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Capítulo 10.- Operaciones y productividad

1) ¿Qué es la dirección de operaciones?

Producción: Creación de bienes y servicios.

Dirección de operaciones: actividades relacionadas con la producción mediante la transformación de inputs

en outputs.

En empresas de servicios la función de producción puede estar “oculta” al público /consumidor.

2) Organización para producir bienes y servicios.

3 funciones necesarias para la producción (y supervivencia) de la empresa:

a) Marketing: genera la demanda. Consigue los pedidos (si no hay venta no ocurre nada).

b) Producción/operaciones: elaboración del producto.

c) Finanzas/contabilidad: pago facturas/ cobro créditos y auditoría (control).

3) Por qué estudiar dirección de operaciones. 4 razones:

1) Estudiamos cómo se organizan las personas para emprender un proyecto productivo.

2) Para conocer cómo se producen los bienes y servicios.

3) Para entender qué funciones realizan los directores de operaciones.

4) Porque es una de las actividades que más costes genera en cualquier empresa.

4) Qué hacen los directores de operaciones.

Proceso de dirección: consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar.

Las 10 decisiones de la estrategia de OM son: diseño de bienes/servicios, gestión de la calidad, estrategias

de procesos, estrategias de localización, estrategias de organización/disposición física de recursos (layout),

RRHH, gestión cadena suministros, gestión de inventario, programación y mantenimiento.

5) Historia de la dirección de operaciones.

1800, Eli Whitney: primera popularización de los componentes intercambiables (en mosquetes) a través de

la normalización y el control de calidad.

1881, Frederick W. Taylor: enfoque científico, contribuciones en selección de personal, planificación y

control. Directores más ingeniosos y con más iniciativa para mejorar métodos de trabajo, deben asumir más

responsabilidades en asignación puestos trabajo, facilitar formación adecuada, dar métodos y herramientas

de trabajo adecuados y establecer incentivos justos por el trabajo.

1913, Henry Ford y Charles Sorensen: cadenas de montaje, se mueven los componentes, no los trabajadores.

1924, Walter Shewhart: estadística aplicada al control de calidad.

La ingeniería industrial y las ciencias puras han contribuido a los avances de la DO. Especialmente

importante la de las ciencias informáticas (proceso sistemático de datos para proporcionar información:

mejora de la productividad).

6) Operaciones en el sector servicios.

Servicios: actividades económicas que típicamente producen productos intangibles (educación, sanidad,…).

Muchos productos son una combinación de un bien y un servicio (definición compleja).

Definición de servicios: conjunto de actividades relativas al mantenimiento y reparación, a la administración

del Estado, hostelería, transporte, seguros, comercio, finanzas, propiedad inmobiliaria, educación, abogacía,

medicina, ocio y otras actividades profesionales.

Diferencias entre bienes y servicios:

1) Servicios intangibles-Bienes tangibles.

2) Los servicios se producen y consumen, habitualmente, de forma simultánea. No se almacenan.

3) Los servicios suelen ser únicos.

4) Los servicios suponen una gran interacción con el cliente (son difíciles de normalizar y automatizar)

y requieren atender una demanda singularizada, de cada cliente.

5) La definición del servicio es inconsistente, a pesar de que sea rigurosa.

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6) Los servicios normalmente se basan en conocimientos (difíciles de automatizar).

7) Generalmente los servicios se proveen de forma dispersa (se prestan al cliente a través de una oficina

local, un puesto de venta al por menor, etc.).

Servicio puro: Es un servicio que no incluye un producto tangible. Ejemplo: La asesoría.

Crecimiento de los servicios:

Actualmente el sector servicios es el mayor sector económico de las sociedades avanzadas (primer sector de

empleo desde 1920). El aumento de la productividad en la industria permitió dedicar muchos recursos

económicos a los servicios (permitió generalizar la educación, la sanidad,….).

Remuneración de los servicios:

El 42% de los trabajadores del sector servicios recibe un salario superior a la media nacional.

Teniendo en cuenta el comercio minorista, la media salarial de todos los que trabajan en el sector servicios

representa aproximadamente un 96% de la media de todas las empresas privadas.

7) Interesantes nuevas tendencias en la DO.

El director de operaciones se enfrenta un mundo en continuo cambio:

Enfoque global: los directivos responden a la globalización de los mercados con innovaciones que generan rápidamente ideas, componentes o bienes allí donde se necesitan.

Ejecución “justo a tiempo”: Los directores de operaciones reducen los inventarios para reducir costes

financieros.

Asociación en la cadena de suministros: Los ciclos de vida del producto cada vez son más cortos

(demanda cliente y modificación de procesos y materiales) y se hace necesario que el proveedor conozca

muy bien las necesidades del cliente final. La DO realiza asociaciones a LP con los proveedores más

vitales de la cadena de suministros.

Rápido desarrollo del producto: La DO reacciona con estructuras de gestión y tecnología más rápidas y alianzas más eficaces.

Personalización a gran escala: Procesos productivos lo suficientemente flexibles como para atender las diferencias individuales de los consumidores.

Delegación de funciones (potenciación) a los empleados: Entorno de trabajo altamente tecnificado y

muchos conocimientos. Se requieren empleados muy competentes: parte de la toma de decisiones se

traslada al trabajador.

Producción respetuosa con el medio ambiente: aumento de productividad frente a producción sostenible (productos biodegradables, empaquetado eficiente, componentes reciclables,…).

Ética: La DO está asumiendo los retos éticos que se le plantean.

8) El reto de la productividad.

Productividad: Cociente entre producción (bienes y servicios) y uno o más factores productivos. Mejorando

la productividad seremos más eficientes (mínima utilización de recursos y menor generación de

desperdicios).

Factores productivos: tierra, trabajo, capital y dirección (responsable del sistema productivo).

Una producción elevada puede indicar mucha mano de obra, pero no implica productividad alta.

Sólo mediante una productividad elevada puede mejorar el nivel de vida de un país. Si los beneficios del

trabajo, del capital, etc., aumentan sin que aumente la productividad, aumentarán los precios. Al contrario, si

mejora la productividad, disminuirán los precios.

Medición de la productividad.

Productividad= Unidades producidas / Cantidad de factores producidos empleados (inputs)

Podemos hablar de productividad unifactorial o de múltiples factores (perspectiva más amplia) o

productividad total de los factores que se calcula teniendo en cuenta todos los factores productivos usados:

Productividad total = Output / Trabajo+ Material + Energía + Capital + Varios

Podemos expresarla en unidades producidas /unidad monetaria.

Ayuda a la DO a saber si está haciendo las cosas bien. Problemas de medición de la productividad:

1) Calidad variable.

2) Elementos externos que influyen en la productividad.

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3) Pueden faltar unidades de medida exactas (no todos los coches necesitan los mismos inputs).

Medir la productividad de un servicio es todavía más complejo.

Variables de la productividad.

Los incrementos de la productividad dependen de 3 variables (factores críticos):

1) Trabajo: aporta el 10% anual de incremento.

2) Capital: aporta el 38% anual de incremento.

3) Gestión: aporta el 52% restante.

A) TRABAJO: trabajadores más sanos, mejor formados y alimentados. La productividad aumenta acortando

la semana laboral. 3 variables:

a) Formación básica adecuada para una mano de obra eficaz.

b) Dieta de la mano de obra.

c) Infraestructura social que posibilita el acceso al trabajo (transporte, sanidad).

En países desarrollados, reto adicional: mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores.

Quinto reto: meno de obra mejor aprovechada, con mayores compromisos con su empresa.

B) CAPITAL: La inflación y los impuestos aumentan el coste del capital (inversiones más caras). Al

disminuir el capital invertido por empleado es de esperar que disminuya la productividad. El intercambio

entre capital y trabajo es continuo. Cuanto más alto es el tipo de interés más se restringen los proyectos

con altas necesidades de capital. Los directivos ajustan los planes de inversión a las variaciones del coste

del capital.

C) GESTIÓN: es un factor de producción y un recurso económico. Asegura que trabajo y capital se usan

eficazmente para incrementar la productividad. Incluye las mejoras introducidas por la utilización del

conocimiento y nuevas tecnologías.

Sociedades de información: la mayor parte de capital humano ha pasado del trabajo manual a realizar

tareas técnicas y de tratamiento de la información (requieren formación continua). El aprovechamiento

eficaz del capital contribuye a la productividad. El DO debe seleccionar las mejores inversiones en nuevo

capital y mejorar l productividad de las inversiones actuales.

La alta calidad y los productos de alta calidad requieren factores productivos de gran calidad.

Productividad y sector servicios.

La medición precisa de la productividad del sector servicios es un reto. Los datos indican un lento

aumento de la productividad en los últimos años (fuerte aumento del sector servicios en la economía).

Las dificultades de mejorar la productividad en servicios es porque es un trabajo:

1.- Intensivo en mano de obra.

2.- Centrado en tributos o deseos individuales.

3.- A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales.

4.- Difícil de mecanizar y automatizar.

5.- Calidad difícilmente evaluable.

Cuanto más intelectual y personal es una tarea, más difícil es aumentar su productividad. Además se

han ido incorporando actividades de baja productividad al sector servicios (guarderías, limpieza, preparación

de alimentos).

Los autores sostienen que se ha estancado la mejora de la productividad en servicios por la gestión.

Estados Unidos sigue siendo líder mundial en la productividad del sector servicios.

9) Ética y responsabilidad.

Los sistemas productivos para transformar inputs en outputs son complejos (cambios entorno físico,

legislativo, etc.) y derivan en retos con enfoques contradictorios para los diferentes grupos de interés de la

empresa (clientes, propietarios, acreedores, empleados,…). Identificar las respuestas éticas y socialmente

responsables no siempre es evidente. Ejemplos de retos éticos:

a) Desarrollo de productos seguros y de calidad.

b) Mantenimiento entorno limpio.

c) Proveer un lugar de trabajo seguro.

d) Cumplir compromisos con la comunidad.

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Los directivos han de responder a la ética y responsabilidad y a la vez atender a la demanda del mercado.

Si los directivos tienen conciencia moral y atienden a la mejora de la productividad se podrá, en un sistema

en que todos los agentes tienen voz, lograr el éxito en retos éticos (la empresa reducirá uso recursos, los

trabajadores estarán comprometidos con la empresa, el mercado quedará satisfecho y mejorará la situación

ética).

Capítulo 11.- Dirección de proyectos 1.- Importancia estratégica de la dirección de proyectos.

La programación de proyectos es un reto difícil para la DO (riesgos elevados): mala programación

puede llevar a retrasos y aumento de costes. La dirección de proyectos tiene 3 fases:

1) Planificación: fijar objetivo, definir proyecto y organizar el equipo.

2) Programación: asigna recursos a las actividades y relaciona actividades entre sí.

3) Control: la empresa vigila recursos, costes, calidad y presupuestos. Cambia planes y modifica recursos

(cumplir plazos y presupuestos).

2.- Planificación del proyecto.

Proyecto: conjunto de tareas relacionadas para obtener un producto superior.

Organización de proyecto: diseñada para asegurar que los programas se dirijan y atiendan correctamente.

Eficaz asignación de recursos. Estructura de organización temporal diseñada para lograr resultados. Mejora:

1) Si el trabajo se define con un objetivo y fecha tope específicos.

2) Trabajo único o desconocido en cierta medida por la empresa.

3) Trabajo con tareas complejas relacionadas y que requieren habilidades especiales.

4) Proyecto temporal pero esencial para la empresa.

5) Proyecto afecta a diferentes departamentos de la empresa.

Organización matricial: organización de un proyecto que se hace permanente.

Director del proyecto: Coordina actividades con otros departamentos e informa a la alta dirección.

Responsables de lograr:

(1) Que todas las actividades se terminen en la secuencia y plazo adecuado.

(2) Que el proyecto cumpla el presupuesto.

(3) Que el proyecto alcance las metas de calidad.

(4) Motivar, informar y dirigir a las personas en la realización de sus tareas (han de ser buenos asesores

y comunicadores y capaces de organizar actividades que provienen de diferentes disciplinas).

Cuestiones éticas en dirección de proyectos: El comportamiento del director del proyecto sienta las bases

del código de conducta del resto de implicados. Suelen tomar decisiones sobre:

(1) Ofertas de regalos de contratistas.

(2) Presiones para alterar informes de avances para ocultar retrasos.

(3) Informes falsos sobre cargas de tiempos y gastos.

(4) Presiones para sacrificar calidad y cumplir plazos para primas o penalizaciones.

Otros posibles problemas:

(a) Acuerdos en pujas: divulgar información confidencial para favorecer a algún postor.

(b) Contratistas de “baja oferta”: intentan ganar el proyecto con precio reducido (esperan recuperar

luego la inversión revisando el contrato o con merma de calidad).

(c) Sobornos (sobre todo en proyectos internacionales).

(d) Inflar cuentas de gastos, usar materiales de baja calidad, reducir sanidad/seguridad, ocultar

información necesaria.

(e) No reconocer incumplimiento del proyecto al terminarlo.

Códigos deontológicos (ejemplo Project Management Institute): intentar definir normas.

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Estructura desagregada de trabajo: Dividir un proyecto en componentes más y más detallados (tareas) y

finalmente en una serie de actividades y su costes. Esa desagregación es fundamental para dirigir un

proyecto y programarlo con éxito. Estructura típica:

Nivel

1 Proyecto.

2 Principales tareas del proyecto.

3 Subtareas de las tareas principales.

4 Actividades a realizar (“paquetes de trabajo”).

3.- Programación del proyecto.

Implica ordenar y asignar un tiempo a todas las actividades del proyecto. Decidir cuánto durará cada

actividad y recursos necesarios en cada fase de producción.

Diagrama de Gantt: Planificación para programar recursos y asignar fechas. Técnica no matemática/

herramienta de bajo coste que ayuda a los directores a asegurarse de que:

(1) Todas las actividades están planificadas.

(2) Se tiene en cuenta su orden de realización.

(3) Se han indicado estimaciones de duraciones a las actividades.

(4) Se ha estimado la duración global del proyecto.

No muestran adecuadamente interrelaciones entre recursos y actividades (frente a PERT y CPM que si

presentan relaciones de precedencia e interdependencia entre actividades).

Los diagramas de Gantt incluso se pueden usar en proyectos complejos como resumen de la situación del

proyecto, complementando otros planteamientos de redes.

Objetivos de la programación:

1.- Muestra la relación de cada actividad con las demás y con el proyecto completo.

2.- Identifica relaciones de precedencia entre actividades.

3.- Fomenta el establecimiento de una duración y un coste realista para cada actividad.

4.- Ayuda a utilizar mejor los recursos. Identifica cuellos de botella de importancia crítica para el proyecto.

4.- Control de proyectos. ¿Qué implica?

1.- Seguimiento de recursos, costes, calidad y presupuestos.

2.- Utilizar circuito de retroalimentación para revisar el plan del proyecto y mover recursos dónde sean más

necesarios.

A través del software comercial, PERT y CPM permiten generar informes que incluyen:

a) Desglose detallado del coste de cada tarea.

b) Curvas de mano de obra total del programa.

c) Tablas de distribución del coste.

d) Resúmenes de costes y horas por función.

e) Previsiones de materias primas y gastos.

f) Informes de problemas.

g) Informes de análisis de tiempos.

h) Informes de situación del trabajo.

5.- Técnicas de dirección de proyectos: PERT y CPM.

Marco: Ambas técnicas siguen 6 pasos:

1.- Definir el proyecto y preparar una estructura de trabajo desagregada.

2.- Definir relaciones entre actividades (determinar cuáles preceden y cuáles siguen a otras).

3.- Dibujar la red que conecta todas las actividades.

4.- Asignar estimaciones de duración/coste a cada actividad.

5.- Calcular el camino de máxima duración de la red (camino crítico): las actividades del camino crítico

retrasarán todo el proyecto si no se acaban a tiempo (conseguimos flexibilidad para las tareas críticas

identificando y reprogramando las no críticas).

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6.- Utilizar la red para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el proyecto.

Ambas técnicas tienen los mismos objetivos y modo de análisis. Diferencia: PERT emplea 3 estimaciones de

duración para cada actividad (valor medio y desviación típica) y CPM sólo necesita una duración por

actividad.

Diagrama de red y enfoques:

AON: actividad en nodos.

AOA: actividad en flechas o arcos (los nodos son momentos, no consumen recursos). A veces requiere

actividades ficticias que no consumen recursos (dummies) para aclarar relaciones en 2 casos:

- Una red tiene dos actividades con idénticos sucesos de inicio y finalización.

- Dos o más actividades siguen a algunas pero no a todas las actividades “precedentes”.

Es conveniente, pero no necesario, tener una sola actividad de inicio y una sola actividad de

finalización del proyecto.

IMTE FMTE

IMTA FMTA

6.- Determinación del programa (calendario) de un proyecto.

El análisis del camino crítico (camino más largo) ayuda a determinar la programación del proyecto. Para

hallarlo, calculamos el inicio más temprano y más tardío y el final más temprano y tardío de cada actividad:

IMTE y FMTE se calculan mediante la etapa de cálculo hacia delante.

IMTA y FMTA se calculan durante la etapa de cálculo hacia atrás.

Programación hacia delante: Partimos de la primera actividad del proyecto. Identifica fechas más tempranas.

Si una actividad sólo tiene una predecesora inmediata: su IMTE es el FMTE de esa predecesora.

Si tiene varias: IMTE= Máximo (FMTE de sus predecesoras). FMTE= IMTE + duración actividad.

Programación hacia atrás: Partimos de la actividad final del proyecto. Calcula fechas más tardías.

Si una actividad es predecesora inmediata de una sola actividad, su FMTA es igual al IMTA de la actividad

que la sigue de inmediato. Si es predecesora inmediata de más de una actividad:

FMTA = Mínimo (IMTA de todas las actividades que la siguen de inmediato).

IMTA= FMTA – duración de la actividad.

Cálculo de tiempos de holgura e identificación del camino crítico:

La holgura es el tiempo libre de cada actividad, tiempo en que se puede retrasar una actividad sin que se

retrase el proyecto: Holgura = IMTA – IMTE = FMTA – FMTE

Las actividades sin holgura se denominan críticas y forman el camino crítico (se representa con una línea

gruesa), que es el camino continuo que:

1) Empieza en la primera actividad del proyecto.

2) Termina en la última actividad del proyecto.

3) Incluye solo actividades críticas (sin holgura).

Holgura total: Tiempo de holgura compartido por dos o más actividades (normalmente aparece cuando dos o

más actividades no críticas se suceden en una red).

Holgura libre: Tiempo de holgura asociado a una única actividad (normalmente el de una actividad no crítica

que tiene actividades críticas a ambos lados de la red). (Fin planteamiento CPM).

7.- Variabilidad en las duraciones de las actividades.

3 estimaciones de duración en el método PERT:

a= Duración optimista; b= Duración pesimista; m= Duración más probable

Suponemos que las estimaciones de las duraciones siguen una distribución de probabilidad beta.

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Duración esperada de la actividad:

(para calcular IMTE, FMTE, IMTA y FMTA).

Varianza de la duración de la actividad:

Probabilidad de finalización del proyecto:

Desviación estándar del proyecto:

Probabilidad de terminar un proyecto a tiempo:

Donde fecha esperada es la suma de las duraciones del camino crítico.

Determinación del plazo de finalización del proyecto para un determinado nivel de confianza:

Por ejemplo al 99%: Z (tabla normal) =2,33 Fecha finalización = fecha esperada + (Z· )

Variabilidad en la fecha de finalización de los caminos no críticos:

También debemos controlar los caminos no críticos que tengan varianza elevada, puesto que podrían

tener una probabilidad alta de finalización anterior a la fecha estimada para el camino crítico.

8.- Equilibrio entre coste y duración, y aceleración de la duración de un proyecto.

Aceleración: Disminución de la duración de una actividad para reducir la duración del camino crítico,

reduciendo el plazo global de finalización. Ha de hacerse de la forma más barata posible.

Tiempo de duración normal-Coste normal.

Tiempo de duración acelerada (reduce duración) -Coste acelerado (más coste porque asigno más recursos).

Para elegir las actividades a acelerar he de tener en cuenta:

1.- Es posible acortar ese tiempo de esa actividad.

2.- En conjunto, las reducciones de las actividades aceleradas permiten acabar el proyecto en la nueva fecha

de fin.

3.- El coste de esa reducción es el menor posible.

Pasos a seguir para acelerar un proyecto:

1.- Calcular el coste de aceleración por periodo (semana, mes,…) para cada actividad de la red. Si los costes

son lineales en el tiempo uso la expresión:

2.- Con las duraciones actuales se calcula el camino crítico (identifico las actividades críticas).

3.- Si solo hay un camino crítico, selecciono la actividad de ese camino crítico que se puede acortar más y

que tenga menor coste de aceleración por periodo.

Si hay más de un camino crítico, selecciono una actividad de cada camino crítico tal que cada actividad se

pueda acortar y el coste acelerado total de todas las actividades seleccionadas sea el menor posible. Se acorta

cada actividad en un periodo. Una misma actividad puede ser común a más de un camino crítico.

4.- Actualizar los tiempos de las actividades. Si se ha alcanzado la nueva fecha de fin, se para. En caso

contrario vuelvo al paso 2.

9.- Crítica a los métodos PERT y CPM.

Ventajas:

1.- Especialmente útil en programación y control de grandes proyectos y en el control de costes.

2.- Concepto sencillo y matemáticamente no complejo.

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3.- Grafo pone de manifiesto relaciones entre actividades (y responsables de cada una).

4.- Análisis del camino crítico y cálculo de holguras para identificar actividades que he de vigilar.

5.- Aplicable a gran variedad de proyectos/industrias.

Limitaciones:

1.- Las actividades han de estar claramente definidas, ser independientes y mantener relaciones estables

entre sí.

2.- Especificar en la red las relaciones predecesoras.

3.- Las estimaciones de las duraciones son subjetivas (mala determinación si el directivo es

optimista/pesimista).

4.- Peligro si sólo nos preocupamos del camino crítico. Es necesario controlar los caminos casi críticos.

Capítulo 12.- Gestión de la calidad 1.- Calidad y estrategia.

La gestión de la calidad contribuye a la elaboración de unas buenas estrategias de diferenciación, bajo coste

y rapidez de respuesta.

La calidad incrementa la rentabilidad de 2 formas:

a) Aumento de ventas:

Aceleración de la capacidad de respuesta.

Reducción precios de venta (economías de escala).

Mejora reputación (productos de calidad).

b) Disminución de costes:

Aumento de la productividad.

Reducción de costes de reelaboración, de materiales y piezas desechadas y de garantía.

Por tanto redunda en un aumento de beneficios.

Actividades necesarias para lograr la gestión de la calidad total (TQM):

1º) Creación de un entorno empresarial que favorezca la calidad (prácticas organizativas: liderazgo,

declaración de la misión, procedimientos operativos eficaces, apoyo del personal, formación). Que es lo

importante y que se debe conseguir.

2º) Comprensión de sus principios: Principios de calidad (enfoque al cliente, mejora continua, potenciación

de los empleados, benchmarking, JIT, herramientas TQM). Como hacer lo importante y conseguirlo.

3º) Involucrar a los empleados: compromiso con la organización. Actitudes de los empleados para conseguir

lo importante.

Objetivo final: satisfacer al cliente (lograr pedidos, que los clientes repitan,…). Se logra una empresa eficaz

con ventaja competitiva.

2.- Definición de la calidad.

Calidad: Capacidad de un producto/servicio para satisfacer las necesidades de un cliente.

Definición de la Sociedad Americana de la Calidad: Totalidad de prestaciones y características de un

producto o servicio que son la base de su capacidad para satisfacer necesidades explícitas o implícitas.

Definiciones basadas en categorías:

1) Basadas en el usuario: La calidad reside en los ojos del usuario. Mejor calidad implica mayor

rendimiento, prestaciones más valoradas y mejoras (a veces más costosas).

2) Basadas en la fabricación: La calidad significa conformidad con las especificaciones. Hacer bien

las cosas a la primera.

3) Basada en el producto: La calidad es una variable precisa y mensurable.

Implicaciones de la calidad: La calidad es un elemento crítico en las operaciones. Otras implicaciones son:

1.- Reputación de la empresa: La reputación de la calidad de una empresa (buena o mala) le acompaña

siempre. La autopromoción no sustituye a la calidad de los productos.

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2.- Responsabilidad sobre los productos: Los tribunales responsabilizan a las empresas de daños y perjuicios

derivados de productos o servicios defectuosos (enormes gastos legales, indemnizaciones, pérdidas de

ventas y publicidad muy negativa).

3.- Implicaciones globales: Para que una empresa (país) pueda competir a nivel global con eficacia, debe

producir cumpliendo expectativas de calidad, diseño y precio. Productos de baja calidad dañan la

rentabilidad de la empresa (y la balanza de pagos del país).

Coste de la calidad: Coste de hacer las cosas mal (coste del incumplimiento de las especificaciones). Son 4:

1.- Costes de prevención: relacionados con reducción de las causas potenciales de producción de defectos.

Ejemplo: Formación, programas de mejora de la calidad.

2.- Costes de inspección o control: Relacionados con la evaluación de productos, procesos, etc. (pruebas,

laboratorios, inspectores).

3.- Fallos internos: Resultado de producción de componentes/servicios defectuosos antes de la entrega al

cliente (tiempo perdido, desechos, reelaboración).

4.- Costes externos: Surgen tras la entrega al cliente (artículos devueltos, responsabilidades, pérdida de

clientes, costes para la sociedad).

Los 3 primeros se pueden cuantificar. El último es muy difícil calcularlo. Expertos en TQM consideran que

se subestima el coste de la calidad deficiente.

Ética y gestión de la calidad: Si una empresa sabe que un producto suyo es cuestionable debe retirarlo del

mercado a tiempo, aceptar su responsabilidad, divulgar información y resolver quejas caso por caso. La

dirección debe plantearse, como cuestión ética, si se está engañando a algún grupo de interés (empleados,

clientes, proveedores, etc.).

Líderes en gestión de la calidad:

Deming: La dirección ha de aceptar la responsabilidad de crear buenos sistemas. Los empleados no pueden

fabricar productos que, de media, tengan más calidad de la que el proceso es capaz de producir.

Juran: Compromiso, apoyo y participación de la alta dirección. Se centra en el cliente y define calidad como

adecuación al uso propuesto y no necesariamente en especificaciones.

Feigenbaum: Total Quality Control (libro de 1961) definía 40 pasos de un proceso de mejora de calidad. La

calidad no es un conjunto de herramientas, sino un campo que integra los procesos de la empresa. Creó el

campo de equipos de trabajo multidisciplinares (como la gente aprende de los éxitos de los demás).

Crosby: Quality is Free (libro 1979): Siempre se subestima el coste de la mala calidad (debe incluir todo lo

relacionado con no hacer el trabajo bien a la primera). Cero defectos: No hay ninguna razón que valga para

que un producto/servicio tenga errores o defectos.

3.- Normas internacionales de calidad.

ISO 9000: Única norma con reconocimiento internacional. Publicada en 1987 (91 estados). Objetivo:

Establecer procedimientos de gestión de calidad, mediante el liderazgo, documentación detallada,

instrucciones de trabajo y mantenimiento de registros. No habla de la calidad real, solo de las normas que se

han de seguir. La empresa para certificarse ha de documentar procesos (9-18 meses) y evaluación in situ,

además de pasar auditorías continuas de sus productos/servicios.

ISO 14000: Norma de gestión medioambiental que gira en torno a 5 ejes: gestión medioambiental, auditoría,

valoración del comportamiento, etiquetado y valoración ciclo de vida. Ventajas:

a) Imagen pública positiva. Menor riesgo de asumir responsabilidad civil.

b) Método sistemático de prevenir la contaminación (reducción al mínimo impacto ecológico de

productos/servicios).

c) Conforme a requisitos reguladores. Aumentan oportunidades lograr ventaja competitiva.

d) Reduce necesidad múltiples auditorías.

4.- Gestión de calidad total.

TQM hace referencia a un énfasis especial en la calidad (comprende a toda la empresa, destacando en todos

los aspectos de productos/servicios importantes para el cliente: caminando hacia la excelencia). Las

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decisiones sobre la calidad influyen en las 10 decisiones estratégicas de la DO. 7 conceptos útiles para

implementar un programa eficaz de TQM:

1.- Mejora continua.

2.- Seis sigma.

3.- Potenciación de empleados.

4.- Benchmarking (definición de referencias).

5.- JIT (just in time).

6.- Conceptos de Taguchi.

7.- Conocimiento herramientas de TQM.

Mejora continua: Proceso ininterrumpido que incluya a personas, equipos, proveedores, materiales y

procedimientos. Todos los aspectos de la operación son susceptibles de mejora. Objetivo: Perfección

absoluta (no se puede conseguir, pero se debe buscar). Consiste en planificar-realizar-comprobar-actuar

(PDCA) o cero defectos (mejora sin fin o kaizen). Shewhart ideó el modelo circular PDCA:

4. Actuar 1. Planificar Implementar plan identificar mejora

y hacer un plan

3. Comprobar 2. Realizar ¿Funciona el plan? Probar el plan

Seis sigma: Dos significados en TQM:

1.- Estadístico: Define un proceso, producto o servicio, con una capacidad de exactitud extremadamente

elevada (precisión del 99,9997%).

2.- Programa que ahorra tiempo, mejora la calidad y reduce los costes (aumenta satisfacción cliente). Es un

sistema integral:

a) Es una estrategia: Se centra en la satisfacción total del consumidor.

b) Es una disciplina: sigue el modelo DMAIC (5 pasos):

Define outputs críticos e identifica diferencias para mejorar.

Mide el trabajo y recopila datos que pueden ayudar a reducir diferencias.

Analiza los datos.

Mejora (improves) modificando procedimientos existentes.

Controla el nuevo proceso (asegurando que se mantienen los niveles de rendimiento).

c) Conjunto de 7 herramientas (las veremos más adelante).

Implementación de seis sigma: Los proyectos seis sigma exitosos están muy relacionados con la dirección

estratégica. Los líderes deben formular el plan, comunicar su compromiso y objetivos y asumir un papel

visible (ejemplarizante). Es un planteamiento liderado por la dirección, basado en equipos y dirigido por

expertos (maestros cinturón negro, cinturón negro y cinturón verde).

Potenciación de empleados: ampliación de las responsabilidades de los empleados de forma que se traslada

responsabilidad y autoridad al nivel más bajo de la empresa. El 85% de los problemas de calidad se

relacionan con procesos y tares, no con el rendimiento de los empleados. Técnicas:

(1) Establecer redes de comunicación que los incluya.

(2) Supervisores abiertos y que les apoyen.

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(3) Trasladar responsabilidades de directivos y personal de control y apoyo a los empleados.

(4) Formar empresas con moral alta.

(5) Crear estructuras organizativas oficiales (equipos y círculos de calidad).

Círculo de calidad: grupos de empleados que se reúnen regularmente con un “facilitador” para resolver

problemas de su área de trabajo. Los miembros se forman en planificación en grupo, resolución de

problemas y control estadístico de la calidad. Aumentan la productividad y la calidad de forma rentable.

Definición de referencias (benchmarking): Selección de un estándar de rendimiento probado que

representa el mejor de los resultados que se puede obtener en procesos/actividades muy similares. Definimos

el objetivo y después la referencia de comparación con nuestros resultados. 5 pasos:

(1) Determinar a qué área se aplica el benchmark o referencia.

(2) Formar equipo de benchmark.

(3) Identificar socios del benchmarking.

(4) Recopilar y analizar información del benchmarking.

(5) Realizar acciones precisas para alcanzar o rebasar la referencia.

Típicas medidas de rendimiento utilizadas en benchmarking: porcentaje de defectos, coste por unidad o por

pedido, tiempo de proceso por unidad, tiempo de respuesta de servicio, rendimiento de la inversión, tasa

satisfacción del cliente y tasa de conservación de clientes.

Benchmarking interno: Empresas grandes, muchas unidades de negocio, datos más accesibles que si la

referencia proviene de empresas externas. Una división tiene elevado rendimiento (aprender de ella).

Justo a tiempo (JIT): mejora continua y aumento de la capacidad de resolución de problemas. Sistema JIT:

producir/suministrar en el momento en que se necesitan. 3 relaciones JIT/calidad:

1.- JIT reduce el coste de la calidad. En JIT hay menor stock disponible y se reducen los rechazos y la

inversión en inventarios. Los stocks ocultan la mala calidad y el JIT la descubre de inmediato.

2.- JIT mejora la calidad. Al reducir plazo de fabricación/entrega, mantiene “frescas” las pruebas de los

errores (reduce el nº de fuentes de error) y crea un sistema de aviso inmediato de los problemas de calidad.

3.- Mejor calidad significa menor inventario y un sistema JIT mejor y más fácil de utilizar. Si la calidad es

fiable, un menor inventario permite reducir sus costes asociados.

Conceptos de Taguchi:

Calidad robusta: productos realizados con calidad constante (uniformidad y continuidad) a pesar de que

aparezcan condiciones adversas en el proceso productivo. La idea de Taguchi es eliminar los efectos de las

condiciones adversas, en lugar de tratar de eliminar las causas. Así, las pequeñas diferencias en materiales y

procesos permiten mantener constante la calidad.

Función de pérdida de calidad (QLF): función matemática que refleja todos los costes relacionados con la

mala calidad. QLF incluye todas las pérdidas para la sociedad (L) que se derivan de un mal rendimiento:

L=D2·C D: distancia al valor-objetivo C: coste de la desviación en el límite de especificación.

A menor L, producto más deseado.

La calidad orientada a la conformidad acepta productos que caen dentro de los límites de tolerancia (más

lejos del objetivo). En calidad orientada al objetivo se intenta adecuar el producto exactamente al objetivo en

un proceso de mejora continua, es decir, que da más producto en la zona de “mejor categoría” (más cerca del

objetivo).

5.- Herramientas de TQM.

Hojas de control: Método organizado de registro de datos. Es un formulario para registrar información. En

muchos casos de forma que se puedan identificar fácilmente patrones de comportamiento (hechos o pautas

para análisis posteriores) cuando se recopila la información.

41

Diagramas de dispersión: Gráfico del valor de una variable vs otra. Ejemplo: Diagrama de productividad-

absentismo. Si las 2 variables están relacionadas, los puntos que representan a los datos forman una banda

estrecha. Si el patrón es aleatorio las 2 variables no están relacionadas.

Diagramas de causa-efecto (de Ishikawa o gráfico de espina de pez): Técnica esquemática para descubrir

la posible localización de problemas de calidad. Cada “espina” representa una posible fuente de error. La

confección sistemática de este diagrama pone de relieve los posibles puntos de inspección.

Gráficos de Pareto: Forma gráfica de identificar los pocos elementos críticos, frente a numerosos

elementos menos importantes. Es un método que clasifica los errores, problemas o defectos. Juran

popularizó los trabajos de Pareto al sugerir que el 80% de los problemas de la empresa son resultado de un

20% de las causas.

Diagramas de flujo: Diagrama de bloques que describen gráficamente un proceso/sistema mediante líneas

interconectadas. Es sencillo y excelente para explicar y entender un proceso.

Histogramas: Muestran el rango de valores de una medida y la frecuencia con la que aparece cada valor

(valores que más se repiten y variaciones en la medida). La distribución se describe con la media y la

desviación estándar. He de dibujar los datos para ver la forma de esa distribución (permite comprender la

causa de la variación de la medida).

Control estadístico de procesos (SPC): Proceso empleado para controlar el estándar. Se realizan

mediciones y se toman medidas correctoras mientras se fabrica el bien/presta el servicio. Se examinan

muestras del output, si está dentro de los límites aceptables, se permite que continúe el proceso. En caso

contrario, el proceso se detiene y, normalmente, se identifica y elimina la causa que provocó que se

sobrepasaran los límites.

Gráficos de control: Representación gráfica temporal de los datos. Muestran límites superior e inferior del

proceso a controlar. Se elaboran para comparar fácilmente series de datos. Si la media de los datos está entre

los límites, el proceso está bajo control (sólo hay variaciones naturales). En caso contrario, proceso

desajustado (fuera de control).

6.- El papel de la inspección.

Inspección: Medio para asegurarse de que una operación se hace al nivel de calidad esperado. Puede

consistir en medir, degustar, testar, etc., el producto. A veces la inspección implica destruir el producto.

Objetivo: detectar un mal proceso de forma inmediata. La inspección no corrige deficiencias del proceso o

defectos del producto. Tampoco incrementa su valor. Resulta cara. Se ha de concebir como una auditoría.

Cuándo y dónde inspeccionar: Depende del tipo de proceso y del valor añadido en cada tarea. Ejemplos:

1.- En la planta del proveedor, mientras produce.

2.- En la propia fábrica, al recibir el pedido del proveedor.

3.- Antes de procesos costosos o irreversibles.

4.- En la producción, operación tras operación.

5.- Al acabar la producción.

6.- Antes de enviar los productos al cliente.

7.- Cuando se produce el contacto con el cliente.

El proceso de inspección tiene variabilidad. La calidad no puede inspeccionarse en un producto. Ni

siquiera una inspección del 100% puede garantizar la perfección. Es mejor lograr buenos procesos, potenciar

a los empleados y control en la fuente que tratar de inspeccionar para encontrar defectos.

Inspección en la fuente: Control o supervisión en el punto de producción o de compra (en la fuente/origen).

Se realiza en el puesto de trabajo del operario y se limita a que éste realice su trabajo correctamente y se

asegure de ello (coherencia con la potenciación). Que cada trabajador, proveedor y proceso considere el

paso siguiente en el proceso como un cliente. En esta inspección puede ser útil usar listas de

comprobaciones y controles como los poka-yoke, que son técnicas a toda prueba que garantizan la

producción continua de unidades sin defectos. Las listas de comprobación son herramientas poka-yoke.

42

Finalidad de la inspección en la fuente: asegurar que en todas las fases del proceso se proporciona un

producto/servicio de calidad 100%.

Inspección de atributos vs inspección de variables: De atributos: clasifica los artículos como buenos o

defectuosos. Sin especificar el grado del fallo. De variables: realiza mediciones (peso, velocidad, etc.) para

determinar si el artículo se encuentra dentro de los límites de tolerancia.

7.- La GCT TQM en los servicios.

En servicios la calidad es más difícil de medir por la componente personal. La gran diferencia

respecto a la calidad de un bien se da en el hecho de que en servicios no hay una buena definición de las

diferencias intangibles entre servicios y las expectativas intangibles que los clientes tienen sobre esos

servicios. Es posible que los atributos intangibles ni siquiera estén definidos en absoluto. La DO ha de tener

en cuenta:

1º) Es importante el componente tangible de muchos servicios. La perfección de diseño y producción del

servicio puede ser determinante. Perfección que podría consistir en una factura clara, exacta y completa.

2º) Proceso: 9 de los 10 aspectos determinantes de la calidad del servicio están relacionados con el proceso.

Aspectos como fiabilidad o cortesía.

3º) Las expectativas del cliente son el estándar que se usa para valorar el servicio. La percepción del cliente

de la calidad deriva de comparaciones con expectativas anteriores. La DO no debe prometer más de lo que

puede dar.

4º) El director ha de ser consciente de que se pueden producir excepciones. Aparecen problemas creados por

el cliente o por malas condiciones de operación. El sistema de calidad ha de contar con planes alternativos

para casos en los que las condiciones operativas no son óptimas.

Las empresas bien dirigidas tienen estrategias de recuperación del servicio. Ejemplo: Personal de

Marriott Hotels formado en rutina EIDRN: Escuchar, Identificarse con el cliente, Disculparse, Reaccionar y

Notificar (se garantiza así que la queja queda registrada en el sistema).

Determinantes de la calidad del servicio:

Fiabilidad: Continuidad en el rendimiento y seriedad. La empresa realiza bien el trabajo a la primera y

cumple sus promesas.

Capacidad (tiempo) de respuesta: Buena disposición y rapidez de los empleados para suministrar el servicio.

Competencia: Tener los conocimientos y aptitudes adecuados para realizar el servicio.

Accesibilidad: Que además incluye facilidad de contacto.

Cortesía: Buena educación, respeto, consideración y amabilidad del personal de contacto (recepción, etc.).

Comunicación: Informar a los clientes en lenguaje entendible y escucharlos (adaptar lenguaje al cliente).

Credibilidad: Honradez. Ser creíble y sincero. Sentir como propios los mejores deseos del cliente.

Seguridad: Ausencia de peligro, riesgo o duda.

Entender y conocer al consumidor: Esforzarse en tratar de comprender lo que necesita el consumidor.

Tangibles: Aspectos físicos del servicio.

43

Capítulo 13.- Planificación de la capacidad. 1.- Capacidad.

Capacidad: Producción o nº de unidades que una instalación puede gestionar, recibir, almacenar o producir

en un determinado periodo de tiempo. Determina una gran parte de los costes fijos y si se satisface la

demanda o si quedan equipos inactivos (instalación excesivamente grande). Si la capacidad es pequeña

pueden quedar clientes/mercados sin atender. El tamaño es fundamental para lograr un elevado nivel de

utilización y elevar el rendimiento de la inversión.

3 horizontes temporales en la planificación de la capacidad:

1.- Capacidad a LP (más de un año): función de agregar más instalaciones/equipos.

2.- Capacidad a medio plazo (3 a 18 meses): podemos añadir, equipos, personal y turnos de trabajo;

subcontratar; aumentar/disminuir inventarios.

3.- Capacidad a CP (hasta 3 meses): programación de trabajos y personal y asignación de maquinaría. Es

difícil modificar esta capacidad. Se usa la capacidad que ya existe.

Capacidad diseñada o proyectada: máxima producción teórica que se puede obtener de un sistema en un

periodo de tiempo en condiciones ideales. Ejemplo: tiempo total de trabajo disponible, toneladas de

acero/semana, etc.

Capacidad efectiva o real: la que espera alcanzar una empresa con su actual mix y sus limitaciones. Suele

ser menor que la diseñada.

Medidas del rendimiento del sistema:

Utilización= Producción real / capacidad proyectada.

Eficiencia= Producción real / capacidad efectiva.

Producción real (esperada) = (Capacidad efectiva) · (Eficiencia)

Capacidad y estrategia: Para lograr beneficios sostenidos hemos de elaborar una ventaja competitiva, no

sólo buenos rendimientos financieros en un proceso. En la misión y estrategia de la empresa se han de

integrar las decisiones sobre capacidad. Las inversiones no son gastos asilados, son parte un plan coordinado

para que la empresa alcance una posición ventajosa. Consideraciones sobre la capacidad (4):

1.- Prever exactamente la demanda: Independientemente del producto, es necesario determinar perspectivas

y ciclo de vida. La DO ha de saber que productos va a añadir y cuáles va a eliminar y volúmenes de venta.

2.- Comprender la tecnología y los incrementos de la capacidad: análisis de costes, rrhh necesarios, calidad y

fiabilidad. Se reducen las alternativas a unas pocas.

3.- Calcular nivel óptimo de producción (volumen): Economías de escala (producir por debajo del nivel de

producción que minimiza el coste unitario medio) y deseconomías de escala (producir más del nivel que

minimiza el coste unitario medio).

4.- Construir para cambiar: La DO ha de incorporar flexibilidad en instalaciones (construcción en fases y

posibles modificaciones) y equipos (modificaciones futuras).

Antes de gestionar la capacidad de forma estratégica, la DO debe gestionar la demanda de forma táctica.

Gestión de la demanda: Realizar un buen ajuste demanda real existente y capacidad disponible es difícil.

Demanda mayor que capacidad: Reducir demanda incrementando precios, programar largos plazos de

entrega y frenar actividades menos rentables. A LP la solución suele ser aumentar la capacidad.

Capacidad mayor que demanda: estimular demanda reduciendo precios o marketing agresivo o adaptarse al

mercado modificando productos.

Ajuste a demanda estacional: Puede ser útil ofrecer productos con patrones de demanda complementarios

(alisado de utilización de equipos, personal e instalaciones).

Tácticas para ajustar capacidad a la demanda: cambios internos que requieren ajustar el proceso a un

volumen determinado mediante:

1) Cambios en RRHH (aumento/reducción empleados).

2) Ajuste de equipos y procesos (compra/venta/alquiler maquinaria).

3) Mejorar métodos para aumentar capacidad de producción.

4) Rediseñar producto para facilitar mayor producción.

44

2.- Planificación de las necesidades de capacidad.

Normalmente se requieren dos fases:

1ª) Pronóstico de la demanda futura con métodos tradicionales.

2ª) Determinar las necesidades de capacidad con esa previsión de demanda. Determinar aumento de los

incrementos de capacidad.

La nueva capacidad se puede plantear de varias formas:

a) Capacidad por delante de la demanda con ampliación incremental (anualmente, bianualmente, etc.).

b) Capacidad por detrás de la demanda con ampliación incremental. Se recurre a horas extras,

subcontrataciones para ajustar ese exceso de demanda.

c) Capacidad media que se ajusta a la demanda con ampliaciones incrementales. La capacidad

“cabalga” sobre la demanda (capacidad media que a veces va por delante de la demanda y a veces

por detrás).

A veces la alternativa elegida es la de menor coste total (elijo esa capacidad). En otros casos es más

complicado porque hay factores difíciles de medir: opciones tecnológicas, estrategias competencia,

legislación, coste del capital, etc.

3.- Análisis del umbral de rentabilidad o punto de equilibrio (o punto muerto).

Forma de encontrar el punto (unidades/periodo y coste) en el que los costes se igualan a los ingresos. He de

operar por encima de ese punto para tener beneficios. Necesitamos estimar los costes fijos y variables y los

ingresos. Es el punto (PEx, PEcostes)

Costes fijos (F): existen aunque no se produzca (amortizaciones, impuestos, hipotecas, etc.).

Costes variables (V): varían con el nº de unidades producidas (materias primas, mano de obra, utilities).

Contribución o margen (P-V): diferencia entre precio de venta y coste variable. Sólo hay beneficios si el

margen es superior al coste fijo.

Función de ingresos: función que se inicia en el origen de coordenadas y que aumenta con pendiente igual al

precio de venta unitario. Donde corta a la línea de costes totales tengo el punto de equilibrio (zona de

beneficios a la derecha y de pérdidas ala izquierda). Supondremos costes e ingresos lineales.

Enfoque algebraico:

Punto de equilibrio: Costes totales = Ingresos totales

Caso con múltiples productos:

W: contribución ponderada/porcentaje de ventas de cada producto sobre total ventas en euro/dólares.

Ejemplo: 1 2 3 4 5 6 7 8

Artículo (i) Precio venta (P) Coste variable (V) V/P 1-(V/P) Ventas anuales en $ % de ventas W= col5·col7

1 2,95 1,25 0,42 0,58 20650 0,446 0,259

2 0,8 0,3 0,38 0,62 5600 0,121 0,075

3 1,55 0,47 0,3 0,7 7750 0,167 0,117

4 0,75 0,25 0,33 0,67 3750 0,081 0,054

5 2,85 1 0,35 0,65 8550 0,185 0,12

suma = 46300 1,000 0,625

Considerando 52 semanas de 6 días de trabajo:

45

¿Cuántas unidades diarias he de vender del artículo 1?

4.- Aplicación de los árboles de decisión a las decisiones sobre la capacidad.

Requieren definir alternativas y estados de la naturaleza (demanda futura o situación del mercado). Al

asignar probabilidades tomaré la decisión que maximice el valor esperado de las alternativas. Por ejemplo

utilizando el mayor valor monetario esperado:

VME (planta grande)= 0,4·100000+0,6·(-90000)=-14000

VME (planta mediana)= 0,4·60000+0,6·(-10000)= +18000 Alternativa elegida (maximiza el VME). VME (planta pequeña)= 0,4·40000+0,6·(-5000)= +13000

VME (no hacer nada) =0

5.- Aplicación del análisis de inversión a las inversiones soporte de la estrategia. La inversión de capital requiere un análisis de los flujos de caja, así como del rendimiento de la inversión.

Valor actual neto: cálculo del valor actualizado de una serie de futuros flujos de caja.

F: valor futuro.

P: valor actual.

i: tipo de interés.

N: número de años de la inversión.

Cálculo del VAN de ingresos futuros de igual valor:

S: VAN

R: anualidad que se recibe

X: factor de tablas.

S=R·X

Cálculo del VAN de ingresos futuros de distinto valor:

Ejemplo: Coste del capital 8% y 4 años de vida útil.

Inversión A: 25000$ Inversión B: 26000$

Flujos de caja: 10000/9000/8000/7000 Flujos de caja: 9000/9000/9000/9000

Factores del valor actual al 8% (tablas): 0,926/0,857/0,794/0,735

VANA= 0,926·10000+0,857·90000+0,794·8000+0,735·7000-25000=3470$

VANB= 9000·[(1/1,08)+(1/1,082)+(1/1,08

3)+(1/1,08

4)]-26000=3808$ B es preferible a A (mayor VAN).

Limitaciones de la técnica del VAN:

1.- Inversiones del mismo VAN pueden tener horizontes de vida muy diferentes o distintos valores

residuales o de rescate.

2.- Inversiones con mismo VAN y distintos flujos de caja (diferencias importantes en la capacidad de la

empresa para hacer frente a sus gastos).

3.- Se conoce el tipo de interés futuro (hipótesis del VAN que no es cierta).

4.- Los pagos se realizan siempre al final del periodo (no siempre es así).

Capítulo 14.- Estrategias de localización. 1.- Importancia estratégica de la localización.

La localización afecta tanto a costes fijos como a variables (impuestos, salarios, costes de materias primas y

alquileres). Tiene gran impacto sobre riesgos y beneficios globales de la empresa. El objetivo de la estrategia

de localización es maximizar el beneficio de la localización para la empresa. Opciones de localización:

1) Ampliar instalación existente en lugar de trasladarse.

46

2) Mantener emplazamientos actuales y al mismo tiempo añadir instalación nueva en otro lugar.

3) Cerrar las instalaciones existentes y trasladarse a otra localización.

Localización y costes: la localización influye mucho en los costes. Puede llegar a generar (destruir) la

estrategia de negocio de la empresa. La estrategia de localización basada en costes bajos ha de estudiarse

muy bien para evitar errores de difícil reparación.

Localización e innovación: 4 atributos parecen afectar a la competitividad global y a la innovación:

1) Presencia de inputs especializados y de gran calidad (talento científico y técnico).

2) Entorno que promueve la inversión y fuerte rivalidad local.

3) Presiones e ideas obtenidas de un sofisticado mercado local.

4) Presencia local de industrias relacionadas y de apoyo.

2.- Factores que afectan la decisión de localización.

La globalización del mercado dificulta la elección de la localización y se produce por el desarrollo de:

1) Economía de mercado.

2) Mejora comunicaciones internacionales.

3) Mayor rapidez y fiabilidad del transporte.

4) Flujos de capitales internacionales más sencillos.

5) Grandes diferencias en costes laborales.

Uno de los planteamientos para seleccionar el país donde localizar la empresa es considerar los factores

críticos de éxito (FCE) necesarios para lograr una ventaja competitiva. Ejemplos de FCE:

1º) Decisiones s/ el país:

2º) Decisiones s/ región:

3º) Decisiones s/ el lugar:

1.- Riesgos políticos, normativa gubernamental,

actitudes, incentivos.

1.- Deseos corporativos.

1.- Tamaño de terrenos y costes.

2.- Aspectos culturales y económicos.

2.- Atractivo de la región (cultura, impuestos,

clima, etc.).

2.- Acceso a comunicaciones.

3.- Localización de mercados.

3.- Disponibilidad de mano de obra, costes, actitud

sindical,…

3.- Restricciones urbanísticas.

4.- Formación de la fuerza del trabajo, actitudes,

productividad y costes.

4.- Coste y disponibilidad de servicios (electricidad,

gas,…).

4.- Proximidad a servicios y proveedores

necesarios.

5.- Disponibilidad de suministros (electricidad,

gas,…), comunicaciones y energía.

5.- Reglamentación medioambiental.

5.- Aspectos de impacto medioambiental.

6.- Tipo de cambio y riesgo cambiario.

6.- Incentivos gubernamentales e incentivos

fiscales.

7.- Proximidad a materias primas y clientes.

8.- Costes del suelo y edificación.

Además de la globalización, otros factores que influyen en la localización son: productividad de la mano de

obra, tipo de cambio, cultura, actitudes cambiantes hacia la industria y proximidad a mercados de

proveedores y competidores.

Parte III.- La función de producción. Decisiones estratégicas

47

Tipos de cambio y riesgo cambiario: Un tipo de cambio desfavorable puede eliminar el ahorro vía salarial.

Costes: Los costes de localización se dividen en:

1.- Costes tangibles: pueden identificarse rápidamente y calcularse con precisión: Suministros, mano de

obra, materiales, impuestos, depreciación, etc.

2.- Costes intangibles: más difíciles de cuantificar: calidad de vida, tipo de gobierno, servicios de transporte

público, calidad de la formación, etc.

Las decisiones de localización basadas únicamente en costes pueden plantear cuestiones éticas

(apertura de fábricas en países donde se permite la explotación laboral o el trabajo infantil).

Actitudes: Las actitudes gubernamentales y de los trabajadores varían en el tiempo. Las opiniones de los

empleados respecto a rotación de trabajadores, sindicatos y absentismo son factores relevantes. Las

diferencias culturales en cuanto a puntualidad de empleados y proveedores producen diferencias notables en

los programas de producción y entregas. Los sobornos son causa de ineficiencia económica, problema ético

y legal.

Proximidad a los mercados: Máxima importancia en algunas empresas la localización próxima al cliente.

Sobre todo para empresas de servicios: tiendas detallistas, peluquerías, restaurantes, oficinas de correos, etc.

Las empresas industriales consideran útil la cercanía al cliente si el transporte es muy costoso o difícil . La

tendencia a producción JIT hace que la empresa prefiera estar cerca del cliente para acelerar las entregas.

Proximidad a los proveedores: Localización cerca de materias primas y proveedores por motivos de

caducidad, costes de transporte o volumen. Ejemplos: panaderías, productoras de lácteos o procesadoras de

marisco congelado que tratan con productos perecederos, acererías (alto coste de transporte de materias

primas) o aserraderos (reducción de volumen en la producción) se localizan cerca de la materia prima.

Proximidad a los competidores (cluster de empresas): concentración de empresas cerca de sus

competidores a medida que un recurso importante para ellas (recurso natural, de información, de capital

riesgo o de talento) se halla en una localización determinada.

3.- Métodos de evaluación de las alternativas de localización.

3.1.- Método de los factores ponderados.

Método de localización que permite introducir objetividad en el proceso de identificación de costes de difícil

evaluación (educación., ocio o capacitación profesional). 6 pasos:

1.- Definir una lista de factores relevantes (FCE).

2.- Asignar ponderación a cada factor que refleje la importancia relativa para los objetivos empresariales.

3.- Definir una escala para los factores (1-10; 1-100).

4.- Que los directivos puntúen cada localización para cada factor, según esa escala.

5.- Multiplicar puntuación anterior por peso de cada factor. Calcular la puntuación total de cada localización.

6.- Recomendación en función de la máxima puntuación (tener en cuenta resultados de enfoques

cuantitativos).

Si una solución es sensible a pequeños cambios tendremos que realizar un análisis más profundo de

los factores, ponderaciones y puntuaciones realizadas. Los resultados no son exactos por la subjetividad de

las ponderaciones.

3.2.- Análisis del umbral de rentabilidad de la localización.

O punto de equilibrio de la localización, es la utilización del análisis coste-volumen para comparar

económicamente diferentes alternativas de localización. He de identificar costes fijos y variables para cada

localización y representarlas. Así deduzco la de coste mínimo. Ventaja: obtengo un intervalo de variación de

volumen o producción en el que es preferible cada localización. 3 etapas:

1.- Determinar costes fijos y variables de cada localización.

2.- Gráfico costes en función del volumen de producción.

3.- Selección de localización de coste total mínimo para el volumen de producción previsto.

Parte III.- La función de producción. Decisiones estratégicas

48

3.3.- Método del centro de gravedad.

Técnica matemática utilizada para encontrar la localización de un centro de distribución que minimice los

costes de distribución, teniendo en cuenta la localización de los clientes, volumen de artículos transportados

y los costes de transporte. Pasos:

1º) Situar las posibles localizaciones en un sistema de coordenadas.

2º) Coordenadas del cdg: (calcula el cdg con distancias “euclídeas al cuadrado” que pueden dar lugar a costes de

transporte ligeramente superiores (<2%) que el cdg óptimo (con distancias euclídeas), pero éste es mucho más complicado de

calcular)

dix = coordenada x de la localización i.

diy = coordenada y de la localización i.

Qi = cantidad de bienes transportados desde (o a) la localización i.

Este método asume costes directamente proporcionales a la distancia y al volumen transportado. La

localización ideal es la que minimiza la distancia ponderada entre almacén y tiendas, ponderándose la

distancia con el número de contenedores enviados.

Ejemplo:

Tienda Localización

(dix, diy)

Nº contenedores enviados/mes

(Qi)

Chicago (30,120) 2000

Pittsburgh (90,110) 1000

Nueva York (130,130) 1000

Atlanta (60,40) 2000

3.4.- Modelo de transporte.

Objetivo: determinar el mejor patrón de envíos desde diversos puntos de suministro (fuentes) a diversos

puntos de demanda (destinos) minimizando los costes totales de producción y transporte. El modelo de

transporte encuentra una solución inicial viable y luego hace una mejora paso a paso hasta alcanzar la

solución óptima. También se pueden utilizar técnicas menos eficaces como la programación lineal.

4.- Estrategias de localización de servicios.

En el sector servicios, el enfoque en análisis de localización no es minimizar costes, sino maximizar

ingresos, ya que en empresas de servicios la localización tiene más impacto en ingresos que en costes. Por

tanto, lo importante es determinar el volumen de negocio y de ingresos. Los 8 elementos principales son:

1.- Poder adquisitivo de los consumidores de la zona.

2.- Servicio e imagen compatibles con las características demográficas de los consumidores de la zona.

3.- Competencia en la zona.

4.- Calidad de la competencia.

5.- Particularidades de las localizaciones de empresa y competidores.

6.- Calidad material de instalaciones y negocios vecinos.

7.- Políticas de operaciones de la empresa.

8.- Calidad de gestión.

Parte III.- La función de producción. Decisiones estratégicas

49

Son críticos los aspectos de alto contacto con el cliente y los costes son relativamente constantes para

una zona determinada, por tanto, la función de ingresos es crítica.

En el sector servicios se utilizan técnicas como: análisis de correlación, análisis demográfico,

medición del tráfico, análisis del poder adquisitivo, método de factores ponderados, método del cdg y SIG.

Cómo eligen las localizaciones las cadenas hoteleras.

Uno de los métodos para elegir la ubicación es el análisis estadístico de regresión. Inicialmente 35

variables en estudio para saber cuáles de ellas tenían mayor correlación con los beneficios previstos

(variable dependiente). 5 grupos de variables independientes:

1.- Variables independientes competitivas: nº de habitaciones en las cercanías y precio medio por habitación.

2.- Variables generadoras de demanda: existencia de instalaciones locales (oficinas y hospitales) que atraen

clientes potenciales en un área de 6 km de radio.

3.- Variables demográficas: población local y tasa de desempleo.

4.- Factores de situación del mercado: nº de hoteles de la región.

5.- Características físicas del lugar: facilidad de acceso, visibilidad de rótulos, etc.

El modelo final de regresión escogido (coeficiente de determinación 51%) sólo incluía 4 variables

explicativas: precio del hotel, niveles medios de ingresos, población del Estado por hotel y existencia de

universidades cercanas (representa a los generadores de demanda). Con ese modelo se predijo la rentabilidad

y se definió el punto de corte que ofrecía los mejores resultados en l previsión éxito/fracaso.

La industria del telemarketing (ventas por Internet). No se requiere contacto cara a cara con el cliente ni movimientos de material, lo que amplía las

posibilidades de la localización. Como el movimiento electrónico de la información es sencillo, el coste y

disponibilidad de la mano de obra puede resultar determinante para decidir la localización. La localización

puede afectar a otros negocios como: proveedores de correo electrónico, fabricantes de software de

telecomunicaciones, empresas de videoconferencias o empresas de mensajería.

SIG.

Son la herramienta más novedosa para ayudar a las empresas a decidir la localización adecuada

(combinando BBDD de población, edad, ingresos, flujo de tráfico, etc., con datos geográficos).

Ejemplos:

Compañías aéreas: Utilizan SIG para determinar el aeropuerto que presta servicio en tierra de forma más

eficaz (influye en programación de vuelos, reabastecimiento de combustible/comidas/mayordomía, etc.)

Promotores edificación de oficinas comerciales: utilizan SIG para analizar 5 factores de localización por

ciudad: áreas residenciales – centros comerciales – centros culturales y de ocio – criminalidad – opciones de

transporte.