Profesor: Ing. Estaba, Cesar

Bachiller (es) : Alfonzo, Elizbeth. C.I: 19.603.836

Barreto, Deyra. C.I: 20.915.377

Parejo, Albanellys. C.I: 19.447.479

Risquez, Robinson. C.I: 20.002.816

Suarez, Mirianny. C.I: 19.719.924

Asignatura: Análisis de Decisiones

Sección: 01

ENFOQUES Y PROPUESTAS DE LA TOMA DE DECISIONES (Resumen):

CONTENIDO:

Definición de la Toma de Decisiones

Enfoques y Propuestas de la Toma de Decisiones de los Autores según:

a) Peter Drucker

Biografía

Definición de la toma de decisiones según Peter Drucker

Definición de su Enfoque

Enfoque con respecto a la Toma de Decisiones según Peter Drucker

Proceso de la Toma de Decisiones según Peter Drucker

b) Peter Senge

Biografía

Definición de la toma de decisiones según Peter Senge

Definición de su Enfoque

Enfoque con respecto a la Toma de Decisiones según Peter Senge

Proceso de la Toma de Decisiones según Peter Senge

c) Stephan Covey

Biografía

Definición de la toma de decisiones según Stephan Covey

Definición de su Enfoque

Enfoque con respecto a la Toma de Decisiones según Stephan Covey

Proceso de la Toma de Decisiones según Stephan Covey

Referencias Bibliográficas

Definición de la Toma de Decisiones:

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o

formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes

contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que

brinda la administración), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada

una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste,

básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual

o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso de su

razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es

decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de

tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino

a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no

están presentes, no existirá decisión.

Enfoques y Propuestas de la Toma de Decisiones de los Autores según:

a) Peter Drucker:

Biografía:

Peter Ferdinand Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909 - Claremont, 11 de noviembre de

2005) fue un abogado y tratadista austríaco autor de múltiples obras reconocidas mundialmente

sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del

conocimiento, área de la cual es reconocido como padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup.

Definición de la toma de decisiones según Peter Drucker:

“Una decisión, para cumplir con la característica de ser efectiva, debe ser el resultado de un

proceso sistemático, con elementos definidos que se manejan en una secuencia de pasos precisos.”

Definición de su Enfoque:

El enfoque principal de Peter Drucker para tomar decisiones fue el Enfoque o Modelo Racional,

el cual consiste en un proceso de cuatro pasos que ayuda a ponderar alternativas y a elegir la

alternativa que tiene más probabilidades de éxito. Los gerentes que ponderan sus opciones y

calculan los niveles óptimos de riesgo están usando el modelo racional para tomar decisiones. Este

modelo resulta muy útil para tomar decisiones no programadas; sirve a los gerentes para ir más allá

de un razonamiento a priori, es decir, de la suposición de que existe una solución evidente que solo

está en espera de que alguien la encuentre.

Enfoque con respecto a la Tomas de Decisiones según Peter Drucker:

El enfoque básico de las decisiones racionales entraña cuatro etapas:

1-Investigar la situación: Una buena investigación cubre tres aspectos: la definición del problema,

el diagnóstico y la identificación de objetivos.

-Definir el problema: La confusión para definir un problema se presenta, en parte, debido a que los

hechos o los aspectos que captan la atención del administrador podrían ser síntoma de otra

dificultad más fundamental o generalizada. Definir el problema en términos de los objetivos de la

organización que están siendo bloqueados ayuda a no confundir los síntomas con los problemas.

-Diagnosticar las causas: Los gerentes pueden formular una serie de preguntas diagnósticas. Cada

una implica, de alguna manera, las relaciones humanas: Qué cambios operados, dentro o fuera de la

organización, pueden haber contribuido al problema? Qué personas tienen más participación en la

situación del problema? Cuentan éstas con conocimiento o perspectivas que podrían aclarar el

problema? Contribuyen sus acciones al problema?

-Identificar los objetivos de la decisión: Cuando se ha identificado el problema y se han

diagnosticado sus causas, el siguiente paso consiste en decidir cual sería una solución efectiva. La

mayor parte de los problemas constan de varios elementos y es poco probable que el gerente

encuentre una solución que sirva para todos ellos.

2-Desarrollar alternativas: Esta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el caso de la mayor

parte de las decisiones programadas, pero no tan sencilla tratándose de decisiones complejas, no

programadas, sobre todo si existen limitaciones de tiempo. Con mucha frecuencia la tentación de

aceptar la primera alternativa viable impide a los gerentes encontrar la mejor solución para sus

problemas. Para evitarlo, no se debe tomar ninguna decisión importante mientras no se hayan

encontrado varias alternativas.

-Lluvia de ideas: Técnica para tomar decisiones y resolver problemas con la que una persona o los

miembros de un grupo tratan de mejorar la creatividad proponiendo alternativas en forma

espontánea, sin preocuparse por la realidad ni la tradición.

3-Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles: Cuando los gerentes cuentan con

una serie de alternativas, tendrán que evaluar cada una de ellas con base en tres preguntas clave:

-Es viable esta alternativa?: Determinar la viabilidad de la alternativa en relación a todos aquellos

aspectos que puedan afectarla, como: costos, aceptación, recursos materiales o humanos, legalidad,

etc. Cualquier solución solo será tan efectiva como el apoyo que consiga dentro y fuera de la

organización. Por lo tanto, para evaluar una alternativa, los gerentes deben tratar de adelantarse a lo

que ocurriría si los empleados no dieran su apoyo y la aplicaran plenamente.

-Representa la alternativa una solución satisfactoria: Para contestar, los gerentes tienen que pensar

en otras dos preguntas. En primer lugar, satisface la alternativa los objetivos de la decisión? En

segundo, tiene la alternativa una probabilidad aceptable de tener éxito? Los gerentes también deben

estar conscientes de que la definición de “aceptable” puede variar de una organización a otra y de

una persona a otra, dependiendo de la cultura de la organización y de cuanto riesgo toleren las

partes involucradas en la decisión.

-Cuales son las posibles consecuencias para el resto de la organización?: Como una organización es

un sistema de partes interrelacionadas y opera entre otros sistemas, los gerentes deben tratar de

anticipar como el cambio en un área afectara a otras áreas, tanto en el presente como en el futuro.

Los competidores también se pueden ver afectados por la decisión y sus reacciones se tienen que

tomar en cuenta. Las alternativas con consecuencias negativas se deben eliminar y las alternativas

con consecuencias positivas, por regla general, serán preferibles a las que solo producen

consecuencias neutrales.

4-Implantar la decisión y monitorearla: Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes,

los gerentes pueden hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que se podrían

encontrar al llevarla a la práctica. La aplicación de la decisión no solo se limita a girar las órdenes

adecuadas. Se deben conseguir recursos y asignarse de acuerdo con las necesidades. Los gerentes

establecen presupuestos y calendarios para las acciones que han decidido poner en práctica, las

cuales les permiten medir el avance en términos concretos. A continuación, asignan la

responsabilidad de las tareas específicas interesadas. Asimismo, establecen un procedimiento para

los informes sobre el avance y se preparan para aplicar correcciones, en caso de que surgieran otros

problemas.

Procedimientos de la Toma de Decisiones según Peter Drucker:

1-Clasificación del problema:

Se debe considerar la naturaleza del problema en cuestión. Si el mismo es genérico, o representa

la aparición de un nuevo género, lo cual requeriría la creación de una regla (decisiones

estructuradas); o acaso excepcional y único (decisiones no estructuradas).

2-Definición del problema:

Pero debe tenerse presente, como lo señala Peter Drucker, que el mayor peligro en este paso no

radica en definir equivocadamente la materia del problema, sino él hacerlo de manera incompleta.

La única forma de evitar caer en una definición razonable pero incompleta de un problema es él

revisarla repetidamente, tomando en cuenta todos los elementos relativos al mismo, y el descartar

aquellas definiciones que no incluyan alguno de dichos elementos.

3-Especificaciones de la respuesta:

En este paso se debe determinar qué objetivo se busca lograr con la toma de la decisión, es

decir, que es necesario establecer las metas mínimas a alcanzar y las condiciones que debe

satisfacer. Así, para que una decisión sea efectiva debe respetar estas condiciones límite.

4-Decisión:

En este punto debe tenerse especial atención a que la decisión a adoptar sea la “adecuada” y no

solo lo “aceptable”, en orden de respetar las condiciones y limites antes fijados; es decir, que

primero debe estarse a lo adecuado para satisfacer enteramente las especificaciones, y solo luego

considerar que compromisos, adaptaciones y concesiones son necesarias para que la decisión

resulte aceptable.

5-Ejecución de la decisión:

En esta etapa debe determinarse la manera en que ha de llegarse a cabo la actividad tendiente a

la concreción de la decisión, quienes deben ser receptores de la información relativa a dicha

ejecución, así como de que manera y mediante que pasos específicos ha de pasar a ser tarea y

responsabilidad de alguna persona. Si no se da esta circunstancia, no podría hablarse más que de

una mera intención, y en ningún caso de una decisión.

6-Retro-alimentación:

Este paso tiene por objeto el comprobar la validez y efectividad de la decisión ante el curso real

de los acontecimientos; es decir que se verifica si las suposiciones previas que se tuvieron en cuenta

al tomarla fueron adecuadas o no. Asimismo, si partimos de la idea que esta secuencia es solo una

de las posibles que se pueden adoptar, y que incluso puede estar implícita en el comportamiento del

sujeto que tiene la responsabilidad de tomar las decisiones, Peter Drucker plantea en su modelo que

la toma de decisiones sólo será eficiente, como condición necesaria aunque no suficiente, sí este

proceso se utiliza de manera consciente y sistemática por parte del decididor.

b) Peter Senge:

Biografía :

Peter M. Senge nació en 1947. Se graduó en ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo un

Master en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente completo su PHD en Management. Es

el director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Institulo Tecnologico de

Massachusetts. En los años 1990 como la figura principal del desarrollo organizacional con su libro

The Fifth Discipline donde desarrolla la noción de organización como un sistema (desde el punto

de vista de la Teoria General de Sistemas), en el cual expone un dramático cambio de mentalidad

profesional.

Definición de la toma de decisiones según Peter Senge:

“El proceso de la Toma de Decisiones se considera como un proceso que fomenta el

aprendizaje continuo. Este se ejecuta de manera incluyente, colectiva, es decir incluyendo a las

personas que forman parte de la organización generando una visión compartida y el aprendizaje en

equipo para formar lo que se llaman -Organizaciones Inteligentes-”.

Definición de su Enfoque:

El modelo propuesto por Peter Senge para la Toma de Decisiones es el Modelo del Aprendizaje

Organizacional. El aprendizaje organizacional es el producto resultante de la combinación de los

valores de aprendizaje individual y colectivo.

Enfoque con respecto a la Toma de Decisiones según Peter Senge:

Principios del Modelo del Aprendizaje Organizacional:

1-Las columnas izquierda y derecha: Esta herramienta permite establecer una serie de inferencias y

relaciones entre los prejuicios personales y la situación real de trabajo.

Columnas:

Izquierda Derecha

¿Qué pienso? ¿Qué digo?

Yo deseo que “X” se promueva Yo pienso que la idea de “X” no funciona

2-La escalera de la inferencia: Mediante esta herramienta se puede descubrir ¿por qué? la gente

cree en lo que hace, y de esta forma poder prevenir el arribo a conclusiones peligrosas.

Yo tomo acciones basado en mis creencias

Yo adopto creencias sobre el mundo

Yo diseño conclusiones

Yo elaboro supuestos basado en la integración de significados

Yo integro significados (culturales y personales)

Yo selecciono datos de lo que observo

Yo observo datos y experiencias (como una cámara

de videograbación

3-El contenedor: El símil del contenedor es un producto imaginario, un lugar donde las personas

pueden colocar sus sentimientos y pensamientos hostiles como su ira y miedo mientras se ncuentran

en una junta. Esto les ayuda a despersonalizar el conflicto y entonces difuminar la posible tensión

existente.

4-La cadena causal: Este proceso es una herramienta de mapeo que ayuda a los empleados a

comprender que tan complejas son las interacciones que suceden en su sistema.

c) Stephen Covey:

Biografía:

Stephen R. Covey nació el 24 de Octubre de 1932 en Salt Lake City (Utah, Estados Unidos).

Covey es el fundador de lo que anteriormente se denominaba Covey Leadership Center, (Centro

Covey de liderazgo) en Salt Lake City, Utah, institución que fue luego adquirida por la compañía

FranklinQuest, el 30 de mayo de 1997 convirtiéndose en FranklinCovey Company, una compañía

que ofrece sus servicios profesionales a nivel mundial y cuya especialidad consiste en vender

cursos y seminarios de formación para la gestión de negocio, herramientas para aumentar la

productividad, así como también la Gestion del Tiempo, tanto para individuos como para

organizaciones.

Definición de la toma de decisiones según Stephan Covey:

“El proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en

la que hay una serie de sucesos inciertos”.

Definición de su Enfoque:

Stephen R. Covey es el autor de enfoque llamado Los Siete Habitos de las Pesonas Altamente

Efectivas. Los 7 hábitos presentan una nueva forma para cambiar paradigmas, al instaurar nuevos

hábitos que le permitirán escapar de la inercia y encaminarse hacia sus objetivos. Los tres primeros

hábitos tratan del auto-dominio. Es decir, están orientados a lograr el crecimiento de la personalidad

para obtener la independencia. Los siguientes tres hábitos tratan de las relaciones con los demás

trabajo en equipo, cooperación y comunicaciones; están orientados a lograr la interdependencia.

Finalmente, el hábito siete, se refiere a la renovación continua que le llevará a entender mejor los

hábitos restantes.

Enfoque con respecto a la Toma de Decisiones según Stephan Covey:

Los siete hábitos:

Primer hábito: Ser pro activo:

Somos los responsables de nuestra conducta. Ante cada estímulo en nuestro ambiente de trabajo

tenemos la habilidad de decidir la respuesta que queremos dar. Somos libres ejecutores de nuestra

conducta. Lo importante es no esperar una reacción del medio ambiente para decidir actuar, sino

anteponernos a los hechos y ejercer nuestro propósito por propia iniciativa.

Segundo hábito: Comenzar con el fin en la mente:

Cada vez que tomemos una decisión importante, debemos evaluar si ésta nos acerca o nos aleja

de nuestro objetivo marcado. Es fundamental actuar con un fin predeterminado y tenerlo presente

en cada uno de los pasos de nuestra conducta, que no debe estar regida por el azar.

Tercer hábito: Establecer primero lo primero:

Este hábito consiste en distribuir nuestro tiempo y recursos sobre la cuenta de prioridades.

Covey aboga por organizar nuestro tiempo sobre la base de cuatro cuadrantes en las que las

actividades se clasifican en urgentes, no urgentes, importantes y no importantes.

Cuarto hábito: Pensar en Ganar-Ganar:

La filosofía del Ganar-Ganar se basa en obtener el mutuo beneficio en las interacciones del

ejecutivo con otros seres humanos. Las negociaciones deben basarse siempre en el principio de

ganar-ganar. Si una persona gana y su cliente pierde, las probabilidades de perder a ese cliente son

mayores. En los casos en los que, después de razonar con nuestro interlocutor, no vislumbramos un

acuerdo ganar-ganar, la opción más ética es la de "no hay trato".

Quinto hábito: Buscar primero entender, luego ser entendido:

Este hábito, basado en la capacidad de empatía, consiste en ponerse en el lugar del otro con tal

de ver las cosas desde su punto de vista y materializar un acuerdo que asegure lo mejor para ambas

partes. Por ello es importante desarrollar una óptima capacidad de comprensión y escucha.

Sexto hábito: La sinergia:

De la misma forma que debemos tener claro que podemos alcanzar muchas metas por nuestra

propia iniciativa, hemos de ver que las grandes empresas sólo se consiguen mediante el trabajo en

equipo

Séptimo hábito: Afilar la sierra:

Mediante la fábula del leñador, que debido a su inmersión en su trabajo de derribar árboles

olvida dedicar unos minutos a afilar su sierra, ejercicio que le ahorraría muchas horas de esfuerzo,

Covey refleja la importancia de dedicar en nuestra vida breves espacios de tiempo dedicados a

mejorar nuestras condiciones físicas e intelectuales.

Y finalmente un octavo hábito agregado posteriormente por el mismo autor es cual es:

Octavo hábito: Encuentre su propia voz e inspire a otros a encontrar la suya:

El octavo hábito consiste en saber escuchar nuestra propia "voz interna"y tratar de enseñar a los

demás -a nuestros empleados, en caso de que seamos un directivo con gente a nuestro cargo-, el

arte de sacarle provecho a lo que es propio de cada individuo; de modo que cada persona se vuelva

indispensable en la organización en virtud de sus capacidades exclusivas.

Proceso de la Toma de Decisiones según Stephan Covey:

El desarrollo personal según este enfoque transcurre en tres etapas.

Victoria privada: Donde se establecen las metas personales a seguir en el futuro, en el corto y

largo plazo. Muy importante en este apartado es la definición de la misión personal, para lo cual

Covey provee ejemplos y herramientas de trabajo. Es cuando se ponen en práctica los tres

primeros hábitos.

Victoria pública: La victoria pública está relacionada con la transición de la independencia hacia

el ganar/ganar. En las actividades en las que toca al individuo relacionarse con otras personas,

puede pensar de cuatro maneras: perder/perder (no me importa perder, si tú pierdes),

perder/ganar (perderé aunque tu ganes) y sus correspondientes ganar/perder (te haré perder), y

ganar-ganar (podemos hacer algo en que ambos salgamos beneficiados). El término sinergia

significa que el todo es mayor que la suma de las partes. Es donde se ponen en práctica los

hábitos 4,5 y 6.

Renovación: En esta parte se explica el proceso de cambio, no cíclico sino lineal, a partir de las

victorias anteriores, en un plan de llegar al cambio personal amable. Abarca el habito 7.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:

Luchelli Ramos, Viridiana. La Secuencia en la Toma de Decisiones (Archivo en formato PDF).

Pagina Web: www.orientaronline.com.ar. Buenos Aires, Argentina

Peter Drucker. El Ejecutivo Efectivo. Año: 1993. Editorial: HarperCollins.

Manuel de Leca. Gerencia y Negocios en la Era del Conocimiento (Archivo en formato PDF).

ACRIP Valle, 3er Encuentro Internacional, Avances 2003.

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http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/coveyaf1.htm

http://www.resumido.com/es/libro.php/103

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http://es.wikipedia.org/wiki/Los_siete_h%C3%A1bitos_de_las_personas_altamente_efectivas

http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker