Comportamiento OrganizacionalCapítulo 11 Robbins

ENFOQUES BÁSICOS SOBRE EL LIDERAZGO

¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?

Liderazgo y gerencia son dos términos que a menudo se confunden.John Kotter, dice que la gerencia se ocupa de manejar la complejidad. Una buena gerencia

impone orden y congruencia al planear de manera formal, diseñar estructuras organizacionales rígidas y comparar los resultados con los planes. El liderazgo se refiere a manejar el cambio; los líderes establecen el rumbo con una visión de futuro.

Robert House, señala que la gerencia consiste en implantar la visión y la estrategia dadas por los líderes, coordinar y dotar de personal a la organización y enfrentar los problemas cotidianos

Definimos liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. La base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en una organización. Como estos puestos incluyen alguna autoridad formalmente asignada, las personas que los ocupan asumen el liderazgo sólo por el hecho de estar en ellos. Sin embargo, no todos los líderes son jefes y no todos los jefes son líderes. El liderazgo informal es tan importante o más que la influencia formal.

Para que las organizaciones sean eficaces, requieren de liderazgo y gerencia sólidos.

TEORÍAS DE LOS RASGOS

Los medios de comunicación defienden desde hace mucho estas teorías, con las que distinguen a los líderes de quienes no lo son, analizando sus cualidades y características personales. Desde 1930, se buscan atributos personales, sociales, físicos o intelectuales que describan y distingan a los líderes de los demás.

Los esfuerzos de las investigaciones para aislar los rasgos del liderazgo han terminado en puntos muertos. En cambio, si lo que se quería era identificar rasgos que se relaciones constantemente con el liderazgo, arrojaron los siguientes resultados: seis rasgos que distinguen a los líderes de los demás son ambición y energía, deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en sí mismo, inteligencia y conocimiento del trabajo. Además las personas que más vigilan su comportamiento (flexibilidad para modificarlo según las situaciones), tienen más probabilidades de emerger como líderes de los grupos que las que menos vigilan su comportamiento.

Las Teorías de los Rasgos tienen al menos cuatro limitaciones: 1) no hay rasgos universales que pronostiquen el liderazgo en todas las situaciones, sino apenas en algunas; 2) los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones “débiles” que en las “fuertes”, las situaciones fuertes son aquellas en las que hay normas firmes de conducta; 3) no hay resultados claros con los cuales separa causas de efectos; 4) lo que mejor hacen los rasgos es predecir la aparición del liderazgo, más que distinguir entre líderes eficaces e ineficaces.

TEORÍAS CONDUCTUALES

Luego de que las teorías de los rasgos no lograran sus propósitos, los investigadores comenzaron a estudiar el comportamiento de ciertos líderes.

Si las teorías de los rasgos fuesen válidas, los líderes serían innatos. Por otro lado, si hubiese conductas específicas que identifican a los líderes entonces podríamos enseñar el liderazgo.

Estudios de la Estatal de Ohio

Es la teoría conductista más difundida y repetida, surgió a fines de los 40. Querían identificar las dimensiones independientes de la conducta del líder. Llegaron a dos categorías que básicamente daban cuenta de casi toda la conducta del líder descrita por los empleados. Las llamaron iniciación de estructura y consideración.

La iniciación de estructura, se refiere al grado en el que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas. Esta definición abarca el comportamiento tendiente a organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. El líder que tiene una calificación alta en esta categoría es aquel que “asigna tareas específicas a los miembros de un grupo”, “espera que sus trabajadores mantengan niveles de desempeño definidos” y que “insiste en que se cumplan los plazos”.

La consideración, se describe como el grado en el que es probable que el líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos. Se preocupa por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de sus seguidores. Un líder muy considerado es aquel que ayuda a sus empleados con sus problemas personales, es amigable, accesible y los trata como iguales.

Finalmente los estudios sugieren que una calificación elevada en las dos categorías generalmente tenía resultados favorables, pero se encontraron excepciones suficientes que indican que es necesario integrar en la teoría los factores de la situación.

Estudios de la Universidad de Michigan

Tenían como objetivo: detectar características conductuales de los líderes que se relacionaran con las medidas del desempeño eficaz.

El grupo de Michigan encontró dos dimensiones de conducta de liderazgo, que nombraron Orientación a los empleados y Orientación a la producción. Los líderes orientados a los empleados destacaban las relaciones interpersonales, mientras que los líderes orientados a la producción se inclinaban por los aspectos técnicos o por las tareas del trabajo, su objetivo principal era cumplir con las tareas del grupo.

Las conclusiones a las que llegaron favorecían a los líderes orientados a los empleados, ya que los asociaban con una mayor productividad de grupo y satisfacción laboral. Los líderes orientados a la producción los relacionaron con una baja productividad de grupo y menor satisfacción laboral.

La rejilla gerencial

Blake y Mouton crearon una representación gráfica bidimensional del estilo de liderazgo, basada en dos estilos “interés por las personas” e “interés por la producción”.

En esta rejilla de nueve posiciones por eje, permite encontrar 81 estilos diferentes de liderazgo. La rejilla no muestra los resultados obtenidos, sino los factores dominantes de las ideas del líder con respecto a la obtención de resultados.

La rejilla da un marco de referencia para conceptuar mejor el estilo de liderazgo, pero no aporta ninguna nueva información tangible que aclare el dilema del liderazgo.

Estudios en Escandinavia

Los investigadores realizan nuevos estudios buscando si una tercera dimensión, que consideraban que los estudios realizados no consideraban la realidad actual (más dinámica).

Su premisa es que con los cambios del mundo, los líderes eficaces deberían mostrar un comportamiento orientado al desarrollo, es decir, valorar la experimentación, buscar nuevas ideas y generar e implantar cambios.

Las primeras pruebas son positivas, se ha encontrado un fuerte respaldo para el concepto de que el comportamiento de liderazgo orientado al desarrollo es una dimensión aparte. Las investigaciones anteriores que se enfocaban en solo dos dimensiones podrían no captar adecuadamente el liderazgo en el siglo XXI. Sin embargo, hay que fortalecer las primeras conclusiones con más pruebas confirmatorias, también parece que los líderes que manifiestan una orientación al desarrollo tienen empleados más satisfechos que los consideran más competentes.

Resumen de las teorías conductuales

Las teorías conductuales no han tenido mucho éxito al identificar relaciones constantes entre el comportamiento del líder y el desempeño del grupo. Lo que parece faltar es la consideración de los factores situacionales que influyen en el triunfo o el fracaso.

TEORÍAS DE LA CONTINGENCIA

Pronosticar el éxito del liderazgo es más complicado que aislar algunos rasgos o conductas preferidas. La incapacidad de los estudiosos de obtener resultados constantes los llevó a enfocarse en factores situacionales.

La relación entre el estilo de liderazgo y la eficacia surgiere que en una condición a, el estilo x será el apropiado, mientras que el estilo y sería más apropiado para la condición b, y el estilo z para la condición c. una cosa era decir que la eficacia del liderazgo dependía de una situación y otra poder aislar las condiciones.

Método de Fiedler

El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz de un grupo depende de la justa correspondencia entre el estilo del líder y el grado en el que la situación le da el control.

Cómo identificar el estilo de liderazgo.Fiedler cree que un factor clave en el éxito del líder es su estilo básico como individuo, para lo cual preparó el cuestionario de compañero menos preferido (CMP), con el que se pretende medir si una persona se orienta a las tareas o a las relaciones. Si uno describe con términos favorables a la persona con quien menos quiere trabajar, se llamará orientado a las relaciones. En cambio, si el trabajador menos preferido se trata con términos menos favorables, el encuestado esta más interesado en la productividad, orientado a las tareas.Fiedler señala que el estilo de liderazgo de cada quien es fijo. Esto es importante, ya que si una situación requiere de un líder orientado a las tareas y quien ocupa ese puesto se orienta a las relaciones, se debe cambiar al líder o modificarla situación para obtener una eficiencia máxima. Cómo definir la situación.Fiedler identificó tres dimensiones de contingencia que definen los factores situacionales fundamentales que determinan la eficacia del liderazgo. Estas son:

1. Relaciones entre el líder y los miembros. Grado de confianza y respeto que sienten los subordinados por su líder.

2. Estructura de la tarea. Grado en que las asignaciones laborales siguen un procedimiento (están o no están estructuradas).

3. Posición de poder. Influencia que se deriva de la posición en la estructura de la organización; comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y aumentar sueldos.

El paso siguiente es evaluar la situación en términos de estas tres variables de contingencia. Las relaciones entre el líder y los miembros son buenas o malas; la estructura de la tarea es mucha o poca, y la posición de poder es débil o fuerte.Friedler sostiene que mientras mejores sean las relaciones entre el líder y los miembros, más estructurado el trabajo y más fuerte la posición de poder, mayor control tendrá el líder. Correspondencia entre los líderes y las situaciones.Fliedler concluyó que los líderes orientados a tareas son mejores cuando las situaciones les resultan muy favorables como cuando les resultan muy desfavorables, y los líderes orientados a las relaciones tendían mejor desempeño en situaciones moderadamente favorables. Ahora también dice que los orientados a tareas son mejores en situaciones de mucho o poco control, mientras que los líderes orientados a las relaciones se desenvuelven bien en las situaciones de control moderado.Dado que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo, hay sólo dos maneras aumentar la eficiencia. 1) cambiar al líder por uno que corresponda a la situación. 2) cambiar la situación para ajustarla al líder, reestructurando las tareas o bien aumentando o reduciendo el poder que tiene un líder para controlar los factores como salarios, asensos y medidas disciplinarias. Evaluación.En general, los principales estudios del Modelo de Fiedler han llegado a conclusiones positivas, hay pruebas que sustenta por lo menos partes sustanciales del modelo. Pero se necesitan variables adicionales si un modelo mejorado va a llenar los huecos que quedan. Además no está clara la lógica del CMP. En la práctica, a menudo es difícil determinar cuál es el estado las relaciones líder-miembro, qué tan estructurada está una tarea y cuánto poder tiene el puesto del líder. Teoría de los recursos cognoscitivos.Fiedler y García se centraron en la influencia del estrés como una forma de desventaja situacional y en cómo la inteligencia y la experiencia de un líder afectan su reacción al estrés.La esencia de esta teoría es que el estrés es enemigo de la racionalidad. La importancia de la inteligencia y experiencia de un líder es diferente en situaciones de alto y bajo estrés.Fiedler y García encontraron que las facultades intelectuales del líder se correlacionan de forma positiva con su desempeño en situaciones relajadas, y de forma negativa en situaciones tensas. Por el contrario, la experiencia del líder guarda una relación negativa con el desempeño cuando la tensión es poca y positiva en las situaciones de mucho estrés.En situaciones de alto estrés, los individuos inteligentes desempeñan peor su función de liderazgo que otros líderes no tan brillantes. Cuando hay un bajo nivel de estrés, los más experimentados se desempeñan peor que los inexpertos.

Teoría situacional de Hersey y Blanchard (TLS)

El liderazgo situacional es una teoría de contingencias que se enfoca en los seguidores. Para que el liderazgo sea eficaz, hay que escoger el estilo correcto, que depende de la madurez de los seguidores.

El énfasis en los seguidores en cuanto a la eficiencia del liderazgo obedece al hecho de que son ellos quienes aceptan o rechazan al líder, sin importar lo que haga el líder haga, su eficiencia depende de las acciones de sus seguidores. El concepto de madurez, se refiere a la medida en que las personas tienen la habilidad y la disposición de cumplir con una tarea específica.

Los líderes deben actuar como el progenitor, que renuncia al control a medida que su hijo (seguidor), se vuelve más responsable y maduro. La conducta más eficaz depende de la capacidad y motivación del seguidor. Por lo tanto, la TLS afirma que:

1. el seguidor es incapaz y no desea realizar una tarea, el líder debe dar instrucciones específicas y claras.

2. el seguidor es incapaz pero ésta dispuesto a llevarla a cabo, el líder tiene que exhibir una notable orientación, primero, a la tarea para compensar la falta de habilidad de aquél, pero también a las relaciones, para convencer al subordinado de los deseos del líder.

3. el seguidor es capaz pero no quiere hacer las cosas, el líder tiene que recurrir a un estilo de apoyo y participación.

4. el seguidor es capaz y está dispuesto a hacerlas cosas, el líder no tiene que hacer mucho.

Teoría del intercambio de líder y miembros (ILM)

Esta teoría señala que por obra de las presiones de tiempo, el líder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su camarilla: confía en ellos, les presta una atención desproporcionada y son objeto de privilegios. Los demás están en la periferia: tienen una parte menor del tiempo del líder, menos de las recompensas preferidas que éste controla y sus relaciones con él son de autoridad formal.

Finalmente existen pruebas sustanciales de que los líderes hacen distinciones entre sus seguidores, de que las disparidades están lejos de ser causales y de que los seguidores que pertenecen a la camarilla tienen calificaciones de desempeño mayores, menores intenciones de retirarse, mayor satisfacción con su superior y mayor satisfacción general que los de la periferia.

Teoría de la trayectoria a la meta

Desarrollada por House, actualmente es uno de los enfoques más respetados del liderazgo. La esencia de esta teoría es que el trabajo del líder consiste en ayudar a sus seguidores a cumplir sus objetivos y darles la dirección y el apoyo que necesitan para asegurarse que sus metas sean compatibles con las metas de la organización.

House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:1. Líder directivo: muestra a los subordinados lo que se espera de ellos, programa el trabajo

que se realizará y da lineamientos concretos sobre cómo cumplir las tareas.2. Líder que apoya: es amigable y se preocupa por las necesidades de sus seguidores.3. Líder participativo: consulta a sus seguidores y escucha sus sugerencias antes de tomar una

decisión.4. Líder orientado a los logros: establece metas rigurosas y espera que los seguidores cumplan

al más alto nivel.

House asume que los líderes son flexibles y que puede manifestar cualquier conducta, dependiendo de la situación.

La evidencia apoya la lógica que subyace en la teoría. Así, el desempeño y la satisfacción de los empleados recibirán un flujo benéfico si el líder compensa lo que falte en los empleados o en el trabajo. Sin embargo, el líder que pierde tiempo explicando tareas que ya están claras o cuando un empleado tiene la capacidad y la experiencia para realizarlas sin interferencias, sin duda será ineficaz.

Modelo de participación del líder

Vroom y Yetton la postularon. Ésta relaciona el comportamiento del líder y la participación en la toma de decisiones. Al reconocer que las estructuras de las tareas tienen diversas exigencias de actividades rutinarias y no rutinarias, señalaron que la conducta del líder debe ajustarse para reflejar dichas estructuras.

El modelo era normativo, determinaba la forma y el monto de participación en la toma de decisiones, según lo determinaran las diferentes situaciones.

El modelo era un árbol de decisiones que incorporaba siete coyunturas y cinco estilos de liderazgo. El nuevo modelo agrega un conjunto de tipos de problemas y las variables se amplían a:

1. importancia de la decisión2. importancia de obedecer el compromiso de los seguidores con la decisión3. si el líder tiene suficiente información para tomar una buena decisión4. que tan estructurado está el problema5. si una decisión autocrática sería apoyada por los seguidores6. si los seguidores están convencidos de las metas de la organización7. si hay posibilidad de conflictos entre los seguidores por soluciones alternativas8. si los seguidores tienen la información necesaria para tomar una buena decisión9. los plazos del líder pueden limitar la participación de los seguidores10. se justifica el costo de reunir miembros que están en lugares distantes11. importancia para el líder de minimizar el tiempo que tardan las decisiones12. importancia de invitar a la participación como herramienta para fortalecer las habilidades de

toma de decisiones de los seguidores

Otras teorías demuestran que el estrés, la inteligencia y la experiencia son variables situacionales importantes, pero el Modelo de participación del líder no las incluye. Además no es muy realista que los gerentes ponderen 12 variables, 8 tipos de problemas y 5 estilos de liderazgo al tratar de seleccionar el proceso adecuado de decisión para un problema específico. Aunque estos investigadores han dado variables contingentes específicas y verificadas empíricamente que se deben considerar al escoger un estilo de liderazgo.