha llegado a humillar a sus subalternos.Finalmente, Eisner fue destitudo del directorio de presidente de Disney.

3. Actitudes y comportamiento individual

- Captulo 3 Robbins (6)Actitudes: enunciados de evaluacin (favorables o no) de los objetos, personas o cosas. Reflejan cmo se siente alguien respecto a algo. Las actitudes son complejas. Componentes principales de las actitudesa) Cognitivo opinin o creencia de una actitud, de cmo son las cosas. Mi sueldo es bajo.b) Afectivo segmento emocional de una actitud. Estoy triste porque mi sueldo es bajo.c) Comportamiento intencin de comportarse de cierto modo. Voy a buscar otro trabajo porque aqu me pagan mal.El comportamiento no siempre concuerda con las actitudes, esta incompatibilidad entre actitud y comportamiento se llama disonancia cognitiva. A mi me cargan los autos de 4 puertas pero si mi pap me regal uno, lo uso. El deseo de reducir esta disonancia cognitiva est dado por la importancia, la influencia y la recompensa. Las actitudes pronosticas el comportamiento. Existen las variables moderadoras (VM) que fortalecen la relacin entre actitud y comportamiento. Las VM ms fuertes son:- Importancia: la importancia de la actitud refleja los valores fundamentales de las personas.- Especifidad: actitudes especficas producen comportamientos especficos.- Accesibilidad: las actitudes que se recuerdan ms fcilmente pronostican mejor el comportamiento.- Presiones sociales: si existen presiones sociales sobre comportarse de cierto modo, posiblemente no haya concordancia entre actitud y comportamiento- Experiencia directa: si la actitud se relaciona con algo que la persona vivi, es ms probable que concuerda con el comportamiento.

Principales actitudes hacia el trabajo Satisfaccin en el trabajo sentimiento positivo respecto del trabajo propio Involucramiento en el trabajo grado en que una persona se identifica con su trabajo, participa activamente y considera su desempeo como algo importante para la organizacin. Compromiso organizacional grado en que una personas se identifica con una organizacin, con sus metas y desea seguir siendo parte de ella. El compromiso organizacional tiene 3 componentes distintos1) Compromiso Afectivo: dedicacin emocional a la organizacin y compromiso con sus valores. 2) Compromiso para continuar: valor econmico de tener el trabajo comparado con NO tenerlo.3) Compromiso normativo: obligacin de seguir en el trabajo por razones morales, ticas, etc.Actitudes hacia el trabajo

Compromiso OrganizacionalInvolucramiento en el trabajoSatisfaccin en el trabajo

Compromiso afectivoCompromiso normativoCompromiso para continuar

El compromiso organizacional de hoy no es tan fuerte como el de antes. En su lugar, es de esperarse que el compromiso ocupacional se vuelva ms relevante, ya que refleja el flujo de la fuerza de trabajo que se da hoy en da. Percepcin del apoyo organizacional: grado en que una persona percibe que la organizacin valora su contribucin y se ocupa de su bienestar.Identificacin del empleado: involucramiento, satisfaccin y entusiasmo de una persona con el trabajo que realiza.

Satisfaccin en el trabajoCmo se mide? Se hace una clasificacin global y otra clasificacin que es la suma de varios factores. Estos factores pueden ser: pago, supervisin, ascenso, compaeros, etc. Los trabajos con variedad, independencia y control satisfacen ms.Autoevaluacin fundamental conclusiones ms importantes que las personas tienen sobre sus aptitudes, competencias y utilidad como personas.

Efecto de los empleados satisfechos e insatisfechosExiste una estructura terica sobre los comportamientos que es til para entender las consecuencias de la satisfaccin y de la insatisfaccinActivoSalidaVozNegligenciaLealtadPasivoRespuestas a la insatisfaccin del trabajo:

DestructivoConstructivo

Salida: insatisfaccin expresada con un comportamiento de salir de la organizacinVoz: insatisfaccin expresada a travs de intentos activos y constructivos para mejorar las condiciones.Lealtad: insatisfaccin expresada por la espera pasiva de las condiciones para mejorar.Negligencia: insatisfaccin expresada al permitir que las condiciones empeoren.

- Caso UTE (7)Ute tena 31 aos y la definan como una mujer trabajadora, dinmica e inteligente. Se fue a Espaa a practicar el idioma. Cuando lleg acept un trabajo que estaba por debajo de sus capacidades, pero ella no tenia buen uso del idioma, as que acept, se puso a trabajar en inversiones Madrid, donde solo haba 15 personas. El ambiente era relajado, pero serio. Su jefe era Lantas, un tipo cercano. A los meses la compaa se disolvi, Ute fue colocada en seguros Madrid. El ambiente ah no era como el de antes. Su nuevo jefe Muoz an no hablaba con ella, y nunca tena tiempo para verla. Ute se cas con Diego y qued embarazada. Muoz era machista y no le quiso dar mejor trabajo porque Ute era mujer. Ute estaba enojada, pero el sueldo les vena bien al matrimonio. Ute decidi pedir la reduccin de su jornada, de 8 horas a 4. Muoz se lo tom muy mal, pero acept. As Ute poda estar con su hijo, pero tambin ayudando econmicamente en la casa. Ms tarde seguros Madrid se fusion con seguros Barcelona. La llegada de nuevas personas embarr el ambiente. Su nuevo jefe es Ars, este le ofreci un trabajo mejor pero tena que trabajar horario completo. Ute no acept, por su familia. Luego Ars dej seguros MB y lleg Lantas en su lugar. Ute estaba feliz. Lantas tambin le ofreci un mejor trabajo, con un sueldo mejor, pero Ute estaba en el dilema si la familia o el trabajo.4. Motivacin

- Captulo 6 Robbins (8)Motivacin proceso que involucra la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de una persona para lograr una meta. Existen mltiples teora acerca de qu motiva a las personasTeora de la jerarqua de las necesidades (Maslow)1. Fisiolgicas: hambre, sed2. Seguridad: cuidado, proteccin a daos3. Sociales: afecto, amistad4. Estima: respeto, autonoma5. Autorrealizacin: crecimiento, desarrolloMaslow adems clasific las necesidades en 2 rdenes:a) Orden inferior las que se satisfacen de forma externa (fisiolgicas, seguridad)b) Orden superior las que se satisfacen internamente (sociales, estima, autorrealizacin)

Teora ERC (Alderfer)Plante 3 grupos de necesidades fundamentales: Existencia fisiolgicas, seguridad Relacin sociales Crecimiento estima y autorrealizacin

Teora X e Y (McGregor)Propuso 2 visiones del ser humano:1. Teora X: esta teora dice que a las personas no les gusta el trabajo, que son flojas, y entonces deben ser obligados a trabajar.2. Teora Y: dice que a las personas les gusta el trabajo, buscan responsabilidad y practican la autorregulacin.

Teora de los 2 factores (Herzberg)Piensa que la relacin de una persona con el trabajo es fundamental. Esta teora relaciona los factores intrnsecos con la satisfaccin laboral y factores extrnsecos con la insatisfaccin. Existen 2 tipos de factores: Higinicos tienen que ver con lo extrnseco (condiciones laborales, salario, etc). Una persona puede entonces estar insatisfecho (s) o NO insatisfecho (ni). Motivadores tienen que con lo intrnsecos. Una persona puede estar no satisfecha (ns) o satisfecha (s)S

NSNII

Higinicos Motivadores Extrnseco + Institucional Intrnseco + Contributivo Compromiso relacional contributivo Compromiso relacional afectivo

Teora de las necesidades (McClelland)El logro, poder y la afiliacin son 3 necesidades importantes que ayudan a explicar la motivacin: Necesidad de logro: necesidad de sobresalir, obtener triunfos. Necesidad de poder: necesidad que tengo de que los otros se comporten de una forma que de otro modo no actuaran. Necesidad de afiliacin: necesidad de tener relaciones amistosas y cercanas.

Teoras contemporneas de la motivacin Teora evaluacin cognitivaDice que dar recompensas extrnsecas por un comportamiento ya premiado de forma intrnseca baja el nivel de motivacin. Un aporte a esta teora es la autoconsistencia, que es el grado de consistencia entre las razones de una persona para perseguir una meta y desarrollar sus intereses y valores.

Teora establecimiento de metasDice que las metas especficas, difciles y con retroalimentacin llevan a un mejor rendimiento. Una manera ms sistemtica de implementar esta teora es a travs de la administracin por objetivos, que es un programa que incluye metas especficas con retroalimentacin sobre el avance para lograrlas.

Teora eficacia personal (Bandura)Se basa en la creencia que tiene una persona de que es capaz de hacer una tarea. Hay 4 maneras de aumentar esta eficacia:1. Dominio de aprobacin si en el pasado lo logr tengo ms confianza de que ahora lo lograr de nuevo. (Esta es la ms importante segn Bandura)2. Modelado indirecto confo porque si el de al lado puede hacerlo3. Persuasin verbal confo en que puedo hacerlo porque me convencieron4. Sacudida me mentalizo en que realmente me la puedo

Teora reforzamientoEs la contraparte a la teora de las metas. Dice que el comportamiento est en funcin de sus consecuencias. El reforzamiento condiciona el comportamiento, es decir, esta teora tiene un enfoque conductista.

Teora equidadDice que las personas comparan sus aportes y resultados en el trabajo con las de los otros, y luego responden para eliminar cualquier desigualdad. Me comparo con el de al lado, si gano menos que l, me enojo y si gano ms, me siento culpable. Esta teora dice que el SALARIO es la mayor causa de comparacin.Si los empleados perciben desigualdades, harn las siguientes eleccines:1. Cambiar sus aportes2. Cambiar sus resultados3. Distorsionar las percepciones (de si mismo o de los otros)4. Elegir una referencia distinta5. AbandonarHistricamente esta teora de ha centrado en la justicia distributiva (percepcin de que la cantidad y asignacin de recompensa es justa). Ahora se piensa ms en la justicia organizacional (lo que es justo en el trabajo comprende la justicia distributiva, de procedimiento y de interaccin). Pero adems hoy se toma en cuenta la justicia de procedimiento (la que se percibe para determinar las recompensas).

Teora de las expectativasDice que la fuerza para actuar de cierta manera depende de la fuerza de la expectativa que el acto ir seguido por un resultado atractivo. Se centra en 3 relaciones:1. Esfuerzo-desempeo: percibo que al desarrollar esfuerzo, conducir al desempeo2. Desempeo-recompensa: el desempeo me llevar a recibir una recompensa3. Recompensa-metas personales: las recompensas satisfacen mis metas personales; las recompensas son atractivas para elevar el potencial de alguien.Esfuerzo Desempeo Recompensa Metas personales

- Ms all del garrote y la zanahoria (9)El recurso ms importante de una organizacin son las personas. Incentivo: acciones organizacionales que afectan la disposicin a cooperar de la persona. Estas acciones pueden ser normas, polticas, reconocimientos, premios, etc.Cada persona, para cada situacin tiene una combinacin distinta de factores emocionales. Esta combinacin se llama perfil motivacional. Estos perfiles son dinmicos porque las personas cambian a travs del tiempo. Distintos tipos de motivacinBarnard identific que el gran desafo de una organizacin es lograr la cooperacin de sus empleados. El trabajo no es solo una accin, es interaccin. Plante el concepto de disposicin a cooperar.El entorno organizacional afecta a las personas de distintas maneras, puede ser la estructura, la cultura o las acciones organizacionales.

El efecto de los incentivos en la motivacin puede verse de 2 perspectivas:1. Locus causalidad: tiene que ver con la percepcin de la fuente del incentivo.2. Locus consecuencia: se refiere a la percepcin de quien recibe el incentivo. La persona puede sentir al incentivo como una recompensa personal o como una oportunidad para impactar a otros.

Motivacin Intrnseca: disposicin a actuar basada en la satisfaccin que desea experimentar el hacer algo Motivacin Extrnseca: disposicin a actuar basada en las recompensas que se espera obtener de otros. Motivacin Contributiva: disposicin a actuar basada en los beneficios que espera que otros experimenten por su comporamiento Motivacin Institucional: disposicin a actuar basada en el cumplimiento de las normas o expectativas de la empresa

Los incentivos pueden impactar al mismo tiempo en distintas motivaciones: Premio que aumenta mi ingreso (mot. Extrnseca) Recibo ascenso Oportunidad de aprender (mot. Intrnseca)

Cuando incentivos alternativos apelan a motivaciones diferentes, se experimenta un conflicto motivacional.

Perfil motivacionalLa importancia particular que uno asigna a los distintos tipos de motivaciones conforman el perfil motivacional. Son dinmicos, pueden cambiar por las experiencias vividas. Ajuste motivacional correspondencia entre la estructura de incentivos de la empresa y el perfil motivacional de una persona. Esta correspondencia da lugar a satisfaccin e insatisfaccin, que resultan en una mayor o menos disposicin a cooperar. Cooperacin

No CooperacinAjustePerfil motivacional

AprendizajeDesajusteIncentivos

Cambio en incentivos

Aprendizaje motivacional creacin, refuerzo de las reglas de decisin de una persona.Aprendizaje calculativo veo costos y beneficios y luego evalo los resultados. Hay 2 tipos de conflictos motivacionales:1. Intra-motivacional debo elegir entre motivaciones del mismo tipo. Ejemplo 2 motivaciones extrnsecas: debo decidir entre ms sueldo o ms vacaciones

2. Inter-motivacional debo elegir entre motivaciones de diferente tipo. Ejemplo una motivacin intrnseca y una extrnseca: mayor sueldo o el trabajo que me apasiona.

Caso Matas Crdenas (10)Matas Crdenas trabaja en la constructora Itracsa, eso conlleva que muy seguido se cambie de una ciudad a otra. Cuando se cas pens en que era mejor encontrar un empleo fijo. Juan Roldn era el encargado de una obra, Matas se gan su confianza y lo llam para varias obras ms, ya llevaba 10 aos en esto, de un lugar a otro. Ahora tiene 3 hijos, con los cambios de colegios los nios les empez a ir mal. Matas tena un hermano, Roque. Matas recibi la oferta de ascender, que significaba no tener un lugar fijo, pero como no haba otra alternativa, acept. Estaba feliz porque se senta responsable y trataba con los tcnicos directamente. Emilio Cifuentes, jefe de obra, vio mucho potencial en Matas, cuando fue designado como jefe, quiso que Matas estuviera en su equipo, en una obra en Salamanca. El equipo fue un xito. Pero a Matas le preocupaba su familia. Ms tarde, Juan Roldn le ofreci a Matas un trabajo ms estable, con oficina, y con igual sueldo, en Madrid. Cuando lleg al trabajo nuevo, no le gust trabajar con papeles, a l le gustaba construir. Estaba muy angustiado porque su familia necesitaba estabilidad pero l un trabajo que lo hiciera feliz y la oficina lo angustiaba, a el le gustaban los ladrillos.5. Equipos

- Captulo 9 Robbins (11)Grupo: dos o ms personas que interactan, que son interdependientes y se renen para lograr metas. Tipos de grupos:- Formal grupo de trabajo definido por la estructura de la organizacin.- No formal no est estructurado, aparece como respuesta a la necesidad de contacto social.- De mando los integrantes reportan directamente al gerente asignado.- De tarea trabajar juntos para hacer un trabajo.- De inters trabajar juntos para alcanzar objetivos comunes.- Amistoso se renen porque tienen caractersticas en comn.

Por qu nos reunimos en grupos? Porque los grupos nos dan:1. Seguridad: nos sentimos ms fuertes, con menos dudas y resistimos ms que estando solos. 2. Estatus: estar en grupo se ve importante para los dems, da reconocimiento. 3. Autoestima: estar en grupo aumenta el bienestar de los miembros.4. Sentido de pertenencia: siento que pertenezco, disfruto interactuar con otros.5. Poder: en el nmero est el poder6. Lograr las metas: para lograr objetivos hay que reunir talentos y conocimientos. 2 cabezas piensan ms que una.

Etapas del desarrollo de un grupo Modelo de las 5 etapas1. Formacin: esta etapa tiene mucha incertidumbre2. Tormenta: surgen conflictos al desarrollarse el grupo3. Normalizacin: se afianzan las relaciones y las cohesiones4. Desempeo: el grupo es funcional por completo5. Terminacin: etapa final, nos preocupamos por finalizar las actividades en vez de hacerlo por el rendimiento de la tarea.

Modelo alternativo para grupos temporalesa. 1era reuninb. Fase de inerciac. Al final de la reunin tiene lugar una transicin (esta es la mitad de la vida del grupo)d. 2da fase de inerciae. ltima reunin, la actividad aqu es muy acelerado* Este patrn se llama modelo del equilibrio zigzagueante o puntuado1era reunin Inercia Transicin Inercia Fin

Propiedades del grupoRoles

Rol: conjunto de patrones de comportamiento esperado atribuidos a alguien con cierta posicin. Identidad del rol: actitudes y comportamientos consistentes de un rol . Percepcin del rol: punto de vista de alguien respecto del apoyo que recibe para actuar en cierta situacin. Expectativas del rol: lo que otros piensan de cmo debera actuar una persona en cierta situacin. En el trabajo ayuda ver las expectativas de los roles a travs del contrato sicolgico, que es un acuerdo no escrito que establece lo que ambas partes esperan. Conflicto de roles: una persona es confrontada por expectativas divergentes en su rol.

Se realiz un experimento llamado Zimbardo, el cual clarific lo rpido que las personas aprenden roles nuevos, cuando se les aplica presin. Normas

Norma: estndar aceptado de comportamiento que comparten miembros del grupo. + Grupos de referencia: grupo al que pertenece o espera pertenecer alguien y con cuyas normas est de acuerdo. + Conformidad: ajusto mi comportamiento para seguir las normas del grupo+ Comportamiento desviado: violar las normas, amenazando el bienestar del grupo. Ejemplo: trabajar lento, abusar, mentir, sabotear, etc.Estatus

Estatus: rango que los dems dan a grupos o personasQu determina el estatus? Poder que alguien ejerce sobre los dems (el jefe tiene ms estatus) Capacidad de alguien para contribuir a lograr metas (l es ms til, tiene ms estatus) Caractersticas personales

Estatus y normas: los miembros con estatus se pueden a veces apartar de las normas, los con estatus resisten las presiones de la conformidad de sus colegas.Estatus e interaccin: los con estatus son ms asertivos, hablan con ms frecuencia, interrumpen, inhiben la diversidad de ideas.Tamao

Pereza social: las personas se esfuerzan menos cuando el grupo es ms grande (+ tamao).Los grupos pequeos son ms rpidos que los grandes para culminar tareas, y los individuos se desempean mejor en estos grupos. Sin embargo, los grupos grandes resuelven problemas mucho mejor que los chicos (la mayora gana).

Cohesin

Cohesin: grado en que los miembros del grupo se atraen entre s y estn motivados para permanecer juntosCohesin y normas estn muy relacionadas:

Toma de decisiones en grupo Fortalezas: generan informacin y conocimientos ms complejos, hay ms diversidad y puntos de vista, y hay ms aceptacin de la solucin Debilidades: consume ms tiempo llegar a acuerdo, hay presiones para la conformidad, las discusiones pueden ser dominadas por algunos (con estatus x ejemplo), y la responsabilidad se torna ambigua.

Qu es mejor, grupo o individuos? Depende:- Exactitud: los grupos- Velocidad: los individuos (xq los grupos se tienen que poner de acuerdo)- Creatividad: grupos (2 piensan mejor que 1)- Aceptacin: grupos (poder).

Pensamiento y desplazamiento de grupoPensamiento de grupo la norma del consenso supera la evaluacin realista de cursos de accin (el grupo piensa as, as que ese curso de accin aun que es correcto, no lo aceptamos).Desplazamiento cambio en el riesgo de la decisin entre la del grupo y la del individuo. (mi opinin se ve desplazada por el grupo).

Tcnicas para la toma de decisiones grupales Grupos interactuantes: los miembros deben interactuar cara a cara Lluvia de ideas: este proceso estimula todos y cada una de las opciones, y stas no son juzgadas. Grupo nominal: los miembros se renen, cara a cara para unificar sus juicios sistemtica pero independientemente.

- Leardership in work teams (12)Los equipos incluyen relaciones, reglas y sentimientos. No todos los equipos son iguales.Equipo: entidad viva que debe ser bien alimentada, por ello el rol del lder es tan importante.Liderar un equipo exige una comprensin y dominio prctico. El 1er paso para liderar un equipo es entender qu constituye un equipo, y como este puede mejorar o deteriorarse. Qu hace a un equipo?Un equipo es un pequeo nmero de personas con habilidades complementarias, que estn comprometidos con metas comunes, y que adems se mantienen responsables. Los equipos requieren de trabajo colectivo que es el resultado de la contribucin conjunta de todos los miembros para lograr las metas. Composicin de un equipoLa eleccin de los miembros es importante, pero no el factor decisivo.El lder debe rodearse de personas que tengan la mezcla ideal entre tcnica, poder de decisin y habilidades interpersonales. El lder debe tener en cuenta a la gente que tiene y la diversidad. El lder ayuda a los miembros a aprender de los otros, va desde los temas ms formales a los ms informales que son relevantes para su trabajo y relacin.Los grupos muy homogneos o muy heterogneos son ms eficaces que los grupos con variedad intermedia, porque estos ltimos se dividen en coaliciones que retrasan la toma de decisiones.

Desarrollo de un equipoHay 4 etapas clsicas al desarrollar un equipo:1) Formacin en esta etapa las personas deben conocerse y establecer criterios de decisin2) De tormenta en esta etapa las personas responden a los retos del equipo desde sus puntos de vista e intereses personales.3) Normativa en esta etapa deciden algunas normas, reglas y procesos para cumplir las metas.4) Ejecucin en esta etapa se trabaja juntos de forma cooperativa.EtapaFormacinTormentaNormativaEjecucin

ProcesoConfianzaComunicacinOrganizacinColaboracin

ResultadoUninDecisionesPlan de accinLogros

* en la etapa de formacin a travs de la confianza se crea la uninProcesos ConfianzaEl proceso de construir confianza parte con un ambiente seguro, donde los miembros deben sentirse a salvo. ComunicacinLa comunicacin crea el proceso de toma de decisiones que los miembros deben tener para enfrentar los desafos. Consiste en los siguientes pasos:Busca informacin definir el problema aclarar criterios generar alternativas evaluar tomar decisionesLa COMUNICACIN es fundamental en un equipo. OrganizacinEn el proceso de organizacin, el lder debe procurar que el equipo considere tanto los elementos duros (definir responsabilidades y plazos) como los elementos suaves (normas para una conducta sana). ColaboracinEn este proceso se comienza asegurando los recursos como: personas, financiamiento y tcnica. El lder debe negociar para obtener estos recursos, adems debe promover la comunicacin dentro del equipo.

Modelo CarmilEste modelo reconoce 2 ciclos dentro de la formacin de equipos: Ciclo ConstructivoEl corazn de este ciclo son los objetivos compartidos (misin), estos son la base de la identidad del equipo (confianza, comunicacin, organizacin y colaboracin). Ciclo DestructivoEl corazn de este ciclo son los objetivos individuales. Los lderes deben reconocerlos pronto. El 1er sntoma de ellos son la formacin de coaliciones en el proceso de comunicacin.Si el lder detecta a tiempo un ciclo destructivo, debe guiar al equipo hacia la etapa de tormenta y orientarlo a una ruta constructiva.

Dinmicas de las reuniones de trabajoEstas deben ser importantes, no deben aplazarse. Es importante que tengan hora de inicio y de trmino.Estados de una reunin de trabajo:

- Los roles en un equipo de trabajo (13)Existen 2 tipos de roles: Constructivos1. Contribuidor aporta informacin tcnica y datos. Es responsable, fiable, eficiente y organizado.2. Comunicador facilita el proceso de discusin, de involucramiento y resolucin de conflictos. Es considerado, relajado y tiene tacto.3. Cuestionador cuestiona objetivos, metas y principios (objetivamente). Es honrado, tica y emprendedor4. Constructor est dispuesto a trabajar y compartir el xito. Es orientado e imaginativo.

Debilitadores1. Dubitativo es inseguro, deja que otros decidan por l. Es callado e introvertido.2. Disperso se salta el proceso de trabajo acordado. Es nervioso y espontneo3. Diplomtico este quiere llegar rpido a la meta, evitando las discusiones (que son necesarias). Es educad y ordenado.4. Dominante impone sus opiniones, es ambicioso.5. Derrotista es pesimista con las propuestas. Es pasivo y sincero.

Cmo disminuir los roles debilitadores?Al dubitativo hay que animarlo a dar su opinin y reconocer sus aportes. Para el disperso hay que encauzar el tema (no darle la oportunidad de que se vaya) y cortar la digresin. Con el diplomtico hay que cuestionar el procedimiento que est haciendo. Con el dominante hay que evitar que tenga el monopolio en el debate y que suprima a los otros. Y finalmente con el derrotista hay que ensearle a ver el lado positivo de las cosas.

- Caso equipo remo de la armada (14)El coronel Stas Preczewski entrenador del equipo de remo de la armada est muy frustrado, porque el bote suplente Junior Varsity frecuentemente le estaba ganando al bote titular Varsity. El entrenador haba elegido quien iba de titular midiendo su velocidad, fuerza y coordinacin, los cuales demostraron que los 8 mejores remeros irian al titular. Los 8 peores remeros eran del Junior Varsity.Cmo era posible que el Junior le ganara al Varsity?Muy simple, cuando el entrenador hizo las pruebas, las hizo de forma individual. Pero el remo, como deporte, no premia por desempeo personal, sino de grupo. En el Junior estaban los que individualmente eran los peores, pero cuando se unieron, se conocieron, se dieron cuenta que formaban un gran grupo. Ellos no buscaban el mrito personal, ni se culpaban unos a otros cuando algo sala mal, en cambio los miembros del Varsity, siendo individualmente los mejores, buscaban los premios y cuando algo sala mal se culpaban unos a otros, no eran un buen equipo. En el Junio se dio que los remeros se adaptaban a los movimientos imperfectos del otro. En cambio en el Varsity eran ms cuadrados. En el Junios confiaban unos con otros. En el titular se daba que algo pasaba que la suma del total era MENOR que la suma de sus partes.

6. Poder y poltica

- Captulo 14 Robbins (15)Poder y PolticaEl poder y el comportamiento poltico son procesos naturales en cualquier grupo y organizacin. El poder no siempre es malo. Hay que considerar al peligro como un incentivo para lograr capacitacin e informacin que nos ayude a usar esas fuerzas en forma productiva. Poder: capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B de modo que B acte de acuerdo a los deseos de A. Dependencia: relacin de B con A, cuando A tiene algo que B valora o requiere. Mientras ms dependencia, mayor ser el poder. Qu es lo que crea dependencia?Esta se incrementa cuando el recurso que yo controlo es importante, escaso o insustituible. Importancia: si nadie quiere lo que yo poseo, no crear dependencia. Para generarla, lo que yo tenga debe ser considerado como importante. Escasez: si algo es abundante, tenerlo no me dar poder. Un recurso debe ser visto como escaso para que se cree dependencia. No sustituible: entre menos sustitutos tenga un recurso, ms poder dar tenerlo.

Liderazgo y Poder Los lderes usan el poder como medio para alcanzar las metas grupales. El liderazgo requiere cierta congruencia entre las metas del lder y las de sus seguidores. El liderazgo se centra en la influencia hacia abajo sobre los seguidores, el poder NO. Bases del poder Poder formal: se basa en la posicin que tiene una persona en la organizacin. Proviene e la capacidad de retar o premiar o de la autoridad formal.- Poder coercitivo este poder depende del miedo. Una persona reacciona a este poder por miedo a los resultados negativos que pueden ocurrir si falla en su cumplimiento. - Poder de recompensa las personas cumplen porque hacerlo produce beneficios (premios). Es opuesto al coercitivo. - Poder legtimo las personas acepten la autoridad de un puesto. Representa la autoridad formal para controlar y usar recursos organizacionales. Poder personal: este poder se basa en las caractersticas nicas de una persona- Poder del experto tengo poder porque tengo aptitudes, conocimientos, experiencia. Cuando las cosas se hacen ms especializadas necesitamos ms de los expertos. - Poder referente tengo poder porque tengo recursos o caractersticas deseables. Los dems de pescan porque me respetan, me admiran, porque quieren ser mis amigos. * Las fuentes del poder PERSONAL son ms eficaces que del poder formal.

Tcticas del poderTcticas para traducir las bases del poder en acciones concretas, existen 9 tcticas:1. Legitimidad: legitimar basndose en la posicin de autoridad que se posee o que una peticin est de acuerdo con las reglas de la organizacin.2. Persuasin racional: presentar argumentos lgicos y evidencia basada en hechos para demostrar que una peticin es razonable.3. Apelar a la inspiracin: desarrollar compromiso emocional apelando a valores, necesidades, etc.4. Consulta: aumentar motivacin y apoyo involucrando a los dems en el plan o cambio.5. Intercambio: recompensar a cambio de seguir una peticin6. Apelar a lo personal: pedir algo en base a la amistad o lealtad. 7. Congraciar: usar halagos, elogios para lograr algo.8. Presin: usar amenazas9. Coaliciones: usar el apoyo de otros para lograr alguna peticin

Tcticas del poder preferidas por direccin de la influencia

Influencia hacia arribaInfluencia hacia abajoInfluencia lateral

Persuasin racionalPersuasin racionalPersuasin racional

Apelar a la inspiracinApelar a lo personal

PresinCoaliciones

ConsultaConsulta

CongraciarCongraciar

IntercambioIntercambio

LegitimarLegitimar

Poltica: el poder en accinHabilidad poltica: aptitud de influir en los dems de modo que favorezca alcanzar sus propios objetivos. Poltica organizacional: uso del poder para afectar la toma de decisiones en una organizacin o en los comportamientos de los miembros.Comportamiento poltico (CP): actividades que no requieren ser parte del papel formal, pero que influyen (o tratan) en la distribucin de las ventajas y desventajas al interior de sta. CP legtimo: poltica normal de cada da (quejarse con supervisor, saltarse cadena de mando, etc) CP ilegtimo: viola las reglas implcitas del juego. La poltica segn quien la mira

Expresin polticaExpresin administracin eficaz

Culpar a otrosAsignar responsabilidades

Crear conflictosEstimular al cambio e innovacin

ArroganteConfianza

CuadradoPlanear

Formar coalicionesFacilitar trabajo en equipo

Factores que influyen en el comportamiento poltico: Factores individuales: personalidad, carcter Factores organizacionales: la actividad poltica es una funcin de organizaciones. Entre menos confianza haya, mayor ser el nivel de comportamiento polticoCmo responden las personas a la poltica organizacional?Cuando perciben a la poltica como una amenaza, responden con comportamientos defensivos (comportamientos reactivos y protectores para evitar accin, culpa o cambio). Comportamientos defensivos

Evitar la accinEvitar culpaEvitar cambio

Sobre conformidad (esta es la forma en que siempre se ha hecho)Pulir (proyectar buena imagen)Impedir cambio

Pasar a otro la responsabilidadIr a la segura (evitar situaciones desfavorables)Autoproteccin (actuar para defender los intereses propios)

Hacerse el tonto (evitar una tarea no deseada)Justificar (dar explicaciones)

Estirar (prologar tarea para parecer ocupado)Escape de cabra (echar la culpa a factores externos)

Parar (parecer colaborador en publico pero en privado no hacer nada)Falsear (manipular informacin)

- Administre a su jefe (16)Si el empleado forja lazos con su jefe basados en el respeto mutuo y el entendimiento, ambos sern ms eficaces. Los jefes necesitan de la cooperacin, confiabilidad y honestidad de sus subordinados. Los ejecutivos, por su parte, dependen de los jefes para conectarse con el resto de la empresa, establecer prioridades y obtener recursos crticos.Subordinado Jefe EjecutivoLo ejecutivos eficaces se toman el tiempo y el esfuerzo para administrar no solo sus relaciones con los subordinados, sino tambin con los jefes. Los subordinados deben entender las metas y presiones de su jefe. Sin esa informacin el subordinado estar a ciegas y los problemas sern inevitables. Algunos se comportan como si sus jefes no dependieran mucho de ellas, se niegan a reconocer que el jefe puede resultar seriamente perjudicado por sus acciones. Alguno se consideran poco dependientes de sus jefes, por eso, minimizan la cantidad de ayuda e informacin que necesitan del jefe para desempear bien sus propios trabajos. Muchos ejecutivos suponen que el jefe mgicamente sabr qu informacin o ayuda necesitan sus subordinados. Y otros ven al jefe como un padre que todo lo sabe. Los jefes son imperfecto y falibles, no tienen conocimientos enciclopdicos o percepcin extrasensorial; pero tampoco son enemigos. Para crear una situacin de dependencia se necesita:- Entender bien a la otra persona- Usar esa informacin para desarrollar y gestionar una relacin de trabajo saludable. Administrar a su jefe requiere que usted lo entienda a el y su contexto. El jefe es solo la mitad de la relacin. Uno debe conocerse y entenderse a si mismo primero. Uno debe tomar conciencia de qu hay en uno que impide o facilita el trabajo con su jefe y as tomar acciones que hagan la relacin ms eficaz. Desarrollar y gestionar la relacinAspectos a considerar:- Estilos de trabajo compatibles- Expectativas mutuas- Confiabilidad y honestidad- Buen uso del tiempo y los recursos

- Caso Lisa Benton (17)Mientras estudiaba en Harvar, Lisa trabaj como ayudante de Kingston, presidente de Right-away. El estaba muy satisfecho con su trabajo, Lisa se ganaba a la gente porque trabajaba en lo que hiciera falta y as se relacionaba bien con todos los empleados, de todos los niveles. Cuando se gradu, Lisa deba elegir entre 2 trabajos: uno como directora de marketing de Right-away, y el otro como ayudante del director de producto en Houseworld. En Right-away le ofrecan un gran sueldo, pero le preocupaba asumir tanta responsabilidad, la empresa no le pareca muy fascinante, sus oficina estaban en reas feas de Chicago. En cambio en Houseworld recibira la formacin clsica en marketing en un entorno estructurado, las personas que conoci en la entrevista le parecieron bien formadas y profesionales. Las oficina estaban ubicadas en el centr de Chicago. Houseworld le ofrecia la formacin adicional en marketing que Lisa necesitaba en se momento de su carrera. Acept irse a Houseworld. Kingston le dijo que estaba cometiendo un error. Cuando lleg qued decepcionada por el recibimiento de la jefa, Deborah Linton. A la jefa no les gustaban los MBA. Linton nunca tena tiempo para Lisa. Lisa luego se senta como el niitos de los mandados. No se atreva a pedir ms responsabilidad por la visin de los MBA que tena la jefa. No pescaban su opinin, Lisa se senta mal, estaba desanimada. Una vez la jefa se reuni con Lisa, y le enumer las cosas buenas y las malas que tena. Le dijo que no tomaba la iniciativa y no daba su opinin, Lisa saba que no la haban entendido, y que no haba entendido oportunidad de expresarse. Linton tena una relacin con Scoville (director asociado), y Lisa lo saba, pero Scoville la trataba con aires de superioridad que Lisa no le gustaban. Scoville odiaba a los MBA. Lisa ya se senta triste, no quera trabajar ms ah. Lisa vea que a la jefa le preocupaban otros asuntos. Lisa vio la posibilidad de hablar con Kingston para algun puesto de trabajo en Right-away

7. Liderazgo y Confianza

- Captulo 13 Robbins (18)Contextualizacin: es una forma de comunicacin que da forma al significado. Es una manera de que los lderes influyen en cmo ven y entienden los dems sus acontecimientos. Contextualizar: forma de usar el lenguaje para manejar el significado.

Liderazgo Carismtico (Weber)Carisma cierta cualidad de la personalidad de un individuo, por virtud de la cual este permanece aparte de la gente comn y son tratados como si tuvieran cualidades supernaturales. Teora del liderazgo carismtico (House) dice que los seguidores hacen atribuciones de aptitudes heroicas o extraordinarias a los lderes cuando observan ciertos comportamientos de ste. Caractersticas del lder carismtico: Visin y articulacin: tiene una visin que propone un futuro mejor que el estatus quo. Riesgo personal: para lograr la visin est dispuesto a sacrificarse. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores: es perceptivo de las aptitudes de los dems y responde a sus necesidades y sentimientos. Comportamiento no convencional: adopta comportamientos que son novedosos y que van contra las normas.

Cmo influyen los lderes carismticos en sus seguidoresLa evidencia sugiere un proceso de 4 etapas1) Visin atractiva es una estrategia de largo plazo acerca de cmo alcanzar una meta. El lder hace de esta visin algo atractivo. 2) Enunciado de visin es una articulacin formal de la visin. La visin est incompleta sin su enunciado. 3) Expectativas el lder comunica expectativas del alto desempeo y expresa confianza4) Emociones induce emociones y adopta comportamientos no convencionales para demostrar valenta y conviccin respecto a la visin. Las visiones deben poder crear posibilidades que inspiren, ser nicas y ofrecer un orden nuevo. Debe ofrecer un panorama mejor del futuro.Las personas que laboran para lderes carismticos estn motivadas para hacer un esfuerzo mayor en el trabajo y, debido a que su lder les agrada y lo respeta, expresan una satisfaccin ms grande. El lado oscuro del liderazgo carismticoLos lderes carismticos que piensan que la vida no los merece, no necesariamente actan en el mejor inters de la organizacin. Muchos ocupan su poder para transformar sus compaas a su imagen y semejanza.Los peligros de ese carisma impulsado por el ego con los lderes que permiten que si inters y metas personales se impongan al de la organizacin.

Lderes de nivel 5 lderes que tienen cuatro cualidades bsicas de liderazgo (capacidad individual, aptitudes de equipo, competencia directiva y aptitud para estimular a otros a un mayor desempeo) ms una quinta dimensin que es una mezcla entre humildad personal y voluntad profesional. Estos lderes canalizan sus necesidades de ego fuera de s mismo hacia la meta de construir una gran organizacin. Son personas de las que no se oye hablar y que tienen poca notoriedad en las publicaciones de negocios.

Liderazgo TransformacionalLderes transaccionales Esta clase de lderes guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas al aclarar los requerimientos del rol y la tarea.

Lderes transformacionales Inspiran a quienes los siguen para que trasciendan sus intereses propios por el bien de la organizacin, y son capaces de tener en ellos un efecto profundo y extraordinario. Estos lderes animan a sus seguidores para que sean ms innovadores y creativos.Estos 2 lderes no son opuestos, si no que son complementarios, pero no tienen la misma importancia. El liderazgo transformacional se construye sobre el transaccional.

Caractersticas de los lderes

Lder TransaccionalLder Transformador

Recompensa contingente (recompensar esfuerzos)Influencia Idealizada (da visin y sentido a la misin)

Administracin por excepcin (activa) (emprende acciones correctivas cuando hay desviaciones de las reglas)Motivacin inspiradora (da grandes expectativas)

Administracin por excepcin (pasiva) (usa correctivos solo si no se estn cumpliendo los estndares)Estimulacin intelectual (promueve inteligencia, racionalidad)

Dejar Hacer (evita tomar decisiones)Consideracin individualizada (da atencin personal)

Liderazgo autnticoLos lderes autnticos saben quienes son, lo que creen y valoran, y actan abiertamente y de buena fe con base en esos valores y creencias.Sus seguidores los consideran personas ticas, por ende la 1era cualidad que produce este liderazgo es la confianza. Estos lderes comparten informacin, estimulan la comunicacin abierta y siguen sus ideales, y eso produce que la gente tiene fe en estos lderes.

tica y liderazgoEl carisma tiene un componente de tica, porque los lderes faltos de ella pueden usar su carisma para aumentar su poder sobre sus seguidores y dirigirlos hacia sus fines personales.Los lderes ticos usan su carisma en forma socialmente constructiva para servir a otros.Adems, los lderes no pueden abusar de su poder (ser poco ticos) como darse sueldos muy grandes.La eficacia del liderazgo debe considerar los medios que usa un lder para tratar de alcanzar sus metas, as como el contenido de stas.Liderazgo carismtico socializado concepto que comprara a los lderes que son modelos de conducta tica transmiten valores centrados en los dems con los que estn centrados en s mismos.

Qu es la confianza?Confianza: es una expectativa positiva de que otra persona no acta de manera oportunista: con palabras, acciones o decisiones. La confianza tiene 7 dimensiones principales:Expectativa positiva supone que hay conocimiento y familiaridad con la otra parte. La confianza es un proceso que depende de la historia que se basa en nuestras experiencias. Oportunista se refiere al riesgo y vulnerabilidad inherentes en cualquier relacin de confianza (no vaya el otro a revelar mis secretos).Integridad se refiere a la honestidad y la veracidad.Competencia agrupa el conocimiento y las aptitudes tcnicas e interpersonales de un individuo.Consistencia se relaciona con la confiabilidad de un individuo, lo predecible que es y su buen criterio para manejar situaciones.Lealtad es estar dispuesto a proteger y dar la cara por otra personaApertura se refiere a que el otro me dir toda la verdad (tenemos la confianza para que me diga te ves gorda).

Existen 3 tipos de confianza:1) Confianza basada en la disuasin: es la confianza que se basa en el miedo a las represalias si se viola la confianza. Las relaciones ms frgiles se apoyan es este tipo de confianza.Solo funcionar en la medida en que el castigo es posible, y lo veo posible.

2) Confianza basada en el conocimiento: la que se basa en lo predecible del comportamiento gracias a una historia de interaccin. La mayora de las relaciones organizacionales tienen sus races en esta confianza.Proviene de la informacin. Este conocimiento se desarrolla con el tiempo. Lo predecible genera confianza3) Confianza basada en la identificacin: hay un contacto emocional entre las partes. La confianza existe porque los participantes entienden las intenciones del otro, aprecian sus actos y lo que desean. Se desarrolla hasta el punto en que cada uno acta para el otro. En este nivel los controles son mnimos.

Principios bsicos de la confianza La desconfianza destruya la confianza La confianza genera confianza La confianza puede volverse a ganar Los grupos con desconfianza se destruyen La desconfianza reduce la productividad

Roles del liderazgo contemporneo Funcin del mentorMentor: empleado senior que impulsa y ayuda a otros menos experimentados (su protegido). Los mentores presentan las ideas con claridad, saben escuchar y logran empata con los problemas de su protegido.Las relaciones de mentor se describen en 2 categoras: funciones de carrera y funciones sicolgicas.

Funciones de CarreraFunciones Sicolgicas

Influir para hacer que al protegido se le den tareas difciles y visibles Aconsejar al protegido en sus ansiedades e incertidumbres para ayudarlo a mejorar su autoconfianza

Entrenar al protegido para ayudarlo a desarrollar sus aptitudes y lograr los objetivos del trabajoCompartir experiencias personales son l

Auxiliarlo con su exposicin a individuos influyentes dentro de la organizacinBrindarle amistad y aceptacin

Impulsarlo a avanzar y recibir ascensosActuar como un rol de modelo

Escuchar sus ideas y uno como mentor compartirlas al supervisor

AutoliderazgoHay un conjunto de procesos por lo que los individuos controlan su propio comportamiento. Los lderes eficaces ayudan a que sus seguidores se dirijan a s mismos. Liderazgo en lneaNo podemos ignorar la realidad de que los gerentes de hoy y los empleados estn ligados cada vez ms por redes que por su proximidad geogrfica.El componente verbal no existe en las interacciones por lnea. La estructura de las palabras en la comunicacin digital tambin tiene el poder de motivar o desmotivar al receptor.

Retos para la construccin del liderazgoLiderazgo como atribucin:Teora de la atribucin se refiere al modo con los que las personas tratan de encontrar relaciones de causa y efectoTeora de la atribucin del liderazgo dice que el liderazgo solo es una atribucin de la gente hacia ciertos individuos (lder). Lo que importa para ser caracterizado como un lder eficaz es proyectar la apariencia de serlo, en lugar de centrarse en los logros reales. - Liderazgo centrado en la misin (19)En los ltimos aos el liderazgo ha sido definido como una relacin de influencia en la que tanto lderes como colaboradores juegan un papel relevante. Este enfoque se centra en la relacin que el lder es capaz de crear con sus seguidores.El modelo ms conocido de liderazgo es el modelo de liderazgo transformacional.

Tipos de liderazgoDependiendo de la relacin de influencia que hay entre el lder y el colaborador: Transaccional la relacin de influencia es econmica. Este lder se apoya en los premios y castigos para motivar a sus subordinados. Hay nfasis en el control y fuerte uso del poder formal. Este lder mira al corto plazo.

Transformador la relacin de influencia es profesional. El colaborador no solo est interesado en la retribucin econmica, sino tambin en el trabajo en s; el reto que supone, el aprendizaje que conlleva, el atractivo que presenta.El lder puede influir con premiso y castigos y adems ofreciendo un trabajo atractivo para el colaborador. Este lder es inconformista, visionario y carismtico. Tiene gran capacidad de comunicacin, que arrastra, que convence.Es un lder transaccional enriquecido. Consigue que las personas de identifiquen con el y su visin y luego promueve un estilo de empowerment (poner algo en poder de alguien o darle la posesin de ello). Puede haber problemas si la visin personal del lder se convierte en un fin, o si el lder se pone narcisista.

Trascendente la relacin de influencia es personal. El colaborador est comprometido personalmente con el lder para llevar a cabo una misin comn que vale la pena. Este lder predica con el ejemplo, ganndose la credibilidad. Es un lder generador de lderes. Esto lo consigue traspasando el sentido de la misin a sus colaboradores, al nivel de responsabilidad que corresponda a cada uno, es un proceso llamado ownership, que va ms all del empowerment. Este lder est al servicio de la misin. Como lder de lderes exige una mayor responsabilidad y prefiere compartir el xito con sus colaboradores en lugar de acaparar medallas para si mismo. Es un lder ms ambicioso, pero a la vez, ms humilde que el transformador.

Misin y liderazgoHablamos de personas con cualidades excepcionales, que han sabido crear un equipo de lderes a su alrededor. Son individuos de principios y valores personales intensamente arraigados que les permitieron lograr lo que hoy da tantas empresas persiguen: el compromiso de sus empleados con una misin rica en contenido, credibilidad y urgencia. Hay un caso particular de liderazgo trascendente llamado Liderazgo centrado en la misin, para este tipo de liderazgo, dirigir equivale a generar entre sus colaboradores nuevos lderes que puedan asumir la misin a su nivel y realizarla con excelencia. Este liderazgo se puede transmitir a todos los niveles de la organizacinEl lder tiene la responsabilidad directa de llevar a trmino una misin de la cual participan sus colaboradores.

Dimensiones del liderazgo centrado en la misinLas herramientas de gestin son el motor y el lder es el facilitador del cambio cultural en la empresa. Se ha desarrollado un modelo de cmo un directivo se vuelve un lder centrado en la misin. Este modelo tiene 3 dimensiones bsicas: CompromisoEl liderazgo centrado en la misin empieza con el desarrollo del compromiso. El compromiso es importante porque el trabajador se siente partcipe de una misin que hay que llevar a trmino. Los colaboradores van asumiendo el compromiso de la misin.Ciclo del compromiso:Compromiso personal

Transmitir el compromisoConsistenciaMISIN

Urgencia

Compromiso personal (del lder) el compromiso con la misin puede ser el mismo en un director general, en un mando medio o en el personal de base. Cuando el lder acepta y asume este compromiso a travs de una misin participada, se ha logrado desplegar la misin son xito.Transmitir el compromiso hay que transmitir el compromiso, porque las personas se sienten fuertemente atradas por la idea de participar de una misin y valores comunes. El siguiente paso es transformar este compromiso en sentido de urgencia.Urgencia la idea es transformar el compromiso de la gente en resultados. Para ello el lder debe crear un sentido de urgencia que concrete el compromiso en retos especficos y exigentes. El lder tiene herramientas para generar este sentido de urgencia, como por ejemplo los objetivos ligados a la misin, las competencias ligadas a la misin o la evaluacin centrada en la misin.El lder debe usar esas herramientas exigiendo siempre la excelencia por sentido de misin. Esto consiste en generar apremio por el desarrollo de una misin y unos valores con los que ambos, lder y colaborador, se sientan comprometidos. Consistencia la consistencia tiene 2 significados. El primero es la coherencia entre los diferentes elementos que componen una misin. El segundo est relacionado con la perseverancia del lder a lo largo del tiempo. Si el lder no persevera, difcilmente lo harn los otros.

CooperacinPara que una organizacin funcione, es necesario cierto grado de cooperacin. La falta de cooperacin entre personas es consecuencia directa de la falta de motivos para cooperar, y no es que falten medios o algo as, sino que hay es una falta de inters para cooperar. Esto es porque cooperar significa ir ms all de los propios intereses, trascender al propio yo.Para que el sistema genere esas actitudes de cooperacin, es necesario que los directivos sigan el proceso adecuado de liderazgo. Ciclo de cooperacin:Identificar interdependenciasEvaluacin del servicioSeguimiento proactivoCompromisos de apoyoMISIN

Identificar interdependencias es responsabilidad del lder conocer quienes son sus clientes internos y cuales son sus necesidades en el marco de la misin de la empresa. Identificar necesidades en el marco de la misin consiste en determinar qu acciones son necesarias para que una persona o departamento pueda contribuir mejor a la misin.Podemos distinguir 3 tipos de necesidades de cooperacin:1. Necesidades de cooperacin horizontal: necesidad de cooperacin entre dos o ms reas de la empresa. Describe cmo diferentes reas cooperan.2. Necesidades de cooperacin vertical: necesidad de cooperacin entre directivo y subordinado. Consiste en el apoyo mutuo entre ambos.3. Necesidades de cooperacin grupal: necesidades de cooperacin entre miembros de un mismo departamento. Promueve el espritu de equipo, evita competencias internas, facilita la comunicacin, la resolucin de conflictos, etc.

Compromisos de apoyo una vez identificadas las necesidades de cooperacin, el lder debe buscar la forma de satisfacerlas de manera eficaz. Para ello es necesario llegar a un acuerdo entre las partes mediante un proceso de negociacin de expectativas.Para un lder centrado en la misin, esta negociacin debe llevar verdaderos compromisos de apoyo a la misin participada del otro.Seguimiento proactivo es necesario que el lder fomente entre su gente y el entorno una verdadera cultura de aprendizaje mutuo mediante un seguimiento proactivo. ste nos debe llevar a identificar nuevos elementos de cooperacin en las distintas relaciones. Es necesario ir ajustando las expectativas y compromisos a la realidad de cada momento, as como resolver los desajustes.Evaluacin del servicio se evala el modo en que cada trabajador contribuye a la realizacin de la misin. Los lderes y sus colaboradores son evaluados entre otros aspectos por su contribucin a otras reas. El objetivo de la evaluacin es el diagnstico constructivo para la mejora continua. Lo que importa es aprender a cooperar mejor y ms eficientemente por sentido de misin.

CambioLas competencias y el talento necesarios para realizar con excelencia la misin evolucionan constantemente a medida que evolucionan las expectativas y las necesidades.La misin puede mantenerse intacta , sin embargo, la forma de llevarla a trmino de modo excelente est en constante evolucin.Ciclo del cambioIdentificar oportunidades de cambioGenerar nuevos lderesCambio personalMISIN

Cambio en los colaboradores

Identificar oportunidades de cambio cuando un lder est personalmente comprometido con una misin, nace una verdadera ambicin que va ms all de los intereses a corto plazo; la bsqueda de la excelencia.La excelencia es la mxima virtud de una organizacin por la cual sus miembros buscan en todo momento realizar su misin de manera ms plena y efectiva. La excelencia lleva al cambio. En la bsqueda da le excelencia el cambio no es un fin, es un medio. La misin genera el replanteamiento constante en la forma de hacer las cosas. Anima a seguir el esfuerzo empezado.El lder comprometido con una misin es el que va por delante e impulsa el cambio buscando la evolucin que continuamente exige la excelencia en la misin.

Cambio personal lo que cambian no son las empresas, las estructuras o los procesos, lo que cambia son las personas, y en primer lugar el lder, quien impulsa el cambio.La misin requiere una constante actitud de aprendizaje, en este trayecto, el lder debe tener la valenta para explorar nuevos caminos, superando la incertidumbre que aquello comporta. Tambin es necesario ejercer la humildad que siempre acompaa cualquier proceso de aprendizaje: saber escuchar, dejarse ayudar, intentar nuevos mtodos, volver a intentar, etc. El lder centrado en la misin no se aferra a sus planteamientos, ni tiene miedo a perder la autoridad por admitir sus errores. Promover el cambio en los colaboradores la excelencia en la misin no se consigue de modo solitario, sino solidario. Muchos directivos buscan el cambio de sus colaboradores aunque a menudo se quedan a un nivel superficial. Esto ocurre porque al centrarse en los resultados, no se esfuerzan en hacer referencia a la misin.En esta fase lo ms crtico es que los colaboradores pasen de la mera adaptacin al cambio en su interiorizacin. Esta interiorizacin se consigue cuando los colaboradores lo entienden como algo necesario para lograr la excelencia en la misin.Este proceso es un verdadero ejercicio de coaching. El lder debe ser un coach de su gente: una persona cercana con la que se pueda dialogar acerca de problemas y necesidades.

Generar nuevos lderes el paso que culmina el xito del cambio es conseguir que los colaboradores del lder se conviertan en nuevos promotores del cambio, es decir, nuevos lderes. El lder centrado en la misin no es lder de vrtice, su liderazgo trasciende a su ver a sus colaboradores es cascada hasta la base de la organizacin.Es la misin la que convierte a un jefe en un lder. Cada lder busca la excelencia en la realizacin de la misin a su nivel y promueve el cambio necesario.

- Gerentes y lderes (20)Cul es la manera ideal de desarrollar el liderazgo? Cada sociedad brinda su propia respuesta.Se ha establecido una nueva tica del poder que favorece el liderazgo colectivo por encima del liderazgo individual, el culto del grupo por encima de la personalidad del individuo.Aunque el liderazgo gerencial asegura la competencia, el control y el equilibro de poder entre grupos rivales, no necesariamente asegura un lugar para que la imaginacin, la creatividad o la conducta tica puedan guiar los destinos de las corporaciones.El liderazgo requiere inevitablemente del uso de poder para influir en el pensamiento y la conducta de otras personas. John Rockefeller describe el conservadurismo de las organizaciones una organizacin es un sistema, con una lgica propia y con todo el peso de la tradicin y la inercia. La balanza se inclina a favor de lo intentado y lo probado, y en contra de asumir riesgos y de avanzar en nuevas direcciones.

Personalidad del gerente v/s del lderUna primera concepcin dice que un gerente es una persona que resuelve problemas. Desde esta perspectiva el liderazgo es simplemente un esfuerzo prctico para encaminar los asuntos; y para cumplir con su cometido. Un gerente necesita que muchas personas operen eficientemente en sus distintos niveles jerrquicos. Ser gerente no requiere genio ni herosmo, sino ms bien, perseverancia, determinacin, trabajo duro, inteligencia, capacidad analtica, tolerancia y buena voluntad.Otra concepcin del liderazgo dice que el lder tiene caractersticas msticas y que solo las personas extraordinarias merecen participar del drama del poder y la poltica. En este caso el liderazgo es un psicodrama en el que una persona brillante y solitaria debe lograr controlarse a si misma como condicin previa para controlar a los dems.Los gerentes se ponen muy ansiosos ante la presencia del lder y el desorden relativo que estos generan.Gerentes y lderes son personas muy distintas. Difieren en cuanto a su motivacin, su historia personal, en su modo de pensar y actuar.

Actitudes antes las metasLa actitud de los gerentes frente a las metas tiende a ser impersonal o hasta pasiva. Las metas gerenciales surgen de necesidades ms que de deseos.Los lderes, ante las metas, son activos en vez de reactivos, forjan ideas en lugar de responder a ellas. Adoptan una actitud personal y activa hacia las metas. La influencia que un lder ejerce al modificar estados de nimo, evocar imgenes y expectativas, y al establecer deseos y objetivos especficos, determina la direccin que toma el negocio. El resultado final es que la gente cambia la manera de pensar sobre lo que es deseable, posible y necesario.

Concepciones del trabajoLos gerentes tienen a concebir el trabajo como un proceso que posibilita la interaccin entre personas e ideas con el fin de establecer estrategias y tomar decisiones. Las tcticas de los gerentes son por un lado, negociar y regatear y por el otro premiar y castigar.Para lograr que las personas acepten soluciones, los gerentes necesitan coordinar y equilibrar continuamente opiniones opuestas. Buscan encaminar los conflictos de poder hacia soluciones aceptables para ambas partes.Los lderes actan en sentido opuesto. Mientras los gerentes buscan limitar opciones, los lderes desarrollan nuevos enfoques a problemas de larga data y estn abiertos a nuevas alternativas. Para ser eficaces, los lderes deben traducir sus ideas en imgenes que entusiasmen a las personas y slo entonces han de desarrollar opciones que den contenido a esas imgenes. Los lderes trabajan desde posiciones de alto riesgo, de hecho, debido a su temperamento suelen buscar el riesgo y peligro, sobre todo cuando la oportunidad y la recompensa parecen prometedoras. La razn por la cual un individuo busca arriesgarse mientras otro adopta una posicin ms conservadora, depende ms de la personalidad que de una eleccin.

Relaciones con los demsLos gerentes prefieren trabajar con personas. Evitan la actividad solitaria, porque les genera ansiedad. Se relacionan con las personas de acuerdo al papel que juegan en una secuencia de eventos o en un proceso de toma de decisiones, mientras que los lderes, que se preocupan de las ideas, se relacionan de manera ms intuitivas y simpticas. El gerente concentra su atencin en cmo se hacen las cosas, y el lder en qu significan los acontecimientos y las decisiones de los participantes.

Distintos sentidos del YOWilliam James describe 2 tipso bsicos de personalidad, el nacido 1 vez y nacido 2 veces. Las personas del primer tipo son aquellas para las cuales adaptarse a la vida ha sido sencillo y cuyas vidas han transcurrido sin grandes sobresaltos. Para los del segundo tipo, no ha sido tan fcil.La personalidad del 1er se siente a gusto y en armona con su entorno, razn por la que su sentido del yo orienta sus conductas y actitudes.Para el del 2do tipo, el sentido del yo proviene de un sentimiento de profunda separacin.Los gerentes se ven a si mismos como conservadores y reguladores de un determinado orden existente, con el cual se identifican personalmente y del cual obtienen recompensas. La autoestima de un gerente se incremente al perpetuar y fortalecer las instituciones existentes: desempea un papel que est en armona con los ideales del deber y de la responsabilidad.Los lderes tienden a ser del 2do tipo de personalidad, personas que se sienten separadas de su entorno. Pueden trabajar en organizaciones, pero nunca pertenecen a ellas.

Desarrollo del liderazgoEl desarrollo de toda persona empieza en la familia. Los lderes son como los artistas y otras personas muy talentosas que a menudo deben luchar contra la neurosis: su capacidad para funcionar vara considerablemente, inclusive en el corto plazo y algunos lderes potenciales pierden la batalla. Las personalidades gerenciales forman mltiples vnculos de moderada intensidad. En cambio los lderes establecen, y tambin rompen, intensos vnculos persona a persona. Las biografas psicolgicas de personas talentosas demuestran una y otra vez el importante papel del maestro en el desarrollo de un individuo.

Pueden las organizaciones desarrollar lderes?En la cultura de USA existe un mito que sostiene que las personas aprenden mejor de sus pares. Supuestamente la amenaza de ser evaluado o incluso humillado se atena en las relaciones entre iguales.Trabajar en una relacin de uno a uno requiere una gran dosis de tolerancia para el intercambio emocional, dado que existe una diferencia formal y reconocida entre el poder de los participantes.

- Confianza relacin jefe-subordinado (21)Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por la confianza mutua que hay entre los miembros del grupo. Lo lderes necesitan la confianza de sus seguidores para llevar a cabo transformaciones o cambios en la organizacin. Un clima de confianza fomenta la cooperacin y la colaboracin, hace posible que los empleados expreses sus ideas y compartan con otros los recursos y el conocimiento. Todo esto se traduce en mayor satisfaccin, mayor compromiso organizacional y mayor rendimiento. La confianza parece algo difcil de conseguir en el contexto actual de reducciones de plantilla (downsizing), y el uso creciente de trabajadores temporales, la confianza de los trabajadores en sus jefes se ha visto considerablemente disminuida.

Distintos enfoques sobre la confianza Enfoque econmicoEl estudio de la confianza emerge como respuesta a la incertidumbre que siempre hay en la economa, y se estudia la confianza desde 2 perspectivas diferentes dentro de este enfoque: Teora de los costes de transaccin: esta teora dice que las organizaciones son mecanismos ms eficientes que el mercado cuando existen activos especficos con sus respectivos costes incurridos (sunk costs), hay lmites en la habilidad de anticipar contingencias y procesar informacin (bounded rationality) y cuando existe la posibilidad de beneficiarse a expensas de otro (oportunismo).En este esquema la confianza no es ms que el clculo racional de que los beneficios de no ser oportunista en la interaccin son mayores que los beneficios de serlo. Teora de juegos: esta teora estudia la confianza a partir del dilema del prisionero, el cual habla de 2 personas que tienen que trabajar juntas en confianza, para lograr el mximo beneficio.

En ambas teoras se estudia la confianza en trminos de una eleccin racional, una orientacin hacia el riesgo basada en el clculo racional. Esta visin de la confianza basada en el clculo racional incluye varios elementos. El 1ero es la formacin o el conocimiento que posibilita que una persona confe en otra. El 2do son los incentivos que tiene la persona en que se confa para cumplir, para honrar era confianza.

Enfoque sociolgicoLos socilogos estudian la confianza en trminos de una actitud general hacia otras personas y hacia la sociedad como un todo. Consideran que la confianza es una caracterstica inherente a las relaciones entre personas u organizaciones, que puede desarrollarse en contextos donde existen valores o normas compartidas entre las partes.Las normas sociales determinan tanto los comportamientos de las partes como sus creencias sobre el comportamiento y las intenciones de los dems, y las organizaciones promueven o inhiben las relaciones de confianza.Proponen que para que exista confianza debe existir una afinidad social de algn tipo.La experiencia demuestra que la confianza puede desarrollarse entre personas pertenecientes a culturas y circunstancias sociales muy diferentes, siempre que se d el contexto necesario para el conocimiento mutuo. Enfoque psicolgicoLa psicologa analiza la confianza en trminos de las caractersticas de las personas implicadas en la relacin de confianza y la acumulacin gradual del conocimiento sobre la conducta de la otra parte. Desde esta visin se ve la confianza como el resultado de ciertas caractersticas tanto de la persona que confa, como sus percepciones acerca de la persona en la que se confa.Estas ltimas percepciones pueden ser el resultado de una experiencia directa o indirecta con la otra parte: las interacciones de las 2 partes en el pasado, o la observacin de la persona en la que se confa con 3eras personas.

Definicin de confianzaSin importar el enfoque, confianza se entiende como una relacin que incluye cierta vulnerabilidad y expectativas positivas acerca del comportamiento ajeno. Confianza: disposicin de ser vulnerable a las acciones de otro, basado en expectativas positivas acerca de las intenciones y los comportamientos del otro.La confianza no es un comportamiento, es una actitud hacia una persona especfica, que puede ser la cauda o la consecuencia de estas acciones.Reconocemos 3 elementos principales de la confianza:1) La confianza es relacional2) La confianza incluye vulnerabilidad3) La confianza del subordinado en el jefe se apoya tambin en unas expectativas positivas acerca de las intenciones y/o del comportamiento del jefe. Estas expectativas se refieren a la creencia de que el jefe tiene en cuenta las necesidades del subordinado.

Factores determinantes de la confianza Factores personalesSe refieren a una serie de caractersticas, tanto del jefe como del subordinado, que afectan al nivel de la confianza del subordinado en el jefe. Hay 3 tipso de caractersticas:1. Caractersticas Demogrficas: cuando 2 personas son similares en trminos demogrficos (edad, gnero, raza) tienen ms facilidad para entenderse lo cual facilita el desarrollo de la confianza.2. Caractersticas de la persona: existen diferencias en la tendencia de la gente a confiar en los dems (propensity of trust). Dependiendo de las experiencias pasadas, la personalidad y el origen cultural, algunas personas estn ms predispuestas que otra a confiar en los dems. 3. Competencia profesional del jefe: los subordinados juzgan si el jefe est capacitado para llevar a cabo bien su trabajo, y en funcin de eso confan o no en l. Es ms relevante la experiencia personal que el subordinado tiene en el da a da con el jefe que su ttulo x ejemplo. ComportamientosLos subordinados juzgarn la confiabilidad de los jefes basndose en los comportamientos que stos muestran en sus interacciones con ellos. Se destacan 5 comportamientos de los jefes que generan confianza:1. Consistencia si el comportamiento del jefe es coherente con el tiempo y en distintas circunstancias, es decir, es predecible, el subordinado confiar ms en l. 2. Integridad el subordinado percibe que el jefe adhiere a una seria de principios y prcticas que el suboridinado acepta. Adems se da cuenta que es coherente entre los valores, las palabras y las acciones, y as hay confianza. Entonces, el subordinado espera que el jefe diga la verdad, cumpla sus promesas y sea honesto. 3. Comunicacin los subordinados tienden a confiar ms en los jefes receptivos, que estn dispuestos a escuchar y aceptar las ideas de los dems. La transparencia en la comunicacin tambin es importante en la confianza.4. Delegacin el grado en el que se involucra a los trabajadores en la toma de decisiones tambin influye en el desarrollo de la confianza. La delegacin del control, la participacin y la autonoma, son antecedentes de la confianza. 5. Consideracin los jefes crean confianza en sus subordinados demostrando inters y respeto por los individuos. Los jefes muestran su inters por los empleados a travs de 3 tipos de acciones: (1) demostrando consideracin y sensibilidad por las necesidades e intereses de los empleados, (2) actuando de forma que se protejan los intereses de los empleados, en vez de fomentar el egocentrismo y el oportunismo y (3) abstenindose de explotar a los dems y daar sus intereses en beneficio propio. Matriz de confianza

Dinmica de la confianzaLa confianza evoluciona en el tiempo. La confianza no se desarrolla de forma automtica con el paso de tiempo, sino en funcin de la calidad de las interacciones entre las partes.Una vez que el jefe y el subordinado empiezan a interactuar, la confianza se desarrolla como consecuencia de la calidad de las interacciones entre ambos. Desarrollo de la confianza:Confianza del subordinadoComportamiento del jefe

Respuesta del subordinadoConfianza del jefe

- Relacin basada en el clculo: las partes se aseguran que el otro cumplir el contrato mediante mecanismos de control de la organizacin, que son premiso o castigos.- Relacin basada en el conocimiento mutuo: si los comportamientos de ambas partes son honestos y consistentes en el tiempo, si hay un intercambio transparente de informacin, y hay una participacin conjunta en la toma de decisiones, el nivel de confianza de reforzar y sean menos necesarias medidas coercitivas (premios, castigos). - Relacin basada en la identificacin: las partes desarrollan confianza en la medida en que se identifican con las necesidades, preferencias y las prioridades del otro y actan para satisfacer necesidades ajenas. Esta confianza aparece cuando el jefe demuestra un inters por las necesidades del otro. Poder y autoridadUna importante consecuencia de la confianza entre jefe y subordinado es el tipo de influencia que el jefe puede ejercer sob