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RESUMEN

IMPULSORES DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO Y EL

DESEMPEO DE UNA INSTITUCIN MICROFINANCIERA

NO REGULADA EN PER

por

Santos Guerrero Zrate

Directora: Sylvia Gonzlez

RESUMEN DE UNA INVESTIGACIN DE UN

ESTUDIANTE DE POSTGRADO

Tesis

Andrews University

Facultad de Educacin

Ttulo: IMPULSORES DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO Y EL

DESEMPEO DE UNA INSTITUCIN MICROFINANCIERA NO

REGULADA EN PER

Nombre del investigador: Santos Guerrero Zrate

Nombre y grado del director: Sylvia Gonzlez, Ph.D.

Fecha de Finalizacin: Julio 2011

Problema

Este estudio analiza la correlacin existente entre los gestores del capital humano

y el desempeo de una Institucin Microfinanciera (IMF) no regulada en Per en el 2009.

Mtodo

Se hizo un estudio transversal, aplicando la encuesta Gestin del Capital Humano

(HCM) de Bassi y McMurrer a un total de 73 trabajadores del Programa Bancos

Comunales de la ONG ADRA Per. Los datos fueron analizados con el mtodo de

Regresin Lineal Mltiple.

Resultados

A nivel de los impulsores de la gestin del capital humano, del anlisis de

regresin lineal mltiple se observ que el conjunto de variables predictoras: prcticas de

liderazgo, compromiso de los empleados, accesibilidad del conocimiento, optimizacin

de la fuerza de trabajo y capacidad de aprendizaje, tuvieron un efecto significativo

(R= .466, F(5,56) = 3.107, p = .015) sobre el desempeo, representado por la sostenibilidad

operativa y la productividad del ejecutivo de crdito (R= .472, F(5,56) = 3.205, p = .013).

Los impulsores prcticas de liderazgo y capacidad de aprendizaje mostraron estar

correlacionados estadsticamente con la sostenibilidad operativa y la productividad del

ejecutivo de crdito. Con la sostenibilidad operativa tuvieron valores p = .001 y .063

respectivamente y con la productividad del ejecutivo de crdito, valores p = .002 y .011

respectivamente.

De manera similar, a nivel de las prcticas de los impulsores de la gestin del

capital humano, el conjunto de ellas tuvieron un efecto significativo (R=.782,

F(23,38) = 2.602, p = .0004) sobre la sostenibilidad operativa y la productividad del

ejecutivo de crdito (R= .769, F(23,38) = 2.39, p = .008). La mayora de prcticas que

correlacionaron con ambos indicadores de desempeo correspondieron a los impulsores

prcticas de liderazgo, capacidad de aprendizaje, y accesibilidad al conocimiento.

Conclusiones

El anlisis de correlacin lineal mltiple permite aceptar las hiptesis que el

conjunto de variables de la gestin del capital humano y sus respectivas prcticas, son

variables predictoras del desempeo de la Institucin Microfinanciera (IMF) en estudio,

representado por la sostenibilidad operativa y la productividad del ejecutivo de crdito

durante el primer semestre del ao 2009.

Andrews University

Facultad de Educacin



NO REGULADA EN PER

Tesis Doctoral

Presentada en Cumplimiento Parcial

de los Requerimientos del Grado

de Doctor en Filosofa

por

Santos Guerrero Zrate

Julio 2011

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UMI 3481093

Copyright 2011 by ProQuest LLC.

UMI Number: 3481093

Copyright por Santos Guerrero Zrate 2011

Todos los derechos reservados



NO REGULADA EN PER

Tesis doctoral

presentada en cumplimiento parcial de

los requerimientos del grado de

Doctor en Filosofa

por

Santos Guerrero

APROBACIN DE LA COMISIN:

________________________________ _____________________________

Director: Sylvia Gonzalez Decano, Facultad de Educacin

James R. Jeffery

________________________________

Miembro: Alfredo Matos

________________________________

Miembro: Edelmira Picn

________________________________ _____________________________

Externo: Luis Cotacallapa Fecha de aprobacin: 14 junio 2011

iii

Santidad a Jehov.

Con profundo amor y gratitud dedico este trabajo a mi amada esposa Gladys y a mis

queridos hijos Fabin y Rub por cederme las horas del tiempo que a ellos correspondan,

por su invalorable y constante apoyo, as como por su involucramiento en este proyecto

que hoy culminamos, por gracia y misericordia de Dios el Padre y de Cristo Jess

nuestro Seor.

iv

TABLA DE CONTENIDOS

LISTA DE FIGURAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . viii

LISTA DE TABLAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix

RECONOCIMIENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi

Captulo

I. INTRODUCCIN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Introduccin y Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Planteamiento del Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Propsito del Estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Justificacin del Estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Marco de Referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Pregunta de Investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Hiptesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Supuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Metodologa General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Limitaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Delimitaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Importancia del Estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Definicin de Trminos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Organizacin del Estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

II. REVISIN DE LITERATURA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Capital Humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Concepto de Capital Humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Constituyentes del Capital Humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Modelos de Medicin del Capital Humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Capital Humano y Desempeo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Impulsores y Prcticas de la Gestin del Capital Humano . . . . . . . . . . . . . . 29

Impulsor Prcticas de Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Inclusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Habilidades de Supervisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Habilidades Ejecutivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

v

Sistemas (del Impulsor Prcticas de Liderazgo). . . . . . . . . . . . . 36

Impulsor Compromiso de los Empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Diseo de Cargos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Sistemas (del Impulsor Compromiso de los

Empleados) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Impulsor Accesibilidad del Conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Colaboracin y Trabajo en Equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Intercambio de Informacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Sistemas (del Impulsor Accesibilidad del

Conocimiento). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Impulsor Optimizacin de la Fuerza de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Procesos (del Impulsor Optimizacin de la Fuerza de

Trabajo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Condiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Responsabilizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Contratacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Sistemas (del Impulsor Optimizacin de la Fuerza de

Trabajo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Impulsor Capacidad de Aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Capacitacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Valor y Apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Sistemas (del Impulsor Capacidad de Aprendizaje) . . . . . . . . . . 62

Indicadores de Desempeo de las Instituciones Microfinancieras

(IMFs) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Categora Calidad de la Cartera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Categora Eficiencia y Productividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Categora Gestin Financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Categora Rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Sostenibilidad Operativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Resumen del Captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

III. METODOLOGA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Descripcin de la Metodologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Participantes de la Investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Procedimiento Para la Obtencin de la Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Diseo de la Investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Instrumentacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Validez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Coherencia Interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

vi

Procedimiento de la Investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Anlisis de la Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Hiptesis Nula . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Resumen del Captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

IV. RESULTADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Descripcin de las Variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Preguntas de Investigacin y Prueba de Hiptesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Resultados de las Hiptesis de Investigacin de la Pregunta 1 . . . . . . 84

Resultados de la Hiptesis de Investigacin de la Pregunta 2 . . . . . . . 90

Resumen del Captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

V. DISCUSIN Y CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Resumen de Revisin de Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Resumen de la Metodologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Preguntas de Investigacin e Hiptesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Resultados Descriptivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Discusin de los Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Asociacin Entre los Impulsores de la Gestin del Capital

Humano y la Sostenibilidad Operativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113


Humano y el Porcentaje de Morosidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116


Humano y la Productividad del Ejecutivo de Crdito . . . . . . . 117


Humano y el Rendimiento de Cartera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Asociacin Entre las Prcticas de la Gestin del Capital

Humano y la Sostenibilidad Operativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119


Humano y el Porcentaje de Morosidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127


Humano y la Productividad del Ejecutivo de Crdito . . . . . . . 128


Humano y el Rendimiento de Cartera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

Para la IMF en Estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

Para Futuras Investigaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

vii

Apndice

A. DESCRIPCION DE HIPOTESIS Y VARIABLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

B. INFORMACION CONSOLIDADA DE INDICADORES DE

DESEMPEO FINANCIERO DE LA IMF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

C. TABLAS MODELO DE REGRESION LINEAL MULTIPLE . . . . . . . . . . . . . 160

D. CARTA DE PERMISO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

E. CARTA DE APROBACION DEL IRB. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

F. ENCUESTA HCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

LISTA DE REFERENCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

CURRICULUM VITAE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

viii

LISTA DE FIGURAS

1. Modelo Gestin de Capital Humano (HCM) de Bassi y McMurrer . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2. Impulsores de la Gestin del Capital Humano (HCM) Asociados con los

Indicadores de Desempeo de una Institucin Microfinanciera (IMF) no

Regulada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

3. Prcticas de Gestin de Capital Humano (HCM) Asociadas con la

Sostenibilidad Operativa en una Institucin Microfinanciera (IMF) no

Regulada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

4. Prcticas de Gestin de Capital Humano (HCM) asociadas con la

Productividad por Ejecutivo de Crdito de una Institucin

Microfinanciera (IMF) no Regulada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

5. Prcticas de la Gestin de Capital Humano (HCM) Asociadas con los

Indicadores de Desempeo de una Institucin Microfinanciera (IMF) no

Regulada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

ix

LISTA DE TABLAS

1. Impulsores y Prcticas de la Gestin del Capital Humano de Bassi y

McMurrer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

2. Estadstica Descriptiva de las Variables Impulsores de la Gestin del Capital

Humano y de Desempeo de una IMF no Regulada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

3. Anlisis de Varianza (ANOVA) de Variables Impulsores de la Gestin del

Capital Humano y la Sostenibilidad Operativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

4. Resumen del Modelo Variables Impulsores de la Gestin del Capital

Humano y la Sostenibilidad Operativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

5. Coeficientesa de las Variables Impulsores de la Gestin del Capital Humano . . . . . . . 86

6. Anlisis de Varianza (ANOVAb) de Variables Impulsores de la Gestin del

Capital Humano y el Porcentaje de Morosidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

7. Anlisis de Varianza (ANOVAb) de Variables Impulsores de la Gestin del

Capital Humano y la Productividad del Ejecutivo de Crdito . . . . . . . . . . . . . . . . 88

8. Resumen del Modelo Variables Impulsores de la Gestin del Capital

Humano y la Productividad del Ejecutivo de Crdito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

9. Coeficientes de las Variables Impulsores de la Gestin del Capital Humano

y la Productividad del Ejecutivo de Crdito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

10. Anlisis de Varianza (ANOVAb) de los Impulsores de la Gestin del

Capital Humano y el Rendimiento de Cartera. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

11. Anlisis de Varianza (ANOVA) de las Prcticas de los Impulsores de la

Gestin del Capital Humano y la Sostenibilidad Operativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

12. Resumen del Modelo de las Prcticas de los Impulsores de la Gestin del

Capital Humano y la Sostenibilidad Operativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

13. Coeficientesb de las Prcticas de los Impulsores de la Gestin del Capital

Humano y la Sostenibilidad Operativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

x

14. Anlisis de Varianza (ANOVAb) de las Prcticas de los Impulsores de la

Gestin del Capital Humano y el Porcentaje de Morosidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96


Gestin del Capital Humano la Productividad del Ejecutivo `de Crdito . . . . . . . . 97

16. Resumen del Modelo de las Prcticas de los Impulsores de la Gestin del

Capital Humano y la Productividad del Ejecutivo de Crdito . . . . . . . . . . . . . . . . 98

17. Coeficientesa de las Variables Impulsores de la Gestin del Capital

Humano y la Productividad del Ejecutivo de Crdito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99


Gestin del Capital Humano y el Rendimiento de Cartera . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

xi

RECONOCIMIENTOS

Mi gratitud especial a los miembros de mi comit de tesis, por su valioso,

oportuno y constante apoyo, a tiempo y fuera de tiempo: Dr. Alfredo Matos, Dra.

Edelmira Picn. En particular mi agradecimiento a mi directora de comit, Dra. Sylvia

Gonzlez, por su invalorable contribucin durante todo el proceso del doctorado. Ella es

una verdadera e inspiradora lder.

Quisiera agradecer tambin a la administracin de ADRA Per representada por

sus directores generales, quienes participaron, directa e indirectamente, al permitir que

pudiera tomar el tiempo as como la informacin del Programa Bancos Comunales para

la realizacin del presente estudio: Mg. Samuel Sandoval, Mg. Walter Britton y al Dr.

Luis Barba. Del mismo modo, a la administracin de la Universidad Peruana Unin por

su valioso y constante apoyo e involucramiento.

Quisiera brindar especial gratitud a mis colegas y amigos del programa de

liderazgo, por su valioso tiempo compartido en las sesiones y en las reuniones de grupo

de apoyo regional: Bernice Mendoza, Arturo Finis, Ral Gmez Nicoll, Csar Palacios,

Rubn Jaimes, Elar Cabrera y Lida Jimnez. Asimismo, a Sergio Omar Roque por el

soporte informtico y a mi amigo y profesor de ingls, Ing. William Maldonado, quien

contribuy con sus aportes y en la bsqueda y discusin de las referencias bibliogrficas

en ingls.

1

CAPTULO I

INTRODUCCIN

Introduccin y Antecedentes

Durante los aos 2008 y 2009, hemos sido testigos de una nueva y tal vez la

mayor crisis financiera que ha afectado fuertemente la economa de muchos pases. La

crisis empez a mediados del 2007 cuando los bancos centrales de diferentes pases

tuvieron que intervenir para proporcionar liquidez, ante las dificultades originadas por los

crditos hipotecarios ms arriesgados (crditos suprime), con niveles de impago superior

a la media del resto de crditos que otorgaron los bancos comerciales, sobre todo los

estadounidenses, por ello algunos le han denominado la crisis de las hipotecas (Trillo,

2010).

Fue recin a comienzos del 2008 que se empez a evidenciar la crisis, ante la

precipitada cada de los precios de las acciones en el mercado de valores de las

principales bolsas del mundo, que se hizo sentir rpidamente en las economas de casi

todos los pases del planeta, generando restricciones de servicios financieros por la falta

de liquidez en los principales bancos (escasez de crditos), as como la desaceleracin de

los precios de los alimentos y bebidas e incremento en la tasa de desempleo. Otra

evidencia fue la reduccin de las exportaciones de materias primas y productos

vinculados a la demanda de ciertos pases que gener, a su vez, la cada de los ingresos

fiscales (Banco Mundial, Regin Amrica Latina y El Caribe, 2009).

2

En los pases de Amrica Latina y el Caribe, la crisis financiera produjo una

reduccin de los montos de transferencias del exterior que reciben las familias de los

denominados pases en desarrollo. A pesar de ello, en estos pases la demanda financiera

y, en especial la del sector de las microfinanzas, contina siendo elevada, lo que hace que

este sector se convierta en uno de los de mayor crecimiento econmico, propiciando que

algunas Instituciones Microfinancieras (IMFs) hayan alcanzado niveles econmicos y

profesionales que les permitan competir, incluso, con la propia banca comercial

(MicroRate, 2009).

An cuando se considera que el rea de las microfinanzas es poco afectado por

este tipo de crisis financieras, para fines del 2008 en Amrica Latina y el Caribe, se

notaba una disminucin del crecimiento de este sector, proyectndose que esta vez s se

vern afectadas, debido principalmente a que las microfinanzas estn ms estrechamente

integradas al sector financiero, y que los microcrditos, hoy, incluyen variadas formas de

prstamos que se otorgan a los sectores de mayor pobreza (MicroRate, 2009).

El Per, uno de los pases de la regin de Amrica Latina y el Caribe, es el que

tiene el ms dinmico, desarrollado y competitivo mercado microfinanciero, llegando a

ser en el ao 2008, el primer pas con las mejores condiciones para el desarrollo de las

microfinanzas, segn el estudio Microscopio, realizado por The Economics Intelligence

Unit, en asociacin con el Banco Interamericano de Desarrollo (2008) y la Corporacin

Andina de Fomento. Este crecimiento econmico ha generado una dinmica comercial

que incluso ha llevado a la propia banca comercial a incursionar progresivamente en este

sector.

3

El sector de las microfinanzas de Per est constituido por 63 entidades

organizadas en dos grupos: las Instituciones Microfinancieras (IMFs) reguladas y las

Instituciones Microfinancieras no reguladas. El grupo de las denominadas reguladas o

Instituciones Microfinancieras No Bancarias (IMFNB) lo conforman un banco, dos

financieras, 13 Cajas Municipales, 10 Cajas Rurales, 13 Entidades de Desarrollo de la

Pequea y Micro Empresa (Edypimes) y 8 Cooperativas, las cuales son supervisadas por

la Superintendencia de Bancos, Seguros y Administradora de Fondos de Pensiones

(SBS); estn autorizadas para otorgar crditos y captar depsitos de ahorros, con

excepcin de las Edypimes (COPEME, 2009).

El segundo grupo de las IMFs, considerado como el pionero de las microfinanzas

en el Per, est constituido por los programas de crdito de 16 Organizaciones No

Gubernamentales (ONGs), y una Sociedad Annima Cerrada (SAC). Operan bajo un

sistema de autorregulacin promovido desde 1998 por el Consorcio de Organizaciones

Privadas de Promocin al Desarrollo de la Pequea y Microempresa (COPEME). Al no

ser supervisadas por la Superintendencia de Bancos, Seguros y Administradora de

Fondos de Pensiones (SBS) no estn autorizadas a captar depsitos de ahorros. Este

grupo atiende a los sectores ms pobres del pas, en un sistema diverso en cuanto al

nmero de colocaciones, mbito geogrfico de atencin (rural y urbano) y modalidad de

su crdito (individual, bancos comunales o grupos solidarios) (COPEME, 2009).

Las ONGs con programas de microfinanzas, logran cumplir su misin social en la

medida que han tenido un buen desempeo operativo y financiero, entendindose el

desempeo como el proceso que permite conocer los resultados reales de la razn de ser

de una organizacin, a travs de la medicin de diversos tipos de indicadores. La gestin

4

del desempeo comprende la definicin y formalizacin de las metas, el diseo de los

sistemas para ponerlos en prctica, la medicin de los resultados reales y la utilizacin de

estos resultados para refinar los sistemas y mejorar sus prcticas. Para mejorar el

desempeo se hace necesario, tambin, conocer las debilidades y las mejores prcticas

para gestionarlas, de tal forma que permitan generar mayores oportunidades de

crecimiento y aumentar la motivacin del capital humano.

Una de las Organizaciones No Gubernamentales (ONG) peruanas, considerada en

el grupo de las IMFs no reguladas es la Agencia Adventista para el Desarrollo y Recursos

Asistenciales (ADRA Per), que en 1996 estableci su Programa Bancos Comunales,

para brindar oportunidad de crdito y educacin a mujeres emprendedoras y de escasos

recursos, a fin de que desarrollen actividades econmicas e incrementen sus ingresos que

les permitan mejorar su calidad de vida.

El Programa Bancos Comunales de ADRA Per concede prstamos mediante la

metodologa de crdito grupal a las asociaciones comunales, conformadas de 15 a 35

mujeres, quienes reciben un prstamo colectivo, lo distribuyen entre cada socia y lo

recuperan internamente, con el propsito de mejorar su actividad econmica. Los

prstamos promedios que otorga son de US $383, destinados, mayormente, para

actividades productivas (costura, confecciones, panadera, calzado, etc.), comercio (venta

de ropa, abarrotes, verduras, cosmticos, golosinas, frutas, etc.), servicios (peluquera,

tipeos, fotocopiados, lavandera, etc.) y artesana (joyera manual, tallados en piedra,

madera, tejidos, etc.).

A junio de 2009 el Programa Bancos Comunales de ADRA Per, atenda a 15,159

mujeres constituidas en 756 asociaciones comunales, con una cartera vigente de US

5

$3,720,535.90, convirtindose en la sptima ONG en tamao de cartera del sector de las

autorreguladas por COPEME (Planet Rating Per, 2009). Desde el ao 2006, ADRA

Per se encuentra entre las 100 mejores IMFs de Amrica Latina y el Caribe, llegando en

el 2008 a estar entre las 20 IMFs con mejor calidad de cartera y dentro de las ms

rentables con 13.7% de retornos sobre activos y 21.4% de retornos sobre patrimonio

(Banco Interamericano de Desarrollo, 2009; Huerta, 2006).

Planteamiento del Problema

El crecimiento econmico de las microfinanzas en el Per, sumado a los buenos

resultados logrados por las IMFs, han propiciado que la banca comercial haya

incursionado progresivamente en el sector, y que aumente el nmero de IMFs que se

estn regulando o bancarizando. Esto ha generado una mayor oferta de crditos con

intereses menores. La denominada bancarizacin de las microfinanzas podra estar

poniendo en riesgo la misin y alcance prioritarios de las IMFs de reducir la pobreza,

porque, como indica Lozano (2010), actualmente las IMFs miden el impacto nicamente

a travs del nmero de personas atendidas, habindose dejado de realizar estudios de

reduccin de pobreza de los clientes, por darle prioridad a la sostenibilidad financiera.

Este escenario pone a las Instituciones Microfinancieras, en especial a las no

reguladas que en su mayora son Organizaciones No Gubernamentales, en una situacin

problemtica, sobre todo en los centros urbanos en los que la oferta de productos

crediticios es mayor (MicroRate, 2009).

En este contexto, las IMFs no reguladas, requieren mejorar su eficiencia y eficacia

en el cumplimiento de su misin social as como en la generacin, crecimiento y

sostenibilidad institucional. Una de las maneras de lograrlo es identificando, midiendo y

6

gestionando los componentes, elementos, prcticas e impulsores del capital humano,

relacionndolos con el desempeo organizacional (Carrin, 2007; Ochoa, Prieto, &

Santidrin, 2007; O. Rodrguez, 2003).

En vista de esta situacin, el presente estudio investig cul o cules son los

impulsores y las prcticas del capital humano que estn asociadas con el desempeo.

Propsito del Estudio

El propsito del presente estudio es: (a) identificar la asociacin existente entre

los impulsores de la gestin del capital humano y el desempeo de una IMF no regulada;

(b) identificar cul o cules de las prcticas de los impulsores de la gestin de capital

humano estn asociadas con el nivel de desempeo en una Institucin Microfinanciera no

regulada.

Justificacin del Estudio

Los resultados que han logrado las IMFs en Per relacionados con la baja

morosidad y la buena rentabilidad, han motivado que varios bancos comerciales locales

hayan incursionado progresivamente en el sector de las microfinanzas, traducindose en

un mercado altamente competitivo. Esto fuerza a las Instituciones Microfinancieras

(IMFs) a fortalecer sus ventajas competitivas y a ser ms eficientes en la oferta de sus

productos y servicios hacia los ms pobres, ya que de lo contrario su presencia a largo

plazo en la industria sera incierta (Planet Rating Per, 2009; Superintendencia de Banca,

Seguros & AFP, 2009). Adems, como lo seala la Oficina para Amrica Latina y El

Caribe del Banco Mundial (2009), ya se observa que el costo del financiamiento

internacional para las empresas latinoamericanas se ha duplicado en los ltimos meses y

7

es probable que, como lo seala tambin el mismo Banco Mundial (2010) en el Global

Economic Prospects Summer 2010, en los prximos 5 a 7 aos habr una menor

disponibilidad de crditos y una reduccin de los flujos internacionales de capital para las

empresas de los pases en desarrollo, entre las que se incluye a las de la banca comercial.

En este contexto, el rol de las IMF y en especial las no reguladas, cobra relevancia

porque orientan su actividad al desarrollo econmico de los ms necesitados, a los que les

permiten el acceso inicial a servicios financieros y no financieros acompaados con

programas educativos y capacitacin; esto permite tambin a los ms pobres ingresar

progresivamente al sistema de la denominada bancarizacin.

Por tal motivo, las IMFs requieren contar con informacin precisa que les

permitan mantener y sostener el ritmo de atencin a los sectores ms pobres. Puesto que,

el capital humano es uno de los factores principales que contribuyen a la sostenibilidad

operativa y financiera de toda empresa, cobra importancia conocer cul es la asociacin

que ste tiene con los niveles de desempeo para lograr una mejor gestin de los mismos.

Existen estudios que muestran la relacin existente entre actividades de desarrollo

del capital humano y la mejora de la ejecucin financiera de las empresas; entre ellos los

de Bartel (1994); Negro y Lynch (1996); Hansson (2005); Hansson, Johanson, y Leitner

(2004); Tamkin, Giles, Campbell, y Hillage (2004) (citados en Bassi & McMurrer, 2007).

Para el Programa Bancos Comunales de ADRA Per los resultados del presente

estudio de impulsores y prcticas del capital humano proporcionarn una visin de cmo

se est conduciendo y en qu prcticas necesita reforzar su accionar.

8

Marco de Referencia

A partir de la segunda mitad de la dcada de los noventa se empieza a considerar

al capital humano como uno de los tres principales componentes del denominado capital

intelectual. Los otros dos componentes son el capital estructural u organizativo y el

capital relacional o clientelar.

Aunque no existe una frmula definida y ampliamente aceptada para medir el

capital humano, se hace necesario correlacionarlo con el desempeo (Navas & Ortiz,

2002; Stewart, 2000), plantendose diversos modelos y herramientas que van desde los

ms simples hasta los multidimensionales. Uno de los modelos multidimensionales es el

propuesto por Bassi y McMurrer (2007), el cual permite una exploracin sistemtica de

las prcticas o gestores de la gestin del capital humano y cmo estos pueden predecir el

rendimiento o desempeo de una organizacin. Este modelo, denominado HCM (Human

Capital Management, por sus siglas en ingls), es utilizado en el presente estudio;

contiene 23 prcticas de gestin de capital humano distribuidas en cinco categoras

amplias de impulsores: (a) prcticas de liderazgo, (b) compromiso de los empleados,

(c) accesibilidad del conocimiento, (d) optimizacin de la fuerza de trabajo y

(e) capacidad de aprendizaje organizacional (Figura 1).

En el campo especfico de las finanzas, el modelo HCM ha sido aplicado por los

propios Bassi y McMurrer (2007) en once entidades de servicios financieros cotizadas en

bolsa, encontrando que los ndices ms altos de HCM predicen mayores retornos de las

acciones.

El desempeo de las instituciones microfinancieras (IMFs) es medido,

generalmente, a travs de coeficientes o indicadores financieros y operativos que estn

9

agrupados en categoras. Existe una clasificacin realizada por MicroRate y el Banco

Interamericano de Desarrollo (2003), quienes las agrupan en cuatro categoras

consideradas como las principales. La primera es calidad de la cartera, la segunda es

eficiencia y productividad, la tercera es gestin financiera y la cuarta rentabilidad. Estas

categoras contienen indicadores que proporcionan una visin general del desempeo,

riesgos y situacin financiera de una IMF.

Figura 1. Modelo Gestin de Capital Humano (HCM). De Maximice su retorno sobre

las personas, por L. Bassi y D. McMurrer, 2007, Harvard Business Review (Edic.

Latinoamericana), 3(85), pp. 87-95.

Para el presente estudio se eligieron los siguientes cuatro indicadores:

(a) sostenibilidad operativa, un ndice operativo que para las IMFs no reguladas se

constituye en un indicador estratgico; (b) porcentaje de morosidad, correspondiente a la

categora calidad de la cartera; (c) productividad del ejecutivo de crdito perteneciente a

10

la categora de eficiencia y productividad y (d) rendimiento de cartera que pertenece a la

categora de rentabilidad.

Pregunta de Investigacin

Para obtener la informacin sobre la relacin que existe entre los impulsores de la

gestin del capital humano y sus respectivas prcticas con el desempeo de una

Institucin Microfinanciera (IMF) no regulada, se plantearon las siguientes preguntas de

investigacin:

1. Cul o cules impulsores de la gestin de capital humano estn asociados con

el desempeo de una Institucin Microfinanciera no regulada?

2. Cul o cules prcticas de los impulsores de la gestin del capital humano

estn asociadas con el desempeo de una Institucin Microfinanciera no regulada?

Hiptesis

De las dos preguntas de investigacin y de los indicadores de desempeo

elegidos, el presente estudio plantea las siguientes ocho hiptesis.

H1: Existe asociacin entre los impulsores de gestin del capital humano y el

desempeo medido como sostenibilidad operativa en una Institucin Microfinanciera no

regulada.


desempeo medido como porcentaje de morosidad en una Institucin Microfinanciera no

regulada.

11


desempeo medido como productividad del ejecutivo de crdito en una Institucin

Microfinanciera no regulada.


desempeo medido como rendimiento de cartera en una Institucin Microfinanciera no

regulada.

H5: Existe asociacin entre las prcticas de los impulsores del capital humano y el

desempeo medido como sostenibilidad operativa en una Institucin Microfinanciera no

regulada.


desempeo medido como porcentaje de morosidad en una Institucin Microfinanciera no

regulada.


desempeo medido como productividad del ejecutivo de crdito en una Institucin

Microfinanciera no regulada.


desempeo medido como rendimiento de cartera en una Institucin Microfinanciera no

regulada.

Supuestos

Para la realizacin del presente estudio se consideraron los siguientes supuestos:

1. Los impulsores de la gestin del capital humano tienen una influencia sobre el

desempeo del Programa Bancos Comunales de ADRA Per.

12

2. Algunas de las prcticas de los impulsores de la gestin del capital humano

influyen de manera directa sobre el desempeo del Programa Bancos Comunales de

ADRA Per.

3. Las respuestas a las encuestas de los impulsores del capital humano sern

contestadas honestamente por los participantes.

Metodologa General

Los participantes de la presente investigacin fueron los trabajadores del

Programa Bancos Comunales de ADRA Per, categorizados en cuatro grupos de puestos

de trabajo: (a) jefes/coordinadores de reas/contador/auditor/de la sede central/jefas de

agencia, (b) ejecutivas de crdito, (c) asistentes de crdito y (d) otra funcin, que laboran

en la sede central de Lima y de las agencias que el programa tiene en las ciudades de

Jan, Pucallpa, Arequipa, Tacna, Juliaca y Lima.

Para la recoleccin de la informacin de la variable capital humano, a cada uno de

los participantes se les aplic la encuesta Human Capital Management (HCM)

desarrollada por Bassi y McMurrer (2007) que contiene un total de 23 prcticas o

subgrupos de preguntas, agrupadas en cinco impulsores. Todas las encuestas fueron

codificadas para garantizar el anonimato de los participantes, requirindose un promedio

de 30 minutos para ser completada. La informacin de la variable desempeo fue

obtenida de los reportes de indicadores de resultados mensuales y semestrales que el

Programa Bancos Comunales emite.

Para determinar la relacin entre las variables del presente estudio se utiliz

estadstica relacional haciendo uso del anlisis de regresin mltiple lineal. El nivel de

significancia fue de (p < ,05) por ser el nivel usualmente aceptado para investigaciones de

13

Recursos Humanos (Rovezzi-Crroll & Carroll, 2002, citados en Bassi & McMurrer,

2008a). Para determinar la existencia de diferencias significativas entre los impulsores de

Gestin de Capital Humano se us la prueba de Pearson.

Limitaciones

Este estudio estuvo limitado por la informacin de desempeo que gener el

Programa Bancos Comunales correspondiente al primer semestre del 2009. Para este caso

el desempeo fue medido con cuatro indicadores de desempeo usualmente utilizado por

las IMFs. Otra limitacin fue el tiempo que los empleados dedicaron a contestar la

encuesta.

Delimitaciones

Las delimitaciones del presente estudio fueron las siguientes:

1. Estuvo centrada en las dos preguntas de investigacin.

2. La poblacin participante del estudio fueron todos los trabajadores del

Programa Bancos Comunales, de ADRA Per que ingresaron a laborar hasta enero de

2009.

3. La variable capital humano estuvo centrada en los cinco impulsores y sus 23

prcticas respectivas de la encuesta de HCM de Bassi y McMurrer (2007).

4. La variable desempeo, estuvo centrada slo en cuatro de los indicadores de

desempeo que utilizan las IMFs.

Importancia del Estudio

Diversos estudios demuestran que el capital humano sustenta la ventaja

competitiva de las organizaciones y que tiene una relacin con el desempeo en los

14

negocios (lvarez & Caldern, 2006; Bueno, 2001; Danvila, 2005; Navas & Ortiz, 2002;

G. Rodrguez, 2006; O. Rodrguez, 2003; Royo, 2005; Stewart, 2000).

Conocer cul o cules prcticas del capital humano tienen una incidencia

significativa en el desempeo de una organizacin es importante, para poder tomar

decisiones que permitan mejorar el accionar de la misma. Para las IMFs, y en especial las

no reguladas que en el caso de Per tienen ciertas limitantes de carcter financiero, cobra

mayor importancia porque necesitan continuar con su trabajo orientado a la promocin

del desarrollo familiar y comunitario de los pobres, sin dejar de ser sostenibles financiera

y operativamente.

Definicin de Trminos

Capital Humano. Es entendido como el conocimiento tcito til para la empresa,

que pertenece bsicamente a las personas, que es capaz de regenerarse y que tiene la

capacidad de ser aprendido; por tanto, es inherente a la mente de las personas que forman

parte de un grupo de trabajo o de una organizacin. Es el que genera o sustenta la ventaja

competitiva sostenible de una organizacin, porque es difcil de imitar por los

competidores (Lubit, 2001; Navas & Ortiz, 2002; O. Rodrguez, 2003; Stewart, 2000).

Impulsores de la Gestin del Capital Humano. Es el conjunto de actividades,

funciones, prcticas o procesos interrelacionados tendientes a la identificacin,

optimizacin y mejora de las competencias, la actitud y la agilidad intelectual de las

personas y que son los determinantes o predictores del desempeo organizacional.

Mayormente, no son propiedad de la empresa porque pertenecen a los trabajadores, estos

al marcharse a casa se los llevan consigo (Bassi & McMurrer, 2007; Garrido, 2007; Roos,

Roos, Dragonetti, & Edvinsson, 2001; Snchez, 2007).

15

Prcticas de la Gestin del Capital Humano. Son el conjunto de acciones o

actividades sistemticas, eficaces, eficientes y flexibles realizadas por los miembros de

una organizacin con el apoyo de sus rganos de direccin, tendientes a mejorar la

gestin del capital humano (FEAPS, 2009).

Impulsor Prcticas de Liderazgo. Es el conjunto de factores o prcticas que

contribuyen al logro de los resultados organizacionales (Bassi & McMurrer, 2007).

Segn el modelo de Gestin de Capital Humano (HCM) propuesto por Bassi y McMurrer

en el 2007, este impulsor est compuesto por cinco prcticas: comunicacin, inclusin,

habilidades de supervisin, habilidades ejecutivas, y sistemas.

Impulsor Compromiso de los Empleados. El compromiso es una actitud de la

persona que pertenece a una empresa y que consiste en tener un vnculo de lealtad con la

organizacin y un profundo sentido de la responsabilidad para conseguir la visin de la

empresa, teniendo en cuenta la misin de la misma y poniendo en prctica todos los das

sus valores (J. P. Garca, 2010).

Segn el modelo de Gestin de Capital Humano (HCM) propuesto por Bassi y

McMurrer (2007), este impulsor est compuesto por cuatro prcticas: diseo de cargos,

compromiso, tiempo, y sistemas.

Impulsor Accesibilidad del Conocimiento. Es el proceso o sistema que pone la

informacin seleccionada, organizada y filtrada al alcance de los participantes de una

organizacin, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento

basados en el capital intelectual, orientados a potenciar las competencias

organizacionales y la generacin de valor (Vega, 2007).

16


McMurrer (2007), este impulsor est compuesto por cuatro prcticas: disponibilidad,

colaboracin, intercambio de informacin, y sistemas.

Impulsor Optimizacin de la Fuerza de Trabajo. Se entiende como el

establecimiento de sistemas, procesos, parmetros o prcticas que contribuyen al alto

desempeo o mayor productividad y ganancias, al menor costo y con niveles de dotacin

de personal ptimos, tal que las organizaciones puedan competir eficazmente en el

mercado (Gmez citado en Schwebel, 2010; Strategiclabor, 2010).


McMurrer (2007), este impulsor est compuesto por cinco prcticas: procesos,

condiciones, responsabilizacin, contratacin, y sistemas.

Impulsor Capacidad de Aprendizaje. Son sistemas, procesos o prcticas que

contribuyen con la transferencia de conocimientos de alta calidad a las organizaciones

para mejorar la capacidad de aprendizaje de los involucrados y la mejora del rendimiento

o desempeo (Kouzes & Posner, 2003; Hernndez & Huakins, 2003, citados en Solf,

2007).


McMurrer (2007), este impulsor est compuesto por cinco prcticas: innovacin,

capacitacin, desarrollo, valor y apoyo, y sistemas.

Desempeo. Se define como aquellas acciones o comportamientos observados en

los empleados que son relevantes para los objetivos de la organizacin, y que pueden ser

medidos en trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin a

la empresa. Es una variable importante en el desarrollo de las organizaciones,

17

considerada como la piedra angular para desarrollar la efectividad y el xito de una

compaa; por esta razn, hay un constante inters de las empresas por mejorar el

desempeo de los empleados a travs de continuos programas de capacitacin y

desarrollo (Mora, 2010a).

Sostenibilidad Operativa. An cuando es un ndice de desempeo operativo, para

las IMFs no reguladas se constituye en un indicador estratgico importante porque

muestra cun suficientes son los ingresos en efectivo generados por los clientes, para

cubrir todos los gastos en efectivo. Para efectos del presente estudio se calcul dividiendo

los ingresos operativos entre los gastos operativos, incluyendo a los de la oficina central

del Programa Bancos Comunales de ADRA Per. Se registra de manera porcentual.

Porcentaje de Morosidad. Es uno de los ratios de desempeo utilizados y

aceptados de la categora calidad de la cartera de las IMFs. Muestra la porcin de la

cartera que est contaminada por atrasos en los pagos y en riesgo de no ser pagada.

Para el presente estudio se considera a aquella con atrasos superiores a 30 das (CeR30).

La cartera en riesgo se calcula dividiendo el saldo de capital de todos los crditos con

atrasos superiores a 30 das entre la cartera bruta a una fecha determinada. Como su

nombre lo indica, se reporta en porcentaje (MicroRate & BID, 2003).

Productividad del Ejecutivo de Crdito. Es uno de los ndices de desempeo ms

reconocidos en el sector de microfinanzas y est considerado dentro de la categora de

eficiencia y productividad. Este indicador demuestra la productividad de los ejecutivos de

crdito de la institucin. Se calcula dividiendo el nmero de clientes del perodo

informado entre el nmero de ejecutivos de crdito involucrados en este mismo perodo

(MicroRate & BID, 2003).

18

Rendimiento de Cartera. Es uno de los indicadores de desempeo perteneciente a

la categora de rentabilidad que cuantifica los montos que la IMF recibi de sus clientes

por el pago de intereses en efectivo durante el perodo. Se calcula el rendimiento de

cartera dividiendo el total de los ingresos financieros por colocaciones en efectivo (todos

los ingresos generados por la cartera de crditos, excluyendo los intereses devengados)

por la cartera bruta promedio del perodo. El rendimiento de la cartera muestra cunto, en

promedio, recibe realmente la IMF por el pago de intereses de los prstamos que otorga

(MicroRate & BID, 2003).

Institucin Microfinanaciera (IMF). Es una institucin financiera que puede ser

una organizacin sin fines de lucro, regulada, no regulada o banco comercial que

proporciona productos y servicios microfinancieros a clientes de bajos ingresos. En el

Per estn definidas por la ley 26702, la cual las faculta para otorgar crditos a personas

naturales o jurdicas por montos que no excedan los US $30,000 y que sean orientados a

actividades de produccin, comercio o prestacin de servicios (Ley 26702, ley general

del sistema financiero y del sistema de seguros y orgnica de la superintendencia de

banca y seguros del Per).

Microcrdito. Es la provisin de una variedad de servicios financieros tales como

depsitos, prstamos y seguros orientados generalmente a familias pobres que no tienen

acceso a los recursos de las instituciones financieras formales o de la banca comercial. Es

una forma de dar a las personas el acceso a nuevas oportunidades (Martnez, 2004;

Putzeys, 2002). En Per, de acuerdo a la definicin de la Superintendencia de Bancos,

Seguros y Administradora de Fondos de Pensiones (SBS), microcrdito es aquel dirigido

19

a clientes (personas jurdicas o personas naturales con negocio) cuyo endeudamiento total

en el sistema no supere los US $30,000.

Bancos Comunales. Es una metodologa utilizada por algunas IMFs para brindar

servicios de crdito, ahorro, capacitacin y otros servicios no financieros a travs de

grupos solidarios u organizaciones integrados por mujeres pobres.

Asociaciones Comunales (ACs). Son los grupos de 15 a 35 mujeres que reciben un

crdito colectivo, lo distribuyen entre sus integrantes (socias) y lo recuperan

internamente, con el propsito de mejorar su actividad econmica y mejorar las

condiciones de vida de sus familias y de la comunidad.

Ejecutivos de crdito. Son las colaboradoras (trabajadoras) encargadas

bsicamente de la promocin, colocacin y retorno de los crditos otorgados a las

asociaciones comunales. Brindan, adems, el asesoramiento tcnico a cada asociacin

comunal.

ADRA Per. Es la Agencia Adventista para el Desarrollo y Recursos

Asistenciales- Per. Es un organismo de cooperacin, perteneciente a la red de ADRA

Internacional y est dedicada primordialmente a proyectos de desarrollo sostenibles, que

benefician a poblaciones en pobreza y extrema pobreza o en alto riesgo social.

Organizacin del Estudio

En el captulo uno se explora los antecedentes del estudio, as como el

planteamiento y justificacin del mismo. Tambin se introduce el marco terico y las

preguntas de investigacin que guan el estudio. El resumen de la metodologa, la

importancia del estudio y la definicin de trminos, son tambin presentados en el

captulo uno.

20

CAPTULO II

REVISIN DE LITERATURA

Introduccin

Uno de los intangibles que poseen las organizaciones es el capital humano, el cual

juega un rol muy importante en su crecimiento y desarrollo; por tanto, los directivos o

lderes deben aprender a gestionarlo y a medirlo, considerando que se ha encontrado que

la calidad de la gestin del mismo, es uno de los cuatro determinantes ms importantes

del futuro rendimiento o productividad financiera de las empresas. Los otros tres

determinantes son las redes y alianzas; valor de la marca; la tecnologa y proceso

(Buckingham & Coffman, 1999, Kalafut, 2002, citados por Bassi y McMurrer, 2008a).

A continuacin se presenta una sucinta revisin de literatura relacionada con las

variables del presente estudio que permitirn conocer los antecedentes y tener elementos

de juicio necesarios para la discusin de los resultados encontrados.

Capital Humano

La literatura especializada considera que el capital humano, llamado tambin

competencia de los colaboradores o perspectiva de aprendizaje y crecimiento, es uno de

los principales componentes del denominado capital intelectual. El capital intelectual es

la denominacin genrica utilizada para designar valor a los activos intangibles que una

organizacin posee en un determinado momento y que son el sustento de su ventaja

21

competitiva, por tanto, est generalmente aceptado que su base fundamental es el

conocimiento (Bueno, 1998; Brooking, 1996; Edvinsson & Malone, 1997; Euroforum,

1998; Kaplan & Norton, 1996; Navas & Ortiz, 2002; O. Rodrguez, 2003; Stewart, 2000;

Sveiby, 1997).

Segn Davenport (2006) el trmino capital humano aparece por primera vez en un

artculo publicado por Theodore W. Schultz en 1961, en la American Economic Review,

mientras que para Navas y Ortiz (2002) el trmino de capital humano aparece como parte

del capital intelectual. Es quiz Barney (1991) quien propuso que las organizaciones

poseen tres tipos de capital: fsico, humano y organizativo. A partir de all se han

planteado distintas clasificaciones as como modelos de medicin, que utilizan mltiples

criterios. Sin embargo, estas no han tenido un consenso en relacin a cules son sus

componentes, sus elementos, sus variables e indicadores. Los propios Navas y Ortiz

(2002) hacen una presentacin de hasta seis modelos de clasificacin del capital

intelectual, en los cuales basa su propio modelo multidimensional.

An cuando no se haya encontrado una escala nica para la contabilizacin

financiera o medicin econmica del capital humano, se han realizado esfuerzos para

identificar los indicadores que permitan su medicin y gestin, proponindose diversos

modelos y herramientas, que van desde los ms simples hasta los multidimensionales.

Uno de los modelos ms simples se obtiene con la diferencia entre el valor en los libros

de la empresa y su valor en el mercado (Navas & Ortiz, 2002). Existen otros modelos que

contienen una serie de pautas para facilitar la elaboracin de un cuadro de indicadores, no

necesariamente financieros, que deben adecuarse a las necesidades de cada organizacin,

22

tal que permitan la medicin de la riqueza inmaterial de las mismas (O. Rodrguez,

2003).

En relacin al tema de la presente investigacin, existen evidencias que

demuestran el rol importante de las prcticas o factores del capital humano en la mejora

del rendimiento financiero de las empresas (Bartel, 1994, Black & Lynch, 1996,

Hansson, 2005, Hansson, Johanson & Leitner, 2004, Tamkin, Giles, Campbell, &

Hillage, 2004, citados por Bassi & McMurrer, 2008a), por lo que se hace necesario, no

slo encontrar formas de evaluarlas, sino correlacionarlas con los resultados financieros

(Stewart, 2000).

Concepto de Capital Humano

Los diferentes conceptos sobre capital humano se evalan desde la perspectiva

financiera, porque es considerado como base para la generacin de los otros componentes

del capital intelectual. En esa perspectiva se puede conceptualizar al capital humano

como el conocimiento tcito o explcito til para la empresa, que pertenece bsicamente a

las personas y que es capaz de regenerarse. Por tanto, tiene la capacidad de ser aprendido,

ya que es inherente a la mente de las personas que forman parte de un grupo de trabajo o

de una organizacin; es decir, que es la persona el centro de su desarrollo y acumulacin.

El capital humano es el que genera o sustenta la ventaja competitiva sostenible de una

organizacin, porque es difcil de imitar por los competidores (Bueno, 1998; Brooking,

1996; Edvinsson & Malone, 1997; Euroforum, 1998; Kaplan & Norton, 1996; Navas &

Ortiz, 2002; O. Rodrguez, 2003; Stewart, 2000; Sveiby, 1997).

ltimamente, en la literatura especializada, para referirse al capital humano, se

est utilizando el trmino talento humano, en el entender que las personas no somos un

23

recurso para mover y cambiar de lugar cuando alguien lo estime conveniente

(Y. Rodrguez, 2009).

Constituyentes del Capital Humano

Existen diversas propuestas acerca de los elementos, categoras, factores,

prcticas, items, variables o actividades organizacionales, como suelen llamrsele a los

constituyentes del capital humano, pero la mayora coincide en que est compuesto por

elementos muy diversos; es decir, est constituido por ndices multidimensionales en un

numeroso conjunto de prcticas encaminadas a dirigir el capital humano y asegurarse que

se est utilizando correctamente para lograr las metas y objetivos planteados. En la

mayora de las clasificaciones aparecen como elementos comunes el conocimiento

adquirido a travs de la educacin formal y no formal, la experiencia profesional, las

habilidades, las capacidades de liderazgo, el trabajo en equipo, programas de mejora de la

comunicacin, seguridad en el trabajo, personalidad, apariencia, reputacin, promocin y

credenciales (Arrazola & De Hevia, 2003; Bassi & McMurrer, 2007, 2008b; Davenport,

2006; Euroforum, 1998; Martn, 2005; Navas & Ortiz, 2002).

Como ejemplo de ello podemos citar a Da Silva (2006), para quien el capital

humano est definido por variables, tales como tener oportunidad de promocin y

adelanto profesional, recibir una remuneracin justa y adecuada o recibir otros

beneficios, recompensas y ventajas sociales, as como recibir formacin para mejorar el

desempeo y sentir que la evaluacin que se hace del trabajo de los individuos es objetiva

y justa; tambin incluye tener seguridad social y estabilidad en el empleo.

Para Caldern (2006) los componentes o prcticas del capital humano son

considerados como tems y estn agrupados en las cinco dimensiones o impulsores

http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/gestion-del-capital-humano-o-gestion-del-talento-humano.htm#mas-autor#mas-autor

24

siguientes: proyeccin organizacional, gestin de cambio, infraestructura organizacional,

liderazgo de las personas y responsabilidad social; mientras que para lvarez y Caldern

(2006) el capital humano est constituido por cinco prcticas: (a) aprovisionamiento,

(b) carrera, (c) capacitacin, (d) valoracin, y (e) compensacin. Por su lado, Davenport

(2006) propone que el capital humano est compuesto por cuatro elementos que

presentan una relacin especfica entre ellos: Capacidad, Comportamiento, Esfuerzo y

Tiempo.

Entre los que proponen que el capital humano es multidimensional podemos citar

a Delgado y Cofr (2004) quienes consideran que est constituido por 51 variables

agrupadas en tres macro variables: competencias, habilidades y necesidades; mientras

que para Bassi y McMurrer (2007) son 23 las prcticas o factores que constituyen el

capital humano, agrupadas en cinco categoras o impulsores. Las categoras o impulsores

son: (a) prcticas de liderazgo; (b) compromiso de los empleados; (c) accesibilidad del

conocimiento; (d) optimizacin de la fuerza de trabajo, y (e) capacidad de aprendizaje.

Modelos de Medicin del Capital Humano

Existe coincidencia en que las personas son el activo ms importante de las

organizaciones, pero que con demasiada frecuencia son medidos como costo, cuando en

realidad es un intangible que no slo requiere ser gestionado, sino que se hace necesario

medir su impacto y las inversiones realizadas, a fin de poder obtener y/o mantener las

ventajas competitivas en el tiempo. Esto, a su vez genera uno de los mayores retos para el

campo del desarrollo de recursos humanos (Bassi, 2010; Wang & Spitzer, 2005, citados

en Bassi & McMurrer, 2007).

25

En la literatura se encuentra una variedad de elementos o componentes del capital

humano, as como de las formas de medirlo. Las formas o modelos de medirlo van desde

los que se miden en funcin a unos pocos componentes como la educacin formal y la

experiencia profesional, hasta los ms complejos que consideran al capital humano como

multidimensional; es decir, que est compuesto de elementos muy diversos que se miden

de formas muy distintas. Desde la perspectiva econmica es considerado como un

generador de rentas, aunque no todos sus componentes contribuyen de igual modo

(Arrazola & De Hevia, 2003; Arrazola, De Havia, Risueo, & Sanz, 2000).

Uno de los modelos de cuantificacin del capital humano mediante lgica Fuzzy

es el planteado por Delgado y Cofr (2004). Es un modelo matemtico que recoge e

integra varios modelos procedentes de diversos estudios de la gestin de recursos

humanos. Este modelo, propone que el rendimiento o desempeo laboral es la suma de

51 variables del capital humano, agrupadas en las siguientes tres macro-variables:

(a) competencias, (b) habilidades, y (c) necesidades; el modelo considera tambin que,

dependiendo de los distintos roles (puestos de trabajo) que un individuo puede ocupar en

una empresa, se requerir la presencia de algunas o de todas las variables en estudio, por

lo tanto, un individuo ser ms o menos apto para asumir ciertos roles concretos.

Como ya se hizo referencia, uno de los modelos multidimensionales es el

propuesto por Bassi y McMurrer (2007), quienes al investigar los impulsores o categoras

de la Gestin del Capital Humano (Human Capital Management o HCM por sus siglas en

Ingles) para el desempeo organizacional, encontraron que la mayora de los indicadores

tradicionales de recursos humanos, tales como tasa de rotacin de empleados, el tiempo

promedio de llenar vacantes y las horas de capacitacin entregadas, no predicen el

26

desempeo organizacional. Tras seleccionar las mejores prcticas de HCM, que haban

sido previamente identificadas como determinantes del desempeo organizacional,

aplicaron encuestas a empleados y ejecutivos para medir su uso en las organizaciones.

Finalmente, la investigacin emprica revel un conjunto de impulsores de HCM que

predicen el desempeo de una amplia gama de organizaciones y operaciones.

Los impulsores del HCM de Bassi y McMurrer (2007) estn agrupadas en cinco

grandes categoras: (a) prcticas de liderazgo, (b) compromiso de los empleados,

(c) accesibilidad del conocimiento, (d) optimizacin de la fuerza de trabajo, y

(e) capacidad de aprendizaje organizacional. En cada una de estas cinco categoras, las

prcticas o factores de HCM se subdividen en, al menos, cuatro grupos. En el campo

especfico de las finanzas, al aplicar la encuesta de HCM, Bassi y McMurrer (2007) han

encontrado que los ndices ms altos de HCM predicen mayores retornos de las acciones.

Aunque esta relacin es imprecisa, este caso se alinea con los otros hallazgos ms

generales que vinculan la HCM con el desempeo en largos perodos y en muchos tipos

distintos de organizaciones.

Otro de los modelos multidimensionales de medicin del capital humano es el

utilizado por Caldern (2006) el cual tiene cinco dimensiones o impulsores:

(a) proyeccin organizacional, (b) gestin de cambio, (c) infraestructura organizacional,

(d) liderazgo de las personas, y (e) responsabilidad social. Encontr que el mayor aporte a

la gestin del capital humano fue el tem alineacin cultural (de la dimensin proyeccin

organizacional), seguido del tem transparencia, (de la dimensin responsabilidad social),

siendo, esta ltima dimensin, considerada por los expertos como discrepante por tener

una visin reduccionista de slo cumplir la reglamentacin gubernamental.

27

Otros modelos toman algunos de los elementos del Knowledge Management

Assessment Tool (KMAT), este es un modelo de evaluacin y diagnstico del

conocimiento organizacional: liderazgo, cultura, tecnologa, integrndolos a los enfoques:

humano, organizacional y tecnolgico con el objetivo de encontrar cmo se alinean el

capital humano y la gestin del conocimiento (GC). Esto fue lo que hicieron Vargas y

Moreno (s/f) quienes utilizando slo tres elementos KMAT encontraron que el mayor

rendimiento en la gestin del conocimiento es el tecnolgico, aunque ellos aaden que en

varios estudios se ha puesto de manifiesto que, justamente el mayor riesgo en la

implementacin de la gestin del conocimiento es confiar excesivamente en la tecnologa

y esperar que la gente haga sus aportes de una manera espontnea.

Otros modelos utilizan algunas de las teoras de la motivacin, como el realizado

por Arana (2004) quien encontr que los trabajadores peruanos segn la teora de

Frederick Hezberg, tienen una correlacin positiva muy fuerte (desde 0.97 a 0.85) para

los factores motivacionales: seguridad, relacin con el jefe, supervisin, condicin de

trabajo, sueldo, relacin con los compaeros, vida personal, poltica y administracin y

estatus; adems, para los factores higinicos se encontr correlacin positiva muy fuerte

y considerable (desde 0.99 a 0.87) para las variables: responsabilidad, trabajo en equipo,

crecimiento, reconocimiento, promocin y logro.

Capital Humano y Desempeo

La inversin en la formacin del personal en las organizaciones es uno de los

factores que contribuye a mejorar el capital humano, lo cual a su vez genera ventajas

competitivas sostenibles y facilita la obtencin de rentas duraderas en el tiempo (Danvila,

2005). Existen diversos trabajos en diferentes rubros de empresas que muestran la

28

relacin existente entre el capital humano y el desempeo, como el de lvarez y

Caldern (2006) quien, en respuesta a la interrogante planteada si estn asociadas las

prcticas de gestin humana con el tipo de estrategia de negocios en las grandes empresas

colombianas?, desarroll un trabajo de investigacin en 123 empresas del rubro de

manufactura de productos, analizando cinco prcticas de recursos humanos:

aprovisionamiento, carrera, capacitacin, valoracin y compensacin. Los resultados

encontrados por lvarez y Caldern (2006) evidencian la relacin existente entre las

prcticas de gestin humana y la estrategia perseguida por la empresa, siendo las

siguientes cinco prcticas las ms asociadas: (a) el aprovisionamiento (actividad de

comprar ms la gestin, planificacin y control de materiales; Villegas, 2006), (b) la

carrera, (c) la capacitacin, (d) la valoracin, y (e) la compensacin.

Otro estudio desarrollado por Bueno (2001) encontr que una buena gestin del

capital humano incide de manera decisiva en la rentabilidad de la empresa mejorando su

competitividad, aumentando su productividad, atendiendo eficazmente las demandas

sociales y mejorando sus servicios a la sociedad.

Por su parte, Hernndez y Pea (2007), con el objetivo de analizar el impacto de

las prcticas del capital humano desarrolladas sobre los resultados empresariales en el

contexto espaol, realizaron un estudio en 48 empresas financieras espaolas

(31 cooperativas de crdito y 17 cajas de ahorro). Utilizaron las siguientes siete prcticas:

(a) mercado interno de trabajo; (b) seleccin rigurosa; (c) estabilidad en el empleo;

(d) formacin; (e) participacin; (f) diseo amplio de puestos, y (g) salarios. Los

resultados encontrados mostraron que las empresas que: tienen establecidos mercados

internos de trabajo; aplican tcnicas rigurosas de seleccin; aplican programas formales

29

de capacitacin; fomentan la participacin de sus trabajadores; y disean sus puestos de

una manera amplia, obtienen mejores resultados, tanto de capital humano como de tipo

empresarial. Las variables estabilidad en el empleo y sistema retributivo no mostraron

asociacin con el desempeo.

Impulsores y Prcticas de la Gestin del Capital Humano

Existe una variedad de impulsores y prcticas que son considerados en la gestin

del capital humano. Como ya se hizo mencin, en el presente estudio se utilizaron los

propuestos por Bassi y McMurrer (2007), consistentes en cinco impulsores (Prcticas de

liderazgo, Compromiso de los empleados, Accesibilidad del conocimiento, Optimizacin

de la fuerza de trabajo y Capacidad de aprendizaje) que agrupan un conjunto de

23 prcticas. A continuacin se hace una descripcin de cada uno de estos impulsores y

sus respectivas prcticas, as como los diversos estudios en los que se han utilizado y su

relacin con el desempeo organizacional.

Impulsor Prcticas de Liderazgo

El impulsor prcticas de liderazgo es el conjunto de factores que contribuyen a

influenciar impactos o cambios positivos en las organizaciones. Segn el modelo de

Bassi y McMurrer (2007) las prcticas de este impulsor son cinco: Comunicacin,

inclusin, habilidades de supervisin, habilidades ejecutivas, y sistemas.

La importancia que tienen las prcticas de liderazgo en el logro de los resultados

organizacionales est sealada en la gestin, la medicin, el desarrollo de prcticas o

factores de capital humano y el proceso de validacin y anlisis del contexto, combinado

30

con anlisis adicionales exhaustivos dentro de cada organizacin (Bassi y McMurrer,

2008a).

Ha quedado registrado en estudios realizados en Estados Unidos, Canad,

Mxico, Europa, Asia, Japn y Australia, segn refieren Kouzes y Posner (2003), que las

prcticas de liderazgo estn significativamente relacionadas con la productividad, la

satisfaccin laboral y el compromiso organizacional. En este contexto, los lderes juegan

un rol importante al ser los generadores de actitudes positivas en los empleados,

especialmente cuando los lderes retan el statu quo, inspiran una visin compartida,

capacitan a los dems para actuar, sirven como modelo o ejemplo de actuacin y animan

a actuar. Asimismo, se ha encontrado que las prcticas de los lderes promueven la

satisfaccin y el compromiso organizacional de sus seguidores (Villalva, 2001).

Aplicando la metodologa de medicin HCM utilizada en el presente estudio, los

propios autores Bassi y McMurrer (2007), encontraron que las prcticas de liderazgo

juegan un rol muy importante en la optimizacin del retorno de las inversiones y en la

formacin de los trabajadores. Adems, que puntuaciones de baja madurez, en la mayora

de las categoras de las prcticas de liderazgo, son un factor clave que limita el retorno de

las inversiones y el fomento de las habilidades del empleado.

Encontraron tambin, Bassi y McMurrer (2008b), en otro estudio realizado en

bufetes de abogados, que el impulsor prcticas de liderazgo fue el factor de mayor

correlacin con la alta rentabilidad en estas empresas. A nivel de prcticas, fueron nueve

las que ms influyeron en el xito de las empresas de abogados; cuatro de esas prcticas

pertenecen al impulsor prcticas de liderazgo, corroborando que en general es el

liderazgo en la empresa, el predictor ms fuerte de xito. Los cuatro factores son:

31

habilidades de liderazgo, inclusividad, habilidades de gestin, y comunicacin. Ninguna

de las prcticas resultaron estar significativamente correlacionadas con la satisfaccin del

cliente.

Comunicacin

Segn el modelo utilizado en el presente estudio (Bassi & McMurrer, 2007), la

prctica denominada comunicacin est referida a que sta es abierta y eficaz, por parte

de los ejecutivos, hacia los trabajadores.

Siendo las organizaciones sistemas abiertos a las influencias de un entorno que

est en permanente cambio, requieren de una comunicacin eficaz para mejorar el

entendimiento y la comprensin de sus interactuantes. Por tanto, se reconoce la

importancia de la comunicacin efectiva en los negocios. As pues, Taylor (1997)

menciona que si existieran tres reglas de oro para los negocios modernos, estas seran

comunicar, comunicar y comunicar.

Existen diversos tipos de comunicacin, entre ellas, la comunicacin interna es la

considerada como uno de los factores ms importantes que inciden en el funcionamiento

de una organizacin. A travs de la comunicacin interna se contribuye a la eficiencia en

las distintas funciones que cumplen los trabajadores dentro del sistema de la

organizacin, adems, de ser el medio por el cual se eliminan las barreras entre los

trabajadores y los ejecutivos o viceversa, siempre y cuando se practique abiertamente y

sea personalizada (Di Fonzo citado en Velsquez, 2010).

Para Kreps (1998) quien brinda una perspectiva de cmo se presenta la

comunicacin en las empresas, la comunicacin ascendente es la que permite que los

empleados de niveles inferiores compartan informacin relevante con el personal de

32

niveles ms altos de la organizacin, siempre y cuando estos valoren la

retroalimentacin; adems, es a travs de ella que se proporciona la informacin que se

necesita para la toma de decisiones sobre la direccin de la organizacin. Se ha

encontrado, tambin, que los empleados son poco comunicativos cuando perciben que

sus opiniones no son tomadas en cuenta, ms que cuando sienten temor de ser

sancionados por lo que dicen. Es por ello que a nivel empresarial se debe procurar

mantener un sistema de puertas abiertas para asegurar una comunicacin abierta y

eficaz entre los directivos y los empleados (Debert, Burris, & Harrison, 2010).

Aunque a decir de Taylor (1997) estos sistemas de comunicacin no

necesariamente garantizan que los directivos escuchen todo lo necesario de sus

empleados, lo cual es corroborado en la investigacin conducida por Debert et al. (2010),

quienes durante una dcada exploraron cmo y cundo los empleados guardan silencio.

Los resultados muestran que los empleados son poco comunicativos cuando temen que

tendrn problemas por hablar, y la razn ms comn para no dar sus opiniones es la

sensacin de inutilidad ms que el temor a la sancin. El 42% de los encuestados

expresaron lo que pensaban en forma peridica, pero tambin retuvieron informacin

cuando sintieron que no tenan nada que ganar o que haba algo que perder al compartir

lo que pasaba por sus mentes. Adems, dicha investigacin mostr que cerca del 20%

manifest que el temor a las consecuencias les ha llevado a no expresar sugerencias para

abordar problemas comunes y hacer mejoras, lo cual impidi que los ejecutivos o

directivos obtuvieran la informacin que necesitaban para evitar dificultades mayores de

desempeo.

33

Inclusin

La inclusin es conceptualizada en el presente estudio como la colaboracin que

los ejecutivos brindan a sus empleados, as como el hacerlos partcipes al solicitarles sus

aportes (Bassi & McMurrer, 2007). Por tanto, uno de los roles del lder es involucrar a

sus colaboradores en el proceso de cambio organizacional, otorgndoles oportunidades

para que se involucren y se comprometan de acuerdo a sus capacidades e intereses,

tomando en cuenta que no todos se involucrarn con la misma intensidad. Por ello, el

lder debe procurar que todos se comprometan, consultar con sus colaboradores ms

cercanos y pedir propuestas que debern ser sometidas a discusin en los niveles

organizacionales correspondientes (Arbaiza, 2010).

Al reconocer que los trabajadores son el elemento central en toda gestin del

valor econmico de una empresa, los ejecutivos deben procurar que ellos perciban que su

trabajo representa, para ellos, expectativas de generacin de valor que se logran mediante

la motivacin e involucramiento. Por tanto, es importante reconocer los aportes

individuales que cada persona realiza en la empresa (Medina, Gallegos, & Lara, 2008).

De manera similar, Marciano (2010) ha encontrado que los empleados estn ms

dispuestos a hacer un esfuerzo adicional en el trabajo (compromiso) cuando se sienten

apreciados por las contribuciones que hacen a la organizacin; cuando son empoderados

por sus supervisores con herramientas, recursos y capacitacin para lograr el xito o

mejor desempeo; cuando reciben apoyo de parte de sus supervisores; cuando los

gerentes y supervisores demuestran consideracin y cuidado hacia los dems empleados

y cuando los supervisores demuestran confianza en sus habilidades y en las de sus

empleados.

34

Habilidades de Supervisin

Esta prctica est definida, en el presente estudio, como la habilidad de los

ejecutivos medios de una organizacin de eliminar barreras de comunicacin con sus

trabajadores, entregndoles permanente retroalimentacin e inspirando confianza (Bassi

& McMurrer, 2007).

La supervisin es considerada como una de las prcticas o factores ms

importantes en la influencia del compromiso de los empleados, constituyndose en una

de las labores que los lderes deben desarrollar conjuntamente con otras, como el facilitar

la adaptacin, inducir al cambio (aceptar el desequilibrio) y generar mayores

oportunidades a los colaboradores (De Bella, 2009).

La supervisin en s es una habilidad que posibilita la retroalimentacin y la

actualizacin en el desempeo laboral, siendo la comunicacin su herramienta principal

(Alvarado, 2006). Se ha encontrado tambin, que los empleados estn ms dispuestos a

hacer un esfuerzo adicional en el trabajo, cuando reciben de parte de sus supervisores

informacin especfica y oportuna, cuando los objetivos y prioridades del negocio estn

claramente establecidos y comunicados, y los empleados conocen con precisin las

normas por las que se evala su desempeo, as como cuando los supervisores

demuestran confianza en sus habilidades y en las de sus empleados (Marciano, 2010).

Habilidades Ejecutivas

Las habilidades ejecutivas, en este estudio, estn definidas como las habilidades

de los altos ejecutivos de una organizacin para la eliminacin de barreras de

comunicacin con sus trabajadores, entrenndolos permanentemente, facilitando la

retroalimentacin e inspirando confianza (Bassi & McMurrer, 2007).

35

Kouzes y Posner (2007) sealan la importancia de habilitar a los dems para que

acten en una de las cinco prcticas del liderazgo ejemplar, porque es a travs de ella que

se fomenta la colaboracin, se desarrolla la confianza y se facilitan las buenas relaciones.

Por tanto, la confianza, como componente de las habilidades ejecutivas, no puede estar

ausente si se quiere gestar un buen clima laboral en las organizaciones y en la vida

misma. Adems, la confianza, sumada al trabajo en equipo, juega un papel de suma

importancia en el logro y el xito personal, organizacional y empresarial, que a decir de

Moss, 2006 (citada en Norea, 2010), la confianza debe desarrollarse en los siguientes

cuatro niveles: confianza en s mismo, confianza mutua, confianza en el sistema y

confianza exterior. En cada uno estos cuatro niveles, el efectivo y eficiente liderazgo

tiene un vnculo directo.

Las habilidades ejecutivas requieren que el lder desarrolle la habilidad de dar

retroalimentacin con frecuencia a sus colaboradores, para mostrarles el valor de lo que

ellos hacen, no esperando hasta cuando finalice el perodo de evaluacin de desempeo

para darlo; sobre todo, a aquellos empleados de alto desempeo, quienes prosperan con la

retroalimentacin. Esta habilidad es una labor que el lder debe practicar frecuentemente

(Gallo, 2010).

Las organizaciones que tienen la confianza de sus empleados hacia sus ejecutivos,

sumado a la transparencia que perciban en relacin a lo que est ocurriendo en la

empresa, as como el conocer el porqu de las decisiones, sean estas buenas o malas,

logran fomentar mayor compromiso de sus empleados y el respaldo organizacional que

necesitan para mostrar altos niveles de desempeo (Palma, 2010).

36

De manera similar, Marciano (2010) refiere que los empleados estn ms

dispuestos a hacer un esfuerzo adicional en el trabajo cuando los objetivos y prioridades

del negocio estn claramente establecidos y comunicados; cuando los gerentes y

supervisores demuestran consideracin y cuidado hacia los dems; cuando reciben apoyo

de parte de sus supervisores; cuando reciben informacin especfica y oportuna y cuando

los supervisores demuestran confianza en sus habilidades y en las de sus empleados.

Sistemas (del Impulsor Prcticas de

Liderazgo)

Los sistemas del impulsor prcticas de liderazgo estn definidos como el conjunto

de procesos y procedimientos establecidos en una organizacin para garantizar la eficacia

de la transicin y desarrollo de liderazgo (Bassi & McMurrer, 2007).

Considerando que es el personal el que determina el potencial de una

organizacin, pero es el liderazgo el que determina el xito, las empresas deben contar

con sistemas de transicin y desarrollo de liderazgo que les permitan, a sus lderes, actuar

pensando en el maana (Maxwell, 2008). Sobre todo, considerando que la partida de un

lder es un asunto clave que, incluso, puede afectar la supervivencia de una organizacin,

por lo que estas deben contar con procesos de planificacin, de transicin y desarrollo de

lderes, as como de las estructuras necesarias, que garanticen la identificacin,

preparacin, transicin eficaz y desarrollo del liderazgo dentro de la organizacin

(Management Sciences for Health, 2010).

Sin embargo, la transicin y el desarrollo del liderazgo es algo que al parecer

pocos lderes practican, porque le ponen ms nfasis a los resultados de corto plazo, a la

estructura de la organizacin, a los sistemas o a los procesos, ms que a las personas.

37

Debe invertirse ms en ellas porque son las que finalmente quedarn cuando los lderes se

hayan ido (Maxwell, 2008).

Segn el modelo del Center For Creative Leadership, la preparacin eficaz para

desarrollar el talento desde el interior de las organizaciones que permita contar con

nuevos lderes, debe combinar tres aspectos: el desafo, la retroalimentacin y el apoyo.

(Management Sciences for Health, 2010).

A nivel de las microfinanzas, tambin es importante con

RESUMEN IMPULSORES DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO … · conjunto de variables de la gestión...

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