Resumen - La Quinta Disciplina de Peter Senge _ Socorro Vazquez - Academia

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La Quinta DisciplinaEl Arte y la Práctica de las Organizaciones que Aprenden

Por Peter Senge

Un libro de Gerencia resumido por Resumido.com

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RESUMEN EJECUTIVO

Las organizaciones que asimilan prácticas colectivas de apren-dizaje como una habilidad clave, están bien preparadas paraprosperar en el futuro, porque serán capaces de desarrollarcualquier destreza que se requiera para triunfar. En otras pala-bras, la capacidad de generar ganancias en el futuro de cual-quier organización está directa y proporcionalmente relaciona-da con su habilidad y capacidad para aprender cosas nuevas.

De este modo, las organizaciones que prosperarán en el futuroserán “organizaciones que aprenden”, organizaciones queexplotarán la experiencia colectiva, los talentos y las capacida-des de cada persona para aprender a triunfar en conjunto.

El aprendizaje se convertirá en una forma de vida y en unproceso continuo, en lugar de ser una parte específica de lacarrera de una persona.

Para las corporaciones, el aprendizaje es vital para su éxitofuturo.

Ventajas Competitivas de las Organizaciones inteligentes

Las Organizaciones que Aprenden (Organizaciones Inteligen-tes o Learning Organizations), explotan la capacidad de cadapersona involucrada para aprender a producir resultados extra-ordinarios. Con los cambios repentinos que se dan hoy y quecaracterizan el mundo de los negocios, las habilidades deadaptación de este tipo de organización son sumamentebeneficiosas.

Una organización inteligente, está expandiendo continuamentesu capacidad de crear e impulsar un futuro brillante a través detécnicas de aprendizaje efectivas.

Muchas organizaciones tienden a tener un mal aprendizaje poruna variedad de razones, entre otras:

- Los empleados crean vínculos emocionales entre suscargos actuales y sus identidades personales; esto desalientael cambio.

- Se culpa a los competidores externos, cuando a veces elpropio sistema de la organización es el verdadero enemigo.

- La gente se enfoca y reacciona a los problemas, en lugar deaprender a diseñar soluciones que los eviten.

- Los empleados tienen fijación con los eventos externos, enlugar de prestar atención a los cambios graduales y lentosque ocurren en el sistema.

- El personal sabe que se aprende más de la experiencia;pero generalmente existe un lapso de tiempo entre unaacción y su resultado. Las relaciones causa-efecto se tornanconfusas.

Mientras que las organizaciones que no aprenden simplemente

reaccionan a los eventos, las Organizaciones Inteligentes tie-nen la habilidad de cambiar los sistemas internos, para crearcomportamientos y eventos diferentes. Así, pueden crear supropio futuro.

Sistemas > Patrones de Comportamiento > Eventos

Las Organizaciones Inteligentes:

- Son progresivas: generan los resultados deseados cada vezmejor.

- Son dinámicas : tienen personas que trabajan unidas paramejorar el aprendizaje en el futuro.

- Son altamente productivas : todos aprenden a explotar lasfortalezas y compensar las limitaciones de los demás.

- Son participantes activos : al diseñar el tipo de futuro quedesea la organización.

Las Cinco Disciplinas de las Organizaciones Inteligentes

Las Organizaciones Inteligentes dominan cinco disciplinas bá-sicas, que describimos a continuación. Aunque son indepen-dientes, las empresas más exitosas las combinan logrando im-portantes sinergias y beneficios.

Disciplina 1: Dominio Personal (Personal Mastery)

Las organizaciones sólo pueden aprender a través de indivi-duos que aprenden; De allí que el crecimiento personal y elaprendizaje continuo son fundamentales.

La fortaleza de una Organización Inteligente se deriva de lafuerza combinada de sus individuos. De allí que tiene muchosentido para una empresa comprometerse con el crecimiento desus empleados.

El dominio personal está continuamente expandiéndose ymejorándose a través estas prácticas:

- Clarificar y enriquecer la visión personal : la visión es laimagen del futuro deseado. Todo el mundo tiene su visión

RESUMIDO.COM La Quinta Disciplina – Página 2

del futuro deseado, pero las personas con alto grado de do-minio personal constantemente la clarifican y se re-enfocanen ella.

- Utilizar la tensión creativa productivamente: la tensióncreativa surge de la brecha existente entre la visión y la rea-lidad; esta brecha puede ser una fuente importante de energíacreativa. Al explotarla, podemos encontrar un amplio recur-so para aumentar el dominio personal.

- Explotar el conflicto estructural : el conflicto estructural esla impotencia que sienten las personas cuando no puedencambiar las cosas. Si las personas aprenden a lidiar con larealidad, cambian sus creencias, por lo tanto adquieren elpoder para desarrollar más dominio personal.

- Usar el subconsciente : los individuos con mayor dominio

teorías en uso, lo que practicamos. Reconocer la brecha entreambas es fundamental para el aprendizaje.

Las Organizaciones Inteligentes promueven la revisión y mejo-ra constante de los modelos mentales que utilizan. Encuentranmaneras efectivas de cambiar los modelos mentales en uso, yhasta crean “bibliotecas” de nuevos modelos.

Disciplina 3: Construcción de una Visión Compartida

Cuando existe una identidad común y un sentido del destino -una visión genuina - la gente aprende y sobresale.

Una Visión Compartida no es dictada por la alta gerencia. Esalgo que surge del interés común y con lo que toda la organiza-ción está comprometida. Debe reflejar las visiones personalesde los individuos.





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muchas de las tareas cotidianas. El subconsciente está muybien preparado para lidiar con tareas complejas, dejando enlibertad a la mente consciente para enfocarse en la visiónpersonal.

Las Organizaciones Inteligentes alientan la búsqueda del domi-nio personal, promoviendo un clima en el que las personaspueden crear visiones y cambiar las cosas.

Disciplina 2: Modelos Mentales

Los Modelos Mentales son supuestos, generalizaciones oimágenes que están muy radicadas en el subconsciente y que

influyen en cómo entendemos al mundo y cómo actuamos enél. Con frecuencia, nuevas ideas no se ponen en funcionamien-to porque contradicen alguno de estos modelos.

Las Organizaciones Inteligentes deben manejar sus modelosmentales internos, alentando la adopción de ideas nuevas yoriginales.

Para desarrollar la habilidad de trabajar con modelos mentalesnuevos y originales se debe:

- Desarrollar sistemas para articular nuevos modelos :técnicas como la “planificación por escenarios”, u otrassimilares que ayudan a ver las situaciones desde ángulosdistintos, son muy útiles para motivar nuevos modelosmentales.

- Conformar “consejos directivos internos” : estos grupos

pueden actuar como impulsadores de nuevos conceptos,ideas y negocios, saltando la jerarquía tradicional.

- Alentar el desarrollo de destrezas de reflexión: motivar a la

gente a detener el proceso de pensamiento y volverse másconscientes de los modelos mentales que están utilizando. Alestar más conscientes, la persona puede cambiarlo.

- Reforzar la habilidad de averiguación : esta destreza go-bierna la interacción con los demás; al tener más práctica enesto, las personas están más conscientes de cómo influyenlos modelos mentales directamente sobre sus conductas.

- Reconocer la brecha entre las teorías expuestas y lasteorías en uso: las teorías expuestas son lo que decimos; las

- Alentar la visión personal: las visiones compartidas surgende las visiones personales. Si la persona no tiene una visiónpropia y se adhiere a la visión de otro, el resultado sería elacatamiento, nunca el compromiso.

- Dar tiempo a que la Visión Compartida surja: las visionescompartidas efectivas nunca son impuestas; evolucionan amedida que las personas se van uniendo y comprometiendocon ella.

- Anclar la visión a las ideas reinantes en la organización:las visiones compartidas responden estas preguntas:

1.- ¿Qué trata de crear la organización?2.- ¿Por qué existe la organización?

3.- ¿Cómo deseamos actuar mientras alcanzamos lavisión?

- Expresar la visión en términos positivos, no negativos: lasvisiones negativas guían hacia las terribles consecuenciasque toda organización siempre trata de evitar. Las visionespositivas son más poderosas; reflejan aspiraciones nobles, enlugar de miedos.

Las organizaciones inteligentes construyen Visiones Compar-tidas viables y poderosas. Una vez propuesta, se vuelve el cen-tro alrededor del cual la Organización Inteligente se organiza yenfoca su energía.

Disciplina 4: Aprendizaje en EquipoEs el proceso de alinear las acciones y capacidades de unaorganización en una sola dirección. Cuando esto ocurre, las

ideas son traducidas en acciones, las herramienta son mejora-das y la organización progresa rapidamente.

El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas:

1.- La necesidad de pensar con perspicacia acerca de asuntoscomplejos.

2.- La necesidad de la acción innovadora y coordinada.

3.- El intercambio de nuevas prácticas y destrezas.

RESUMIDO.COM La Quinta Disciplina – Página 3

No se debe confundir el aprendizaje en equipo con forzar atodos a pensar como los demás en la empresa.

Para promover el aprendizaje en equipo hay que:

- Crear oportunidades para que se propicien diálogos ydiscusiones : las Organizaciones Inteligentes utilizan los

diálogos y discusiones para colocar las experiencias delaprendizaje en equipo en su contexto adecuado.

- Utilizar el conflicto de forma constructiva : en todo buenequipo existen ideas diferentes acerca de cómo lograr lavisión. Cuando estas diferencias son analizadas y discutidasdetalladamente, la creatividad y el aprendizaje del equipomejoran considerablemente.

El aprendizaje en equipo es un tema integral y es la doctrinacentral alrededor de la cual gira la organización inteligente.

Disciplina 5: Pensamiento SistémicoEs una disciplina para ver totalidades, un marco para verinterrelaciones en vez de cosas aisladas. Es la habilidad deencontrar patrones de cambio y de entender cómo las partesafectan al todo.

- Existe retraso entre la causa y el efecto:existe una bre-cha significativa entre una acción y sus resultados; mien-tras más complejo sea el sistema, más larga será la demoraentre una causa y sus efectos resultantes conocidos.

- Los pequeños cambios pueden producir grandes resulta-dos : las acciones pequeñas y bien enfocadas a veces pro-ducen mejoras significativas y duraderas.

- Se pueden alcanzar dos metas, aparentemente contradic-torias : un pensamiento limitado a las partes y no con vi-sión del proceso, no permite contemplar la posibilidad delograr más de una meta, aún cuando puedan parecer con-tradictorias.

- Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantespequeños: es necesario una visión holística del sistema

para entender los problemas que genera. La fragmentación

hace perder de vista las interacciones y procesos, elemen-tos fundamentales para entender cualquier problema.

- No hay que culpar a los demás: tendemos a culpar a lascircunstancias u otras personas por nuestros problemas. Elpensamiento sistémico muestra que no hay nada externo;





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Es una disciplina muy importante ya que impacta la efectividadde las restantes. Además, provee el marco alrededor del cual seconstruyen las Organizaciones Inteligentes.

Existen cinco herramientas fundamentales para aplicar elPensamiento Sistémico:

Herramienta 1: Entender las leyes fundamentales :

- Los problemas de hoy se derivan de las soluciones deayer : las soluciones a corto plazo muchas veces trasladanlos problemas de una parte del sistema a otro. Lo que senecesita son cambios en el sistema.

- Hacer más presión no mejorará los resultados: trabajarduro, por sí solo, no vence todos los obstáculos. Con fre-cuencia es necesario cambiar la dirección, no la intensi-dad.

- Hay que enfocarse en las causas, no en los síntomas: aveces buenos resultados a corto plazo nos hacen creer quesolventamos el problema. El pensamiento sistémico debeenfocarse en las causas a lago plazo, no en los síntomas.

- La “salida fácil” no lleva a ningún lado: nos sentimosmás tranquilos con soluciones conocidas; pero muchasveces las soluciones eficaces no son tan obvias.

- La cura puede ser peor que la enfermedad: a vecessoluciones aparentemente efectivas causan dependencia

hacia factores externos y no permiten un verdadero desa-rrollo. Las soluciones de calidad a largo plazo están enfo-cadas en los sistemas y se auto-refuerzan.

- Lo más rápido es lo más lento: todo sistema tiene unatasa óptima de desarrollo y no es siempre la más rápida.Cuando el crecimiento es excesivo, el sistema mismo bus-cará compensarse yendo más lentamente y quizás puedearriesgar la capacidad de la organización para sobrevivir.

,solo sistema.

Herramienta 2: Círculos de causalidad:

El pensamiento sistémico está constituido de relacionesentre causa y efecto que construyen la realidad. No hayinfluencias en una sola dirección.

Entender la estructura y los factores que se influencianuno al otro, permite ver cómo un cambio en una parte delsistema produce cambios en otras partes.

Esta perspectiva sugiere que todos comparten la respon-sabilidad por los problemas generados por un sistema.

Herramienta 3: Refuerzo y equilibrio de la retroalimenta-ción y las demoras:

Observar los sistemas e identificar las estructuras permitea los gerentes obtener los resultados deseados. Existendocenas de formas existentes en la naturaleza y quepueden ser aplicados a los negocios. Entre ellos:

- La retro-alimentación reforzadora : son los motores delcrecimiento. Cuando estamos en una situación donde lascosas crecen, está operando este tipo de realimentación. Laclave para mantener el crecimiento yace en encontrar

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