Retos De Gestión Del Directivo De Empresa Familiar Rogelio...

Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004

Retos De Gestión Del Directivo De Empresa Familiar

Rogelio Huerta Rosas Universidad de Guadalajara

[email protected]

Gabriel Arturo Sánchez de Aparicio y Benítez Universidad de Guadalajara

Ricardo Pérez Mora

Universidad de Guadalajara

El presente trabajo tiene como propósito principal resaltar la importancia que tiene para las empresas familiares lograr un cambio de mentalidad de los directivos o tomadores de decisión. En dichos cambios se incluye el considerar que una adecuada inversión en el desarrollo y mejora continua personal, familiar, profesional y técnica del equipo de trabajo humano, producirá dividendos apetecibles para la supervivencia y éxito de la empresa.

Proponemos, como punto de partida, un plan educativo

estratégico con resultados previsibles a mediano y largo plazo, el cual precisa que se cultiven 5 valores universales principales: integridad, respeto, justicia, trabajo efectivo y servicio auténtico.

El trabajo presenta algunas consideraciones acerca de la

importancia de la empresa para la sociedad, las oportunidades que se presentan con la apertura del mercado internacional para México y los riesgos que se corren en caso de que no haya flexibilidad y adaptabilidad de las empresas mexicanas.

Se hace hincapié en la importancia del individuo en un

nuevo modo de hacer empresa, se describen algunas características de la empresa familiar y se plantean algunos conceptos importantes.

Mediante una experiencia en el campo jalisciense se da cuenta de la importancia de las microempresas como empresas familiares para la economía estatal, su impacto regional y su importancia como segmento mayor para la economía nacional.

Por último, se presentan los retos y valores que

operativamente fortalecen la gestión de la empresa familiar.

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 222-LDR-RHR


1. Introducción General

La empresa tradicionalmente ha originado importantes cambios en la

sociedad. El mundo económico sin la empresa es imposible de concebir. El

Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio, GATT —en inglés, General

Agreement on Tarifs and Trade— y el TLCAN (Tratado de Libre Comercio con

América del Norte) han abierto para México el mercado internacional.

Asistimos a cambios en la economía mundial, de orden tecnológico, de

organización productiva, en la utilización de materias primas y nuevos insumos,

nuevas formas de intercambio (comercialización) y cambios en la oferta y la

demanda de bienes y servicios. Representa una interacción entre mercados

ampliados, es de dimensión multidimensional y abarca una gran cantidad de

campos: económico, financiero, laboral, medioambiental, ético, educativo, cultural

y otros más (Del Castillo, 2002).

Se presentan oportunidades y riesgos. La rapidez y habilidad con que la

comunidad empresarial mexicana reaccione y se adapte a este nuevo entorno

determinará el éxito o fracaso de las empresas en particular y de la economía en

general. Las empresas que presentan más riesgo son las que no tienen la

adaptabilidad o la flexibilidad necesaria, o no pueden competir con el producto o

servicio extranjero; o bien, aquellas en las que los dueños, directivos o tomadores

de decisión, no desean cambiar.



Nos encontramos pues, ante un nuevo modo de hacer empresa. Y por

empresa, en occidente se entiende: la “entidad de la que parte el acto primigenio y

único de emprender” (Llano Cifuentes, 1994).

El nuevo reto para los empresarios, o la nueva forma de hacer empresa,

dependerá desde luego de un “nuevo modo” de ser del empresario.

Por lo regular, ante la presencia de problemas se ha optado por realizar

cambios en la estructura de las empresas y se ha olvidado casi siempre, que el

papel fundamental en su accionar, y por ende en su desarrollo, lo imprime el

individuo mismo. Se nos olvida que somos las personas las que hacemos posible

que las cosas ocurran, que las decisiones las toma el denominado patrón o

directivo principal (sea el dueño o no), y que los clientes o consumidores somos

nosotros mismos.

Armando Rugarcía (1998) menciona que ni el gobierno, ni los partidos

políticos, ni la iglesia, ni la empresa misma, ni ninguna otra cosa está en crisis,

sino el hombre mismo. Que la empresa está en crisis por que los hombres y las

mujeres que en ella trabajan están en crisis, lo mismo que su entorno humano.

Asevera que la empresa está en crisis porque la educación también está en crisis,

que desde siempre se ha creído que solamente aprendiendo conocimientos se

prepara uno para el trabajo o profesión y en consecuencia para la vida.



El mismo Rugarcía1, indica que los sistemas educacionales deben

reinventarse para preparar a la gente para su inserción en una economía moderna

e internacionalmente competitiva, fomentar el cambio tecnológico y promover tanto

la equidad como la movilidad social.

Llano Cifuentes2 señala que la organización, planeación y el sistema en

general, están por debajo del individuo, de la cultura y del carácter. Estamos de

acuerdo con él en que el empresario es el que debe cambiar y qué ese es el más

áspero de los cambios; que debe hacerse desde sí mismo y que solamente hasta

que piensen y tomen conciencia de que deben cambiar, realmente habrá

influencia contundente y positiva del directivo en el nuevo entorno empresarial.

2. Empresas Familiares

Para Gersick, Davis, McCollom y Langsberg (1997), las empresas familiares

son el tipo de empresa que en todo el mundo es el predominante. Dichos autores

señalan que están tan ligadas a nuestra vida económica y social que

prácticamente ya no reparamos en su presencia. La mayor parte de éstas

empresas nacen con una idea, un compromiso personal y una inversión —ya sea

del propio emprendedor o de sus parientes—.

1 Op. Cit. Pág. 4 2 Op. Cit. Págs 12 y ss.



Una pareja hace ahorros y abre un negocio. Hijos e Hijas, desde niños,

aprenden el negocio; todo su tiempo libre, después de las clases, sí es que van a

la escuela, lo dedican a apoyar las actividades propias del giro que se trate.

Normalmente cuando ya el negocio ha tenido éxito, al nombre suele agregarse las

palabras "e hijos". Del éxito y la continuidad de las empresas familiares, depende

en gran medida, el desarrollo local, regional y aún nacional de la economía.

Para Gómez A. (1998), las empresas familiares son firmas que pertenecen

totalmente, o en proporción mayoritaria a una persona o a varios miembros de la

misma familia. El mismo autor señala que pueden estar dirigidas por el propio

emprendedor —el cuál suele emplear al otro cónyuge o a otros parientes—, por

sus hijos o por sus nietos.

Pertenecer a una empresa familiar tiene efectos decisivos en todos los

participantes. El ser propiedad de y estar dirigidas por una familia se traduce en

una forma especial de organización que presenta consecuencias positivas y

negativas. Tienen una gran fortaleza por compartir, una historia, una identidad y el

lenguaje de la familia. Cuando los directivos de los más altos niveles son

parientes, comparten sus tradiciones, valores, prioridades, conviven y abrevan de

una fuente común, no es extraño que piensen en el mismo sentido o de la misma

forma. Existe comunicación verbal y no verbal fácilmente identificable; a los

cónyuges y hermanos les resulta fácil entender preferencias manifiestas entre



ellos, e identificar las fuerzas y debilidades que tiene la empresa. Una

característica de mayor importancia es que por el bien de la familia puede pedirse

un compromiso personal, que podría llegar hasta el sacrificio.

Aunque no está plenamente confirmado mediante estadísticas precisas, se

estima que a nivel internacional del 65 al 80% de las empresas son propiedad de

familias o están dirigidas por éstas.

3. Conceptos importantes:

1. Siempre que nos refiramos al directivo de la empresa familiar

estamos entendiendo que es el patrón, sea o no el dueño. Es quien

paga a los demás. Puede darse el caso que el dueño sea otra

persona; pero lo común en la empresa familiar es que el dueño sea

el mismo patrón.

2. La gestión de la empresa familiar supone el liderazgo del jefe o jefa

de familia —algunas veces denominado: fundador o emprendedor—.

3. La racionalidad subyacente en la gestión supone una relación de

respeto, la cuál es muy necesaria, ya que en la medida que se

sostenga y fomente, se pierda o deteriore, igual acaece con el

resultado de la gestión.

4. En el liderazgo de una empresa cualquiera, familiar o no, es

indispensable que el jefe sea como una moneda que vale por las dos



caras de la misma. Una cara es el respeto al patrón —el dueño—, el

jefe en la empresa, independientemente del vínculo familiar que

exista o no entre sus miembros. En la otra cara está la integridad, la

cuál despierta la admiración. De allí, se desprende la consecuente

aceptación formal o tácita de los demás.

5. Efectivamente, en toda organización hay una aceptación, expresa o

implícita, del liderazgo —formal o informal— y de la jerarquía abierta

u oculta que surge en la interrelación y dinámica intrínsecas del

grupo.

6. No puede darse jamás ese liderazgo si el patrón no se hace aceptar

como tal, o se da a respetar. Se logra por cuatro vías principales: a)

Por el temor “a secas”, que la autoridad misma produce en su

ejercicio del poder. Da puestos de trabajo y es quien paga, premia y

castiga. b) Puede ser por el temor reverencial al jefe de la familia, en

el que hay un matiz afectivo, al menos para sus parientes. c) Por la

vía de la admiración y reconocimiento a su integridad, o a su saber

artesanal, comercial, profesional, de ingenio, o de relación. Es decir,

la admiración se la gana por lo que ha hecho, sabe hacer, gestiona,

logra, fabrica o produce. d) Por una mezcla de ellos, más otros

motivos que pudiéramos enlistar.

7. El saber global del líder es, en cierto modo, una capacidad y una

experiencia, en parte nata, desarrollada o adquirida.



4. Una experiencia en el campo jalisciense: Las microempresas, como

empresas familiares.

En su tesis de Maestría, la cual nos honramos en dirigir, Gómez Arreola3

menciona que una investigación realizada por el INEGI4 y Nacional Financiera,

señala que en México, de un total de 1.3 millones de unidades productivas

establecidas, la micro, pequeña y mediana empresa representa el 98% (de los

cuáles 97% son micro, 2.7% pequeñas y solo 0.3% son medianas) y absorbe más

del 50% de mano de obra. El 72% de las microempresas tienen como cliente

principal al consumidor final y el 61% efectúa sus ventas de contado.

Con base en los datos anteriores puede afirmarse que las microempresas

representan un segmento de la mayor importancia para la economía nacional. Sin

lugar a dudas son un gran activo para darle permanencia y equidad a los

esfuerzos de crecimiento económico.

Del occidente del país, en el Estado de Jalisco se concentra el 55% de las

unidades económicas de la región y se genera el 63% del empleo5 y se estima en

alrededor de 7% del PIB (Producto Interno bruto) su participación económica

nacional.

3 Op. Cit. Págs. 19 y ss. 4 Instituto nacional de Estadística, Geografía e Informática. 5 León León María J. Expectativas de la M. P y ME Jalisciense ante el Tratado de Libre Comercio.



La microempresa jalisciense tiene una participación marginal en las

exportaciones de la entidad, que se encuentran fuertemente concentradas en unas

cuantas empresas.

La mayoría de las microempresas jaliscienses están dedicadas a la

actividad comercial y a la prestación de servicios (80%) y el resto a la industria de

la transformación (20%); las que transforman sus productos los comercializan ellas

mismas, evitando en lo posible a los intermediarios y logrando una relación más

directa y estrecha entre productor y consumidor.

Con la característica de microempresa son considerados: pequeños

talleres, fábricas chicas, profesionistas independientes, artesanos, comerciantes

en pequeño y otros.

Las microempresas, son empresas de tipo familiar, constituidas

normalmente como persona física o como persona moral con actividades

empresariales, o bien como sociedad anónima, en que el dueño aporta el capital

necesario para la operación de la empresa y pone a sus familiares o amigos como

socios. Son empresas muy estables; es decir, no cambian su lugar de operación,

inclusive normalmente se mantienen en el mismo lugar donde iniciaron, conservan

su mercado y tienen una relación muy estrecha con toda su clientela.



La microempresa carece de una estructura formal en casi todas sus áreas,

el dueño funciona cómo hombre orquesta, se acude a la asesoría financiera

externa y con ello el manejo contable y financiero queda en manos de un contador

externo o consultor, quién se encarga de los aspectos legales.

Por ejemplo, Gómez6, como resultado de su trabajo de investigación, en el

Municipio de Tomatlán, Jalisco, asevera que es muy alta la liquidación o cierre de

las microempresas, siendo pocas las que pasan a una segunda generación y por

consecuencia aún menos sobreviven tercera o cuarta generación. En el caso de

este municipio los datos obtenidos, una vez analizados, nos llevan a las

consideraciones siguientes que pudieran ser bastante similares para el resto de la

zona costera de Jalisco.

1. El desarrollo comercial de las microempresas en la región se ha visto

favorecido debido a las mejoras en las rutas de comercialización e

incrementos de población, tanto en las cabeceras municipales como

en las rancherías.

2. El representante, administrador o dueño del negocio, que se

encuentra al frente del mismo corresponde a 67% y 33%

respectivamente para el sexo femenino y masculino.

6 Op. Cit. Págs. 89 y ss.



3. El familiar encargado de la administración de la empresa es: el padre

(29%), la madre (55%), un hijo (4%), una hija (8%) y por un familiar u

otra persona (4%).

4. El promedio de edad del administrador o dueño del negocio, es de 42

años. Se encontró un mínimo de 22 y un máximo de 64 años.

5. El 53% tiene estudios de primaria, 23% de secundaria, 10%

preparatoria, 10% licenciatura y 4% no tiene estudios.

6. Sin incluir al dueño o administrador, la fuerza laboral promedio es de

1.1 trabajadores por empresa. En promedio, laboran 2 familiares por

cada microempresa.

7. Los locales donde se encuentra las empresas son, en el 68% de los

casos del mismo dueño del negocio; 13% son “prestados” por otras

personas sin pagar renta por los mismos y el 19% son rentados.

5. Retos y valores que operativamente fortalecen la gestión de la empresa

familiar

Con mucha frecuencia se perciben las empresas familiares como pequeñas

entidades económicas, con tecnología obsoleta, escasos recursos financieros y

sistemas administrativos incipientes; sin embargo, empresas como Ford, Wall-

Mart, Cargill, Mac Graw-Hill (en el ámbito internacional); Grupo Alfa, Televisa, TV

Azteca, Grupo Cifra, FEMSA, Protexa, Grupo Autrey y Grupo Industrial Saltillo (en



el ámbito nacional) son organizaciones de corte familiar y cómo se supondrá, de

seguro no son pequeñas, obsoletas o con sistemas administrativos incipientes.

Algunos autores sostienen la teoría de que profesionalizar la administración

de estas empresas es lo que se necesita para sacarlas adelante y por

"profesionalizar" entienden sustituir a los miembros de la familia que laboran en la

organización por profesionistas no-familiares que se encarguen de sistematizar y

administrar la empresa.

Como se comprenderá, no es posible, cuando menos en nuestra cultura,

pensar siquiera que todos los miembros de la familia que laboren en la empresa

podrían o deberían de ser sustituidos; pero afirmamos que los directivos o

tomadores de decisión por lo menos deberán contar con ciertos rasgos,

características, habilidades, aptitudes y actitudes, que previsiblemente garanticen

el desarrollo y crecimiento adecuados de la gestión empresarial.

Deming (1995), citado por Rugarcía7, establece que el pobre liderazgo

ocasiona el 95% de los problemas de una organización y argumenta que, en el

ejecutivo moderno, el perfil ideal se encuentra con predominio de la preparación

en un 65% y su experiencia en otro 35%.

7 Op. Cit. Pág. 5



El directivo tendrá que transformarse en un verdadero líder, que sepa crear

un ambiente en el que sus subordinados realicen sus responsabilidades con

confianza y habilidad; dejará de ser un autócrata que toma decisiones, para

convertirse en un visionario, un estratega y un inspirador.

La empresa debe asumir una doble eficiencia: la económica y la social.

Pero necesita de profesionales con una formación integral: conocimientos,

habilidades para pensar y actitudes conectadas con ciertos valores.

Si es así, ¿cuáles son los valores que operativamente fortalecen a la

empresa familiar para su bien presente, y sobre todo futuro; que son

indispensables y necesarios para construir, aumentar y fomentar la vida de la

empresa familiar y asegurar su porvenir, incluso más allá de la presencia del

actual patrón?

Podemos empezar por exponer que:

Creemos que una organización o empresa es rica y tiene competitividad

si tiene hombres y mujeres de calidad: es lo único que la hace efectiva y

eficiente en el mundo actual.

La empresa familiar, no por ser, o por sentirse pequeña y falta de

recursos, puede descuidar la integración o el reclutamiento de gente de

calidad. Si los tiene, hay que apostarles, ofreciéndoles oportunidades de



mejorar; si no los tiene, atraer y contratar, en menor medida, a nuevos

elementos prometedores.

Esto requiere hacer sacrificios, y antes de invertir en lo que sea, primero

hay que invertir —voltear, quiere decir—, para cambiar la mentalidad actual y

convencerse que es una auténtica autoinversión con dividendos apetecibles en

el desarrollo, en una mejora continua, en lo personal, en lo familiar y en lo

profesional y técnico de su equipo humano.

No son las materias primas, ni el producto industrial, artesanal o de

servicios; ni las relaciones, ni la mercadotecnia o publicidad, ni los edificios, ni

la tecnología, ni los medios o canales de producción, los que por sí solos

garantizan la vida, supervivencia y éxito de la empresa familiar. Ni de ninguna

otra. Todo esto, sin gente de calidad es hueco y volátil, como agua que se

escurre entre los dedos.

Ese cambio para mejorar consiste en todo un plan educativo estratégico,

que a mediano y largo plazo, seguramente transformará la empresa toda y el

producto o servicio de su ramo. Exige que:

• Las personas como personas se esfuercen por la congruencia entre

su ser y actuar con integridad, crezcan, se conozcan a sí mismas, y

reconozcan sus capacidades y limitaciones.



• Se acepten y afinen sus interrelaciones humanas en el trabajo.

• Como parte de una familia, se integren mejor a la suya personal, de

tal modo que transfieran su mejoría del ambiente familiar al trabajo.

• Desde el más rústico, modesto y humilde oficio a las funciones más

sofisticadas, cada quien aprenda y se empeñe en hacer mejor las

cosas día tras día.

Simultáneamente con las acciones que vaya generando para la

transformación de una empresa familiar, el mencionado plan estratégico

educativo precisa que en ella se cultiven 5 valores universales

principales, que la hacen saludable, competente y grata para quienes allí

trabajan, aunque también se aplican a todas las empresas, aquí y donde sea.

1. INTEGRIDAD ( I ).

• Es el valor primero y la primera de las competencias de éxito, porque

no permite menoscabo, ni podemos aflojar, ni bajarle tantito de no

integridad. Si hubiera que ordenar los valores operativos de que

venimos comentando sería el primer valor que hay que conseguir,

lograrlo, cuidarlo y fomentarlo. No podemos ser íntegros y no

íntegros. Se es, o no se es. Sucede como estar o no embarazada.

Eres honesto en todo o no lo eres en nada. Se es verdadero –



coherente - aquí y allá, ahora y después; de empleado y de jefe, en

la familia y en la empresa.

• Para empezar, no hay que mentirnos a nosotros mismos, ni engañar

a la esposa ni a nadie. Un jefe, un patrón, lo busque o no, para los

demás se convierte en modelo y ejemplo. La integridad es la base de

la confianza, tanto en la persona del jefe, como en las personas que

colaboran en esa organización; y esa confianza se traslada a la

empresa misma.

• Sin la integridad ni la persona, ni el equipo de personas merecen ser

empresa, ni harán productos de verdadera calidad. Si no podemos

confiar en ellos como personas ¿cómo podemos confiar en ellos

como empresa? Si no son de calidad ¿qué calidad tiene lo que

venden, o el servicio que dicen ofrecer?

• Cierto que vivimos muchos años de corrupción; pero,

afortunadamente ahora podemos decir que ya la corrupción no es

obligatoria. Es asunto de congruencia.

• Tropezamos con la corrupción, las mordidas y las “mochadas” en

producto. ¡Que si el de la tienda o expendio, que si Tránsito, que si la

Policía Federal de Caminos, que si las Agencias Aduanales, que si

las importaciones o exportaciones, que si etcétera…! Si hay

infracciones y multas porque incurrimos en ellas no hay de otra:

paguémoslas; pero no andemos soltando cohechos, ni mordidas a



nadie, y que así lo vayan sabiendo quienes traten con nosotros, sean

autoridades, proveedores, clientes y público. La corrupción vive del

enredo entre dos. Suprimamos uno y el otro desaparece. Fácil no

será, pero hay que empezar a sembrar un nuevo México.

• Por otra parte, rodearse de gente íntegra es un descanso, en

particular para el empresario familiar. Sus centavos son tan escasos

que si no escoge con acierto un día se verá en aprietos, tras las rejas

por deudas inesperadas, o en la calle con todo y su familia.

2. RESPETO ( R ).

• Guardarse y dar respeto. R es darle a cada quien lo que merece y

como lo merece. Es reconocer los derechos del otro y descubrir que

los límites de los míos están donde empiezan los suyos.

• La convivencia humana, para ser provechosa y grata, necesita que

nos demos R unos con otros; sólo así se puede tejer esa madeja

sutil de la confianza social que impacta en la seguridad individual y

colectiva.

• La práctica del R consigo mismo y con los demás es un

reconocimiento concreto del primer activo con que contamos —el

verdadero capital de la empresa—: la persona. Por eso, creemos en

la persona, la respetamos en su dignidad y valor como tal, a la mujer,



al hombre, al niño, al joven, al adulto, al mayor, al pensionado, al

patrón, al compañero, al colaborador.

• El R debe extenderse a la cultura, a las costumbres y tradiciones, a

la moral pública y familiar, a la naturaleza y el entorno de esta tierra,

a la publicidad y quienes en ella trabajan. Por R hay que evitar todo

lo que degrade o violente a las personas. ¡De qué sirve que yo tenga

un baño de lujo y brillante de limpio si mis trabajadores tienen un

muladar!

• Por R tenemos que ser solidarios con todo lo humano y hacer uso

del principio de subsidiariedad. Es decir, no invadir sus campos de

acción, dejar que cada quien haga lo que debe y dotarlos de los

medios o el poder que sea necesario para eso, si no el discurso y lo

escrito son pura vacilada, son de balde.

3. JUSTICIA ( J ).

• Si la empresa no es J, si no le paga lo J a quien debe, esa empresa

sale sobrando, así tenga un edificio espléndido, jardines, comedores,

oficinas relucientes, tenga renombre o sea de Don Fulano. ¡Qué

penosa, qué vergonzosa imagen si todo el escaparate de riqueza y

poderío de la empresa trasuda dolor, sudor y sangre de los

trabajadores!



• Cuando hablamos de J estamos entendiendo la justicia conmutativa-

retributiva, en que me das un bien, trabajas, ayudas a mi empresa y

yo te pago lo justo. Por eso tampoco le escatimamos nada al IMSS,

todo lo que es legal hay que cumplirlo, y al IMSS hay que cumplirle.

• También consideramos la J retributiva y distributiva, con sentido

humano. Pagarles bien, muy bien, a los trabajadores. La empresa es

lo que ellos contribuyen a hacer. Luego sucede que, por no pagar

equitativamente, dicen acertadamente que “empresario rico con

empresa pobre”. “Dicen que la oficina del patrón es austera —

comentó un alto jefe de empresa8 — y que podría, sin encarecer a la

empresa, ponerle alfombras, tapetes, adornos. ¿Para qué? Mis

trabajadores vienen con frecuencia a mi oficina y no les voy a pedir

se sacudan o limpien los zapatos antes de entrar. Yo ando por las

plantas y no tienen alfombras, y luego regreso a mi oficina con el

polvo en los zapatos”.

• J social. Otra vez, es respeto a las personas; si son ricas en

humanidad, si tienen calidad hay que cultivársela, mantenerla y

hacerlos crecer. ¿Para qué los quieren mantener atrasados? Lo

único que hacen es distribuir pobreza, empobrecer a la empresa,

fallarles a sus clientes, y a la larga cavar su propia tumba como

8 Comentario recogido verbalmente, de Lorenzo Servitje, de Bimbo, en la conferencia que dictó el 24 de junio de 2003, en el Hotel Camino Real, de Guadalajara, Jal.



empresa. Sin embargo, mal entendida, la J pareja entre desiguales

es una verdadera injusticia.

4. TRABAJO EFECTIVO ( T ).

• Tenemos la oportunidad de entender el trabajo como algo creativo,

que transforma a uno mismo y a las cosas. Pero hay que tener valor

y energía para cumplirlo y, también, exigirlo a los flojos, o educarlos.

Y en esto un punto neurálgico es el ejemplo del empresario familiar;

no puede permitirse el lujo de enviar a trabajar a los demás y él

llegar tarde, o andar en cosas ajenas totalmente a la empresa.

• Suele ocurrir que la baja productividad y competitividad de las

empresas familiares, especialmente en sus primeros años, es

subproducto de la insuficiente comprensión del patrón acerca del

compromiso con la empresa, en la que él tiene que modelar para los

demás; o de la impaciente ordeña que le hace, so pretexto de

retribución justa de lo que invierte. En conversaciones con algunos

dueños de empresas familiares, nos decían que coincidían en opinar,

por experiencia propia, que todo negocio o empresa familiar, —

comentaban particularmente los gastos de comidas—, fácilmente se

lleva unos tres años de inversión antes de que los dividendos

comiencen a retornar.



• Los tiempos que hoy corren, de desempleo abierto y subempleo

disfrazado, por la paga o la informalidad, son propicios para enfatizar

en el plan estratégico educativo de la empresa familiar y con una

visión más actual, cómo el trabajo seguro es un privilegio y una

oportunidad del desarrollo personal.

• Hay que usar —en el sentido de emplear y de invertir— tiempo,

esfuerzo, cosas, personas, para generar lo útil, lo provechoso… ¡ y

sabroso!...lo que satisface y es grato. La flojera y el ahí se va no es

trabajar. Por supuesto que el trabajo efectivo exige, y mucho; pero

compensa.

• En este sentido, conviene que pongamos atención a un nuevo

desafío que surge en la condición posmoderna en el trabajo,

derivada del uso extenso de las nuevas tecnologías. Hasta ahora la

producción y gran parte de la cultura que de ella se derivaba estaban

basadas en el trabajo humano, como lo venimos describiendo, con el

propósito de ofrecer oportunidades de empleo a todo el mundo. Era

relativamente fácil producir. Hoy enfrentamos un nuevo desafío: el

aparato productivo informatizado y robotizado produce

incomparablemente mejor en calidad y más en cantidad que casi

cualquier trabajo humano. Hoy lo difícil no es producir, sino vender.



5. SERVICIO AUTÉNTICO ( S ).

• Servir y bien. No basta con servir. En México somos muy dados a

identificar a las personas por lo que hacen, por su profesión o rango

en su profesión; el Inge, el Lic, el Arqui, el Doctor; o cuando menos

por “Don” o “Doña”. Pero también se malentiende que la

responsabilidad es sólo por ese título o tratamiento. Y no. Servir

auténticamente a los que te rodean, primero, y a los demás

enseguida, es un privilegio. Hay que hacerlo bien y no a medias o

malhecho.

• Sí, hay que subrayar que la empresa tiene una mayor y mejor

competencia no porque produce, o gana; sino porque influye

benéficamente en la sociedad de su entorno. Por ejemplo en el

cuidado preventivo o remedial del bien que llamamos ambiente. El

cuidado ecológico que tengamos ahora es primordial para nuestros

hijos y nietos mañana.

• Servicio auténtico es la creación de empleos. Pero también el

desarrollo de las personas. Antes parece que, cuando las empresas

lo hicieron —que no fue siempre—, se preocuparon mucho por

desarrollar sólo a algunas personas. Las de arriba, los jefes, o los

dueños, o sus junior’s. Si no desarrollamos a todos y cada una de las

personas la empresa se irá al hoyo, y pronto, porque la globalización

llegó para quedarse y junto con el cibermundo y la sociedad del



conocimiento, lo exigen. Pero no es por esto sólo. Sino por sentido

de servicio auténtico a la persona, quien sea.

En fin, para terminar proponemos: que la empresa no haga cosas con

los hombres, sino hombres con las cosas. Como ven, la empresa es lo

que sea su gente. Sólo así una empresa tiene alma. Y vivir en una

empresa con alma es la felicidad.



BIBLIOGRAFÍA

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Verbo Emprender S.A. de C.V. México. Harwood, Richard R. (1986). Desarrollo de la pequeña finca. Instituto

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