Resumen Unidad VI-Grupo 4
-
Upload
api-3702367 -
Category
Documents
-
view
471 -
download
0
Transcript of Resumen Unidad VI-Grupo 4
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO PODER POPULAR EDUCACIÓN SUPERIOR
CONVENIO UNESR – ASOTAN
ESPECIALIDAD: ADMINISTRACIÓN
MENCIÓN: INFORMATICA
MATERIA: TÉCNICAS DE DESICIÓN
RESUMEN DE
TÉCNICAS DE DESICIÓN
UNIDAD Nº 6
Integrantes del Equipo Nº 4:
Claudia Berroteran C.I.: 13.459.995
Rosa Hung C.I. 6.869.192
Edwin Matheus C.I.: 14.286.299
Hjalmar Vásquez C.I.: 10.116.043
Leo Goussot C.I.: 10.799.256
Caracas, Noviembre de 2007
INTRODUCCION
La toma de decisiones, es un término reservado para la acción de elegir entre varias
alternativas, mediante un proceso de pensamiento que ocupa toda la actividad que tiene
por finalidad la solución de problemas considerando todo aspecto que refleja el esfuerzo
humano que involucra actividades con un propósito en las que deben resolverse los
problemas y tomar decisiones, que pueden verse como un procedimiento, un ciclo que
contiene varios círculos.
El paso para definir el problema, puede considerarse como un subproblema del
problema principal, es decir, un circuito dentro de otro circuito, en el ciclo de la toma de
decisiones.
Los sistemas de información son de vital importancia en cualquier tipo de información,
ya que nos proporcionan las herramientas necesarias para que un tomador de decisiones
pueda realizar su trabajo óptimamente. Dichos sistemas al proporcionar la información
necesaria en el preciso momento y con la mayor eficiencia posible, ayuda a que la
empresa crezca y se desarrolle.
RESUMEN
La teoría de los procesos, formulación, políticas y planes:
Procesos: comprende las actividades interrelacionadas de: planificación,
organización, dirección y control de todas las actividades que implican
relaciones humanas y tiempo a continuaron detallamos un esquema de los
procesos administrativos
ELEMENTOS BÁSICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO SEGÚN LAS TEORÍAS DE
AUTORES CLÁSICOS Y NEOCLÁSICOS
TERRY REYES PONCE
FERNÁNDEZ ARENAS
DAVIS MEE JOHN
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
PREVISIÓN PLANEACION ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN DIRECCIÓN CONTROL
PLANEACION IMPLEMENTACIÓN CONTROL
PLANEACION ORGANIZACIÓN CONTROL
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN MOTIVACIÓN CONTROL
TAYLOR DALE WADIA MINER MELINKOFF
PLANEACION PREPARACIÓN CONTROL EJECUCIÓN
PLANEACION ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL
PLANEACION ORGANIZACIÓN MOTIVACIÓN INNOVACIÓN CONTROL
PLANEACION ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN COORDINACIÓN
Y CONTROL
ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN PLANEACION EJECUCIÓN
Políticas: Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se
repite una y otra vez dentro de una organización. En este sentido, las políticas
son criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los objetivos y
facilitan la implementación de la estrategia se clasifican en:
Estratégicas o generales: se formulan al nivel de alta gerencia y su función es
establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad
integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrán la
posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad".
Tácticas o departamentales: son lineamientos específicos que se refieren a cada
departamento. Ejemplo: "El departamento de producción determinará los turnos
de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".
Operativas o específicas: se aplican principalmente en las decisiones que tienen
que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento.
Ejemplo: "Sección de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente
reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento
de mantenimiento".
Por otra parte en cuanto a su origen las políticas peden ser:
Externas: cuando se originan por factores externos a la empresa; como la
competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.
Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden
tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo,
deben tomarse en cuenta al planear:
Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de
los propósitos (variaciones de capital, ausentismo, rotación de personal,
accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del
personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el
personal, los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos, de los accionistas,
etc.)
En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones
de decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo que
origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la
organización. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual será el limite de
entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso".
Planes: dentro de los tipos de planes tenemos pueden ser estratégicos, tácticos y
operativos, así mismo podemos indicar la clase de planes
Rol de la comunicación en los procesos de formulación, implementación y
evaluación de políticas y planes de desarrollo: este punto es imprescindible dentro de
una organización va desde la relación interpersonal y organizacional teniendo como
consideración el proceso de retroalimentación para obtener una comunicación efectiva
a todo nivel en la organización mediante el lenguaje oral, escrito o corporal que permite
la fluir los procesos administrativos de la empresa.
La planificación como instrumento para la toma de decisiones: la planificación
proporciona estándares (indicadores) de control contra los cuales puede medir el
desempeño. Si existe una desviación significativa entre el desempeño real y el planeado,
puede tomarse una acción correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como
estándares de control se puede encontrar en los presupuestos. Estos presupuestos
proporcionan la base para estándares continuos de control durante todo el año de
operaciones. Si el desempeño real no corresponde estrictamente al desempeño planeado
y presupuestado, hace que se aplique una acción correctiva.
Diferentes enfoques de la planificación: la gerencia lo plantea en planificación
estratégica y operativa. Podemos decir que la estratégica es planificación a largo plazo
que enfoca a la organización como un todo. Muy vinculados al concepto de
planificación estratégica se encuentran los conceptos de estrategia, administración
estratégica, cómo formular una estrategia. En cuanto a la operativa consiste en formular
planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se
utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que
la empresa tenga éxito a corto plazo. Según Wilburg Jiménez Castro la planificación
puede clasificarse, según sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que
son la planificación operativa, planificación económica y social y planificación física o
territorial. Según el período que abarque puede ser de corto plazo, de Mediano plazo,
de largo plazo.
Decisiones donde lo central es la consecuencia: tiene que ver con la medida en que los
compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una
influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que
una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior
Elementos y modelos de decisión, Pasos y procedimientos:
Modelos de decisión: es el paso integrativo en el procedimiento que evalúa las
alternativas, es encontrar un modelo de decisión en un contexto en el que cada
una de las posibles alternativas puedan "evaluarse". Por tanto, un modelo de
decisión abarca un procedimiento de evaluación que ayuda al planificador y al
analista a hacer una selección entre las alternativas posibles
Modelos de intercambio: Que proporcionan métodos por los cuales pueden
compararse y evaluarse situaciones de medios y fines.
Modelos de decisión de objetivo único y múltiple, o de artículos múltiples, por
los cuales pueden evaluarse y clasificarse la selección de alternativas complejas.
Modelos de optimización, que abarcan la formulación de sistemas totales, para
lograr un óptimo local.
Modelos de juicio o evaluación, por los cuales se integra indicaciones e
información en juicios globales o compuestos.
Modelos de sistemas de investigación o modelos epistemológicos, que describen
como puede validarse la verdad, en el contexto de un método de razonamiento
particular.
Modelos de diagnóstico, que describen procedimientos de investigación
sistemática en los casos de un funcionamiento defectuoso de los sistemas.
Los modelos se categorizar por el número de objetivos o criterios que se usan
para evaluar las diferentes alternativas. De acuerdo a esta clasificación, los
modelos pueden ser de objetivo único, o contener varios objetivos y ser de
objetivos múltiples.
Pasos y Procedimientos:
Diagnóstico se trata de una etapa espontánea de recogida de información y de
otras etapas rigurosas de clasificación de dicha información y de definición del
problema.
- La información a recoger es aquella que nos parezca relevante en
principio. También en función del tiempo disponible y de su coste.
- Filtrar y relacionar esa información.
- Es importante distinguir hechos de juicios y opiniones.
- Analizar rigurosamente el problema, diseccionándolo
convenientemente.
- Atender a los problemas más que a los síntomas.
- Identificar bien las relaciones entre las distintas variables.
Formulación de alternativas proceso espontáneo en el que se enumeran las
posibles alternativas, sin entrar a valorarlas.
Criterios de valoración etapas rigurosas donde se formulan los criterios de
valoración, para no tomar las decisiones por impulso o por corazonada,
definiéndolos independientemente del objetivo final. Y se valoran las distintas
alternativas.
- Priorizar bien.
- Ser coherente.
- Además de los criterios racionales y objetivos, tener en cuenta las
querencias de las personas.
Decisión
Tomar la decisión decidir con prudencia: metidos en la realidad y previendo las
consecuencias. No como limitante o temerosa sino llevando a la acción.
- Sagacidad: hacer lo que hay que hacer en el momento en el que hay
que hacerlo.
Plan de acción llevar a cabo el plan de acción diseñado.
Mejoramiento de las decisiones dentro de una organización: viene dado por la
revisión de los procesos de control, puntos de chequeos y evaluación de los indicadores
de gestión que son el termómetro de la ejecución de los procesos operativos que nos
permiten en un tiempo determinado tener una visión de los procesos y tomar acciones
inmediatas o planificadas que puedan corregir las desviaciones o mejorar las metas
trazadas
Presentación de problemas para su discusión en grupos: El mejor acercamiento para
desarrollar equipos es empezar oportunamente, ser abierto y honesto con todos los que
están involucrados. Todos necesitan saber que están en el equipo por una razón en
particular y que su contribución es vital. La gente joven y/o tímida podría tener que ser
convencida para participar. Para mover a un equipo, haga que los participantes
documenten sus ideas y estrategias para crear el producto final. Luego reúna a todos
para discutir sus ideas y llegar a un plan común. Una vez que el plan esté establecido, es
importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de información. Uno o
más de estas técnicas pueden ser usados para mantener al equipo
Conducción de la discusión: este aspecto esta relacionado con la dirección a utilizar
para guiar al equipo para la toma de decisiones poniendo en practica la técnica de
interrogativa o de preguntas, mesa redonda, seminario, estudio de casos y foros, según
sea la decisión del conductor con el fin de que nos permita la mejor practica para la
solución de un problema dado.
Por otra parte el gerente o individuo debe responsabilizarse de conducir la cuestión
hasta su resolución, y escalarla cuando sea necesario. Puede que no realice
personalmente todas las fases de la resolución del problema, pero debe responsabilizarse
de que se produzca el aislamiento y se recojan los datos correctos antes de implicar a
otros recursos.
El gerente o individuo debe trabajar con los especialistas y asegurar que se lleven a
término las tareas encomendadas para evitar desperdiciar tiempo y recursos.
Obtención de la decisión: esta relacionado con la selección de una o mas alternativas
para la solución de un problema dado, una vez realizado los análisis de factibilidad y su
aplicación al área operativa que deberá ejecutar la decisión siendo importante establecer
los indicadores de gestión que debemos monitorear para estar alertas a cualquier
desviación que se pueda generar durante el proceso para tomar los correctivos a lugar.
Método Delphi: pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos
basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha
la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables
que existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo más
fiable posible del grupo de expertos. Podemos mencionar como características
principales del método el anonimato, iteración y realimentación controlada y respuesta
del grupo en forma estadística. Asi mismo la dinámica de aplicación se presenta en la
circulación, el cuestionario, el panel y el moderador
APORTES
CONCLUSIONES
Proceso
GrupoDe Trabajo
Equipo Técnico
Panel De Expertos
Definición de los sucesos
Selección del panel de expertos
Elaboración del 1ºcuestionario
Envió 1ºcuestionario
Respuestas al 1ªcuestionario
Análisis estadístico de respuestas
Adicción del análisis estadístico al 2ºcuestionario y envío el 2ª cuestionario
Análisis estadístico final de respuestas
Presentación de resultadosConclusiones
1º circulación
2º circulación
Comparación de respuestas.
Respuesta al 2ºcuestionario
MAPA CONCEPTUAL
TOMA DE DECISIONES
MISION
CONTROLEJECUCIONORGANIZACION
VISION POLITICAS ESTRATEGIAS
PLANES
RESULTADOS/OBJETIVOS
PROCESOS ADMINSITRATIVOS
TIEMPO
PRESUPUESTO
COMPORTAMIENTO
PROCEDIMIENTOS NORMAS OPERATIVA INDICADORES
CONCLUSIÒN
Hoy día las posibilidades de realizar un buen planeamiento se han visto favorecidas por
el desarrollo de la informática (software y hardware), que ha optimizado la capacidad
para generar, almacenar, procesar y transportar información. Sin embargo la tecnología
por sí sola no es suficiente: quienes integran el núcleo de las organizaciones y
principalmente los Directores de Comunicación, deben saber utilizarla y la cultura
empresaria debe estimular las innovaciones y los cambios armoniosos que producen la
integración de la tecnología y el torrente de información.
En la Venezuela de hoy parece más que necesario instrumentar este tipo de
metodologías. Cierto es que no son muchas las empresas o consultoras que se dedican a
estos temas o que cuentan con los profesionales preparados para tales fines. Pero como
dice el dicho "una imagen vale más que mil disculpas" por lo tanto cuidarla se torna
imprescindible, claro que no solo para la imagen sino también para los negocios.
Por otra parte, es una herramienta de posicionamiento anticipado que permite a la
organización saber las amenazas y oportunidades para ganar clientes, posicionar, lanzar
y/o retirar productos, en síntesis anticiparse y adecuarse a los cambios del mercado y de
la sociedad.
Para terminar no hay que olvidar que la calidad de un trabajo de planificación no se
mide por la capacidad de hacer predicciones correctas, sino por el cuestionamiento de
los modelos mentales y la transformación de las personas implicadas, el desarrollo de
sus habilidades para la coordinación y la concertación de estrategias, y el estímulo a la
instrucción y los procesos cognitivos que coadyuven a comprender y conducir una
acción eficaz, en beneficio de los hombres del mañana.
Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr
las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de
contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.
APORTES
Robert Heller, en su libro Las Grandes Decisiones de los Grandes Empresarios
indica que para una buena toma de decisiones, en primer lugar se debe tener una
comprensión cabal de todos los hechos...por Juan Manuel González Cerda
(14/11/2007)
Robert Heller, en su libro Las Grandes Decisiones de los Grandes Empresarios indica
que para una buena toma de decisiones, en primer lugar se debe tener una comprensión
cabal de todos los hechos implícitos y de las condiciones circundantes y, en segundo
lugar, aprovechar al máximo las experiencias propias y ajenas actuando además con
seguridad y aplomo para mantener el control sobre las causas y consecuencias de cada
decisión.
Plantea en el libro un problema que pone a prueba nuestra capacidad para tomar
decisiones. Usted anda perdido en la selva y se encuentra en una encrucijada en su
peligroso camino. Le han informado que uno de los caminos conduce a una muerte
segura pues está lleno de caníbales, tigres, pantanos tóxicos y cocodrilos. El otro camino
lleva al a seguridad perfecta pues conduce a una guarnición militar pero falta el detalle
esencial: ¡Cuál de los dos caminos es cuál? Por fortuna junto a la encrucijada se
encuentra un indio, pero, por desgracia, hay dos tribus de indios en la zona: unos que
siempre dicen la verdad y otros que siempre mienten, la decisión es sencilla pues solo
hay dos opciones, es cuestión de vida o muerte.
A esta encrucijada llegan uno tras otro, seis exploradores. El primero es un hombre de
los que nunca pierden el tiempo. Sabe que en todas las decisiones las probabilidades son
de mitad y mitad. Dice: “el que no arriesga no gana” y sin pedir ninguna orientación al
indio, se va por el camino de la derecha. Se lo comen los tigres. El estilo de decisión de
este hombre es a ciegas, por impulso. En ocasiones acierta cuando las probabilidades
están mitad a mitad, sin embargo, su promedio será bastante menor a una vez de cada
dos porque otros más listos le arrebatarán algunas de las probabilidades a favor propio.
El segundo explorador es de los que se enorgullecen de su capacidad de intuición, de su
“olfato”. Antes de seguir el camino que le dicta su “olfato”, le pregunta el camino al
indio, aunque sin mucho interés y luego escoge también el camino de la derecha. Los
caníbales cenan esa noche machitos de hombre blanco. Este explorador se fía de la
intuición o de lo que en realidad es el subconsciente sensible. Pero a menudo las
corazonadas engañan y muchos grandes intuitivos toman con frecuencia decisiones
indiscutiblemente equivocadas. El problema es saber cuando nuestro “olfato” nos dice
la verdad.
El tercer explorador es un estudioso de la naturaleza humana, sabe que el indio tiene la
clave de la supervivencia y le pregunta - ¿Tú dices la verdad?- aunque ya sabe que la
contestación tiene que ser afirmativa porque el embustero mentirá y el que dice la
verdad no mentirá. Pero el explorador estudia con gran atención los negros ojos del
indio así como su lenguaje corporal. Convencido que el indio le ha dicho la verdad,
continua por el camino de la derecha y el pantano se lo traga en cuestión de segundos.
Este explorador sabe que las decisiones mejoran cuando se fundamentan en los datos, en
los análisis y en la interpretación lo que no sabe es que si falla cualquiera de esos tres
factores, las decisiones serán equivocadas. A este grupo pertenecen la mayoría de las
decisiones empresariales equivocadas. Los directivos no han reunido la información
suficiente referente al caso, o no la han analizado lo suficiente o han deducido
conclusiones erróneas y por ello fracasan.
El cuarto explorador ha meditado el problema mientras se abría paso por la selva con su
machete. Cuando llega a la encrucijada, ya sabe que y como debe preguntarle al indio,
escucha la respuesta que le dice sin posibilidad de duda cual ha de ser el camino a tomar
y esa noche se toma unas chelas bien heladas con los militares. Este explorador es el
héroe de los manuales de dirección de empresas, acierta todas las veces previendo
cuando llegará el punto de tener que decidir, pero este héroe es mitológico. La
infalibilidad no es de este mundo y pocas veces la solución aparecerá tan lógicamente
clara como en este ejemplo. La pregunta que hizo el explorador al indio fue: -Si yo te
preguntara cual es el camino salvador, ¿hacia dónde señalarías? Si la pregunta fuera
hecha en forma directa, el embustero señalaría el de la muerte segura, pero dada la
forma de la pregunta, si apuntara en esa dirección estaría diciendo la verdad y como está
acostumbrado a mentir, entonces apuntará al camino seguro, igual que lo haría si fuera
del tipo de indios que siempre dicen la verdad.
El quinto explorador tiene más experiencia en la selva que todos los demás juntos.
Examina todos los detalles y su ojo experto descubre por las huellas recientes, que tres
de sus colegas exploradores se fueron por la derecha y solo uno por la izquierda por lo
que sigue la dirección de la mayoría y también se lo cenan los caníbales. Este
explorador buscaba la seguridad y la comodidad siguiendo a la mayoría. Los que toman
decisiones siempre estarán expuestos a la influencia de las opiniones convencionales, de
la sabiduría convencional y del espíritu del rebaño, por eso tantos cometen los mismos o
parecidos errores.
El sexto y último explorador le pregunta el camino al indio, echa a andar por el camino
de la izquierda, se detiene, cambia de opinión, regresa para irse por la derecha, se
detiene otra vez indeciso y regresa a la encrucijada y se sienta al pie de un árbol. . El
indio lo felicita por el lugar seguro que ha escogido (lo cual es mentira) y lo abandona
junto al árbol en donde las serpientes, el paludismo y el hambre acabaron con él.
El único camino verdadero es el del cuarto explorador, sin embargo el proceso ideal de
la decisión, también necesita apoyarse en la intuición, como en el caso del segundo
explorador y requiere mucho de la voluntad de acción del primero así como también una
buena dosis de la capacidad psicológica del tercero y algo de los hábitos de observación
de las mayorías como el quinto y en cambio no necesita para nada la indecisión y la
cautela del sexto. Atención juiciosa, valoración inteligente de los riesgos, saber esperar
a que madure el momento, son partes del proceso ideal de la toma de decisiones. Jugar a
esperar a tenerlas todas consigo es juego de pillos y los que juegan a eso, suelen salir
desplumados.
Estos exploradores son una buena guía en cuanto a los principios generales acerca de la
toma de decisiones y de quienes las toman. Aunque muchas decisiones no implican
ninguna medida de sutileza, en los negocios las situaciones de certeza absoluta, son
sorprendentemente escasas.
BIBLIOGRAFIA
Elementos básicos de la administración. [Documento en Línea].
Disponible:http://www.geoogle.com/organizacion/elementosbasicosdelaadministraciom
/segunalgunosautores.htm (Consulta: 2004, septiembre)
Administración. [Documento en línea]. Disponible: http://www.monografias.com-
administracion.htm (Consulta: 2004, septiembre)
. Historia de la administración [Documento en línea]. Disponible:
http://www.geoogle.com/organización/historia de la
administracion.htm [Consulta: 2004, septiembre].
De Welsch, Hilton & Gordón (1990). El proceso administrativo.
http://www.geoogle.com/elprisma.com.htm
Koontz, Harold (1994. Administración una perspectiva global. (10 ª ed.) México:
McGraw - Hill Interamericana de México, S.A.
Robbins, Stephen P. (1994. Administración teoría y practica. (4 ª ed.) México: Prentice -
Hall Hispanoamericana, S.A.
Werther, William B. (1995. Administración de personal y recursos humanos. (4 ª ed.)
México: McGraw - Hill Interamericana de México, S.A.