Divisin: (1)Ingeniera IndustrialGrupo: (2)

Asignatura: (3)Docente: (4)

Nombre del alumno: (5)No. de Control: (6)Fecha: (7)N Actividad: (8)

113116072Oct. 29, 2014

Producto: (9)Calificacin y firma del profesor:(10)

Portada

KAIZEN

Mazaaki Imai

Captulo 3.

KAIZEN por el Control Total de la Calidad

Flores Gutirrez Octavio

KAIZEN por el Control Total de la Calidad.

Las avenidas por las cuales KAIZEN puede practicarse son casi ilimitadas. Sin embargo, el camino fcil a KAIZEN ha sido la prctica del control total de la calidad (CTC).El concepto del CTC con frecuencia se entiende en Occidente como parte de las actividades del CC y a menudo se piensa que es un trabajo para los ingenieros de control de calidad.

En Japn se acu el trmino CCTC (control de calidad en toda la compaa) como el ms exacto para usarse al explicar el control de calidad japons a los observadores extranjeros. Sin embargo, en el Japn la mayor parte de las compaas todava usan el trmino de CTC al referirse a las actividades para el control de calidad en toda la compaa.El control de calidad trata sobre la calidad de las personas.Al hablar de calidad se tiende a pensar primero en trmino de la calidad del producto. Nada puede estar ms lejos de la verdad. En el CTC, la primera preocupacin, y la de ms importancia, es con respecto a la calidad de las personas. Instalar calidad en la gente ha sido siempre fundamental para el CTC.Los tres bloques de construccin de los negocios son el hardware, el software y el humanware. El CTC principia con el humanware. Slo cuando el humanware est bien implantado, deben considerarse los aspectos del hardware y del software.Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de KAIZEN. En el entorno del trabajo abundan los problemas tanto funcionales como funcionales transversales y debe ayudarse a la gente a identificar estos problemas. Luego se le debe entrenar en el uso de herramientas para la resolucin de los problemas a fin de que puedan tratar aquellos que hayan identificado.

Una vez que se ha resuelto un problema, los resultados deben estandarizarse para evitar recurrencias. Yendo a travs de este ciclo de mejoramiento que nunca termina la gente puede llegar a estar orientada al KAIZEN y tratar de disciplinarse para lograr el KAIZEN en su trabajo. La administracin puede cambiar la cultura de la compaa inculcando la calidad en el personal, pero esto slo puede hacerse mediante el entrenamiento y un liderazgo firme.De acuerdo con la definicin los Estados Industriales de Japn (Z 8101-1981) el control de la calidad es un sistema de medios para producir econmicamente bienes o servicios que satisfagan las necesidades del cliente. La definicin est expresada como sigue:El cumplimiento efectivo del control de calidad requiere la cooperacin de todas las personas en la compaa, incluyendo la alta administracin, gerentes, supervisores y trabajadores en todas las reas de actividad de la compaa tales como investigacin y desarrollo del mercado, planificacin del producto, diseo, preparativos para la produccin, compras, administracin del proveedor, fabricacin, inspeccin, ventas y servicios posteriores, as como control financiero, administracin del personal, y entrenamiento y educacin. El control de calidad ejecutado en esta forma se llama control de calidad en toda la compaa o control total de la calidad.

Se consideran a los dos trminos CCTC y CTC como intercambiables. No importa el nombre que se emplee, la verdadera naturaleza del CCTC y del CTC va mucho ms all del control de calidad per se. Adems, es un mtodo sistemtico y estadstico para KAIZEN y la resolucin de los problemas como una herramienta administrativa.

En 1979, Mankichi Tateno, formul tres metas para el CTC:

1. Proporcionar productos y servicios que satisfagan las necesidades del cliente y ganen su confiaza.

2. Dirigir la compaa hacia un lucro ms alto mediante medidas tales como procedimientos de trabajo mejorados, menos defectos, costos ms bajos, menor servicio de la deuda y formulacin ms ventajosa de pedidos.

3. Ayudar a los empleados a desarrollar su pleno potencial para alcanzar la m eta de la compaa, con nfasis especial en reas tales como el despliegue de la poltica y actividades voluntarias.

Tambin expres la esperanza de que el CTC introducido en esta forma ayudara a la compaa a enfrentar cualesquier cambios graves en el entorno u otros problemas externos, ganar la confianza del cliente y asegurar y mejorar el aspecto lucrativo.

El CTC se ha convertido en un sistema elaborado para la resolucin de los problemas de la compaa y el mejoramiento de las actividades.

El CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para KAIZEN y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica de los conceptos del CC, que incluyen el uso y anlisis de los datos estadsticos. Esta metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Como resultado los practicantes del CTC han adquirido el hbito de trabajar con datos firmes, no con corazonadas o intuicin. En la resolucin estadstica de los problemas, se regresa repetidamente al origen del problema para reunir los datos. Este enfoque ha apoyado una forma de pensamiento orientada al proceso.

El pensamiento orientado al proceso significa que se debe comprobar con el resultado y no por el resultado. No basta evaluar a las personas simplemente en trminos del resultado de su desempeo. En cambio, la administracin debe considerar qu pasos se han seguido y trabajar sobre un criterio establecido en forma mancomunada para el mejoramiento. Esto estimula la retroalimentacin y la comunicacin constante entre la administracin y los trabajadores. En la forma de pensamiento orientada al proceso, se hace la distincin entre los criterios P orientados al proceso y los criterios R orientados a los resultados.El CTC es una forma de pensamiento que dice, Mejoremos el proceso. Si las cosas van bien, debe haber algo en los procesos que trabajaron bien. Encontrmoslo y basmonos en ello.

Una parte del trabajo es la administracin relacionada con el mantenimiento: revisar el desempeo (el resultado) del trabajo, criterios R. La otra parte es la administracin relacionada con el mejoramiento: revisar el proceso que ha conducido a un resultado especfico. Aqu el gerente est interesado en los criterios P.

Mtodos japoneses con respecto a los occidentales para el control de calidad.Est claro que existen algunas diferencias bsicas entre los mtodos japoneses y los occidentales para el control de calidad:

1. El trabajo del CC en Occidente suele ser tcnico, con poco apoyo de parte de la alta administracin para trabajar en las reas del personal y la organizacin. El gerente de control de calidad rara vez tiene la suficiente categora necesaria en el estrecho y constante contacto con la alta administracin para promover el CC como el principal objetivo corporativo en un programa que abarque a toda la organizacin

2. En Occidente, la composicin con frecuencia heterognea de la fuerza de trabajo y las relaciones antagnicas entre los trabajadores y la administracin dificulta a la administracin introducir cambios para mejorar la productividad y el control de calidad. La poblacin relativamente homognea del Japn tiene antecedentes educacionales y aspecto social ms uniforme, todo lo cual tiende a simplificar las relaciones entre trabajadores y la administracin.

3. El conocimiento profesional del control de calidad y de otras tcnicas de ingeniera estn siendo difundidos en Occidente, pero rara vez es asequible a otros empleados. En el Japn se hacen muchos esfuerzos para transmitir a todos, los conocimientos necesarios, incluyendo a los trabajadores de cuello azul, para que el personal pueda resolver mejor sus propios problemas.

4. Los altos gerentes en las compaas japonesas estn dedicados al CTC en un inters que abarca a toda la compaa ms que el solitario puesto de un gerente especfico del control de calidad. El CTC significa que todos los esfuerzos de CC deben involucrar al personal, organizacin, hardware y software.

5. Existe un axioma japons, El control de calidad principia con el entrenamiento y termina en entrenamiento. El entrenamiento es conducido con regularidad por la alta administracin, gerentes de nivel medio y trabajadores.

6. En el Japn, los grupos pequeos de voluntarios dentro de la compaa se dedican a actividades del control de calidad, utilizando herramientas estadsticas especficas para el CTC. El crculo de la calidad es una de las actividades de esos grupos pequeos. Las actividades de los crculos de la calidad representan del 10 al 30% de todos los esfuerzos de la administracin en el campo del control de calidad. Los crculos de la calidad son una parte de mucha importancia del control de calidad, pero no debe exagerase su contribucin, ya que nada puede sustituir a un buen programa por completo integrado para la administracin del CTC.

7. En el Japn, varias organizaciones promueven activamente las actividades del CTC sobre una base nacional.

Kaoru Ishikawa ha representado un papel vital en el desarrollo del movimiento del CC y de los crculos del CC en el Japn. Ha anotado seis caractersticas del movimiento del CTC en el Japn:

1. CTC en toda la compaa, con la participacin de todos los empleados.

2. nfasis en la educacin y en el entrenamiento.

3. Actividades del crculo de la calidad.

4. Auditora del CTC, ejemplificadas por la auditora del Premio Deming y por la auditora del Presidente.

5. Aplicacin de los mtodos estadsticos.

6. Promocin del CTC en toda la nacin.

El concepto del CTC puede entenderse mejor familiarizndose con ciertas frases clave que han sido desarrolladas a travs de los aos y que se usan mucho entre los que practican el CTC en el Japn.

Considermoslas:Hablar con datos.

La calidad es primero, no las utilidades.Administrar el proceso anterior (administrar contra la corriente).

El proceso que sigue es el cliente.

CTC orientado al cliente, CTC no orientado al fabricante.

Hablar con datos.

El CTC enfatiza el uso de datos. La habilidad con que una compaa rene y utiliza los datos puede ser la diferencia entre el xito y el fracaso.Existe la problemtica de que aun cuando se dispone de informacin valiosa poca gente se toma la molestia de hacer buen uso de ella. La participacin de informacin entre ejecutivos es igual de importante que la informacin reunida y la informacin procesada.Cuando la informacin est reunida, procesada, canalizada y puesta a un uso prctico en forma adecuada, siempre existe la posibilidad de mejoramiento. Un sistema para recopilacin y evaluacin de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN.Para desarrollar un producto que satisfaga a los clientes:

Deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia y hasta cierto grado, por el personal del departamento de quejas.

En seguida, estos datos se pasan a los departamentos de diseo, ingeniera y produccin. El desarrollo de un producto nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones.

El CTC en el Japn ha desarrollado varios sistemas, herramientas y formatos para facilitar estas actividades, que incluyen organizaciones funcionales transversales, de sistemas y despliegue de la calidad.

La calidad es primero, no las utilidades.El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. Aqu la calidad se refiere a mejoramientos en todas esas reas. Los gerentes japoneses han encontrado que el mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer la competitividad general de sus compaas. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidarn por s mismas.Masumasa Imaizumi declara que los elementos bsicos que deben administrarse en una compaa son la calidad (de los productos, servicios y del trabajo), cantidad, tiempo de entrega, seguridad, costo y moral del empleado: Los gerentes en cada nivel son los responsables de administrar estos elementos en forma adecuada. Una empresa slo puede prosperar si los clientes que compran los productos o servicios estn satisfechos.

Dicho de otra manera, lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. Todos los dems ndices se relacionan con la administracin interna. Este es el primer significado de primero la calidad.

Como primer paso, se sugiere hacer primero productos de mxima calidad y luego cambiar a una produccin ms rpida y a costos ms bajos. Al principio, debemos establecer las tecnologas y sistemas para hacer productos que puedan satisfacer a los clientes y en esta etapa, debemos desentendemos de factores tales como costo, volumen y productividad. Slo despus de que la tecnologa haya sido lograda debemos pasar a la fase siguiente de producir buenos artculos a bajo costo y en grandes cantidades sin sacrificar la calidad. Este es el segundo significado de primero la calidad.

Administrar el proceso anterior (administrar contra la corriente).Debido a su preocupacin con los datos y procesos en vez de con los resultados, el CTC estimula a la gente a regresar al proceso anterior sobre la lnea de produccin para averiguar las causas de un problema. El mejoramiento requiere que siempre estemos conscientes de lo que viene del nuevo proceso. En la fbrica, a los solucionadores de problemas se les pregunta Por qu? no una sino cinco veces. Con frecuencia, la primera respuesta al problema no es la causa fundamental. Preguntando varias veces se descubrirn varias causas, una de las cuales por lo general es la fundamental.

En una ocasin Taiichi Ohno proporcion el siguiente ejemplo para encontrar la verdadera causa del paro de una mquina:Pregunta 1; Por qu par la mquina?

Respuesta 1: Porque se quem el fusible debido a una sobrecarga.

Pregunta 2: Por qu hubo una sobrecarga?

Respuesta 2: Porque la lubricacin del balero fue inadecuada.

Pregunta 3: Por qu fue inadecuada la lubricacin?

Respuesta 3: Porque la bomba de lubricacin no funcion bien.

Pregunta 4: Por qu no estaba funcionando bien la bomba de lubricacin?

Respuesta 4: Porque el eje de la bomba estaba desgastado.

Pregunta 5: Por qu estaba desgastado?

Respuesta 5: Porque le penetr sedimento.

Repitiendo cinco veces por qu?, fue posible identificar la verdadera causa y, por lo tanto, la verdadera solucin: agregar un filtro a la bomba de lubricacin. Si los trabajadores no hubieran pasado por esas preguntas repetitivas, se podan haber conformado con una contramedida intermedia, tal como reponer el fusible.El proceso que sigue es el cliente.

Para que la calidad se mantenga y a mejore en el proceso de produccin, debe existir una comunicacin ininterrumpida entre todas las personas en cada etapa de produccin. Con frecuencia encontramos un fuerte divisionismo entre las secciones y una fuerte rivalidad entre los trabajadores de produccin, en particular entre quienes trabajan en procesos vecinos. Debe tenerse cuidado de promover la cohesin en todas las etapas de trabajo.Este concepto ha ayudado a los ingenieros y a los trabajadores a darse cuenta de que sus clientes no son slo los del mercado que compran el producto final sino tambin la gente en el proceso siguiente que recibe el trabajo de ellos. A su vez, sta realizacin ha conducido al compromiso formal de nunca enviar partes defectuosas a quienes estn en el proceso siguiente. Esto fue institucionalizado como el sistema de kamban y el concepto de justo a tiempo. Desde el principio, el reto de considerar a los trabajadores del proceso siguiente como clientes ha requerido que los trabajadores sean lo bastante francos para reconocer los problemas de su propio lugar de trabajo y hacer lo que est a su alcance para solucionarlos. En la actualidad, este concepto tambin se aplica al trabajo de oficina. Todo el concepto de seguridad en la calidad descansa as en la premisa de que asegurando la calidad de cada cliente en cada etapa asegurar la calidad en el producto terminado.CTC orientado al cliente, CTC no orientado al fabricante.

Este concepto tambin se designa como entrada al mercado en oposicin a salida del producto. En tanto que el concepto de CTC se aplica en todas las etapas de produccin, llega por ltimo a los beneficiarios finales -los clientes que compran el producto- . As, se dice que el CTC est orientado al cliente. Tambin sta es la razn de que las actividades del CTC hayan cambiado su nfasis de mantener la calidad en todo el proceso de produccin a construir la calidad en el producto desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente.Si las personas en el siguiente proceso son los clientes, el CTC orientado al cliente tambin significa que nunca se debe incomodar a ste. Cuando se aprueba un producto o servicio defectuoso, las consecuencias las padecen los clientes inmediatos. El efecto de un problema es reconocido no por la gente que lo cre sino ms bien por la gente que recibe el producto, incluyendo a los clientes finales.Mediante la aplicacin de los conceptos del CTC, las compaas construyen un sistema para sus productos en el diseo, desarrollo, produccin y servicio, con la mira final de satisfacer a sus clientes. Esta ha sido la clave oculta para la aceptacin de los productos por clientes en todo el mundo. An existen compaas cuyas altas administraciones hablan del concepto de satisfacer a los clientes, pero carecen de un sistema para lograrlo.

Otro aspecto de importancia es la forma de definir al cliente. Con frecuencia los distintos clientes tienen diferentes requisitos de la calidad. De este modo, definir al cliente es de mxima prioridad para la alta administracin, ya que la definicin determina las caractersticas de la calidad de que necesita el producto para satisfacer al cliente.

El siguiente caso ilustra la forma en que los empleados mejoraron la atencin telefnica poniendo mucha atencin a las necesidades del cliente.ESTUDIO DE UN CASO:

ACORTAMIENTO DEL TIEMPO DE ESPERA DEL CLIENTE EN EL TELEFONO*

Esta es la historia de un programa del CC que fue implantado en las oficinas generales de un gran banco. Un promedio de 500 clientes llaman todos los das a estas oficinas. Las encuestas indican que los que llaman tienden a irritarse si el telfono llama ms de cinco veces antes de que sea contestado y a menudo no vuelven a llamar a la compaa. En contraste, una respuesta rpida a las dos llamadas del timbre reanimaba a los clientes y los haca sentirse ms cmodos al hacer negocios por telfono.

1. Seleccin de un tema. La recepcin telefnica fue elegida como tema por las razones de la comunicacin telefnica como la primera impresin que un cliente recibe de la compaa, este tema coincide con el lema de recepcin telefnica de la compaa: No hacer esperar a los clientes y evitar cambios innecesarios de extensin a extensin.

2. Diagrama de causa y efecto y anlisis de la situacin. Los miembros del crculo deciden hacer una encuesta respecto a lo que llamaron y tuvieron que esperar durante ms de cinco llamadas. Los miembros del crculo pormenorizaron los factores en una discusin de ideas sbitas y las arreglaron en un diagrama de causa y efecto.

3. Resultados del anlisis de la situacin de la lista de comprobacin. Los datos reportados en las listas de comprobacin revelaron en forma inesperada que una operadora (compaera fuera de la oficina) encabezaba la lista por un gran margen, ocurriendo un total de 172 veces. En este caso, la operadora en turno tuvo que tratar con un gran nmero de llamadas cuando los telfonos estaban ocupados. Los clientes que tuvieron que esperar mucho tiempo promediados 29.2 diariamente, lo que representa el 6% de las llamadas recibidas cada da. 4. Establecimiento de la meta. Despus de una discusin intensa, se decidi fijar una meta para el programa del CC de reducir a cero el tiempo de espera. Es decir, que las llamadas de entrada se manejaran con rapidez, sin causar inconveniencias al cliente.5. Confirmar los resultados. Aun cuando la espera en las llamadas no pudo ser reducida a cero, todos los puntos presentaron una marcada mejora. La principal causa de las demoras, baj de 172 incidentes durante el periodo de control a 15, en la encuesta de seguimiento.Principios y propsitos del CTC con entrenamiento.La introduccin del CTC en el Japn principia de manera invariable con toda clase de esfuerzos para entrenar a los gerentes y a los trabajadores. Esta es una secuela natural al concepto de formar la calidad en las personas. El objetivo principal de este programa de entrenamiento es instalar el pensamiento del CTC en todos los empleados en realidad, para prender una revolucin de conciencia.

El CTC considera el proceso que sigue como el cliente, entonces su mbito se extiende por su misma naturaleza a las unidades adyacentes del negocio (procesos) y a la que sigue, hasta llegar a su destino final.

Esta es la razn de que las esferas del CTC se extiendan verticalmente desde la alta administracin hasta la administracin media y de la administracin media a los supervisores, de los supervisores a los trabajadores y de stos a los trabajadores de tiempo parcial. Tambin es la razn de que se extienda en forma horizontal desde los proveedores por una parte hasta los clientes por la otra.

En muchas compaas, las actividades del crculo del CC se amplan para incluir a los empleados de tiempo parcial, ya que para resolver los problemas de la compaa, todos deben estar involucrados.

Administracin funcional transversal para facilitar el KAIZEN.El concepto de administrar el proceso anterior quiere decir que el CTC debe extenderse para incluir a los proveedores, abastecedores y subcontratistas con el fin de mejorar la calidad de los suministros y materiales.

El CTC abarca varios niveles de la administracin as como varios departamentos funcionales. Romper las barreras departamentales, es una frase clave que se usa con frecuencia en una compaa que se decide a introducir el CTC.

El CTC se extiende de un departamento al siguiente, el fortalecimiento de las interrelaciones horizontales y verticales entre distintos niveles organizacionales, facilita la comunicacin en toda la compaa.

Entre los muchos beneficios del CTC, estn la comunicacin mejorada y el procesamiento y retro alimentacin de la informacin ms efectiva entre los distintos niveles organizacionales. Seguir el ciclo de PHRA

(Una continuacin de la rueda de Deming)

Deming destac la importancia de la constante interaccin entre investigacin, diseo, produccin y ventas en la conduccin de los negocios de la compaa. Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente las cuatro etapas, con la calidad como el criterio mximo. El ciclo de PHRA es una serie de actividades para el mejoramiento. Principia con un estudio de la situacin actual, durante el cual se renen los datos que van a usarse en la formulacin del plan para el mejoramiento. Una vez que este plan ha sido terminado, es ejecutado. Despus de eso, se revisa la ejecucin para ver si se han producido los mejoramientos anticipados. Si el experimento ha tenido xito, se emprende una accin final, tal como la estandarizacin metodolgica, para asegurar que la introduccin de los nuevos mtodos sern aplicados de continuo para el mejoramiento sostenido.

As, el concepto de PHRA se bas inicialmente en una divisin del trabajo entre supervisores, inspectores y trabajadores.

En la versin revisada de PHRA, planificar significa hacer planes de los mejoramientos en las prcticas actuales usando herramientas estadsticas, tales como las siete herramientas de los diagramas de Pareto del CC, diagramas de causa y efecto, histogramas, cartas de control, grficas y listas de comprobacin; Hacer significa la aplicacin del plan; revisar significa ver si se ha producido la m mejora deseada y actuar significa prevenir la recurrencia o institucionalizar el mejoramiento como una nueva prctica para mejorarse.

En esta forma, PHRA se entiende como un proceso mediante el cual se fijan nuevos estndares slo para ser refutados, revisados y reemplazados por estndares ms nuevos y mejores. El ciclo de PHRA es una herramienta esencial para realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de stos duren. Inclusive antes de que se emplee el ciclo PHRA, es esencial que los estndares corrientes se estabilicen.

Ese proceso de estabilizacin con frecuencia recibe el nombre de ciclo de EHRA (Estandarizar-Hacer-Revisar-Actuar). Slo cuando el ciclo de EHRA est en operacin podemos movernos para mejorar los estndares corrientes por medio del ciclo del PHRA. Cualquier proceso de trabajo tiene desviaciones al principio y se necesita el esfuerzo para estabilizar el proceso. Slo despus de que ha sido establecido el estndar debe uno moverse a la fase siguiente de usar el ciclo de PHRA para subir el estndar. Como tal, se usa el EHRA para estabilizar y estandarizar las condiciones y el PHRA para mejorarlas.

Uso de la historia del CC para persuadir.El CTC emplea datos reunidos estadsticamente y analizados para resolver problemas. Los que practican el CTC han encontrado que sus sugerencias y soluciones son persuasivas porque estn basadas en un anlisis preciso de los datos y no en corazonadas.

Las historias del CC tpicamente principian con una explicacin de la naturaleza del problema en un lugar de trabajo y la razn de por qu el grupo del CC elige ese tema en particular para el mejoramiento. En forma tpica el grupo utiliza un diagrama de Pareto para trazar los factores clave que contribuyen al problema, en orden de importancia. Habiendo identificado a continuacin, el grupo emplea un diagrama de causa y efecto para analizar las causas del problema. Utilizando este anlisis, el grupo desarrolla soluciones para los problemas. Una vez que las soluciones han sido implantadas, se revisan los resultados y se evala su efectividad.

Las historias del CC son tambin herramientas efectivas para mejorar la comunicacin entre las capas superiores e inferiores de la organizacin sobre temas tales como calidad, reduccin de costos y eficiencia.

UNA HISTORIA DEL CC:

REDUCIR LA VARIACION EN LA PRODUCCION DE RESINA EN RICOH*

Esta es una historia respecto a un crculo dedicado al control de calidad que trabaja en la planta Numazu de Ricoh. Los miembros de este crculo estn a cargo de la produccin e inspeccin de la materia prima utilizada para hacer pigmentos orgnicos de PPC. El crculo est compuesto por seis empleados con una edad promedio de 28 aos. Ejecutan una serie de actividades de CC para lograr una calidad estable de resina mediante reacciones qumicas y procedimientos de control diario. Debido a que deben practicarse pruebas precisas y cuidadosas hasta una tolerancia de 1/10 000 de un gramo para controlar las reacciones qumicas crticas, son esenciales la pericia tecnolgica y los conocimientos tericos en cada miembro. En lnea con esta poltica, el crculo continuamente analiza los datos del lugar de trabajo y revisa los resultados de las pruebas en un esfuerzo continuo para mejorar la calidad de la resina. El crculo del CC no slo estudia los aspectos tcnicos sino que tambin dirige su atencin a los mtodos de seguridad y a la resolucin de los problemas. Durante el periodo de implantacin, el crculo sostuvo 42 juntas de 90 min de duracin cada una. Estas actividades para el CC tambin recibieron el Premio Nikkei de Literatura de CC en 1980.

1. Seleccin de un tema. Debido a que la estabilidad del producto est ligada a la calidad de la resina, este crculo adopt el tema de cmo reducir la variacin. (Nota: definicin tcnica, producto = cantidad producida; rendimiento = relacin de cantidad producida a cantidad terica.)

2. Entendiendo de la situacin. En base a los datos anteriores, se traz un histograma. Los miembros del crculo concluyeron que esto inclua dos lotes combinados y adems, determinaron que haba una diferencia de 14 kg del elemento X entre los dos. Adems, la grfica mostraba variaciones entre los lotes (hasta de 48 kg) que haban sido pasadas por alto en las grficas de rendimiento. Tambin haban ocurrido variaciones hasta de 60 kg en los lotes.

3. Estableciendo el objetivo. Los datos presentaban ciertos problemas retadores que el crculo del CC decidi atacar. El crculo se fij el objetivo de lograr un producto de resina estable con una variacin de + 5 kg. Este objetivo se realiz por noviembre de 1978.

4. Factores y medidas. Despus de reducir las variaciones en el lote, las medidas preventivas se dirigieron hacia la reduccin de la variacin entre los lotes separados. Se hicieron anlisis y aplicaron medidas preventivas que capacitaran al crculo de la calidad a alcanzar su objetivo. Se desarrollaron complicaciones inesperadas durante el pesado, pero despus fueron resueltas, despus de una revisin en el sitio.

5. Resultados. La variacin en la produccin de resina disminuy sustancialmente. Como beneficio agregado, hubo una reduccin proporcional en la tasa de alimentacin y en la variacin de la viscosidad de la resina, que contribuy a una calidad estable de la misma.

6. Medidas para prevenir recurrencias. Preparacin de un manual de procedimientos para la extraccin de la resina. Preparacin de un manual de procedimientos para la insercin del disolvente. Revisin del manual para sintetizar la resina. Regulacin peridica del proceso de pesado automtico.

7. Percepciones y direcciones futuras. Durante el periodo relacionado hubo un cambio de una jornada de dos turnos a una jornada de tres turnos, dificultando a los miembros planificar sus juntas. Sin embargo, esto se resolvi haciendo que los miembros del crculo del CC del turno nocturno enviaran los papeles de participacin.

No puede haber mejoramiento en donde no hay estndares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en dnde se encuentra uno. Debe existir un estndar preciso de medicin para todo trabajador, toda mquina y todo proceso. En forma similar, debe haber un estndar preciso de medicin para todo gerente. Inclusive antes de introducir el CTC y la estrategia de KAIZEN, la administracin debe hacer un esfuerzo para entender cul es la situacin de la compaa y cules son los estndares de trabajo. Esta es la razn de que la estandarizacin sea uno de los pilares ms fuertes del CTC.

Como se ha observado, la estrategia de KAIZEN hace esfuerzos sin lmite para el mejoramiento. Dicho de otra manera, la estrategia de KAIZEN es un reto continuo a los estndares existentes. Para el KAIZEN, slo existen los estndares para ser superados por estndares mejores. Cada estndar, cada especificacin y cada medicin claman por una constante revisin y mejora.

No es posible ni necesario estandarizar todas estas operaciones. Sin embargo, los elementos vitales, tal como el tiempo del ciclo, la secuencia del trabajo o el ajuste preliminar de la mquina, deben poderse medir y estandarizar. El estndar de un punto es exhibido con frecuencia en el lugar de trabajo para que el trabajador siempre lo tenga presente y slo despus de que cumplir con este estndar se ha convertido en rutina para el trabajador la administracin puede pensar en agregar otro estndar.

El estndar debe ser obligatorio para todos y el trabajo de la administracin es ver que todos trabajen de acuerdo con los estndares establecidos. A esto se le llama disciplina.

Cada estndar conlleva las siguientes caractersticas:1. Autorizacin y responsabilidad individuales.

2. Transmisin de la experiencia individual a la siguiente generacin de trabajadores.

3. Transmisin de la experiencia y conocimientos individuales a la organizacin.

4. Acumulacin de experiencia (en particular con los fracasos) dentro de la organizacin.

5. Despliegue de conocimientos de un taller a otro.

6. Disciplina.

Cada lugar de trabajo tiene sus propios estndares de desempeo y para cada trabajador, mquina o proceso. Cuando el personal encuentra un problema en el lugar de trabajo, ste se analiza, se identifican las causas y se proponen soluciones.

En el ciclo de PHRA, una vez que una solucin propuesta es ejecutada, el siguiente paso es revisar lo efectiva que ha sido. Si se encuentra que la solucin propuesta ha sido un mejoramiento, se adopta como nuevo estndar. (Vase la Fig.)

Slo cuando el trabajo posterior es conducido de acuerdo con el nuevo estndar podemos decir que ha habido un mejoramiento real (es decir, duradero), Kenzo Sasaoka define la estandarizacin como una forma de difundir los beneficios del mejoramiento por toda la organizacin.

Cuando se inici la produccin en el Japn, los japoneses rechazaron parte del material de un proveedor estadounidense porque no satisfaca las especificaciones fijadas por el concedente de la licencia, otra compaa de los EUA. Sin embargo, el proveedor haba estado abasteciendo al concedente el mismo material durante muchos aos. En apariencia, el concedente haba aceptado el producto del proveedor, aun cuando no cumpla exactamente las especificaciones, debido a que esto nunca haba conducido a problemas graves. Tanto el concedente como el p ro veedor tuvieron dificultades para explicar esto al permisionario japons, que deseaba saber por qu no se sostena el estndar.

Tal situacin nunca hubiera ocurrido donde todos estn orientados al CTC. Es del conocimiento comn que los ingenieros disean las especificaciones un poco altas para estar del lado de la seguridad. Sin embargo, si las especificaciones ms realistas son aceptables, stas deben ser revisadas en vez de ser continuadas en niveles no realistas. Tal atencin a la revisin es un mejoramiento de cierta clase y la administracin debe ser sensible a tal necesidad continua. Un programa de KAIZEN que funcione en forma adecuada asegurar los retos continuos a los estndares que prevalecen.

En la estrategia de KAIZEN, la administracin debe revisar los estndares en uso y tratar de mejorarlos. Una vez que un estndar ha sido establecido, la administracin debe cerciorarse de que todos los empleados los observen estrictamente. Esto es la administracin de personal. Si la administracin no puede hacer que el personal siga las reglas y estndares establecidos, ya nada importar.

Una de las observaciones que se hacen con ms frecuencia es que la administracin occidental no parece cuidar esta preocupacin administrativa bsica. Con frecuencia falta la disciplina.

Un joven ingeniero que hace poco visit una planta estadounidense que hace componentes de plstico para automviles coment:

Fumar est estrictamente prohibido en donde trabajo, ya que usamos productos qumicos muy inflamables. Esta compaa estadounidense utiliza los mismos productos qumicos y haba letreros de no fumar por todas partes. Pero el gerente que me estaba mostrando la planta estaba fumando; e incluso arroj al piso la colilla de su cigarro!

Otro ingeniero coment que cuando visit una planta en Italia, una mujer operadora de una mquina coma una manzana mientras trabajaba y cuando se dio cuenta de su presencia le hizo un entusiasta saludo con la mano.

Por contraste, cuando el Prncipe Rainer y la finada Princesa Grace de Mnaco visitaron una planta de televisin de Matsushita en abril de 1981, ningn trabajador de la lnea de montaje levant la vista ni siquiera para mirarlos. En la recepcin ofrecida antes de su visita, el presidente del consejo, Masaharu Matsushita dijo al Prncipe Rainer y a la princesa Grace que, aun cuando se haba anticipado su visita a los trabajadores, quiz ellos estaran demasiados atentos a su trabajo para mirar a los reales visitantes. Al da siguiente, cuando Matsushita mostraba al Prncipe Rainer y a la Princesa Grace la planta de televisin quiz estuvo ms orgullosa de la concentracin de sus trabajadores que del equipo ultramoderno.

El trabajo de la administracin es establecer los estndares y luego introducir la disciplina para que stos se cumplan. Slo entonces estar calificado para introducir el KAIZEN para mejorarlos.

En la mayor parte de las compaas occidentales, existe la tendencia de que la administracin se apegue a algn estndar sagrado durante aos. Sin embargo, con frecuencia es dudoso si la administracin est haciendo lo mejor para mantener la disciplina y cerciorarse de que inclusive ese estndar est siendo estrictamente observado.

Uno de los principales mritos de iniciar un programa de KAIZEN es que obliga a la administracin a ponderar cundo los estndares en curso fueron retados por ltima vez. Resulta un buen momento para revisar si se cumple la disciplina y si las reglas y los estndares vigentes son observados por todos los empleados.

KAIZEN a nivel de las bases.Se dice que el 95% de todas las devoluciones de automviles se derivan de fallas mecnicas y descuidos que podran haberse evitado si los ingenieros hubieran sido un poco ms cuidadosos al disear los componentes o los trabajadores un poco ms atentos en el maquinado o montaje de ellos en la fbrica. La administracin est expuesta ahora a una ola creciente de consumismo y demandas judiciales por responsabilidad del producto y a hacer que todos estn dedicados a mantener la calidad, vital para la supervivencia de una compaa.

Pentel, un fabricante de productos de papelera, hace poco lanz al mercado un nuevo lpiz mecnico. Una de las caractersticas distintas del lpiz es que tiene una tapa, ya que la administracin pens que esto sera popular con las personas que llevan lpices en sus bolsillos. Cuando se quita la tapa y se coloca al otro extremo del lpiz, puede empujar la mina apretndola. Adems, Pentel se ha asegurado de que la mina salga y entre con un chasquido audible, Pentel no considera que el lpiz est listo para el mercado a menos que el chasquido sea adecuado. No es necesario decir, que de todos modos el chasquido de la tapa no tiene importancia por lo que toca el funcionamiento del lpiz. Sin embargo, el chasquido hace una gran diferencia desde el punto de vista de la mercadotecnia, ya que da seguridad al usuario de que la tapa est bien colocada. LEMAS DEL CTC EN PENTEL

Lo que sigue es una lista de los lemas de Pentel para explicar la filosofa del CTC a sus empleados:

1. Suscrbase al concepto de entrar al mercado (el cliente es primero). (Las personas en el proceso que sigue son sus clientes. Si se apega al concepto de fuera el producto, el nombre de nuestra compaa ni siquiera estar en el directorio telefnico despus de mucho).

2. Est consciente del problema en todo momento. (En donde no existen problemas no puede haber mejoramiento.)

3. La administracin significa principiar con la planificacin y compararla con el resultado. (Regresemos a la rueda de PHRA y cambiemos la forma en que hacemos nuestro trabajo.)

4. Est usted rodeado de montaas de tesoros. (Hay ms que aprender de los problemas crnicos que de los problemas que surgen de repente.)

5. Administre el proceso por el resultado. (Rehacer el trabajo y los ajustes son problemas que se originan por falta de administracin. Tratarlos no es administracin sino manipulacin.)

6. Mire la fbrica y administre su trabajo sobre la base de hechos. (Base sus juicios en datos. No confe en su intuicin o en corazonadas.)

7. Est atento a las desviaciones. (La prioridad est en reducir la desviacin ms que en mejorar el promedio.)

8. Estratifique antes de la observacin. (La clasificacin lleva a un mejor entendimiento.)

9. El mejoramiento comienza en casa. (Acostmbrese a clasificar los problemas en los que son de su propia responsabilidad y aquellos que son responsabilidad de otros y d prioridad a los problemas propios.)

10. Elimine la causa bsica y prevenga las recurrencias. (No confunda los sntomas con las causas.)

11. Construya la calidad corriente arriba. (La calidad debe construirse en el proceso. Las pruebas no hacen la calidad.)

12. Nunca deje de estandarizar. (Necesitamos dispositivos para asegurar de que perdure el buen estado.)

13. Considere siempre el desarrollo horizontal. (La pericia individual debe extenderse a la pericia de toda la compaa.)

14. La implantacin del CTC involucra a todos. (Un taller agradable y significativo principia con los crculos del CC activo para la instruccin y autodesarrollo mutuos.)

Las demandas de calidad como stas requieren grandes esfuerzos de parte de toda la poblacin de trabajadores. De lo contrario, el personal de inspeccin podra terminar desechando cada uno de los lpices producidos.

Tal atencin a los detalles -inclusive detalles de adorno- est llegando a ser cada vez ms vital para el xito en los mercados altamente competitivos de hoy. Con la tecnologa bsica para algo como lpices mecnicos ampliamente disponible, el diseo bsico rara vez influye en los clientes a favor o en contra del producto. Los elementos de adorno menores pueden ser el factor determinante.

No hay duda de que factores tales como precio, desempeo y servicio son de importancia para ganar la aceptacin del cliente para el nuevo producto. Sin embargo, muchos productos de hoy tienen la misma caja negra, de manera que no se puede diferenciar su funcionamiento.

Siendo este el caso, la mayor parte de los productos en el mundo mercantil, ya sean para los mercados industriales o del consumidor, estn compitiendo sobre la fuerza de caractersticas puramente de adorno.

Pero estas caractersticas de adorno con frecuencia son desestimadas por los diseadores, gerentes y trabajadores por igual como sin importancia o balades. Los gerentes que estn atentos a tales factores triviales y los trabajadores que cuidan de cada detalle en el lugar de trabajo pueden determinar el xito en la venta de los productos que compran los clientes. KAIZEN presenta una tcnica para que tanto los gerentes como los trabajadores participen en el logro del xito.Conclusin.

El libro muestra los modelos o herramientas que pueden incluirse en la prctica del KAIZEN, en nuestro caso se manej el Control Total de Calidad, el cual es muy importante porque con esta herramienta pueden medirse los resultados obtenidos en nuestra mejora, como donde ha mejorado y en qu reas se debe poner ms atencin. Adems tambin utilizamos el ciclo Deming para el proceso de implementacin KAIZEN, ya que es una herramienta que lleva un proceso desde planificar lo que vamos a realizar y como lo haremos, hacer o aplicar todos los mtodos propuestos para cumplir con los objetivos planteados, revisar los resultados obtenidos de nuestro trabajo y en base a eso actuar de manera disciplinaria estandarizando los procesos y mejorarlos cada vez ms.

Preguntas:

Cmo se entiende el concepto CTC en occidente?

El concepto del CTC con frecuencia se entiende en Occidente como parte de las actividades del CC ya menudo se piensa que es un trabajo para los ingenieros de control de calidad.

Cuando se habla de calidad tiende a

Pensar primero en trminos de la calidad del producto. Nada puede estar ms lejos de la verdad. En el CTC, la primera preocupacin y la de ms importancia son con respecto a la calidad de las personas. Instalar calidad en la gente ha sido siempre fundamental para el CTC.

Cul es el ciclo del PHRA?

Es una serie de actividades para el mejoramiento. Principia con un estudio de la situacin actual, durante el cual se renen los datos que van a usarse en la formulacin del plan para el mejoramiento. Una vez que este plan ha sido terminado, es ejecutado. Despus de eso, se revisa la ejecucin para ver si se han producido los mejoramientos anticipados. Si el experimento ha tenido xito, se emprende una accin final, tal como la estandarizacin metodolgica, para asegurar que la introduccin de los nuevos mtodos sern aplicados de continuo para el mejoramiento sostenido.

De manera concreta Cmo se entiende el PHRA?

PHRA se entiende como un proceso mediante el cual se fijan nuevos estndares slo para ser refutados, revisados y reemplazados por estndares ms nuevos y mejores. El PHRA es una herramienta esencial para realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de stos duren, inclusive antes de que se emplee el ciclo PHRA, es esencial que los estndares corrientes se estabilicen.

Elabora el mapa donde se muestra el ciclo PHRA.

BIBLIOGRAFA

Imai, Masaaki. (2001). KAIZEN por el control total de calidad en KAIZEN La clave de la ventaja competitiva Japonesa. Editorial CECSA. pp. 79-117. Mxico.