Revenue management aplicado a restaurantes

N I N O Z E G A R R A M A L A T E S T A

Revenue Management

Revenue Management

Definición de Revenue Management

Es una técnica basada en el análisis de datos y la realización de previsiones enbase a los mismos con el objeto de maximizar nuestros ingresos.

Esta técnica engloba cuatro procesos:

1. Gestión de la demanda.

Para encontrar el equilibrio perfecto entre la demanda y los recursos dela empresa. La gestión de la demanda a futuro se le conoce como“Forecasting”.

Revenue Management

2. Gestión de los precios. Persigue una relación justa entre las necesidades delcliente y beneficios para la empresa.

El “Pricing” o fijación de precios, es una técnica fundamental ya que asignade forma dinámica precios a los servicios y/o productos de la empresa.

3. Gestión de la capacidad.

La relación con la gestión de la demanda es muy estrecha ya que la capacidadde un restaurante es fija.

4. Gestión de los canales de venta

Hoy en día, no se usa un determinado canal para ofrecer nuestros servicios, sino que se hacen a través de las diferentes redes sociales y plataformas denegocios a través de internet y operadores virtuales en todo el mundo.

Aplicación del RM

Para que una empresa aplique esta técnica se necesitan de las siguientescaracterísticas:

Capacidad relativamente fija

Posibilidad de segmentar el mercado

Inventario perecedero

Posibilidad de vender el producto anticipadamente

Demanda variable en función del momento en el tiempo

Costos marginales de venta bajos y costos marginales de producciónaltos

Demanda predecible

Revenue Management

El RM vende “el menú correcto, al cliente correcto, en el momento correcto, al precio correcto, la fecha correcta”.

El menú correcto: dependerá del tipo de segmento a atender.

El cliente correcto: ¿qué tipo de clientes atendemos en nuestro restaurant?

El momento correcto: el momento en que se atiende a cada segmento,

El precio correcto: dependerá obviamente de la demanda: precios altos = demanda alta; precios bajos = demanda baja.

La fecha correcta: ¿cuándo queremos que venga?

Revenue Management

El RM es un modelo de fijación de precios (pricing) aplicado a losnegocios que cumplen con las siguientes condiciones:

1. Capacidad (relativamente fija): En un restaurant para ampliar la capacidad deatención tendríamos que construir un ala adicional.

2. Costos fijos altos: el costo de construir y equipar un ala adicional es alto.

3. Costos variables bajos: el costo de atender a un cliente es bajo:

4. Inventario perecedero: el asiento que no vendamos hoy no podrá ser vendido enel futuro.

5. Patrones de demanda variable: cada cliente se comporta de manera distintaeligiendo que día viene, cuando quiere/puede, cuanto tiempo va a demorar, queplato va a elegir.

6. Reservas con antelación: capacidad para predecir el consumo.

7. Clientes segmentados: segmentamos a nuestros clientes en función a susnecesidades, su forma de pago, disposición a pagar un precio, etc.

Revenue Management para restaurantes

El Revenue management para restaurantes es un conjunto de estrategiasencaminadas a maximizar los ingresos por hora/silla disponible en surestaurante (RevPASH). Estas estrategias guían a tomar decisiones apropiadaspara vender esta hora/silla al cliente ideal, al precio justo, en el lugar idóneo yen el momento oportuno. La variable RevPASH se obtiene multiplicando elconsumo promedio por el porcentaje de ocupación de sus sillas.

CONSUMOPROMEDIO

% OCUPACIÓNDE SILLAS

XRevPASH =

Implantación de una estrategia de Revenue Management

Para mejorar en nuestro restaurante el desempeño financiero aplicando unaestrategia de RM debemos seguir cinco pasos:

1. Establecer la línea de inicio

Recopilar datos internos de los patrones de demanda y de RevPASH

Realizar una encuesta entre nuestros clientes

2. Comprender las causas

¿El cambio de comportamiento de nuestros clientes está relacionado con loscambios en las estaciones climáticas?

¿Se producen habitualmente problemas relacionados con el servicio?

¿Estos problemas surgen en torno a determinadas tareas o a determinadaspersonas?


Una vez ubicadas las áreas de oportunidad en nuestro restaurante y lascausas que las originan (factores internos y externos), desarrollaremos laestrategia a implementar.

3. Desarrollar una estrategia Períodos de alta demanda: aumento de precios

Períodos de baja demanda: precios reducidos para captar más clientes.

¿qué palancas debemos modificar?, ¿Precio?, ¿Duración de la experiencia?,¿Ocupación?

4. Implementar los cambios

¿Qué formación adicional debemos brindar a nuestros colaboradores?

¿ Existe alguna información que debamos compartirla con ellos?

¿ Tienen todos los implementos e incentivos necesarios para trabajar?


5. Monitorear el impacto

Volvamos a las áreas de oportunidad identificadas y veamos el resultadode la estrategia.

Consultemos nuestros reportes financieros para evaluar las mejoras.

¿Está funcionando nuestra estrategia?

¿Nuestros clientes están satisfechos?

¿Se está cumpliendo las expectativas?

¿Podemos mejorar algunas áreas?

Con estos cinco pasos habremos implantado nuestra estrategia de RevenueManagement, pero esto no acaba aquí, el monitoreo debe ser constante paraasegurarnos que no tenemos desviaciones.

Concepto de transacción de referencia

El concepto de transacción de referencia es el análisis de la percepción dejusticia por parte del cliente, quien considera como debe efectuarse latransacción y cuanto debe costar. Los precios de referencia viene fijados por elmercado, por los precios observados y por las experiencias pasadas.

Ejemplo. si habitualmente pagamos S/25.00 por un plato de arroz conmariscos en un restaurante X, el precio de referencia para ese restauranteserá S/25.00.

Desde el punto de vista del cliente, el valor de la transacción para la empresatiene que ser equivalente al valor de la misma para el cliente. Si hay algunadiferencia a favor del restaurante o de menor valor para el cliente, el cliente lacalificará como una operación injusta.

El principio del doble derecho

El principio del doble derecho mantiene que el cliente tiene derecho a unprecio razonable, y que la empresa tiene derecho a un beneficio racionable.Tres hipótesis derivan de este principio:

1. Los clientes ven aumentar el precio para mantener los beneficios comojustos.

2. Los clientes ven aumentar el precio para aumentar los beneficios comoinjustos.

3. Si los costos decrecen, los clientes ven justo mantener el mismo precio.

Este principio pudiera hacer ver el Revenue Management como injusto, yaque los clientes creen que si la transacción es distinta de la transacción dereferencia sólo en precio, la empresa está obteniendo más de los beneficiosde referencia y por tanto se está comportando de manera injusta.


Para aumentar los precios sin provocar la ira de los clientes existen varias vías:

Aumentando el precio de referencia.

Añadiéndole a la transacción vendida a un precio superior servicios oproductos adicionales.

Vendiéndoles como parte de un paquete, ocultando el precio del servicio.

Añadiendo restricciones al “precio de descuento” de manera que elprecio más alto se vea como justo.


Restricciones y beneficios

Si la empresa ofrece beneficios como por ejemplo descuentos (ganancia netapara el cliente), pueden imponer restricciones para compensar dichodescuento. Pero si se van demasiado lejos y las restricciones son demasiadosgrandes, la transacción será percibida como injusta. Lo mismo ocurre alrevés: si la empresa quiere imponer restricciones debe ofrecer algo a cambio

Prácticas consideradas aceptables para los clientes

Información sobre las diferentes opciones de precios disponibles.

Descuentos sustanciales a cambios de restricciones de cancelación.

Razonables restricciones impuestas a cambio de tarifas reducidas.

Diferentes precios por productos percibidos como diferentes


Prácticas consideradas no aceptables para los clientes

Ofrecer insuficientes beneficios a cambio de restricciones.

Imponer restricciones demasiado severas por descuentos.

No informar a los clientes de cambios en las transacciones de referencia.

Por lo tanto, para que una estrategia basada en el Revenue Managementtenga éxito, debe hacerse de forma que el cliente vean las transaccionescomo justas. Si lo hacemos de un manera que se considere injusta, corremosel riesgo de perder definitivamente a estos clientes.

Diferencia con el Yield Management

En principio parece tratarse de un mismo concepto cuyo nombre habíaevolucionado con el paso del tiempo.

Yield Management: Gestión de Beneficios

Yield Manager: Responsable de la gestión de beneficios

Revenue Management: Gestión de Ingresos

Revenue Manager: Responsable de la Gestión de Ingresos

El manager realiza un continuo análisis de Producto, entorno, mercado ycompetencia, con el objeto de desarrollar la mejor estrategia tarifaria (Ratestrategy) posible para nuestro mix de segmentos y canales.

Cálculo del RevPASH

En un restaurante con la siguiente distribución y cuyo horario de atención es de 20:00 a 01:00 horas

8 mesas 2 asientos

4 mesas 4 asientos

10 mesas 8 asientos

¿Cuál será el RevPASH para un día en el que se ha obtenido soles 15,600 con un porcentaje de ocupación del 75%

SOLUCION:

Total de asientos disponibles del día 112 asientos

Número total de horas 5 horas

Número total de asientos/horas del día 560 asientos/hora

Asientos ocupados 75% 420 asientos/hora

RevPASH = 37.14 soles

Ratios a emplear en la aplicación de Revenue Management en los restaurantes

Evolución del restaurante

Grado de cumplimiento de las previsiones

VENTAS AÑO ANTERIOR

VENTAS AÑO ACTUAL

x 100

VENTAS REALES

VENTAS ESTIMADAS

x 100

El análisis de este ratio permitedescubrir si realmente existe unadesviación apreciable y planificar lasacciones que lo corrijan si fueranecesario

Este ratio nos indica si hemosevolucionado con respecto al añoanterior.


Facturación media por día abierto

Facturación media por mesa

VENTAS TOTALES

NÚMERO DE DÍAS ABIERTO

VENTAS TOTALES

NÚMERO DE MESAS

Por si solo no tiene mucho sentidoporque es más interesante hablar delticket promedio. Pero se puede utilizarpara evaluar la evolución positiva onegativa de alguna medida quehayamos utilizado de RM o Marketingpara mejorar las ventas. (publicidad,promociones, cambios en el lay out.

Este ratio nos ayuda a analizar lademanda existente, tomar decisionespara acciones futuras, evaluar losrecursos humanos necesarios,comprobar el comportamiento de lasventas y su relación con los costos, etc.


Venta de un establecimiento concreto

Facturación media por empleado

VENTAS DEL RESTAURANTE

VENTAS TOTALES

VENTAS TOTALES

NÚMERO DE EMPLEADOS (COCINA Y COMEDOR)

x 100

Esta cifra permite analizar los costostotales de la plantilla, tomar decisionesa la hora de establecer primas deproductividad, objetivos, etc.

Este ratio nos indica el ranking defacturación de ese establecimientosobre el resto de restaurantes ( lo cuales muy útil para franquicias, cadenasde restaurantes, etc.)


Tasa de ocupación

Porcentaje del área de restaurante

Nº DE COMENSALES

Nº DE ASIENTOS

VENTAS ÁREA DE RESTAURANTE

VENTAS TOTALES ESTABLECIMIENTO

x 100

Es un ratio que indica con cuantoparticipa el restaurante, si es quedispone de otras áreas adicionales.

Proporciona información oportuna parafuturas ampliaciones del restaurante

x 100


Porcentaje de ventas destinado a materias primas

Costo de fabricación

COSTO DE MATERIA PRIMA

VENTAS TOTALES

COSTO MATERIA PRIMA + COSTO DE MANO DE OBRA

VENTAS TOTALES

x 100

x 100

Indica el porcentaje que representa elcosto de fabricación o “prime cost”

Este ratio sirve como medida paradescubrir el costo de la comida.Sin embargo, hay que tratar concuidado esta cifra ya que existen costosocultos (mermas, desperdicios, robos,etc.) que modificarán el costo demateria prima


Porcentaje dedicado a costos generales

Beneficio neto

COSTO GENERALES

VENTAS TOTALES

COSTO TOTALES

VENTAS TOTALES

x 100

x 100

Este ratio indica el porcentaje de la cifrade ventas que se dedica al total de loscostos, es decir, obtenemos elporcentaje de beneficio neto denuestro restaurant

Este ratio nos indica el porcentaje de lacifra de ventas dedicados a costosgenerales


Costo por comensal

Beneficio que aporta cada cliente

COSTO TOTALES

Nº TOTAL DE CLIENTES

BENEFICIO NETO

Nº TOTAL DE CLIENTES

Con este ratio se puede medir elbeneficio neto por comensal. Cuantomayor sea el número de comensales,mayor será el beneficio total.

Este ratio indica el volumen de nuestroscostos por cliente, es decir, lo que noscuesta atender a cada cliente.


Porcentaje por franja horaria

Ticket medio

VENTAS DE UNA FRANJA CONCRETA

VENTAS TOTALES

VENTAS DE UNA FRANJA CONCRETA

VENTAS TOTALES

x 100

Es uno de los ratios más importantessiempre y cuando se vaya a analizarmediante estrategias de RM y secompare la cifra en relación a distintosservicios, franjas horarias, días de lasemana, etc.

Indica el porcentaje que representa unturno concreto sobre la facturación deldía. Este dato puede ayudar a decidirlas dimensiones de la plantilla en cadaturno, ofrecer incentivos porproductividad, etc.

Estrategias para rentabilizar las horas muertas

Tradicionalmente, se entiende por horas muertas los momentos del día en unrestaurante en que tenemos una afluencia baja de comensales. Paraidentificarlas usaremos las que presenten un RevPASH bajo.

Antes de aplicar cualquier estrategia, se debe graficar el RevPASH. Cualquierestrategia que implemente en su restaurante debe estar encaminada aaumentar el RevPASH, incrementando consumo promedio o número decomensales.


1. Sociales de negocio que permitan salir en revistas; por ejemplo, eventosque apoyen fundaciones o la celebración del aniversario de una empresalíder en el mercado.

2. Eventos orientados a los niños, tales como tardes de película. Esto

traería a los adultos que podrían consumir en su restaurante mientras lospequeños se divierten.

3. Concurso de cocteles en el cual se invita a clientes actuales a participarpor un premio interesante. Este evento traería a amigos y familiares delos concursantes a su restaurante.

4. Exposición de artistas o tributo a un grupo musical importante, losasistentes pagan una entrada de asistencia al evento y el consumo de unplato rompecabezas. Las entradas, bebidas o postres se cargaran a lacuenta a precio de la carta de menú.


5. Realizar concursos de tipo bingo, silla ganadora, donde el clienteganador se hace acreedor a un vale de consumo para ser redimido en supróxima visita.

6. Tener diseñado un programa de celebración de cumpleaños donde elcumpleañero no paga, o la mesa obtiene un buen descuento en lacuenta, o se le brinda una botella de vino de cortesía para el brindis.

7. Programa de vales de descuento según la edad, donde también sepremiará al mozo que tenga un mayor número de redenciones.

8. Si se maneja un programa de consumidor frecuente, se le otorgará unmayor cantidad de puntos por consumir en horas muertas.

Cambios operacionales en horas muertas

1. Si acostumbra a poner alguna entrada en las mesas antes de serocupadas por algún comensal (por ejemplo, una canasta de pan), serecomienda no hacerlo durante las horas muertas sino llevarlas en elmomento que se siente al comensal.

2. Si tiene un azafata solo para recibir y otra para ubicarlos en sus mesas,solo una deberá realizar ambas funciones.

3. Ofrecer un menú más variado, diferente al normal, en el cual se puedanmanejar precios distintos.

4. Los mozos deben estar convencidos de que deben elevar el ticketpromedio, ofreciendo alguna bebida, el digestif, pousse café, o postreadicional.

5. Los mozos deben orientar el consumo a los platos más rentables.6. Utilizar las horas muertas para preparar el mise en place de las horas

pico, realizar limpieza de mesas y sillas del comedor, limpiar o retirarmenús deteriorados o manchados que no se puedan recuperar.

7. Asignar a los clientes mesas cerca de la cocina para maximizar lautilización de los meseros.

Cambios operacionales en horas muertas

La competencia cada día es más numerosa por lo que hay que ser bastantecreativos para poder captar y mantener al público objetivo sin dejar de ser fiela su concepto.

Todo el personal se debe involucrar en la creación, promoción y ejecución delas estrategias. El entrenamiento y la comunicación con sus colaboradores sonfundamentales para lograr ejecutaras correctamente y sobre todo elreconocimiento y la premiación al equipo por los logros obtenidos, va acoadyuvar a que se sientan reconocidos e identificados con su restaurante.

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