COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERUPROGRAMA: SOCIEDAD LASER

http://www.rtvciplima.com

GESTION DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES,INFLUENCIA DE LA NORMA ISO 9001-2008 Y LA

METODOLOGIA DE MEJORA SIX SIGMA.

SGC, ISO-9001, SIX SIGMA, DMAIC

SGC - CIRCULO DE DEMING

Observation

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UCL=134.5

LCL=-64.1

1

1

1

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1

1

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1

111

1

Tiempo de atencion en canal rojo

120100806040200

Median

Mean

27.525.022.520.017.515.0

A nderson-Darling Normality Test

V ariance 525.209

Skewness 1.80260

Kurtosis 4.26324

N 345

Minimum 0.011

A -Squared

1st Q uartile 11.711

Median 18.649

3rd Q uartile 33.317

Maximum 133.467

95% C onfidence Interv al for Mean

22.314

13.69

27.168

95% C onfidence Interv al for Median

16.166 20.108

95% C onfidence Interv al for StDev

21.325 24.768

P-V alue < 0.005

Mean 24.741

StDev 22.917

95% Confidence Intervals

Distribucion de frecuencias para el tiempo de atencion en canal rojo

ESPECIALISTA

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50

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Comportamiento integral por especialista (tiempo de demora)

T1 T2 T3 T4 T5 T6 …Tn

TotalR 124 68 37 22 19 15 15

Porcentaje 41.3 22.7 12.3 7.3 6.3 5.0 5.0

Acum % 41.3 64.0 76.3 83.7 90.0 95.0 100.0

Tipo de error

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Diagrama de Pareto por tema de reclamación (2003 - 2009)

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T25

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T23

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T20

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T11

T10

T1

12

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8

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0

codigo de trabajador

Err

ore

s

Ploteo de los errores por trabajador - 2009media de la data

PRODUCTOSNO CONFORMES

1 sigma = 690.000 DPMO = 30.23% de eficiencia

2 sigma = 308.000 DPMO = 69.12% de eficiencia3 sigma = 66.800 DPMO = 93.33% de eficiencia4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia

5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9999966% de eficiencia

1. Organización enfocada al cliente2. Liderazgo3. Participación del personal4. Enfoque en los procesos5. Enfoque del sistema hacia la gestión6. Mejora contínua7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones8. Relación mutuamente beneficiosa con el

proveedor

PRINCIPIOS DE LA NORMA ISO9001

5 PORQUÉS?BRAINSTORMINGDIAGRAMAS DE FLUJO, RELACIONES, ARBOL, MATRIZ, REDESGRAFICOS DE CONTROL

COSTO BENEFICIOCAUSA EFECTO

NUESTRO PROBLEMA NO ES DE RECURSOS HUMANOS

NUESTRO PROBLEMA ES CÓMO GERENCIAMOS EL RECURSO

HUMANO

QUALITY CONSULTING GROUP

Ing. Carlos León Rabanal

Director Gerente

CLIENTE

REQUERIMIENTOS

CLIENTE

SATISFACCION

Producto o Servicio

Entrada Salida

Gestión deRecursos

ResponsabilidadGerencial

Elaboración del producto

Medición,Análisis y Mejora

ISO 9001:2008

PRINCIPIOS DE LA NORMA ISO 9001-2008

1. Organización enfocada al cliente

2. Liderazgo

3. Participación del personal

4. Enfoque en los procesos

5. Enfoque del sistema hacia la gestión

6. Mejora contínua

7. Enfoque objetivo hacia la toma dedecisiones

8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor

NORMA ISO 9001:2008

4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

4.1. REQUISITOS GENERALES

4.2. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN

Generalidades

Manual de la calidad

Control de los documentos

Control de los registros

5. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN

5.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

5.2. ENFOQUE AL CLIENTE

5.3. POLÍTICA DE LA CALIDAD

5.4. PLANIFICACIÓN

5.5. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN

5.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

6.1. PROVISIÓN DE RECURSOS

6.2. RECURSOS HUMANOS

6.3. INFRAESTRUCTURA

6.4. AMBIENTE DE TRABAJO

7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

7.1. PLANIFICACIÓN REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

7.2. PROCESOS RELACIONADOS CON CLIENTE

7.3. DISEÑO Y DESARROLLO

7.4. COMPRAS

7.5. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO

7.6. CONTROL DISPOSITIVOS SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

8.1. GENERALIDADES

8.2. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

8.3. CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME

8.4. ANÁLISIS DE DATOS

8.5. MEJORA

4.1. REQUISITOS GENERALES

4.2. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN

Generalidades

Manual de la calidad

Control de los documentos

Control de los registros

4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

3. NORMA ISO 9001:2008

Requisitos

LA FUNCION CALIDAD

MANIFIESTA:

Necesidades

Expectativas

REQUERIMIENTOS

EMPRESA OFRECE:

Servicio

Cualidades

Características

SATISFACEN

CAPACIDAD

Empresa

Utilización de los Procedimientos documentados

en las diversas actividades de la organización.

Procedimiento: Es la Forma especificada de realizar las

tareas, actividades de un proceso, con la finalidad de establecer claramente la forma de hacer las cosas.

Plan de calidad: Documento que especifica que procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quien

debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un proyecto,

proceso, producto o contrato específico.

Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o

proporciona evidencia de las actividades realizadas.

Objetivo: evitar errores

5.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

5.2. ENFOQUE AL CLIENTE

5.3. POLÍTICA DE LA CALIDAD

5.4. PLANIFICACIÓN

5.5. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN

5.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

5. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN

Requisitos

3. NORMA ISO 9001:2008

Entender el sistema

Para entender el sistema, es necesario comprender la naturaleza de lainterdependencia: mientras mayor sea la interdependencia, mayor será lanecesidad de comunicación y cooperación.

El fracaso de la gerencia en comprender la interdependencia es el motivo por elcual, la gerencia por objetivos ha fracasado en tantas oportunidades.

Una división logrará sus metas a costa de las metas de otra.

PETER SENGE - Nunca consideré que el término "recursos humanos" fuese correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son "la" organización.

En general, a las personas se les considera como instrumentosvivientes cuya tarea principal consiste en cumplir las órdenes desus jefes.

De esta concepción deshumanizante provienen algunos términosque aún usamos, tales como:

1. Mano de obra (te contrato por tu fuerza bruta y no tienesderecho a pensar),

2. Empleados de confianza (los demás no son merecedores de laconfianza),

3. Recursos humanos (estamos en la misma categoría que eldinero, la energía y la maquinaria) y

4. Mercado laboral (en la vida laboral somos esencialmente unaespecie de mercancías para ser compradas y vendidas).

Deming llamó tiranía al estilo prevaleciente de gerencia y afirmó que éste “debeexperimentar una transformación” y que “la transformación requiere conocimientoprofundo”.

Lo que Deming llamó Conocimiento Profundo es un sistema, que “suministra unalente. Suministra un nuevo mapa de teoría con el cual comprender y optimizar lasorganizaciones en las que trabajamos

E. Deming describe su sistema de conocimiento profundo en cuatro partes,

interrelacionadas entre sí:

1. Apreciación de lo que es un sistema.2. Conocimiento acerca de la variabilidad.3. Teoría del conocimiento.4. Conocimiento acerca de la psicología.

6.1. PROVISIÓN DE RECURSOS

6.2. RECURSOS HUMANOS

6.3. INFRAESTRUCTURA

6.4. AMBIENTE DE TRABAJO

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

Requisitos

3. NORMA ISO 9001:2008

La evaluación del desempeño individual es una forma de intentar obtener calidadmediante inspecciones.

Se pretende que el desempeño es atribuible al individuo, menospreciando lacontribución de sus interacciones con el sistema.

Esto no solamente no sirve para predecir, sino que causa desmoralización. Pensandoen forma sistémica, reconocemos que el desempeño se debe al resultado de dos tiposde contribuciones, las del individuo actuando por sí mismo y las del individuointeractuando con el resto de la gente, con la cultura corporativa, con los métodos,materiales, medio ambiente

En el trabajo cotidiano de la empresa, es esencial usar un lenguaje

que todos podamos comprender sin ambigüedad, de manera que

disminuya la variación en el número de significados posibles.

Estamos acostumbrados a usar términos tales como: temprano, bueno,aceptable, uniforme, malo, a tiempo, para mañana, urgente, deficiente,etc., pero en realidad estas palabras significan conceptos diferentes en lamente de cada uno de nosotros.

Si deseamos evitar discusiones y equivocaciones, es

importante que éstos y otros términos tengan, como dice Deming,

“un significado comunicable”. Para esto, se deben “expresar en

términos operacionales de: muestreo, prueba y criterio”.

A ésto, Deming le llamó tener definiciones operacionales

En contraste con una definición a secas, una definición

operacional “es aquella con la que pueden estar de acuerdo

personas razonables...”

Una definición operacional debe ser comunicable, con el mismo significadopara vendedor y comprador, con el mismo significado ayer y hoy para lostrabajadores u operarios de producción.

Una prueba específica a realizar: de una pieza de material o de un ensamble, de un reconocimiento físico , de un informe, de una acción cualquiera.

Un criterio (o criterios) para emitir un juicio. Una decisión: sí el objeto o el material cumplió o no cumplió con el

criterio (o criterios). En caso de ---- se decide ------.”

EVITAR MALENTENDIDOS CONFLICTOS

Lo mismo se aplica a las especificaciones. ¿Qué significa en una hoja

de especificaciones que un material debe tener 500,000 centipoises de

viscosidad o que un alimento no debe contener más de 30,000

células/ml de una cierta bacteria,

A las ordenes dadas por el jefe o a las Notificación del especialista u

ofiacial de Aduana: factura comercial no cumple lo requerido?

Estas especificaciones solamente tienen un significado comunicable

si se especifica:

1. El instrumento a utilizar ,

2. El método de referencia ,

3. Las decisiones a tomar a partir de los resultados obtenidos.

Sin definiciones operacionales, unaespecificación no tiene sentido”.

Psicología

Mediante la ciencia de la psicología se puede aprender a entender a la gente ysus interacciones, incluyendo las relaciones cliente-proveedor, maestro-alumno,y gerente-empleado.

El conocimiento de la psicología, por ejemplo, ayuda a llevar a cabo las tareasmás importantes de un gerente: entender lo qué es lo que verdaderamente leimporta a sus subordinados.

La discusión sobre psicología se basa en la diferencia entre motivaciónintrínseca y extrínseca. La teoría de Deming es que la gente llega al mundomotivada a aprender y a hacer las cosas bien. El uso excesivo de motivaciónextrínseca mata a la motivación intrínseca.

7.1. PLANIFICACIÓN REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

7.2. PROCESOS RELACIONADOS CON CLIENTE

7.3. DISEÑO Y DESARROLLO

7.4. COMPRAS

7.5. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO

7.6. CONTROL DISPOSITIVOS SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

Requisitos

3. NORMA ISO 9001:2008

A B C D E

Esfuerzos para el mejoramiento

Apoyo y estimulo

CRITERIOS P

Desempeño

Control con zanahoria y garrote

CRITERIOS R

PROCESO

Ing. CARLOS LEON R. MBA

Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información.

Principio 7 : Enfoque objetivo hacia la Toma de decisiones

Desempeño del Subproceso Análisis Físico-Químico

0

200

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N°

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N° Bol. Acum

% Acum

OCUPABILIDAD DEL SISTEMA

39%

41%

4%

7%

9%

En el día

1 Dia

2 Dias

3 Dias

mas de 3

DIAS

13.0

12.0

11.0

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60

40

20

0

Std. Dev = 2.12

Mean = 2.0

N = 251.00

CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS POR SU VARIABILIDAD

PROCESO INESTABLE

PROCESO ESTABLE

PROCESO CAPAZ

Limites de CONTROL del proceso

Especificación

Dentro de los limites de control

Fuera de los límites de control

Ejemplo: permitirá conocer la importancia de la desviación estándar en la vida diaria:

"Considere la empresa MILONGA S.A. que normalmente encarga la realización de servicios de maquila para componentes de su producto final. Este servicio lo encarga a dos talleres de nuestra empresa ubicados en Trujillo y Arequipa luego de un conjunto de despachos consecutivos el gerente de Milonga a validado que el tiempo de demora en días es:

Taller Trujillo : 6,5 - 6,6 - 6,7 - 6,8 - 7,1 - 7,3 - 7,4 - 7,7 - 7,7 - 7,7Taller Arequipa : 4,2 - 5,4 - 5,8 - 6,2 - 6,7 - 7,7 - 7,7 - 8,5 - 9,3 - 10,0

Utilizando herramientas estadísticas comunes, tales como la media, mediana y moda, se obtienen los siguientes resultados:

Taller Trujillo: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7Taller Arequipa: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7

Ejemplo de La variacion de los procesos

De estos resultados se puede observar que en ambos Talleres se tienen las mismas medidas de tendencia central; es decir, en promedio, esta empresa espera por el servicio el mismo tiempo en ambos talleres. Basado en estos resultados, es difícil distinguir diferencias en ambos procesos como para tomar alguna decisión al respecto, pero si calculamos la variación vemos que :

Rango : Taller Trujillo = 7.7 - 6.5 = 1.2 días , Taller Arequipa = 10 – 4.2 = 5.8 días

¿Cual es el mejor Taller desde este punto de vista…?

PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE

INSTITUCION DE SERVICIOS

Observation

Ind

ivid

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l V

alu

e

32528925321718114510973371

700

600

500

400

300

200

100

0

-100

_X=35.2

UCL=134.5

LCL=-64.1

1

1

1

1

1

1

1111

1

111

1

Tiempo de atencion en canal rojoTiempo de demora en la conclusión del servicio

HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS PARA EL TIEMPO DE DEMORA EN LA ATENCION

120100806040200

Median

Mean

27.525.022.520.017.515.0

A nderson-Darling Normality Test

V ariance 525.209

Skewness 1.80260

Kurtosis 4.26324

N 345

Minimum 0.011

A -Squared

1st Q uartile 11.711

Median 18.649

3rd Q uartile 33.317

Maximum 133.467

95% C onfidence Interv al for Mean

22.314

13.69

27.168

95% C onfidence Interv al for Median

16.166 20.108

95% C onfidence Interv al for StDev

21.325 24.768

P-V alue < 0.005

Mean 24.741

StDev 22.917

95% Confidence Intervals

Distribucion de frecuencias para el tiempo de atencion en canal rojo

Observation

Ind

ivid

ua

l V

alu

e

2532251971691411138557291

70

60

50

40

30

20

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0

_X=21.50

UCL=69.15

LB=0

carta de diseño para el control de Tiempo de demora Canal RojoCarta de diseño para el tiempo de atención

ESPECIALISTA

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A250

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100

50

0

Comportamiento integral por especialista (tiempo de demora)Personal encargado de la prestación del servicio

T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18 T19 T20 T21 T22 T23 T24

Análisis del tiempo de atención por personal involucrado

PAIS_ORIGE

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Segun el pais de origen de las mercancíasSegmentos de clientes

Codigo de Agente

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48

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20

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49

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48

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48

62

48

49

48

30

43

03

40

92

40

83

40

74

40

38

39

94

39

85

39

76

39

67

39

58

39

30

38

86

38

77

38

68

38

59

37

28

36

56

34

94

34

76

33

07

32

82

32

28

31

83

31

47

30

84

30

75

29

77

29

68

28

28

27

56

27

01

25

76

23

78

22

24

21

52

21

25

19

37

19

00

18

92

18

74

17

84

17

11

16

94

16

76

16

12

16

03

14

87

12

25

11

08

10

63

10

18

10

09

95

6

93

8

90

1

78

5

68

6

65

96

22

60

4

54

6

42

4

34

8

31

13

07

29

4

28

0

23

5

22

1

17

71

45

91

69

50

32

14

140

120

100

80

60

40

20

0

Comportamiento del agente de aduanaProveedores de servicio

TIPO de INCIDENCIA

Me

dia

de

ho

ras d

e d

em

ora

NDC

70

60

50

40

30

Efectos segun tipo de incidencia

C : Atención complicada sin lograr ingresosD: Atención que logra ingresosN: Atenciones que no logran ingresos

One-way ANOVA: HORAS_UTIL versus INCIDENCIA

Source DF SS MS F PINCIDENCIA 2 61928 30964 7.75 0.001Error 357 1425626 3993Total 359 1487554

S = 63.19 R-Sq = 4.16% R-Sq(adj) = 3.63%

Individual 95% CIs For Mean Based on Pooled StDev

Level N Mean StDev -------+---------+---------+---------+--C 50 65.61 102.63 (----------*----------)D 48 42.37 38.20 (----------*-----------)N 262 28.10 56.76 (----*---)

-------+---------+---------+---------+--32 48 64 80

Pooled StDev = 63.19

INC

IDEN

CIA

Tiempo de demora (95% Bonferroni Confidence Intervals for StDevs)

N

D

C

14012010080604020

Bartlett's Test

0.023

Test Statistic 55.43

P-Value 0.000

Levene's Test

Test Statistic 3.83

P-Value

Test for Equal Variances for HORAS_UTIL

TotalR 124 68 37 22 19 15 15

Porcentaje 41.3 22.7 12.3 7.3 6.3 5.0 5.0

Acum % 41.3 64.0 76.3 83.7 90.0 95.0 100.0

Tipo de error

Other

DONA

CION

COMISO

TPI Y

CLA

SIFICA

CION

MUL

TA

CLAS

IFIC

ACIO

N

VALO

RACION

300

250

200

150

100

50

0

100

80

60

40

20

0

To

tal R

ecla

ma

cio

ne

s

Po

rce

nta

je

Diagrama de Pareto por tema de reclamación (2003 - 2009)

Nivel de reclamaciones presentadas

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7

T9

T8

T7

T6

T55

T54

T53

T52

T51

T50

T5

T49

T48

T47

T46

T45

T44

T43

T42

T41

T40

T4

T39

T38

T37

T36

T35

T34

T33

T32

T31

T30

T3

T29

T28

T27

T26

T25

T24

T23

T22

T21

T20

T2

T19

T18

T17

T16

T15

T14

T13

T12

T11

T10

T1

12

10

8

6

4

2

0

codigo de trabajador

Err

ore

s

Ploteo de los errores por trabajador - 2009media de la data

Cantidad de errores cometidos por trabajador en el proceso

B1A1

3.5

3.0

2.5

2.0

1.5

1.0

0.5

0.0

630

GRUPO

Me

dia

de

ho

ras d

e c

ap

acit

ació

n

añ

o 2

00

9

D2005

Ploteo de principales efectos para horas de capacitación año 2009

Grupo A1 : Mayor numero de erroresGrupo B1 : Menor numero de errores

Realizando un análisis general de la percepción de los aspectos contemplados enla norma ISO 9001:2008 considerados como Responsabilidad directiva y paraestablecer que se ha cumplido a cabalidad, los valores que se deberían obtenerestarían en la región mayor a tres (> 3) es decir en un región ascendente entre el3 al 5 (del nivel medio al nivel muy alto) como la hipótesis nula a probar:

Entonces la hipótesis nula es:Ho: u ≥ 3 : La responsabilidad directiva tiene influencia en el mejoramientocontinuo en el proceso de maquila.

La hipótesis alternativa es:H1: u < 3 : La responsabilidad directiva no tiene influencia en elmejoramiento del proceso de maquila.

Para probar la Hipótesis nula usamos el programa MINITAB 14 para evaluar losdatosobtenidos y contrastar la hipótesis.

One-Sample Z: Resultado

Test of mu ≥ 3 vs < 3

The assumed standard deviation = 0.140854

95% Upper

Variable N Mean StDev SE Mean Bound Z P

Resultado 13 2.1356 0.1409 0.0391 2.1998 -22.13 0.000

Al ejecutar el programa se obtiene un valor de P= 0.000 < 0.05 lo que nos conduce arechazar la hipótesis nula y aceptar la alternativa, demostrando de ésta manera que laresponsabilidad directiva no ha tenido influencia en el mejoramiento continuo en elproceso de maquila y no se ha cumplido a cabalidad el rol asignado según loestablecido en la norma ISO 9001:2008.

3.02.82.62.42.22.0

3.0

2.5

2.0

1.5

1.0

0.5

0.0

-0.5

X_

Ho

Valor percibido del compromiso directivo

Fre

qu

en

cia

Histograma del Resultado de encuesta(with Ho and 95% Z-confidence interval for the Mean, and StDev = 0.140854)

8.1. GENERALIDADES

8.2. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

8.3. CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME

8.4. ANÁLISIS DE DATOS

8.5. MEJORA

8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

Requisitos

3. NORMA ISO 9001:2008

Visión sistémica de la medición y su rol

Trilogía de la calidad

------

------

------

------

------

------

------

------

------

Planificación

Manual de calidad

Objetivos

Política

Procedimientos

Planes control

Control

Evaluar Atributos

Medir

Verificar

Validar

Asegurar, registrar

Mejoramiento

Analizar sistemáticamente

defectos, fallas,

incumplimientos.

Descubrir la fuente de error o

inductor de falla.

Proponer Acciones

Correctivas.

Identificar

defectos, fallas,

incumplimientos

Son eficaces..?Si

No

Q

Requerimientos

Objetivo Fundamental del sistema de calidad: …“La mejora continua”

Identificar No Conformidades

Determinar las causas

Realizar acciones correctivas

Determinar los costos

Consolidar las medidas eficaces

Prevenir para que no se repita

Mejora de la

calidad

Esquema general del sistema de capacitación

Competencias Necesarias

Evaluación Desempeño

Diagnóstico Necesidades de Capacitación (DNC)

Brecha

Requisitos de entrada

Diseño de la CapacitaciónEjecución del plan

Evaluación desempeño Proceso

Evaluación de la Eficacia

Acciones correctivas

Plan de Capacitación

Objetivos de la Organización

KAIZEN

Modelo Oriental

y

Modelo Occidental

Control Total de Calidad: La estructura de una organización se puede dividir en tres bloques, hardware, software, humanware. El CTC se

ocupa primero de la calidad e las personas y después de todo lo demás.

KAIZEN

Sistema de sugerencias: Es un esfuerzo del KAIZEN para involucrar a los empleados. Acá los empleados

dan sugerencias para mejorar la gestión y el número de sugerencias

emitidas es un criterio para revisar el desempeño de los supervisores

Incorporar otros valores al sistema es de fundamental importancia, como la disciplina en el trabajo, la preocupación por

la constante mejora, etc.

KAIZEN: Lo que importa no es el resultado, es el proceso

KAIZEN contempla el mejoramiento del proceso productivo.

El modelo KAIZEN plantea entonces que para analizar los problemas de una organización no se debe ver el nivel de producción pues ese es solo una medida y lo que importa es el proceso.

El modelo occidental, en la generalidad, se fija únicamente en la evaluación de resultados lo que limita su competitividad y su capacidad para mejorar continuamente.

51

El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o puesto, deben admitir con

sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un

trabajo mejor la siguiente vez.

EL PROGRESO ES IMPOSIBLE

SIN LA FACULTAD DE

ADMITIR LOS ERRORES

QUALITY CONSULTING GROUPIng. Carlos León Rabanal

Director Gerente

(511)988-718445 RPM *452834

GRACIAS