Resumen Solemne 2

8/18/2019 Resumen Solemne 2

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Resumen Solemne 2: Teoría Organizacional

Poder y Liderazgo: Capítulo V

Poder: Factor de importancia en las organizaciones, característica propia de la

relación entre personas.

Según Weer: capacidad de conseguir que otra persona haga lo que uno

quiera, incluso en contra de su voluntad.

Según !uc"ley: es controlar la infuencia sobre las acciones de los otros,

promoviendo nuestras mentas, sin el consentimiento de los otros#

Según Crozier: nace de la negociación mutua por superar una resistencia.

$utoridad: Poder socialmente reconocido como legítimo, no signi%ca &ue

agrade.

'ormas de Legitimizaci(n )Weer*:

Carism+tica: basada en una cualidad sobrenatural de su poseedor, este

poder es indelegable.

Tradicional: basado en “siempre ha sido así”. Se puede delegar bao

estrictas condiciones establecidas por la costumbre. Racional Legal: basada en un conunto de reglas aceptadas, es la

!orma m"s com#n de ho$ en día.

Características del poder:

%l poder es un proceso, cu$o obeto es realizar los %nes del poderoso. %stese caracteriza por la desigualdad. Para saber si ha$ poder, se debe saber si

ha$ resistencia a este poder, o sino no ha$ poder.

Clasi%caci(n del poder )'renc, y Ra-en*

.# /e recompensa: capacidad del poderoso de recompensar al

subordinado por sometimiento.2# Coerciti-o: &rdenar bao amenaza.0# 1perto: conocimiento es atribuido al poderoso respecto alg#n tema

especí'co.3# Re4erente: se dispone cuando otras personas desean identi'carse con

otra persona.5# Legítimo: el subordinado considera que el poderoso tiene derecho a

ordenarle $ el a obedecer, esto debido a un acuerdo previo.

'ormas para acatar (rdenes )1tzioni*

.# $lienati-a: (espuesta altamente negativa )rechazo*. Se obedece

porque no ha$ opciones.


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2# 6tilitaria: Se obedece porque conviene )costo+bene'cio*.0# 7oral: el subordinado obedece, $a que cree que contribu$e a algo

positivo.

La distriuci(n del poder )seg#n irschman*

-ada persona tiene opciones al participar de una organización

.# (etirarse, ante no encontrar un lugar de trabao de acuerdo a sus

e/pectativas.2# Permanecer $ tratar de cambiarla mediante protesta, presiones. %n

este caso infu$e mucho m"s la lealtad que en la opción de retirarse.

Teoría de sistemas aiertos )Parsons*#

%sta teoría ve en el poder una suma variable, e/plica que en el sistema abierto

aparecen nuevas !uentes de poder $ se va replanteando el problema de cómo

repartir ese poder.

81mpo9erment: signi'ca dotar de ma$ores responsabilidades $ ampliar el

"mbito de control a quienes se encuentran en las posiciones m"s baas de la

organización )los subordinados “ganan poder”*, es por esto que aumentan las

alternativas de los subordinados $ a la ves sus superiores ven incrementadas

sus alternativas $ se contin#a con la misma desigualdad de poder.

Participaci(n y dole contingencia:

0as personas traen sus propios intereses $ motivos a una organización. 0asreglas organizacionales son contingentes $ se constru$en auto re!erentemente.

0as conductas de los miembros son tambi1n contingentes $ operan de manera

autorre!erente., dado que ellos eligen sus cursos de acción $ se orientan a ellos

mismos.

Parsons y Lu,mann se2alan que el poder no implica una suma 'a e

invariable, sino que puede cambiar, creciendo se aumentan las alternativas

disponibles para los subordinados.

0a otra contingencia de la participación se re'ere a la disposición que los

miembros pueden tener respecto a la posibilidad de participar.

1l poder como proceso relacional: 3aturana dice que el poder es una

concesión del sometido. Solo ha$ poder cuando ha$ alguien que est" dispuesto

a someterse, de lo contrario el poder no eiste# 4e esta manera se ve la

importancia de los procesos de comunicación.


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Poder y -iolencia: 0a violencia es una !uente de poder. 0uhmann dice que la

violencia es una !uente de poder utilizada como “mecanismo de evitación”, es

decir, a trav1s de ella se trata de hacer poco atractiva cualquier otra

alternativa que disponga la persona que se pretende que obedezca.

Liderazgo: Seg#n 5eber es una !orma de autoridad legitimada por el carisma

)el líder es atractivo para el grupo*. 0a #nica característica en com#n de los

líderes se decía que era la inteligencia.

6unque se ha dicho que el carisma no eiste, $a que se ha$ determinadas

circunstancias que aparece el hombre que el grupo necesita para que los guie.

%l liderazgo es una importante !unción de representación del grupo, el

liderazgo permite la cohesión grupal, no surge de características personales,

sino que satis!ace e/igencias especí'cas que el grupo requiere para ser

conducido a lograr una meta.

Teoría ecl;ctica


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%n las organizaciones !ormales ha$ tipos de poder8

9. Poder !ormal, delegado, especí'co.. 0iderazgo, in!ormal, emergente.

Peligros del liderazgo

• %l peligro del liderazgo eecutivo es que tienen que aceptar al pie de la

letra las instrucciones de los líderes.• 0a autoridad $ liderazgo tienen que coordinar las conductas individuales

para cumplir metas comunes. Sumar es!uerzos $ capacidades.• %l pensamiento grupal genera un consenso $ muchas veces las

discrepantes son reprimidas totalmente. 6sí la autoridad es mu$

respetada, pero no bene!actora.• Se con!ía de !orma ciega en el líder, por lo tanto no se aceptan otras

percepciones de la realidad que est1n !uera de lo compartido en grupo

con el líder.

>Comunicaci(n? Capítulo V@@

• Proceso central en toda agrupación humana.

• ace !alta una comunicación adecuada en las organizaciones.

• 0a e!ectividad de la comunicación permitir" el liderazgo eecutivo, la

adecuada toma de decisiones $ la generación de un clima laboral de

con'anza $ seguridad.

@n4ormaci(n

%/isten distintas conceptualizaciaciones, las m"s importantes son8

• !ateson dice que la in!ormación es “la di!erencia que hace la

di!erencia”, esto quiere decir que la di!erencia se encuentra en el

observador, es quien establece los sistemas de distinción $ por eso la

in!ormación !unciona cuando 1ste hace una di!erencia.• Weiner hace relación entre entropía e in!ormación. 0a in!ormación es

orden $ la entropía es desorden. 3ientras m"s in!ormación ha$ menos

desorden )se entiende m"s*.•

7aturana crea el concepto de determinismo estructural, que dice quela in!ormación desencadena cambios de estados del sistema.

• Lua,mann dice que la in!ormación ocurre desde el sentido $ el sentido

siempre es selección. 0a in!ormación nace cuando ha$ un proceso

selectivo.

Concepto de comunicaci(n


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Se entiende como proceso de intercambio de in!o $ transmisión de signi'cados.

Seg#n S,annon y Wea-er la comunicación es lineal )emisor=canal=mensae=

receptor*, el ruido inter'ere en el mensae de esta linealidad.

0a comunicación siempre genera redundancia.

Watzla-ic" con !ea-in y Aac"son )teoría pragmatica de la comunicación*, >

a/iomas8

.# ?mposible no comunicar.2# @oda la comunicación presenta contenidoBrelaci(n#0# Puntuación de la secuencia comunicativa.3# 0enguae digital $ analógico.5# @odo intercambio es sim1trico o complementario.

Seg#n 0uahmann la comunicación es intrínsecamente social, el emisor

debe seleccionar una in!o, debe seleccionar una e/presión $ 'nalmente el

receptor selecciona una manera de comprender )tambi1n se considera la

incomprensión*.


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Comunicaci(n Vertical

%sta comunicación es utilizada por empresa buscando !acilitar toma de

decisiones $ una ma$or eecución, sin embargo se distorsiona en el camino por

e!ecto del miedo al poder que la comunicación tiene.

Comunicaci(n =orizontal

%sta comunicación nace para comunicar a los subgrupos. 4ice que el problema

es que cada subgrupo tiene un distinto concepto de comunicación. Se dice que

est" relacionada con la comunicación in!ormal.

1l rumor

6parece como !orma de compensar la in!o insatis!actoria, nace del temor o de

la in!o mal comprendida. Aace de los que se sienten !uera de la comunicación

!ormal. %l rumor no siempre es malo, porque permite el fuo de in!o aunque los

canales o'ciales est1n da2ados.

Comunicaci(n y 1ntorno

0a relación de la organización con el entorno queda marcada por el

acoplamiento estructural de este. 0a organización usa una estrategia de

selección para usar la in!o del entorno que le es #til.

0a organización establece su identidad a partir de su di!erencia respecto al

entorno. 0a comunicación de la organización debe ser coherente con su

entorno e/terno, de lo contrario puede generar descon'anza hacia la

organización.

= 0a motivación laboral puede encontrar apo$o importante en una

identidad corporativa clara, de'nida, coherente $ reconocida.= 0os clientes tienen alta importancia en una organización.= 0a comunidad en la que se encuentra la organización demanda ser

in!ormada por 1sta. %sto es para que se genere con'anza por

participación.= 0os accionistas tambi1n constitu$en otro sector interesado en la

organización $ demanda de ella in!ormación especializada, la cual debe

ser coherente con las otras in!ormaciones de la organización.

0a comunicación es el elemento constitutivo de lo social $ las organizaciones,

por lo mismo, 1stas est"n hechas de comunicaciones $ viven en un entorno C

interno $ e/terno= de comunicaciones. -ualquier es!uerzo por potenciar una

comunicacional coherente ser" de suma importancia.

'ernando 'lores y la empresa del siglo @

Flores dice que en toda conversación los interlocutores e/presan compromisos,

aunque no tengan idea clara de ello. %ntonces una persona que habla asume


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distintos compromisos. Por lo que Flores crea una clasi'cación del habla seg#n

el cambio que cada uno provoque, esta clasi'cación est" tomada de Searle8

= $ctos de ,ala directi-os: Si se quiere que el receptor realice una

acción a !uturo.= $ctos de ,ala comisi-os: Si el emisor se compromete a realizar una

acción a !uturo.= $ctos de ,ala declarati-os: Si se cambia el mundo en el sentido

e/presado por el mensae.= $ctos de ,ala a%rmati-os: Si e/presan creencias usti'cadas de

quien habla.

Capítulo @

Camio Organizacional

0as organizaciones cambian constantemente debido a que se encuentran

sometidas a demandas di!erentes $ para responder a ellas deben modi'carse.

1l camio indeseado: 0a resistencia al cambio proviene de8

a* 0a necesidad de seguridad.b* 0os intereses propios que podrían verse amenazados.c* 0a !alta de claridad con respecto a los bene'cios del cambio.d* 0a inercia que hace pre!erible mantener un mismo ritmo antes que

es!orzarse por cambiarlo.e* ?nterpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus alcances,

obetivos, etc.!* 0a !alta de recursos que pueden hacer di!ícil la mantención del cambio.g* %nvidias $ malas disposiciones entre personas o departamentos, lo que

hace que se opongan al cambio.h* 0a di'cultad de atreverse a cambiar, a ser di!erente.

Duien desee atreverse a cambiar deber" actuar audazmente $ ser capaz de

darse cr1dito a sí mismo. Por lo que ha$ t"cticas que pueden ser utilizadas

con 1/ito8

9. 0os promotores de la innovación, si es que est"n en una posición de

poder $ control, pueden presentar decisiones parciales como $a


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decididas, mostrar que el cambio $a est" hecho, de manera que es un

proceso conocido.. Preparar la innovación hasta la irreversibilidad. ?ntroducir cambios

parciales.

1l camio omnipresente

0os cambios al interior de las organizaciones se producen como consecuencia

del impacto que tiene en la organización las modi'caciones del ambiente, con

el cual la organización es un sistema autopoi1tico de decisiones que se

encuentra en una relación de acoplamiento estructural con su entorno. 0os

miembros de la organización, por su parte, constitu$en el entorno interno a ella

$ tambi1n hacen variar congruentemente a la organización.

4e todo lo anterior se desprende una consecuencia8 el camio

organizacional es ine-itale permanente y muc,as -ecesimperceptile#

0as organizaciones innovadoras son las que est"n atentas a los cambios $ son

capaces de dirigir su propio proceso de adaptación a estos. 0os cambios

pueden ser e/ógenos, gatillados por clientes, proveedores, etc., o pueden ser

internos, desde los mismos miembros de la organización.

1l camio plani%cado

Son necesarios sistemas de diagnóstico para detectar resistencias al cambio,

para implementar medidas para superar esas resistencias.

%n la preocupación por provocar $ consolidar cambios en los sistemas

organizacionales, se han desarrollado distintos modelos. 6caso el m"s conocido

sea el de Durt Le9in, quien dice que en la organización se produce un campo

de !uerzas que logra el equilibrio. Para que el cambio ocurra es necesario que

se descongele este estado de cosas.

&tro modelo de cambio es el de Rosaelt, Danter “%l modelo de cambio de

los ; grandes” este modelo considera8

a* 0 Tipos de mo-imiento: el movimiento de organización como un todo,

el de las partes de la organización en relación de unas con otras, durante

el crecimiento $ el enveecimiento de la organización en su ciclo de vidaE

el movimiento que resulta de la lucha por el poder $ el control entre el

individuo $ grupo de organización.* 0 4ormas de camio: cambio de identidad en relación entre la

organización $ su entornoE de coordinación que re'eren al ordenamiento


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interno de las partes que con!orman la organización8 de control re!erido

a la dimensión política, coaliciones dominantes, intereses, etc.c* 0 roles de acci(n en el proceso de camio: estrategia de cambio,

preocupado de la vinculación entre la organización $ su entorno $ de

orientar el movimiento de la organización en ese entorno )altos

eecutivos*E gestor $ eecutor del cambio, rol dedicado a laimplementación del cambio $ la coordinación interna de las partes

)mandos medios*E receptor del cambio, los que se ven a!ectados por

este $ no tienen muchas posibilidades de infuir )#ltimos escalones de la

erarquía*.

@odo cambio e!ectivo es un cambio en las reglas $, al mismo tiempo, un cambio

actitudinal, la organización produce en la coordinación de la doble

contingencia, reglas $ comportamientos de tal modo que el cambio implica una

readecuación de esta doble contingencia organizacional.

Si se quiere un cambio verdadero, tiene que ser basado en el conocimiento de

la estructura organizacional $ de los mecanismos reductores de compleidad

que operen en ella.

1l desarrollo organizacional

o$ en día el desarrollo organizacional es cada vez m"s un proceso de

generación de alternativas de planteamiento $ resolución de problemas que se

abre a la organización, entendida sistem"ticamente. %ste desarrollo trata de

meorar la racionalidad organizacional, su productividad, en conunto con su

clima. Se encuentra así con problemas importantes8 la racionalizaci(n $ la

democratizaci(n )Lu,mann*#

• La nacionalizaci(n: descomponer las decisiones para obtener

alternativas m"s !"cilmente visibles.• 0a democratizaci(n: descomponer las decisiones para que m"s

personas puedan participar de ellas.

6mbos procesos aumentan el n#mero de decisiones $ comunicación, lo que

aumenta la compleidad del sistema. B lo que se busca realmente es reducir

esta compleidad.


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• @nter-enci(n organizacional: Se trata de plani'car $, poner en

marcha los cambios, $a reconocidas sus !ortalezas $ debilidades.• 1-aluaci(n: %n ella el consultor recoge datos que permiten conocer el

estado de la organización $ compararlo con los obetivos deseados, para

ver si es conveniente hacer modi'caciones.

Capítulo @: Cultura organizacional y cultura latinoamericana#

Cultura Organizacional

6ndre Pettigre !ue el primero en utilizar este t1rmino, pero quien lo di!undió

!ue 1dgar S,ein, quien identi'có ciertos usos de este concepto8

9. -omportamientos observados de !orma regular en la relación entre

individuos.

. Aormas que se desarrollan en los grupos de trabao.;. Galores dominantes aceptados por la organización, entre nosotros, en los

cuales encontramos clima, reglas $ 'loso!ía de la organización.

Schein dice que cada uno de los conceptos mencionados refea la cultura de la

organización, pero no son su esencia. Schein de'ne como cultura a las

presunciones b"sicas $ creencias que comparten los miembros de una

organización, las cuales !uncionan inconscientemente $ son respuestas que el

grupo da ante problemas de subsistencias de medios internos o e/ternos.

7erton contradice a Shein $ dice que la cultura son las respuestas que han

mostrado históricamente la e'ciencia, $ que los rasgos culturales sone/istentes solo por su conveniencia $ necesidad, por lo que sería compleo

modi'carlos

4esde la visión de /arío Rodríguez, la organización es un sistema

autopoi1tico de decisiones, $ la cultura es el conunto de premisas b"sicas

sobre las que se constru$e el decidir organizacional, las cuales no son !"ciles

de cambiar intencionalmente.

0a cultura organizacional se caracteriza por8

• Gariar constantemente.

• Due sus cambios son imperceptibles para sus miembros.

• Ser transmitida a sus nuevos miembros.

• Sólo ser vista por intervención e/terna $ al ser vista puede ser

cambiada.• Due su cambio no es !"cil.

• Ser vista como la meor selección posible.


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• Hn cambio en la cultura cambiar" el estar en el mundo )se abren $

cierran posibilidades*.

1l camio de la cultura organizacional

0a cultura organizacional se encuentra en constante cambio debido a la vida de

la misma organización $ su acoplamiento estructural con respecto al entorno.

4onde una organización es un sistema determinado estructuralmente $

es imposible determinar desde !uera cual ser"n las modi'caciones que tendr".

0os cambios intentados tienen una duración corta.

7oti-os para la resistencia al camio

%n que el cambio ha$a sido planteado a nivel de discurso, sin que ha$a

cambio de cultura.

Due el cambio ha$a sido super'cial, es decir que solo a!ecte a niveles

asequibles de la cultura. %n que el cambio ha$a tenido lugar en alguna subcultura de la

organización.

8Seg#n Schein las razones para la escasa duración de los cambios en las

culturas es la !alta de alineamiento entre la cultura de los eecutivos, de los

ingenieros $ de los operadores.

Si se decide hacer un cambio es importante tener en cuenta que la cultura est"

!ormada por premisas del decidir organizacional, por lo tanto sería paradóico

cambiar a trav1s de una premisa indecidible, es decir, sobre esto se sustenta el

!racaso de los lemas o slogans.


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mencionan lo inadecuado del modelo burocr"tico para la sociedad que se

estaba viviendo.

%l modelo apon1s provocó el inter1s de todos los países del mundo. %n %%HH.,

&uchi elabora la teoría E, la cual consistía en imitar el modelo apon1s, el cual

es la aplicación a la empresa aponesa las ideas del matem"tico, igeniero $

estadístico William 1# /eming# %s un modelo alternativo al occidental el cual

mostró altos niveles de e'ciencia, sin dear de lado a la propia cultura.

%l modelo occidental quiso ser importado a otras localidades, pero cada

modelo se basa en ciertas características culturales del lugar de origen $ si

este se implanta en otro lugar, puede provocar cambios no esperados. 0o que

pasaba en otros lugares es que acataban las !ormas, pero en la pr"ctica cada

individuo actuaba seg#n su propio modo de ver las cosas.

1l modo de ser latinoamericano:

-aracterísticas en sus relaciones laborales8

• Paternalismo8 superior protege a un subordinado leal, su origen es la

hacienda.• Respeto8 demandan $ o!recen respeto, sin paternalismo sería

servidumbre.• /escon%anza8 ante lo desconocido, se encuentra e/pectante $ alerta.

• @ndi-idualismo8 se podría relacionar con la educación, a ma$or nivel

educacional, ma$or individualismo.

Camio de la cultura laoral en C,ile:

0a apertura de los mercados provocó a -hile una crisis, por lo que !ue

necesario realizar cambios en las organizaciones. B debido a la crisis realizar

esos cambios !ue m"s !"cil.

%l paternalismo comenzó paulatinamente a ser desplazado por aquellascreencias entre trabaadores, empresarios $ eecutivos. 0a relación entretrabaador $ empresario dea de ser complea $ altamente personalizada paraser una relación especí'ca $ contractual. 0os bene'cios se de'nen en t1rminosmonetarios, con lo cual el vínculo se despersonaliza, $a no se quiere no seo!rece lealtad por protección, ahora es trabao por remuneración.

6umento del individualismo, la educación toma un papel de'nitivo en estenuevo cambio, siendo un !actor mu$ importante a la hora de marcardi!erencias, la timidez anterior de los trabaadores disminu$e $ se trans!ormaen asertividad. 3a$or inter1s por el dinero $ por lo que se puede conseguir con1l. %ndeudamiento e/cesivo, consumismo $ drogas son los nuevos problemasde las empresas.


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0as crisis asi"ticas provocaron a nuestro país que en los a2os 9OO $ 9OOO elcrecimiento económico del país !uera notoriamente in!erior a las tazas de a2osanteriores $ posteriores

1mpleailidad: se re'ere a la posibilidad de que un trabaador ampli1 susoportunidades laborales.

%ste concepto implica capacitación $ que el empleado pueda trabaar para otraempresa, este concepto cambio muchas cosas en las organizaciones, $a queantes la gente $a sea el empleado o el empleador buscaba imperiosamente serindispensable para la empresa para así tener meores alternativas denegociación $ en esta 1poca eso $a no ocurre.

:el1n -alvo )9OO* clasi'ca los !actores que han sido infu$entes en el cambiode la cultura laboral en chile. Se dar"n adem"s algunas de las característicasculturales chilenas.

Reclutamiento: es posible entenderlo de !orma particularizada, mientras loque determine la selección sea la racionalidad t1cnica $ no lo particular.

Tipo de relaci(n: es conveniente valorar !ormalmente el establecimiento derelaciones personalizadas, de respeto mutuo, en que cada trabaador sientaque es reconocido como persona. 0os trabaadores buscan encontrarmotivación en el trabao $ gran importancia en esto lo tiene el re!uerzo.

Compromiso: las empresas podrían intentar establecer bene'cios $ asegurarel porvenir de sus trabaadores, llegando así a una suerte de paternalismo deempresa semeante al apon1s. Hn equivalente !uncional que quiz"s terminepor imponerse, es el que se relaciona con la empleabilidad. %n otras palabraslas empresas deben estar preparadas para contar con niveles de rotaciónelevados.

Orientaci(n +sica: sería aconseable intentar una combinación entre laorientación individualista $ la grupal, estableciendo sistemas de bene'ciosindividuales $ colectivos.

Racionalidad econ(mica: sería necesario lograr ciertos niveles de estabilidad$ crear las bases para la creación de con'anza. 6dem"s de conceder valor a lasinversiones hechas a largo plazo.

Relaci(n interdepartamental: se debería intentar disminuir el per'l de lacompetitividad, para así evitar que sura el conficto, sin embargo este no es dema$or gravedad si se crean las instancias de comunicación interdepartamentale!ectivas.

Comunicaciones: es necesario ampliar la base comunicativa. 6parentementees meor in!ormar acerca de todo a todos que dear correr el rumor, con susecuela de inseguridad $ descon'anza. %s necesario tener políticas decomunicación consistente $ coherente con el decidir de la organización.

Responsailidad: es necesario evitar la “caza de bruas”. 6l generarse ma$orbase de seguridad $ con'anza, disminuir" el temor a la responsabilidad, la cual


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debe adem"s estar relacionada con la capacidad e!ectiva de toma dedecisiones.

Participaci(n: es necesario mantener a toda la organización in!ormada sobrelos sucesos importantes para esta.

Aerar&uía: el modelo occidental o!rece un esquema atractivo de separación de"mbitos, pero es conveniente determinar en cada empresa cual es el modom"s adecuado al respecto.

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