Resumen Parte II

Parte II.- La función financiera y comercial. Recursos humanos.

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Capítulo 5.- Introducción a la función financiera y comercial. Recursos humanos.

5.1.- Sistema financiero y comercial.

Inversión: planificación de la estructura o composición de los activos de la empresa y tipos de inversiones

que es posible acometer. Variables de la inversión: A (desembolso inicial), Q (flujos de caja netos, duración

de la inversión, etc. Analizaremos métodos dinámicos (VAN, TIR).

Financiación: interna (amortizaciones, provisiones, reinversiones propias,…) y externa (capital propio,

ampliaciones de capital y financiación a CP y a LP).

Marketing: tiende a identificar, promover y satisfacer las necesidades del cliente. 2 tipos:

1) Marketing de acción u operativo: plan operativo vinculado a las 4 “p” (producto, precio,

publicidad/comunicación y puntos de venta/distribución) (product, price, promotion y placement).

2) Marketing estratégico: trata del plan estratégico, investigación y análisis de mercado (segmentación

del mercado y posicionamiento de productos en función del análisis DAFO y de los objetivos).

Atributos del producto:

1.- Calidad: valoración del estándar del producto (medible o apreciable por comparación con el de la

competencia) y de la funcionalidad del producto para satisfacer las necesidades del cliente. 2 tipos: según

normativa y conformidad y calidad de desempeño (realizar las funciones para las que se creó).

2.- Marca: identifica y diferencia el producto de los de la competencia. Activo muy imp. Estrategias: marca

única o múltiples. Es la imagen que refleja la empresa a sus clientes y que lo diferencia de la competencia en

su sector.

3.- Diseño (funcionalidad), estilo (que atraiga al cliente), imagen del producto (opinión del cliente) e imagen

de empresa (garantiza al cliente las cualidades del producto). Hay que dar al producto características

especiales (diferenciándolo).

4.- Packaging:

Envase: protección, contención, diferenciación y promoción del producto.

Embalaje: acomodar el producto para que llegue al cliente de forma idónea.

Etiqueta: diferenciar el producto. 2 tipos: de marca y de información.

Envoltorio: proteger al producto en el transporte.

Ciclo de vida del producto:

Introducción: se presenta al mercado como novedad y sin competencia. Características:

(a) Poco volumen de ventas.

(b) Fuerte inversión (técnica, comercial,… y en medios de producción).

(c) Barreras de mercado.

Crecimiento: los clientes transmiten que están satisfechos con el producto. A medida que aparecen

competidores la empresa ha de comenzar a diferenciar su producto. Características:


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(a) Aumenta el volumen de ventas.

(b) Fuerte aumento de la cuota de mercado potencial.

(c) Para aumentar la producción se ajustan las técnicas y métodos productivos.

(d) Aumenta la competencia.

(e) Puntas de demanda pueden provocar falta de stock.

(f) Aumenta el precio del producto.

Madurez: mercado (o sector) saturado de productos similares. Aumentar ventas requiere intensa

diferenciación del producto.

(a) Aumentan las ventas pero a menos velocidad.

(b) No es necesario invertir más en procesos productivos (se ha alcanzado el nivel de calidad necesario).

(c) Fuerte competencia en el sector (disminuye el precio).

(d) Diferenciación vía fuerte inversión en la comercialización.

Declive: al cliente le deja de ser atractivo el producto. Si deja de ser rentable, la empresa retira el producto.

(a) Fuerte disminución de las ventas.

(b) No existe demanda (mercado saturado).

(c) Se necesita retirar el producto del mercado.

(d) Debemos dejar de invertir en este producto.

Línea de productos: conjunto de productos con funciones o caracteres similares.

Creación de nuevos productos: Etapas desde el proyecto hasta la producción y venta. Es multidisciplinar

(afecta a varios departamentos), es un proceso vital para que la organización puede sobrevivir (porque

requiere fuertes inversiones). Los subprocesos son:

1) Creación de ideas: Búsqueda de ideas en el mercado u otros mercados. Métodos: Brainstorming,

benchmarking, relación de ideas y análisis morfológico.

2) Selección de ideas: Elegir las mejores (producto con mejores propiedades). Excluir las que no cumplan

los requisitos.

3) Análisis de la viabilidad: Factores económico-financiero que requiere el producto (inversión inicial y

posteriores necesidades). Objetivos a lograr con el nuevo producto han de seguir la estrategia empresarial.

4) Desarrollo del producto: Creación de prototipos que técnica y económicamente cumplan requisitos.

5) Prueba del mercado: Prueba en mercados reducidos y seleccionados. Test a clientes reales (reacciones del

consumidor) y poder adaptarlo (sobretodo apariencia).

6) Comercialización: Producto finalizado, campaña de marketing diseñada y mercado de introducción

elegido. Análisis de los canales de distribución más adecuados.

Decisiones relativas al precio del producto: su elección determina poder acceder o no a un mercado

potencial de clientes (puede ser a veces la única característica que me diferencia de la competencia).

Restricciones:

Costes: venta por debajo del coste produce pérdida de beneficios (posible no supervivencia de la empresa).

Demanda: si el precio es excesivo para la demanda, se producen pérdidas por sobreprecio.

Competencia: el precio ha de ser competitivo (respecto a las empresas que ofertan productos similares).


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Estrategias de precios:

1) Diferenciales o de discriminación de precios: se basan en las cualidades del mercado y de la demanda.

Precios distintos según al cliente al que se dirige.

2) Competitivas: según la competencia del sector (precio fijado según precios de productos similares).

3) De precios psicológicos: basados en técnicas de estudio de los clientes a los que me dirijo.

4) De productos nuevos: precio en base a nuevos/similares productos que ya existen en ese mercado.

5.2.- La dirección de recursos humanos.

Principales funciones del departamento de RRHH:

1) Evaluar, formar y seleccionar trabajadores (evaluación del desempeño o rendimiento).

2) Motivarlos y liderarlos adecuadamente para que logren los objetivos.

Departamento ligado al resto de dpto. cuyo ámbito de funcionamiento se integra en la estrategia.

La evaluación del desempeño o rendimiento de un trabajador (directivo, gerente,…) es un proceso

sistematizado para evaluar un conjunto de actitudes y aptitudes de forma normalizada, para cumplir los

objetivos que se le adjudicaron. Es bidireccional: hacia abajo (hacia personal operativo) y hacia arriba (hacia

gerentes). Incluye decisiones relativas a: promociones, ascensos, despidos y la recomendación de acciones

formativas (individuales y globales). Objetivos:

(a) Aumentar la eficiencia del rendimiento laboral del trabajador.

(b) Calcular y recalcular sueldos con productividades individuales.

(c) Cada empleado en puesto de trabajo adecuado (a sus habilidades y destrezas).

(d) Determinar necesidades formativas (individuo/grupo) para aumentar productividad.

(e) Propuestas de cambios en actitud, comportamiento y compromiso del empleado con su trabajo.

Ventajas para el trabajador:

1.- Conocer si su trabajo es correcto y si cumple con las expectativas depositadas en él.

2.- Cambiar/reorganizar actividades para aumentar eficiencia (minimizar recursos materiales y temporales).

3.- Conocer sus necesidades de formación/capacitación.

Ventajas para la empresa:

1.- Proporcionar a la dirección de RRHH información valiosa para la toma de decisiones.

2.- Programar planes de formación (individual/grupal) derivados de los resultados del plan de evaluación.

3.- Reorganizar empleados según capacidades y productividad. Motivar con programa de incentivos.

Factores a tener en cuenta en la evaluación del desempeño del trabajador:

1.- Realización de su tarea: se evalúa el resultado (midiendo calidad, utilidad, claridad y seriedad).

2.- Volumen de tareas: cantidad de trabajo y tiempo requerido para realizarlo.

3.- Adecuación al puesto de trabajo: analiza si el empleado es consciente de la tarea a realizar y si está

preparado para obtener los recursos necesarios (conocimientos necesarios).


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4.- Grado de proactividad: mide la iniciativa en sus tareas habituales, su anticipación ante un potencial

problema y su grado de independencia.

5.- Visión estratégica: mide nivel de programación y planificación del trabajador ante sus tareas.

6.- Visión financiera: analiza la capacidad del trabajador para cumplir presupuestariamente sus tareas.

7.- Sociabilidad con otros empleados: relaciones laborales con otros empleados (colaboración y asistencia).

8.- Sociabilidad con su superior: mide la comunicación con sus superiores para informar de retrasos/avances

en las tareas o aparición de problemas.

9.- Sociabilidad exterior: relaciones trabajador-agentes externos (clientes, proveedores, etc.).

10.- Sociabilidad con personal a su cargo: mide la comunicación, liderazgo y motivación con su equipo.

11.- Permeabilidad a recibir críticas: grado de recepción /aceptación de consejos, alternativas y críticas.

Métodos generales de evaluación:

a) De clasificación: mide el rdto por comparación entre iguales (empleados con misma función y objetivos).

b) De escala gráfica: evalúa factores previamente definidos y medidos (muy extendido).

c) De escala de clasificación del comportamiento: describir conductas laborales (similar al anterior).

Motivación del empleado: conseguir que el empleado colabore a conseguir los objetivos de la empresa.

A) Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow: 5 necesidades que cubrir: (pirámide)

Fisiológicas: hambre, sed, refugio, sexo, etc.

Seguridad: protección del daño físico y emocional, necesidad de empleo y recursos propios, etc.

Social: necesidad de pertenencia a un grupo/familia, afecto, amistad, etc.

Estima: reconocimiento interno (autoestima, logro personal, independencia y autonomía) y externo

(obtención de estatus y reconocimiento público).

Autorrealización: crecimiento del potencial individual para hallar la satisfacción plena con uno mismo

(resolución de problemas, creatividad, etc.).

El gestor del grupo tendrá que saber qué necesidades ha cubierto ya cada empleado y evitar así tener

trabajadores desmotivados.

B) Teoría motivacional de Herzberg (Teoría de la motivación-higiene): Para motivar al empleado

debemos destacar el logro, el reconocimiento, la responsabilidad y el crecimiento personal (porque

estas características son percibidas por todos los empleados como muy reconfortantes). Factores de

higiene: política de compañía y su administración, relaciones en el trabajo y condiciones donde se

desarrolla el mismo (si son adecuados el trabajador no estará desmotivado).

C) Teoría X (posición negativa) e Y (posición positiva) (Douglas McGregor): Las premisas son:

Teoría X: Las necesidades de nivel bajo de Maslow dominan a los empleados.

1.- Siempre que pueda el empleado evitará trabajar.

2.- Como no le gusta trabajar el superior deberá controlarlo, reprimirlo y amenazarlo.

3.- El trabajador evitará cualquier tipo de responsabilidad.

4.- El único factor que motiva al trabajador es la seguridad. Poco motivado por su trabajo.


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Teoría Y: Las necesidades de nivel alto de Maslow dominan a los empleados.

1.- Para el empleado su actividad laboral supone ocio y descanso.

2.- El empleado comprometido tiene más autocontrol e independencia en la toma de decisiones.

3.- El empleado aceptará muy bien sus responsabilidades.

4.- Cualquier empleado (no sólo la dirección) tiene habilidad para tomar decisiones innovadoras.

Acabaremos el tema 8 con el liderazgo. Líder: persona que es seguida por otros que se someten

libremente a su autoridad. Según Baden Powell, lo esencial en el liderazgo es la “camaradería y la

competencia”, “el líder debe practicar lo que predica; confiar en sí mismo conociendo su labor, ser de

personalidad alegre y simpática y confiar en la justicia de su causa”. Visión irónica de Harry Truman:

“capacidad de hacer que hombres y mujeres hagan lo que no les gusta hacer y que les guste”.

El líder debe hacer promesas, mantenerlas hasta cumplir los objetivos y sólo después hacer y mantener

promesas ante los otros.

Características/componentes del líder:

1.- Tener visión: Ha de ver más allá. Tener trazado y seguir al pie de la letra un plan para llegar al objetivo.

2.- Crear valor: y vivir con esos valores, respetándolos y haciendo que se respeten.

3.- Utilización del poder: ser eficiente con el poder y responsable en su uso.

4.- Conocedor motivaciones ajenas: tener inteligencia emocional (detectar intereses/motivaciones ajenas).

5.- Ser ejemplo para los demás: quién no ha servido no puede pedir que le sirvan. Trabajar más que el resto.

Clasificaciones de estilos de liderazgo:

1ª) Según grado y forma de utilización de la autoridad:

1.- Autocrático: basado en el uso del poder absoluto. Muy poca capacidad de comunicación de empleados.

2.- Burocrático: líder “de manual”, establecen reglas estrictas y obligan a su cumplimiento al personal.

3.- Carismático: liderazgo personalista (sin ayuda de otros) basado en sus dotes personales.

4.- Democrático: fomentan la comunicación/participación de los empleados. Promueven grupo colaborativo.

5.- Libertario: empleados realizan tareas de forma independiente (grupo con autocontrol/automotivación).

6.- Social: fomenta relaciones interpersonales del grupo (aumento de la creatividad por interacción grupal).

7.- Al servicio: se presenta al grupo como necesidad de la empresa, no como líder de la organización.

8.- Por objetivos: centrados en el objetivo a cumplir. Establecen organigramas, roles y responsables. Valoran

las relaciones interpersonales sólo como medio para cumplir el objetivo.

9.- Transaccional: Líder por objetivos a CP (el equipo acepta las reglas y los castigos por incumplimientos).


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10.- Transformacional: Excelencia en liderazgo. Transmiten apoyo, inspiración y estímulo continuo. El

empleado apoya a su líder.

2ª) Rejilla gerencial de Blake y Mouton: El líder ha de preocuparse de la producción y de las personas. Se

utiliza para identificar combinaciones de estilos de liderazgo. Es un diagrama bidimensional para medir el

interés del gerente por personas y tareas.

3ª) Modelo continuo del liderazgo (Robert Tannenbaum y Warren Schmidt): Se centra en la toma de

decisiones. 7 estilos (en los extremos autocrático y libertario). El modelo identifica el estilo de liderazgo a

utilizar por el líder dependiendo de unas variables:

(a) Líder: factores como experiencia, confianza en sí mismo y en su equipo, etc.

(b) Seguidores del líder: los factores son experiencia, formación, capacidad y disposición a participar.

(c) Situación: considerar factores como estructura del equipo, tamaño y recursos disponibles.

(d) Tiempo disponible para tomar las decisiones.

Capítulo 6.- El sistema financiero de la empresa.

6.1.- Objetivos del sistema financiero de la empresa.

Encargado de captar, gestionar y controlar los recursos financieros, para maximizar el valor de mercado de

la empresa. Invertir en bienes/proyectos con coste inferior al rdto. Desinvertir si el rdto no cubre costes.

Decisiones financieras del directivo:

1) De inversión (y desinversión): constituir/gestionar cartera de activos (estructura eco. de la empresa).

2) De financiación: captar y controlar recursos financieros (gestionar la estructura financiera).

Ejemplos decisiones financieras: nivel de endeudamiento (parte de la financiación total que vendrá de

terceros), fuentes de financiación externa más interesantes (préstamo a LP/emisión obligaciones), reinvertir

beneficios/repartir beneficios entre propietarios. Esas decisiones están ligadas entre sí (más financiación

interna lleva a menor reparto de beneficios y a aumentar fondos propios). Los recursos se han de obtener al

menor coste y asignarlos a activos productivos (aumentar rentabilidad y disminuir riesgo) desarrollando la

estrategia empresarial y logrando el objetivo.

6.2.- La inversión en la empresa.

6.2.1.- Concepto y clases de inversiones.

Inversión: acto mediante el cual se cambia la posibilidad de una satisfacción cierta e inmediata, a la que se

renuncia (por ejemplo una suma de dinero), por una esperanza que se adquiere y de la cual el bien invertido

es su soporte (por ejemplo una máquina). Elementos:

a) Sujeto que invierte: persona física o jurídica.

b) Objeto en el que se invierte.

c) Coste de la inversión (renuncia a una opción actual, cierta e inmediata).

d) Expectativa de un suceso en el futuro (por ejemplo aumentar la producción con esa máquina).

Definiciones de Capital-Inversión:

1) Jurídicamente:

Capital: todo lo que puede formar parte del patrimonio de una persona, empresa, etc.

Inversión: adquirir elementos que constituyen el patrimonio.


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2) Financieramente:

Capital: suma de dinero destinada al ahorro, colocada en un mercado financiero para obtener renta.

Inversión: colocación en el mercado financiero de ese dinero no destinado a consumo.

3) Económicamente:

Capital: bienes con los que se puede producir otros bienes (activo de la empresa).

Inversión: adquisición de bienes que se destinan a fabricar otros bienes.

Los 3 puntos de vista están relacionados: toda inversión financiera o económica es a su vez jurídica,

pero no al revés.

Comprar acciones a su antiguo propietario: inversión financiera.

Comprar acciones de una ampliación de capital: financiera y económica porque la empresa puede aumentar

su capacidad productiva tras esa ampliación de capital (por ejemplo comprando nuevas instalaciones).

Clases de inversiones (2 criterios):

a) Según el papel que la inversión desempeña en la empresa:

1) De renovación o reemplazo: sustituir inmovilizado por otro igual (envejecimiento físico de equipos) o

mejores tecnológicamente (obsolescencia). Suele producir ahorro en los costes de fabricación.

2) De expansión: realizadas para aumentar la capacidad productiva y su participación en el mercado.

3) De modernización o innovación: objetivo mejorar procesos existentes en la empresa o crear nuevos.

4) Estratégicas: mejorar el comportamiento futuro de la empresa (de acuerdo a la estrategia de la

dirección). A veces no tienen rentabilidad aparente inmediata.

b) Según los efectos de la inversión sobre la empresa:

CP: comprometen a la empresa durante poco tiempo, normalmente periodo inferior al año.

LP: comprometen a la empresa durante un periodo largo, normalmente superior al año.

6.2.2.- Variables que definen una inversión.

Las variables económicamente relevantes para definir la inversión son:

A: desembolso inicial.

Q: flujos netos de caja esperados (cobros-pagos). Entre los pagos hay que incluir el pago de impuestos.

Momentos de tiempo en los que se esperan se generen esos flujos de caja. n: duración de la inversión.

Riesgo de la inversión.

Tenemos que distinguir entre rentabilidad esperada y rentabilidad requerida (la que exigimos para

invertir). La inversión es realizable si rentabilidad esperada es superior a la requerida. Un capital tiene

menos valor cuanto más tiempo tarde en generarse. A mayor riesgo exigiremos mayor rentabilidad a una

inversión. Con inflación la rentabilidad requerida tb aumenta. Si llamamos i a la rentabilidad sin inflación y

k a la que exigimos con inflación (siendo g la inflación anual), se verifica:

(k, i y g en tanto por uno)

La rentabilidad requerida ha de ser superior al coste de financiación. Dadas dos inversiones

mutuamente excluyentes y del mismo riesgo, la rentabilidad mínima requerida a cada una es la rentabilidad

esperada de la otra.

6.2.3.- Métodos dinámicos de selección de inversiones.

Tienen en cuenta el tiempo (los capitales tienen distinto valor en función del momento en que se generan).

1) Valor actual neto (VAN): mide la rentabilidad esperada de una inversión en valor absoluto y actual.

Nos permite decidir cuáles hacer (VAN>0) y cuáles no hacer (VAN<0). Si VAN=0 es indiferente


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realizar o no la inversión. Tb sirve para ordenar o jerarquizar las inversiones: a mayor VAN

inversión más interesante. El VAN es el valor en el que crece la empresa con esa inversión. Con

inflación g constante en los n periodos el VAN es: (siendo k el coste de capital o rentabilidad)

2) Tasa interna de rentabilidad (TIR): tasa de descuento que equilibra el valor actual de los flujos de

caja esperados y el desembolso inicial:

Una inversión será realizable si r>k (rentabilidad requerida). Si hay que seleccionar, preferiremos la

inversión que proporcione mayor r.

Cálculo de r por aproximación:

Aproximación por defecto:

Aproximación por exceso:

S (de suma)=

M (de multiplicación)=

D (de división)=

6.3.- La financiación de la empresa.

Para financiar las inversiones la empresa puede:

1) Retener beneficios (autofinanciación).

2) Acudir al mercado financiero y endeudarse con terceros (préstamos) u obtener recursos de nuevas

aportaciones de capital de los propietarios.

6.3.1.- La financiación interna (autofinanciación)

Parte de la financiación que aporta la empresa mediante reinversiones de beneficios más la dotación

para amortizaciones y provisiones (por ejemplo para facturas incobrables). Le da autonomía financiera a la

empresa (más libertad de acción en mercados crediticios) y favorece la flexibilidad de la empresa para

seleccionar proyectos de inversión. Facilita acceso a recursos financieros adicionales (disminuye riesgo

financiero) porque se utilizan recursos que no hay que remunerar explícitamente.

RESULTADO NETO TOTAL

+DOTACIÓN PARA AMORTIZACIONES

+DOTACIÓN PARA PROVISIONES

RECURSOS GENERADOS

-Impuestos

CAPACIDAD DE AUTOFINANCIACIÓN

-Beneficios repartidos a los propietarios (dividendos)

AUTOFINANCIACIÓN

Ventajas de la autofinanciación:

1.- Más autonomía e independencia en la gestión. Impide el control de los deudores y evita someter a los

propietarios a nuevas aportaciones (pérdida de control de los antiguos propietarios).


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2.- Los beneficios retenidos son una forma barata de financiarse (no originan un coste explícito, no hay

intereses que pagar).Si que hay un coste de oportunidad (rentabilidad que podrían obtener los propietarios si

se les hubiera distribuido ese beneficio).

3.- Suele ser la única fuente de financiación de pymes a medio y LP (difícil que accedan al mercado de

capitales).

Inconvenientes de la autofinanciación:

1.- Un exceso de autofinanciación puede llevar a que la empresa desaproveche inversiones atractivas. Al

actuar con más fondos internos es posible realizar una mala asignación de recursos al realizar proyectos de

inversión poco rentables.

2.- Excesiva financiación interna junto a política de dividendos inadecuada levará a menor rentabilidad e

incluso a reducir el valor de mercado de la acción.

3.- Puede generar inflación de costes si se aumentan los precios para aumentar los beneficios retenidos.

En general, se deberán retener beneficios con la restricción de distribuir unos beneficios satisfactorios.

6.3.2.- La financiación externa.

Recursos financieros aportados por agentes externos a al empresa, bien por propietarios (propia) bien

por acreedores (ajena).

(a) Financiación externa propia: aportaciones de los propietarios en la constitución más nuevas

aportaciones (ampliaciones de capital). Aunque no tiene coste explícito, el coste real suele ser más

elevado que la financiación de acreedores externos (porque soporta más riesgo). Por eso hay que

retribuir a los propietarios a través del reparto de dividendos para compensar ese riesgo.

(b) Financiación externa ajena: procede de terceros ajenos a la empresa. Se suele dividir según el plazo:

(b.1) a CP:

1) Financiación de los proveedores de factores y de otras empresas y entidades no financieras:

si la empresa no paga al proveedor al contado estamos ante financiación a CP (ejemplo: crédito

comercial en adquisición de materias primas). El aplazamiento del pago de las remuneraciones de los

empleados (generalmente mensual) también es una financiación (del factor trabajo). Si hay

aplazamiento hay financiación (por ejemplo en el pago de las cuotas a la Seguridad Social e

impuestos los organismos públicos financian a la empresa). Ventaja: normalmente no requieren

negociación, se aceptan tácitamente. Se adapta a las necesidades de financiación del activo

circulante. Tiene coste de oportunidad: rentabilidad de una utilización alternativa de esos recursos.

También puede tener un coste explícito (proveedor que ofrece descuento por pronto pago).

2) Créditos bancarios a CP: para cubrir las necesidades de financiación del activo circulante o

utilizarlo por ser más barato que el crédito comercial de los proveedores. Hay que negociarlo con la

entidad bancaria (no son automáticos como los créditos comerciales).

(b.2) a medio y LP:

1) Préstamos a medio y largo plazo: ejemplo adquisición a plazos de una máquina: en la

estructura económica aparecerá la inversión y en el pasivo el préstamo del acreedor.

2) Emisión de obligaciones: título que emite la empresa a 5, 10 o 15 años a interés fijo. Quien

los adquiere pasa a ser acreedor de la empresa (recibirá un interés anual independientemente de

que la empresa tenga o no beneficios). Transcurrido el plazo la empresa devuelve el importe de

la obligación al acreedor. Los obligacionistas tienen preferencia obre los accionistas en lo que se

refiere a la recuperación de la inversión y al cobro anual de intereses. El accionista tiene más

riesgo (de ahí que se le compense remunerándole más que al obligacionista).


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Capítulo 7.- El sistema comercial en la empresa.

7.1.- Funciones del sistema comercial.

Sistema comercial (o marketing): nexo de unión entre organización y entorno. Funciones: como iniciar,

facilitar y llevar a cabo relaciones aceptables de intercambio voluntario, fijando un precio, comunicando y

distribuyendo el producto para satisfacer al cliente, la organización y la sociedad. Dos enfoques:

Marketing estratégico: parte de la dirección estratégica (actividades guiadas por los objetivos y directrices

de la planificación estratégica). Etapas:

1ª) Análisis situación actual de la empresa (analizar mercado, competencia y entorno interno y externo).

2ª) Diagnóstico de la situación: A y O del entorno y F y D de la empresa.

3ª) Establecer objetivos y formular estrategias eficientes orientadas al mercado.

Estrategias básicas del sistema comercial:

(1) Segmentación mercado: definir naturaleza y tamaño de mercados objetivos (donde quiero actuar).

(2) Posicionamiento de productos en el mercado.

Marketing operativo: diseñar e implantar el plan de marketing-mix (para lograr los objetivos siguiendo la

estrategia fijada). Transforma la estrategia en acciones concretas combinando adecuadamente las variables

(4 “pes”: precio, producto, distribución-placement y comunicación-promotion):

Producto: bien o servicio a comercializar. Se han de seleccionar atributos y tomar decisiones (por ejemplo

introducción nuevos productos).

Precio: desembolso que ha de efectuar el cliente para obtener el producto. Ha de adecuarse al nivel de ventas

y rentabilidad deseada. Tener en cuenta: necesidades del mercado, caracteres del producto, distribución y

comunicación seleccionada y límites financieros de la empresa.

Distribución: como se pone el producto al alcance del consumidor (cantidad adecuada, momento justo y

lugar idóneo). Variables: mercado, limit de la empresa y atributos del producto y canales de distribución.

Comunicación: dar a conocer la oferta (cualidades) estimulando la demanda (publicidad, promoción).

Determinada por: mercado, limit comerciales de la empresa y atributos del producto y tipos de distribución.

7.2.- Decisiones sobre el producto.

7.2.1.- Atributos del producto: El subsistema comercial, en función de las oportunidades que detecte en el

mercado, fija los niveles de los atributos determinantes para lograr un cliente satisfecho.

a) Calidad: características del bien que influyen en la capacidad de satisfacer las necesidades expresas o

implícitas del cliente. Herramienta fundamental en el posicionamiento comercial de la empresa. Influye en

los resultados empresariales (se relaciona con la satisfacción y el valor entregado al cliente). Dos

dimensiones:

1) Nivel de calidad: capacidad del producto para desempeñar sus funciones.


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2) Consistencia de la calidad: conformidad (libre de defectos y que cumpla nivel previsto de

desempeño).

b) Marca: A través de un logotipo (nombre y distintivo conjuntamente: diseño, color, símbolos, etc.) y de

un nombre (parte pronunciable) se identifican los productos de la empresa (se diferencian de la competencia

y pueden identificarse por los consumidores). Debe sugerir algo sobre los atributos del producto, fácil de

recordar, pronunciar y ser legalmente protegible. Ventajas:

-Permite que la empresa se diferencie de la competencia, protegiéndose de imitaciones, puede realizar

acciones comerciales refiriéndose a signos que el consumidor identifica y el cliente satisfecho puede ser leal

a esa marca.

-Permite simplificar el proceso de compra del cliente, al identificar el producto fácilmente. Si está satisfecho

puede adoptar un comportamiento de compra repetitivo.

Marca única: una misma marca para todos los productos. Ventaja: transmite prestigio de marca a todos los

productos. Riesgo: incorporar productos que dañen la imagen.

Marcas múltiples: estrategias de marca individual, de familia, genéricas con complemento propio y segundas

marcas.

c) Diseño y estilo de producto: el diseño es un concepto más amplio. Estilo: apariencia del producto que

debe atraer y tener estética agradable para el consumidor, pero no necesariamente hace que el bien tenga

mejor desempeño. Diseño: contribuye tanto a la utilidad como a la estética.

d) Packaging:

Envase: partes para proteger, contener, promocionar y diferenciar el producto. Debe atraer y sugerir

beneficios. Dos niveles de envase: primario (en contacto con el producto) y secundario (refuerza función de

protección, transporte, presentación, etc.).

Embalaje: elementos para acondicionar el producto para que llegue en perfecto estado al consumidor.

Etiqueta: diferencia el producto.

Etiqueta de marca: formación de la imagen del producto y de la empresa (instrumento de promoción e

identificación).

Etiqueta informativa: ha de cumplir normativa legal. Informa al consumidor (datos de la empresa,

caracteres del producto y forma de uso/consumo).

Envoltorio: se incorpora al producto en los puntos de venta para su transporte.

e) Servicios de soporte: Asistencia técnica, rapidez de las entregas, sistemas de garantía o financiación, etc.

Aumentan la satisfacción del cliente. Se evalúa periódicamente su valor, para hallar problemas y añadir

nuevos servicios que satisfagan al consumidor.

7.2.2.- Ciclo de vida del producto. (Evolución temporal de ventas/beneficios) 4 fases:

a) Introducción: pocos competidores en el mercado, pero producto desconocido (ventas y tasa de

crecimiento reducida). Se necesita fuerte inversión en promoción (para que el cliente detecte que necesita el

bien). Costes unitarios elevados (poca producción), costes de amortización altos por I+D+i y dificultad de


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hallar economías de escala. En general, Pventa elevado. Para reducir esta fase se disminuye el precio.

Generalmente hay pérdidas (ventas reducidas y gastos elevados).

b) Crecimiento: aumento de ventas (clientes satisfechos transmiten a otros su satisfacción). Aparece

competencia por el éxito (productos que pueden reducir mi cuota de mercado) y he de tratar de

diferenciarme de ellos. Al aumentar la producción, disminuye el coste unitario de fabricación (economías de

escala. Aumentan gastos de distribución (nuevos canales) y gastos de promoción elevados (pero menores

que en la fase anterior respecto a las ventas). La fase suele comenzar con pérdidas pero se alcanzan

beneficios combinando adecuadamente las políticas de marketing-mix.

c) Madurez: mercado con indicios de saturación. Las ventas se mantienen por crecimiento demográfico y

coyuntura económica. La fase se puede prolongar mejorando y adecuando el producto al mercado.

Diferenciación y búsqueda de nuevos usos (demanda adicional por más frecuencia de utilización), atraer a

nuevos segmentos de mercado, a nuevos grupos de consumidores, etc. (aumentar cuota de mercado y reducir

la de la competencia. Hay que reducir costes para compensar las menores ventas. Sólo se puede elevar el

precio si conseguimos diferenciar el producto de los de la competencia.

d) Declive: descienden las ventas (cambios deseos consumidores/productos sustitutivos con cuota de

mercado). Aumenta coste unitario producción y disminuye beneficio por unidad vendida. Si la empresa no

se diferencia o no reduce costes, abandona ese mercado. La empresa se puede centrar en segmentos

rentables (clientes leales que permiten incluso aumentos de precios).

La empresa puede alterar ese ciclo (duración de las fases, evitar que aparezca el declive, etc.)

siguiendo una estrategia comercial activa.

7.2.3.- Línea de productos. (Grupo de artículos estrechamente relacionados porque comparten

funciones/características técnico/comerciales).

a) Gama de productos: oferta total de la empresa (líneas de productos y artículos individuales). Tiene cierta

amplitud, profundidad, longitud y consistencia.

b) Amplitud: Número de líneas de productos.

c) Profundidad: nº de productos individuales que integran cada línea de productos.

d) Consistencia: forma en la que las líneas de productos se relacionan con el uso final (por ejemplo canales

de distribución o parámetros de producción).

Establecimiento de la estrategia de línea de productos: 2 posibilidades:

1) Ampliar líneas de productos de 2 formas:

a) Complementando la línea de productos: la empresa debe añadir más productos al rango actual (se

busca completar huecos en el mercado dejando fuera a la competencia).

b) Extendiendo su línea de productos: hacia arriba, hacia abajo o ambas. Ejemplo: empresa que se

halla en el nivel superior del mercado y que se extiende hacia abajo (con productos de inferior

categoría). La empresa del nivel inferior se extiende hacia arriba. La que está en el nivel medio se

puede extender en ambos sentidos.

2) Reducir la amplitud y/o profundidad de la línea de productos: tras evaluar las ventas y beneficios de

cada producto la empresa sabe la contribución de cada uno el rdto general de la línea. Si representan

reducción de ingresos de la empresa habrá que decidir si se mantienen, se mejoran o se eliminan.


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7.2.4.- Creación de nuevos productos.

Decisión que tiene efectos muy importantes en la competitividad de la empresa (supervivencia o fracaso) y

que afecta a todos los departamentos porque implica fuertes inversiones en diseño, desarrollo, etc. Fases:

A) Creación de ideas: estudios de mercado, I+D+i, equipos de Brainstorming, consumidores,

distribuidores,…

B) Selección de ideas: filtrado de ideas generadas. Se eliminan las no factibles y las que no cumplan los

objetivos.

C) Análisis de viabilidad: Evaluación económica de las ideas seleccionadas (estudio de precio y costes,

previsiones de ventas,…). Se realizan tests de concepto (estudios de mercado entre clientes

potenciales para sabe su percepción s/ producto aún no creado).

D) Desarrollo del producto: Prototipos (se someten a nuevos análisis técnicos y económico-financieros).

Fase que más tiempo y recursos requiere (desarrollo tecnológico, selección de envase, marca, método

de producción).

E) Prueba de mercado: Los prototipos se someten a test de percepción, utilización y aceptación a los

clientes. Después se ensayan en mercados prueba (Puede llevar a reformulaciones).

F) Comercialización: Si los resultados son favorables se comercializa el producto y comienza la fase de

introducción de su ciclo de vida.

7.3.- Decisiones sobre precios.

7.3.1.- Concepto e importancia del precio.

Cantidad de dinero que el comprador debe entregar al vendedor para adquirir el bien/servicio. Caracteres:

- Instrumento a CP: variable rápidamente modificable y produce efectos inmediatos.

- Instrumento competitivo: puedo revolucionar un sector vía precio (se utiliza como arma).

- Único instrumento que proporciona ingresos, el resto produce gastos.

- Repercusiones psicológicas s/ consumidor: demasiado alto desanima la compra, demasiado bajo puede

suponer dudas s/ calidad.

- A veces es la única información disponible.

A pesar de estar en un sector de libre mercado, existen 3 restricciones para fijar el precio:

1) Costes: límite inferior (salvo productos gancho): carece de sentido vender por debajo del coste de

producción/adquisición.

2) Demanda: límite superior.

3) Competencia: en el intervalo (costes, demanda) la empresa fija p teniendo en cuenta su

competitividad (liderazgo en costes, diferenciación, etc.).

7.3.2.- Métodos de fijación del precio (basados en esas 3 restricciones)

a) Basados en el coste: sencillos y objetivos (se usan frecuentemente). No son los más adecuados (hay

clientes dispuestos a pagar más que un margen s/ el coste).

a.1) Método del coste más margen: aplica un margen de beneficios s/ coste unitario o sobre el Pventa:


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Pventa= Coste total unitario+ (Margen*Coste total unitario); Pventa= Coste total unitario / (1-Margen)

a.2) Método del precio objetivo: fijar de antemano el beneficio total que queremos lograr y repartirlo entre

las unidades a vender:

Pventa= Coste variable unitario+ [(Beneficio total+ Costes fijos)/Número de unidades]

b) Basados en la competencia: la empresa fija un p similar a la competencia. Se aplica sobre todo a

mercados maduros. El p sólo se sitúa por encima si existen caracteres distintivos superiores respecto al resto.

c) Basados en el mercado/demanda: basados en la psicología del cliente, dan lugar a diversas estrategias

de precio (serán coherentes con la estrategia empresarial).

7.3.3.- Estrategias de precios.

a) Diferenciales o de discriminación de precios: vender el mismo producto a p distinto según cliente. Se

basan en características del mercado y de la demanda. Ejemplos:

* P variable: el p se negocia con cada cliente (suele darse si el p es elevado: viviendas, vehículos, etc.).

* Descuentos en segundos mercados: el descuento sólo afecta a un grupo de cliente (familias numerosas,

estudiantes, etc.).

b) Competitivas: el p se fija en función del comportamiento del cliente.

- Precio primado: empresa que ha elegido la diferenciación. (Massimo Dutti).

- Precio descontado: empresa líder en costes. (Zara)

c) De precios psicológicos: basados en la percepción psicológica del p:

- P acostumbrados: bienes de poco valor que acaban teniendo un p similar (barra de pan, periódicos, etc.).

- P de prestigio: producto que no puede venderse a p bajo porque baja la percepción de calidad. Ejemplo:

Bienes aspiracionales (coches de lujo, joyas, etc.).

- P redondos: facilitan el pago.

-P impares: muy cercanos a cantidades redondas (19,99-19,95) transmiten ser una oportunidad.

d) De precios para líneas de productos: considera el beneficio global de la línea y la demanda cruzada

entre productos.

1) Líder de pérdidas: productos a p bajos atraen clientes de otros que nos den más beneficio

(supermercados).

2) Precio del paquete: venta de un lote a p inferior al de los productos por separado (estimular la compra de

productos complementarios: consola de videojuegos con mando y juegos).

3) Precios de productos cautivos: se da en productos complementarios necesarios para que funcione el

principal (recambios de tinta para impresoras). Principal a p bajo (el beneficio se obtiene del

complementario).


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4) Precio con dos partes: parte fija (cuota de abono) y otra variable según el consumo. Se aplica mucho en

servicios (electricidad, telefonía).

5) Precio único: todos los productos de la misma línea a p único. Ejemplo: editoriales que publican títulos en

edición de bolsillo al mismo precio.

e) De precios para productos nuevos: se usan al lanzar un nuevo producto o si éste imita a otro en fase de

crecimiento. 2 alternativas opuestas:

A) Estrategia de penetración: p bajos para llegar a muchos clientes (dificulta entrada competidores y

productos nuevos).

B) Estrategia de descremado: p altos que sólo pueden satisfacer algunos clientes muy interesados. Eliminada

esa crema (parte superior del mercado) se va rebajando el p para que entren nuevos compradores

(ordenadores, televisores, etc.).

7.4.- Decisiones sobre distribución y comunicación.

La mayoría de fabricantes venden directamente a un intermediario, no al consumidor final. Los

canales de distribución están formados por organizaciones independientes (fabricantes e intermediarios) que

facilitan la adquisición del bien/servicio por el cliente. Clasificación:

a) Intermediarios de mercado: mayoristas o minoristas que adquieren la mercancía y la revenden.

b) Agentes (corredores), representan a fabricantes o agentes de venta: buscan clientes pero no compran la

mercancía.

c) Proveedores de servicio o facilitadores: empresas de transporte, almacenes independientes, agencias de

publicidad. Colaboran en la distribución, pero no compran mercancía ni negocian la compraventa.

Enfoques para estudiar los canales de distribución:

1) Descriptivo: análisis de intermediarios que participan en el proceso, sus funciones y configuración:

Funciones del canal:

1.- Ayudar a completar transacciones: información, promoción, contacto y adecuación.

2.- Ayudar a realizar las transacciones: distribución, financiación, aceptación de riesgos.

Tipos de canales:

1.- Naturaleza: Directos/ Indirectos (cortos-largos).

2.- Vínculo organizativo: Convencionales / Verticales (corporativos, contractuales y

administrados) / Horizontales.

2) Normativo: decisiones que la empresa ha de tomar respecto a la distribución de sus productos:

Funciones del diseño o estructura del canal:

- Analizar las necesidades del servicio de los consumidores.

- Establecer objetivos/restricciones del canal.

- Identificar/evaluar alternativas.

Distribución física:

- Analizar las necesidades del servicio de los consumidores.

- Iniciar interrelación.

- Planificar/controlar inventarios.

- Procesar pedidos y reparto.

- Manipular físicamente.

- Seleccionar nº y ubicación de almacenes.


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- Seleccionar medios de transporte, rutas y tarifas.

Herramientas de comunicación:

1) Publicidad: formas retribuidas de presentación y promoción, no personal (dirigida a audiencia masiva), de

productos/servicios. Decisiones: objetivos publicitarios y estrategia creativa; selección de

medios/soportes publicitarios; presupuesto publicitario; medición/control de eficacia publicitaria.

2) Promoción de ventas: incentivos a CP que fomenta la compra del bien/servicio. Decisiones: fijación de

objetivos; seleccionar tipo de promociones según cliente objetivo; desarrollo programa de ventas;

desarrollo programa publicidad; evaluación resultados.

3) Relaciones públicas: establecer relaciones con los distintos públicos de la empresa (comprensión y

confianza mutua) con publicidad favorable y buena imagen corporativa. Decisiones: relaciones con los

medios de comunicación y patrocinio.

4) Marketing directo: relación directa con el consumidor individual para obtener respuesta medible y/o

transacción comercial. Decisiones: oferta al cliente; medios de comunic; creatividad; timing; fulfillment.

5) Fuerza de ventas: presentación personal para vender y relacionarse con el consumidor. Decisiones:

planificación tamaño; retribuciones; asignación; fijación cuotas de ventas; diseño estructura organizativa

del equipo de ventas; dirección y evaluación.

Capítulo 8.- La dirección de los recursos humanos.

8.1.- Papel de la dirección de recursos humanos.

Funciones del departamento de RRHH:

a) Funciones específicas: selección, formación y evaluación.

b) Funciones genéricas (transversales): motivación liderazgo.

Tradicionalmente también la administración de personal (altas, bajas, nóminas, absentismo, etc.).

8.2.- Evaluación del rendimiento.

Los directivos han de medir el rendimiento de sus empleados, incuso aunque no haya compensación

económica, para lograr la mejora en el desempeño. La valoración del rendimiento implica:

a) Identificar áreas objeto de valoración que afecten al éxito de la empresa.

b) Emitir un juicio utilizando criterios similares de evaluación en todas las áreas de la empresa.

c) Gestión del rendimiento: el rendimiento anterior debe servir para ayudar al empleado a mejorar (ni

críticas, ni alabanzas).

Ventajas:

Para la empresa: establecer racionalmente, sistema de primas, fijación objetivos estratégicos e informar a los

empleados de su rendimiento.

Para el empleado: es justo que se mida las diferencias entre empleados y que afecten a los resultados.

Decisiones relativas a la administración de RRHH:

1) Sobre retribuciones: remuneraciones, bonificaciones y otros incentivos a partir de evaluar el desempeño.

2) Desplazamiento del personal: ascensos, transferencias, despidos, etc.


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3) Retroalimentación sobre el desempeño: objetivo básico evaluar el rendimiento laboral (retroalimentando

al empleado sobre sus cualidades y necesidades de desarrollo).

4) Necesidades de formación: en áreas con rendimiento inadecuado los directivos sugieren cursos para

mejorar habilidades y destrezas.

Errores comunes en la evaluación del desempeño (debido a su naturaleza subjetiva):

a) Sesgos del evaluador. Lo ideal es un evaluador con elevada autoestima, buenas habilidades sociales y

estabilidad emocional (evaluaciones más objetivas).

b) Indulgencia: evaluación de los empleados por encima de lo que les correspondería.

c) Severidad: evaluar por debajo de lo que se merecen.

d) Efecto halo: evaluar una dimensión y extrapolar el resultado al resto (un juicio general ajusta al resto

de valoraciones).

e) Tendencia central: asignar calificaciones promedio a todos los empleados aún con rendimientos

diferentes (directivos con escasas oportunidades de observar a sus empleados y alcance de control

amplio).

Estos errores se evitan complementando con autoevaluaciones y coevaluaciones, así como con

evaluaciones de clientes internos y externos (feedback 360º) y evaluaciones de superiores por parte de sus

subordinados.

Tres métodos generales de evaluación del rendimiento:

1) Método de clasificación: evaluar el rendimiento de empleados que realizan trabajo igual o similar. Se

clasifican a los empleados de mejor a peor. Clasificación alterna: variante en la que se selecciona al mejor

y al peor, después al segundo mejor y al segundo peor,…Reduce la indulgencia. Útil en determinar

ascensos y despidos. Inconvenientes: no son cuantitativas, no suministran retroalimentación específica.

2) Método de la escala gráfica: se evalúa al trabajador respecto a unas medidas de cumplimiento,

generalmente a través de una escala de 5-7 puntos. También se puede realizar evaluando estándares de

rendimiento (desde inaceptables hasta sobresaliente): acepta decisiones laborales, acepta la dirección,

calidad del trabajo, iniciativa, etc.

3) Escala de clasificación del comportamiento: escala de evaluación ascendente para describir conductas

laborales específicas. Suele usarse escala numérica para medir. Alto nivel de detalle en la descripción de

cada conducta. Ventajas: describe objetiva y detalladamente conductas de desempeño. Proporciona

retroalimentación del evaluado. Desventaja: elaborar escala conductual puede ser lento y costoso y

especificidad (valoración del evaluador de un punto concreto y detallado de esa escala) que dificulta el

proceso. Un cambio significativo en la empresa puede invalidar la escala de comportamiento. No son los

preferidos ni entre trabajadores ni entre directivos.

La entrevista evaluador-empleado ha de girar en torno al desempaño laboral y no a la personalidad,

ni hábitos individuales. Si hay progresos deberán ser retribuidos.

La evaluación ha de ser coherente con la búsqueda de competitividad. Si la estrategia es de reducción de

costes, se centrará en la eficiencia de los empleados: posibilidad de empleo a tiempo parcial (actividad

rutinaria y trabajadores que requieren poca formación). Si la estrategia es de diferenciación: trabajadores

que puedan tomar decisiones, trabajar en equipo, etc.

Programas de formación: tratan de mantener e incrementar el rendimiento laboral.

Programas de desarrollo: enseñar habilidades y conductas que los empleados necesitarán en el futuro.


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Actualmente se adoptan modelos de gestión combinando valores cuantitativos y cualitativos para mejorar

la motivación y el compromiso de la plantilla. De evaluación del rendimiento hacia la evaluación de la

contribución.

8.3.- Motivación y liderazgo.

Motivación: habilidad para incitar a la acción a los subordinados, de forma que trabajen para lograr los

objetivos. Relacionada con las emociones del individuo. Refleja un esquema de valores, necesidades y

creencias.

Liderazgo: habilidad de los directivos para conseguir que el empleado siga las directrices marcadas sin

coacción. Tiene un sentido positivo (los empleados se implican de forma activa y constructiva).

8.3.1.- Motivación.

Factores que explican la motivación:

1) Factores que pueden ser operacionalizados (modificados o alterados) directa o indirectamente de

modo que el directivo puede utilizarlos para incrementar la motivación de su grupo.

2) Factores que dependen de forma casi completa del entorno o de rasgos estables de la personalidad:

difícilmente modificables por el directivo. Aunque es interesante conocerlos y saber cómo funcionan.

Teoría de los incentivos: la más antigua y evidente. Los individuos se mueven (motivación deriva de

motivus o movimiento) porque esperan que su acción se recompense con un incentivo. Los directivos deben

establecer ese refuerzo positivo que provoque que el subordinado busque la consecución de los objetivos.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow: el comportamiento está determinado por la

existencia de necesidades insatisfechas. Las necesidades satisfechas no inducen comportamiento (no son

valiosas para el directivo). El individuo trata de satisfacer las necesidades del escalón superior a las que ya

tiene satisfechas.

Básicas: necesidades físicas (hambre, sed, sueño,…).

Segundo escalón: seguridad y abrigo.

Tercer escalón: sociales o de pertenencia al grupo 8amistad, compañerismo).

Cuarto escalón: autoestima, reconocimiento y logro.

Cúspide: necesidades de autorrealización (no depende del apoyo del entorno), estado de cuasi felicidad.

El directivo debe saber en qué escalón están sus empleados para aunar los objetivos empresariales con

las necesidades individuales.

Teoría bifactorial de Herzberg: dos grandes grupos de factores relacionados con la motivación:

a) Factores motivacionales: satisfacción de afrontar retos de trabajo, reconocimiento por un trabajo bien

hecho, responsabilidad adquirida tras un ascenso. Incitan a la acción y favorecen comportamientos

positivos entre los trabajadores.

b) Factores higiénicos: no producen motivación, pero su ausencia sí desmotiva. Seguridad de los

trabajadores, condiciones físicas del trabajo, supervisión y control, salario, etc.


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Superado un umbral de los factores higiénicos el directivo deberá apostar por los motivacionales para

aumentar la motivación (tareas más interesantes, por ejemplo). Mc Gregor: Si en la empresa hay una

mayoría de trabajadores que buscan tareas retadoras estamos ante una empresa con trabajadores tipo Y. Si

están más atentos a su salario, entorno físico, etc., estamos ante trabajadores X. Tiene implicaciones tanto en

motivación como en liderazgo.

Relación Maslow-Herzberg-Mc Gregor:

Tipo Y: Motivación a través de factores motivacionales: autorrealización, estima y consideración.

Tipo X: factores higiénicos: necesidades sociales seguridad y necesidades de supervivencia o primarias.

8.3.2.- Liderazgo.

Condiciones que ha de reunir un buen líder: generalmente la inteligencia, capacidad de adaptación,

extroversión, flexibilidad, aceptación del cambio y alta autoeficacia (confían en tener las condiciones

necesarias para realizar su trabajo).

Condiciones del no líder: centradas en satisfacer intereses personales, inflexibles y rígidos en apreciaciones

y decisiones, escasa autoestima (a veces autoritarismo y arbitrariedad).

Estilo de liderazgo más adecuado en cada momento: Matriz de liderazgo de Robert Blake y Jane Mouton.

Eje x: interés por la tarea y la productividad. Eje y: interés por las personas y las relaciones interpersonales.

1) Liderazgo empobrecido o laissez faire: líder sin interés ni en las personas ni en las tareas.

2) Liderazgo centrado en las tareas: no se ocupa de las personas (eficaces en entornos muy favorables:

buenas relaciones, tareas estructuradas y bien definidas y sin cuestionar la autoridad).

3) Estilo del club de campo: sólo interesados en mantener buen clima en el equipo.

4) Estilo a mitad de camino: orientación débil, intermedia, en ambos ejes.

5) Gestión en equipo: tiene en cuenta de forma similar ambos factores.

No existen buenos, ni malos estilos de liderazgo: hay situaciones en que es preferible utilizar un

estilo a otro en función del entorno, caracteres de los empleados y naturaleza del líder.

Resumen Parte II

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