Revisión de modelos de calidad de servicio ysu implementación en el ámbito público yprivado, para generar una propuesta de acciónen el tema, orientada a las instituciones delsector previsional

Por Carolina Catalán Cartes*

* Carolina Catalán C. Psicóloga, Pontificia Universidad Católica. Diplomada en Gestión de Empresas, Universidadde Chile. Correo electrónico: ccatalan@previsionsocial.gob.cl

1. Introducción nivel mundial, los temas relativos a la calidad han cobradorelevancia en el nuevo ambiente globalizado. Laimplementación de planes de mejoramiento y la búsquedade certificaciones externas sobre excelencia en la entregade productos y servicios, tienen importancia en el ámbitode una economía de intercambio constante.El concepto de calidad que antes estaba focalizado altérmino de la producción, se ha transformado hoy en un

proceso que corre paralelo a todas las fases de la cadena de valor de las organizaciones.Lo anterior, en el contexto de que la calidad es asegurable en cada momento; que lascorrecciones tempranas permiten ahorros considerables, y que la excelencia se aseguraen una cultura de calidad que debe llegar a todas las partes de la organización.Del mismo modo, en el ámbito de las evaluaciones y la medición, los criterios tambiénse han ampliado, dejando de centrarse sólo en aspectos objetivos, relativos a los procesosorganizacionales, pues hoy el cliente es considerado también como un aspecto fundamental. La calidad es, para la mayoría de los teóricos, una percepción, y como tal, será relativaa cada persona. Dos individuos pueden recibir un servicio similar, y sin embargo, hacerevaluaciones distintas de la calidad percibida. La calidad es la diferencia entre el servicioentregado y percibido, y como se ajusta esta percepción a las expectativas del cliente,Por lo tanto, trabajar en definir cuáles son los aspectos de mayor incidencia en lasatisfacción implicará necesariamente conocer cuáles son las expectativas de los clientes. En virtud de esto, la preocupación por la calidad, no es sólo un tema de administracióny procesos, sino que también se convierte en una preocupación del las áreas de marketingde las empresas.

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Como es sabido, las iniciativas parael mejoramiento de la calidad,parten en el ámbito privado, desdeel mundo industrial y derivandoposteriormente a las empresas deservicios¿Qué ocurre en el sector público?. Como en muchas ocasiones, lastendencias extraídas del ámbitoprivado, han traspasado hacia elsector público, no sólo porque esuna exigencia del mercado actual,sino que además porque losciudadanos hoy conscientes de susnecesidades y derechos, estántambién en una posición deexigencia frente a lo que lesentrega el Estado. Reclaman el beneficio amparadosen el derecho que se define encuanto son ciudadanos pornacimiento o residen en un país,por ser además quienes eligen laadministración gubernamental ypor el aporte que realizan a laeconomía estatal, a través del pagode sus impuestos. Se debe recordarentonces que “los gobiernosdemocráticos existen para servir alos ciudadanos” (Osborn yGaebler,1994).Es en este contexto en queenmarcamos el tema central deeste artículo, bajo la lógica deaprovechar los avances delmercado, y sus tendencias actualesen la búsqueda de realizar mejoresprestaciones y aplicarlos en elcontexto público.El objetivo final es dar mayorrentabilidad social a las iniciativasdel Estado, y ampliar esteconcepto no sólo a un mejoraprovechamiento de los recursos,sino que también a una mayorsatisfacción con los procesos deinformación y atención.Partiremos entonces con una breverevisión del concepto de calidad,y los diversos modelos existentes.C o n t e x t u a l i z a r e m o s l apreocupación por la calidad deservicios en el ámbito público,

ejemplif icando experienciasnacionales e internacionales parafinalmente, proponer un plan deacción para la implementación deun modelo integrado de calidadpara el sector de la previsión.Es esta idea de integración la quecreemos dará un valor agregadoa las importantes iniciativas yaexistentes en Chile en este ámbito,enmarcadas en los planes demodernización y mejoramiento dela gestión del Estado.Nos motiva la creencia de que esun deber del Estado entregarservicios de calidad pensados enlos ciudadanos, y que estapreocupación ayuda a que losbeneficios creados tengan mayorefectividad en sus propósitos yfinalmente, que la estandarizaciónde normativas de calidad permiteuna interacción más fluida entrelas instituciones del sector,logrando de esta manera unamayor agilidad en la prestación deservicios.

2. MODELOS DECALIDAD: HISTORIA YDEFINICIÓN

2.1. Definiciones delconcepto

Para entrar en materia, definiremoslos conceptos guía de nuestroanálisis.Entenderemos modelo como unaherramienta orientada a conseguirla mayor eficacia y eficiencia en lages t ión , una desc r ipc iónsimplificada de la realidad que nospermite describirla, analizarla ymodificarla.Más complejo es definir queentenderemos por calidad, dadoque sus definiciones son dinámicasy variadas.Si bien, y de acuerdo a los objetivosde este artículo, nuestro interés enla calidad apunta más bien alconcepto en los servicios, veamos

primero algunas definiciones másgenéricas.

• Calidad, en el marco delcumplimiento de estándares, sedefine como el nivel de acuerdocon las especificacionesestablecidas en el diseño delproducto o servicio, o calidadtécnica. Esta definición esta másenmarcada en el ámbito de laproducción manufacturera, y lasprimeras referencias al concepto.

•Calidad como el conjunto decaracterísticas de un producto quesatisfacen las necesidades de losclientes.

• La calidad como la característicade un producto sin deficiencias.

• Calidad entendida comoexcelencia; la calidad implicaobtener un estándar más alto omejor resultados que otros queofrecen el mismo producto oservicio.

En la práctica, en un primermomento las definiciones deca l idad , no cons ide ra ronnecesariamente la visión delcliente respecto al producto oservicio. Lo anterior tenía lalimitante, de que si bien laorganización podría cumplircabalmente con los estándaresplaneados, los clientes podríannos sentirse satisfechos, pues losestándares no consideraban suopinión.

Es así como se derivó finalmenteen definiciones, que entienden lacalidad en el contexto de laspercepciones de los receptores delproducto o servicio.

• Calidad se define también comoel valor que entrega un consumidora un producto o serviciodeterminado.

• Calidad relativa a las expectativasdel cliente. Ésta implica que elcliente determina el nivel de calidadde un bien o servicio al evaluarlao compararla con una referenciaindividual.

• Calidad como actitud hacia unbien o servicio.

• Calidad como el resultadodel comparativo entre loesperado y lo recibido(http://direccionestrategica.itam.mx/Administrador/Uploader/material/25%20articulo%20calidad%20servicio.pdf).

Esta última mirada es la que guíanuestra revisión.

2.2 Historia y evolucióndel concepto

Si bien la calidad surge como unatemática de relevancia desdetiempos muy antiguos, pondremosatención en su desarrollo desde laépoca industrial, dado queconsideramos que las acciones deestudio, mejoramiento y evaluacióndel concepto, han tenido mayors i s temat ic idad desde estemomento histórico.En la época industr ia l yprincipalmente concentrado en elárea manufacturera de EstadosUnidos, el concepto de calidad sereducía a la comprobación de quelos productos entregados cumplíancon los estándares predefinidos parasu fabricación, asegurandofuncionamiento y eficiencia en elproceso de producción. Losproductos eran chequeados en laúltima fase de la cadena deproducción de una empresa. A pesarde que este enfoque era sencillo, laspérdidas sólo se identificaban unavez terminados los productos y porlo tanto no eran evitables.Con posterioridad, los productoresse dieron cuenta que era necesario,

establecer una serie de procesoscríticos, y parcelar la revisión de lacalidad, definiendo los resultadosesperados para cada proceso yverificando su cumplimiento. Eneste ámbito las normas ISOcobrarían relevancia, por ordenarlos procesos de producción debienes y servicios, definiendo fases,resultados críticos, y criterios decumplimiento.Esta lógica, permitía ahorrosconsiderables e involucraba a todala organización con una tareacomún. De aquí surgiría la CalidadGlobal, como resultado de lasacciones de la industria japonesa,luego de la segunda guerramundial.En el caso de la calidad de servicios,los pasos fueron similares.Siguiendo el modelo industrial enuna primera fase la medición dela calidad se centró en lo que sedenominaba “momento deverdad” y que correspondía a lainteracción con el cliente y laentrega del servicio propiamentetal. La calidad se evaluaba comosi fuera un producto tangible enbase al cumplimiento de estándaresy objetivos, por ejemplo de tiemposde demora. Sin embargo, con elpasar del tiempo, la mirada seamplio, y se reconoció, que todoslos procesos organizacionales,derivaban de alguna forma en loobtenido por el cliente.Es así como las definicionesevolucionaron a tendencias másactuales, relativas al términogestión de la calidad que englobatoda la organización. La calidad esun compromiso organizacional, ytodos los aspectos referidos alnegocio, objetivos, personal,procesos e infraestructura debenestar a su servicio. Su relevanciatrasciende las características físicasy funcionales de los bienes yservicios, incluye atr ibutosrelacionados con la gestión integralde la organización, que a su vez,

está asociada al mejoramientocontinuo de todas sus actividadesy a la satisfacción de todos losactores involucrados en el negocio. En resumen, en su evoluciónpodemos observar los siguientescambios en el concepto de calidad

• Desde los productos, hacia losproductos y servicios.

• Desde la medición al final delproceso a la medición paso a paso.

• Desde los estándares defabricación hasta las percepcionesdel cliente.

• Desde la visión de una calidad100% estandarizada, hacia unacalidad de servicio relativa a cadacliente.

•Desde la medición interna haciala medición interna y externa.

•Desde el control de calidad a lacalidad total.

3. TIPOLOGÍAS

Como ya seña lamos conanterioridad, el objetivo de unmodelo, es que nos permitasimplificar la comprensión de larealidad, ordenarla, analizarla,para así modificarla en pos de lapredicción de situaciones futuraso de una mejora continua. En elseguimiento de este objetivo, yen relación con el tema de lacalidad, son variadas las teorías ymodelos que se han generado alo largo del t iempo. Estavariabilidad va en directa relacióncon la amplitud de definicionesdel término, y con el énfasis quecada propuesta teórica ha dadoal análisis, desde el punto de vistadel ámbito de desempeño dequien realiza el modelo y laaplicación que se pretende dar enla realidad.

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No pretendemos en esta fase delartículo, realizar una revisióncompleta de todas las teoríasexistentes al respecto, sino quemás bien, queremos ilustrar através de los modelos másutilizados, las diferentes líneas deanálisis que se han manejado parael estudio del tema de la calidadde servicios.Los modelos presentados, loscatalogaremos en tres subgrupos.

3.1 ModelosNormativos decertificación

Establecen una serie de principios,definidos en acuerdo. Lasinstituciones cumplen los requisitosy reciben una certificación de lanormalización de un proceso, queles da reconocimiento internacionalsobre su capacidad para ejecutardeterminado proceso o producirun bien.

Normas ISO de calidad

Probablemente las normas ISO seanel movimiento de estandarizaciónmás difundido en la actualidad.Surgen para sistematizar lasiniciativas en gestión de calidad queestaban apareciendo en distintospaíses del mundo.

En 1947 se había fundado laInternational Organization forStandardizat ion ( ISO), unafederación internacional deorganismos nacionales de más de140 países, cuya misión espromocionar el desarrollo mundialde la estandarización y actividadesrelacionadas para facilitar elintercambio internacional de bienesy servicios y desarrollar lacooperación en los ámbitos de laactividad intelectual, científica,tecnológica y económica. Susnormas más conocidas son lasseries 9000 y 14000.La serie 9000, que corresponde ala más difundida, cumple condefinir los requerimientos que debetener un sistema de calidad de unaorganización.Estos son los principios de lagestión de la calidad según lasnormas ISO 9000:

• Organización enfocada al cliente

• Liderazgo

• Participación del personal

• Enfoque a procesos

• Enfoque del sistema hacia lagestión

• Mejora continua

• Enfoque hacia la toma dedecisiones

• Relación mutuamentebeneficiosa con el proveedor(http://www.iso.org)

Con el fin de certificarse, lasorganizaciones deben elegir laactividad a trabajar, seleccionarun registro, someterse a laauditoría y, después de recibir elreconocimiento, someterse a unainspección anual para mantenerla certificación.

Fuente: Elaboración propia enbase a informaciónhttp://www.iso.org

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Estas normas son aplicables a todotipo de organizaciones ya seanprivadas o públicas.

3.2 Modelos centradosen el cliente

Estos modelos definen la calidaddesde el punto de vista del cliente.Es este último quien evaluará elservicio o producto final entregadopor la organización, en base a unaserie de aspectos que se agrupanen torno a variados factores. Si bien en este ámbito son diversaslas propuestas, hemos escogidouno de los modelos másampliamente difundido y que hasido adaptado para variadasindustrias.

SERVQUAL ParasuramanZeithaml y Berry (1986)

El modelo SERVQUAL es unmodelo de medición de calidad deservicio, multidimensional. Seentiende la calidad como lapercepción de diferencia entre elservicio entregado y percibido, esdecir que, un balance ventajosopara las percepciones, de maneraque éstas superaran a lasexpectativas, implicaría una elevadacalidad percibida del servicio, y altasatisfacción con el mismo. Estacalidad de servicio se determinaen función de la percepción deuna serie de diferencias o Gaps,que ocurren desde el lado deloferente.Se definieron inicialmente diezdeterminantes de estas diferencias

• Fiabilidad

• Sensibilidad

• Competencia

• Acceso

• Cortesía

• Comunicación

• Credibilidad

• Confianza

• Conocimiento del Cliente

• Tangibilidad

Los que se redujeron posteriormentea 5 dimensiones:

• Fiabilidad.- La habilidad paradesempeñar el servicio prometidode manera precisa y fiable.

• Seguridad/Garantía.- Elconocimiento y cortesía de losempleados y su habilidad paraexpresar confianza.

• Tangibilidad.- La apariencia delas instalaciones físicas, equipo,personal y dispositivos decomunicaciones.

• Empatía.- La capacidad de sentiry comprender las emociones deotros, mediante un proceso deidentificación, atenciónindividualizada al cliente.

• Capacidad de respuesta.- Labuena disposición y apoyo alcliente, dotándole de un serviciooportuno. (Duarte,1999)

Fuente: Elaboración propia enbase a información (Duarte,1999)

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Estas dimensiones agrupan 22ítemes, resultantes de un procesode análisis factorial.Los 22 ítemes forman parte delinstrumento de medición queevaluará por un lado la calidadesperada y por otro lado la calidadpercibida. Una vez establecidos lospuntajes, se obtienen los resultadosmedios y se toma la decisión decómo se establecerá el peso decada dimensión en la calidad deservicio total. Lo anterior se puedehacer por varias vías, incluyendouna evaluación general para hacerregresiones con las dimensiones,agregar preguntas para establecerun ranking a designar por quienesresponden, etc.Este modelo está bastantemasificado, es de fácil comprensióne incluye como eje fundamentalla visión del cl iente y susrequerimientos.

3.3 Modelos deexcelencia en la calidad

Los modelos de excelenciaconstituyen una base para larealización de autoevaluacioneso r g a n i z a c i o n a l e s y p a r a

proporcionar retroalimentación asus usuarios.Su misión básica es fortalecer lac o m p e t i t i v i d a d d e l a sorganizaciones y asegurar elcumplimiento de estándares decalificación internacional.En general son modelos queabarcan a las organizaciones deforma integral, aunque condistintos énfasis de procesos.La mayoría de estas iniciativasestán a cargo de una instituciónque es responsable de hacer lacertificación y entrega premiosa n u a l e s a i n s t i t u c i o n e sdestacadas.

3.3.1 Modelo EFQM

Es un modelo que mide la calidadde la gestión o sea la excelenciaempresarial, no normativo, quetiene por concepto central laevaluación basada en un análisisdetallado del funcionamiento dels istema de gest ión de laorganización usando como guíalos 9 criterios.Es una visión integradora de otrosenfoques, fue desarrollado por laEuropean Fundación QualityManagment, entidad sin fines delucro, fundada en 1989 por 14empresas europeas y cuya misiónes mejorar la posición competitivade las compañías líderes de Europaen el mercado mundial.Como parte de su acción y paraestimular la preocupación por eltema de la calidad la EFQM otorgatodos los años el Premio Europeoa la Calidad, utilizando comocriterio de decisión el Modelo deExcelencia EFQ, el cual considerauna serie de criterios de excelenciaempresarial que abarcan todas lasáreas de funcionamiento de laorganización.Considera además, un conjuntode reglas para evaluar elc o m p o r t a m i e n t o d e l aorganización en cada criterio.Fuente: http://www.efqm.org

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No profundizaremos en lametodología de medición, peroseñalamos en el cuadro 3 los 9criterios considerados agrupadosen dos grandes ámbi tos :fac i l i tadores y resu l tados.(www.efqm.org).

3.3.2 Modelo Deming

El modelo Deming, se desarrollaen Japón el año1951 por la JUSE(Unión Japonesa de Científicos eIngenieros). Este modelo recogela aplicación práctica de lasteorías japonesas del Control dela Calidad y forma parte de lasbases de la Calidad total. Es unmodelo más orientado al ámbitoindustrial.Se pretende comprobar, a travésde una evaluación, que laimplantación de mecanismos decontrol de calidad en todas laspartes de la organización, hayanlogrado los resultados esperados.El fin último es la satisfacción delcliente y el bienestar público. Este modelo recoge diez criteriosde evaluación de la gestión decalidad de la organización.

• Políticas y objetivos

• Organización y operativa

• Educación y su diseminación

• Flujo de información y suutilización

• Calidad de productos y procesos

• Estandarización

• Gestión y control

• Garantía de calidad de funciones,sistemas y métodos

• Resultados

• Planes para el futuro

Este modelo plantea además 14principios fundamentales:

• Constancia en el propósito demejorar productos y servicios

• Adoptar la nueva filosofía

• No depender más de lainspección masiva

• Acabar con la práctica deadjudicar contratos de comprabasándose exclusivamente en elprecio

• Mejorar continuamente y porsiempre los sistemas de produccióny servicio.

• Instituir la capacitación en eltrabajo

• Instituir el liderazgo

• Desterrar el temor

• Derribar las barreras que hayentre áreas de staff

• Eliminar los lemas, lasexhortaciones y las metas deproducción para la fuerza laboral

• Eliminar las cuotas numéricas

• Derribar las barreras que impidenel sentimiento de orgullo queproduce un trabajo bien hecho

• Establecer un vigoroso programade educación y entrenamiento

• Tomar medidas para lograr latransformación (Nieves C. y Ros L.2006)

En base a este modelo se entregael premio Deming, que es unpremio más bien de caráctert é cn i co , dado que e s t áadministrado por científicos eingenieros.

3.3.3 Modelo MalcomBaldrige

El modelo Malcolm Baldrige es unmodelo de gestión de excelenciaestadounidense (cuadro 4). Suaplicación se incentiva a través delPremio Nacional de Calidad MalcomBaldrige, que se crea en EstadosUnidos el año 1987, cuando habíauna gran proliferación de productosjaponeses en el mercado. En lacreencia de que la Gestión deCalidad Total es necesaria para quelas organizaciones puedan competiren el mercado internacional, surgeel proyecto del Premio Nacional dela Calidad Americano. El objetivode su implementac ión espromocionar el uso de la gestiónde calidad total para aumentar lacompetitividad de las empresas.Los criterios que el Modeloconsidera para su evaluación son:

• Liderazgo

• Planificación estratégica

• Enfoque en el cliente y en elmercado

• Dimensión análisis y direccióndel conocimiento

• Enfoque de los recursos humanos

• Dirección de procesos

• Resultados económicos yempresariales(http://www.baldrige.nist.gov/)

Los siete criterios presentados enel cuadro 4 se subdividen en 19Subcriterios y Áreas de Análisis.

3.3.4 ModeloIberoamericano de excelenciaen la gestión.

A nivel iberoamericano tenemosel modelo de excelencia en la

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Iberoamericano de la Calidad eincluye un Glosario Iberoamericanode Términos de Calidad yExcelencia.El modelo Iberoamericano se derivadirectamente del modelo europeo,por lo anterior, sigue su estructuraen la mayoría de los aspectos, perointroduce dos variaciones a nivelde sus criterios, cambiando en elámbito de los facilitadores, y queestá referido a procesos por laatención a los c l ientes yextendiendo el concepto deliderazgo del modelo europeo aliderazgo y estilo de gestión.También existen diferencias en lossubcriterios que componen cadamodelo. (www.fundibeg.org)

3.3.5 Modelo chileno decalidad

Insp i rado en exper ienc iasinternacionales en 1994 se creaChileCalidad por decisión del Forode Desarrollo Productivo iniciandosus operaciones como ComitéCORFO en el año 1996. Suobjetivo, es impulsar para lasempresas públicas y privadas unmovimiento de desarrollo de laproductividad y calidad en laentrega de productos y servicios.ChileCalidad une a actoresrelevantes, integrando al Gobierno,organizaciones de trabajadores yempresarios.El modelo sustentado por dichainstitución, y bajo el análisis delcual se entrega el premio nacionalde la calidad, se inspira en elmodelo Malcolm Baldrige.El Premio Nacional a la Calidad(PNC) fue creado por el DecretoSupremo Número 729, en 1996,del Ministerio de Economía,Fomento y Reconstrucción.A semejanza de otros modelos,este es un esquema sistémico, queconsidera criterios, subcriterios yáreas de análisis. Su foco esta enlos resultados de la organización

gestión creado en el año 1999 yactualizado en el año 2005. Estáa cargo de la FundaciónIberoamericana para la Gestión dela Calidad (FUNDIBEQ) que lodifunde y promueve (cuadro 5).El modelo puede ser aplicado atodo tipo de empresas y sirve comoreferente para evaluar unaorganización, establecer planes deprogreso, identificar sus puntosfuertes y áreas de mejora, y asímismo es una poderosa fuente deinformación para el desarrollo y laplanificación estratégica.El Modelo sirve también comoreferencia para el Premio

Fuente: www.fundibeq.org

Fuente: http://www.baldrige.nist.org

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en variados niveles. Es un modelono normativo, y ofrece flexibilidadsobre su implementación en elmarco de los criterios que plantea.(www.chilecalidad.cl)Son 8 criterios los que considera,los cuales se observan en elesquema del cuadro 6.

4. CALIDAD YADMINISTRACIÓNPÚBLICA

Una vez realizado el compendiode modelos nos referiremos acomo las acciones de calidad hansido llevadas al ámbito público.Las inst i tuc iones públ icasconstituyen los instrumentos de quese dotan los estados modernos parael desarrollo de las políticas públicascon el fin de garantizar los derechosfundamentales de los ciudadanos,asegurar el cumplimiento de susobligaciones cívicas y facilitar laprestación de los servicios básicosde una sociedad de bienestar(Camarasa, 2004).C o m o h e m o s s e ñ a l a d oanteriormente, el concepto de lacalidad de servicios y la satisfacciónde clientes, ha cobrado mayorrelevancia en la búsqueda deventajas competitivas, lo queexpl ica que la mirada delfenómeno, no sólo se vincule hoycon los temas de administraciónsino que también, sea un factorde estudio para las áreas demarketing.La calidad de servicios es relevantedada su directa relación con lasatisfacción de clientes y lasrepercusiones de ésta última conla recompra de un producto o elproceso de fidelización hacia unservicio. Esta es la una de lastemáticas comerciales centralespara las empresas con fines delucro. ¿Cómo lograr que losclientes nos elijan?, ¿cómo hacerque los clientes se mantengan connosotros?.

¿Qué ocurre entonces en elcontexto de la administraciónpública?.El Estado cumple diversas funcionespara la ciudadanía y sus accionesy sustentos revisten de grancomplejidad. No obstante, para lamejor comprensión del tema quenos convoca, focalicemos nuestraatención en el Estado como unente prestador de servicios-beneficios.Al igual que las empresas delámbito privado, el Estado, buscaráproductos adecuados para losciudadanos, determinados en basea los análisis sobre las necesidadesde la población, planificará laentrega de estos productos obeneficios, y requerirá de recursospara su fabricación; los impuestosy ganancias de empresas estatales.¿Cuáles son entonces lasdiferencias?.

• En primer lugar, no hay fines dellucro en la entrega de servicios. Laganancia perseguida por lainstitución no es económica, sinoque social, la búsqueda delbienestar de la población, del país.

• Lo segundo es que la elecciónde los servicios, se realiza en base

Fuente: www.chilecalidad.cl

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5. INICIATIVASINTERNACIONALES

En virtud de las descripcionesanteriores, nos referiremos ahoraa un pa r de i n i c i a t i va sinternacionales en temas de calidaden instituciones públicas, querescatan los elementos queconsideramos relevantes de incluiren una futura propuesta. Estasiniciativas son consideradasentonces, no por los resultadosque han tenido, sino más bien porlas características o principios quesubyacen a su implementación.

5.1 GobiernoMexicano: Modelo deCalidad Intragob

El Modelo de Calidad INTRAGOB,surge en el contexto del plan dedesarrollo nacional 2001-2006 yse enmarca en las seis estrategiasde construcción de un buenGobierno: gobierno honesto ytransparente, que cueste menos,de calidad, profesional, digital ydesregulado (cuadro 7).Esta política de calidad tiene tresaspectos prioritarios: la Calidad delos Servicios, la integridad de losServidores Públicos y la percepciónde la sociedad respecto a laConfiabilidad y Eficacia de laAdministración Pública Federal.El modelo no se basa en ningunateoría específica, sin embargo escomparable a los modelos deexcelencia que antes mencionamos.La satisfacción de los clientesciudadanos es un elemento central,orienta las acciones de mejora yse espera repercuta en lapercepción de la calidad de serviciode los individuos.INTRAGOB busca implementar unaserie de sistemas definidos en loscriterios centrales del modelo, entodas las Dependencias y Entidadesde la Administración PúblicaFederal.

Los criterios son:

• Satisfacción del Cliente y delCiudadano

• Liderazgo

• Desarrollo del Personal y delCapital Intelectual

• Gestión de la Información, delConocimiento y de la Tecnología

• Planeación

• Gestión y Mejora de Procesos

• Impacto en la Sociedad

• Resultados

Cada uno de estos criterios, tienesub-criterios con un puntajeas ignado. Los cr i ter ios dedesempeño de cada sub-criterioestán definidos en el modelo.(http://innova.fox.presidencia.gob.mx/archivos/7/8/3/files/archivos/sip-3848.pdf).Cada institución entonces pasapor una revisión y obtiene unpuntaje total. Dado que loscriterios son estándar para todaslas instituciones, éstas puedencompararse entre sí y puedenestimarse los avances entre unaño y otro.En base al Modelo INTRAGOB, laPresidencia de la Repúblicaotorga anualmente el PremioI N T R A G O B , a a q u e l l a sinstituciones, cuyo trabajo estáorientado a satisfacer plenamentelas expectativas y necesidades delos ciudadanos y clientes de losproductos y/o servicios queproporciona la AdministraciónPública Federal y Estatal.Si bien esta acción no es más queel establecimiento de un modelode excelencia como guía para lag e s t i ó n p ú b l i c a , t i e n epotencialmente varias utilidades

a las necesidades de las personas,es decir, que en ocasiones el temaeconómico, dentro de losmárgenes posibles, está supeditadoa lo anterior. Por lo tanto, lasmediciones de la efectividad delbeneficio, no sólo se relacionancon que éste se entregue, y secumplan los gastos planificados,sino que además debe serentregado con calidad procurandoque los medios de información yatención estén al servicio de losciudadanos.

• Finalmente una característicadistintiva será que, muchos de losservicios-beneficios entregados porel Estado, tienen un caráctermonopólico. Lo anterior sediferencia de los mercadostradicionales, donde la calidadbusca lograr la satisfacción delcliente y con ello la preferencia orecompra, sin embargo, aún eneste contexto, el ciudadano ejerceun derecho claro, y si no se sientesatisfecho con los serviciosentregados, podrá por víademocrática exigir un cambio enla administración.

Por lo anterior, las acciones paraimplementar una política decalidad, no son de ninguna formaincompatibles con la función de laadministración pública, y es más,deben ser una preocupación derelevancia.La tendencia de incluir temas degestión de calidad en el ámbitopúblico, son hoy masivas, y laestandarización se vuelve unanecesidad en el contexto de laseconomías de intercambio. Lasinstituciones públicas necesitandesarrollar también calidad en susprocesos y servicios para tener unavalidación mayor en el mercadointernacional y como dijimos conanterioridad, para cumplir con sufunción básica, de asegurar elbienestar de la población.

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para la Administración Central.Todas l a s pa r t e s de l aorganización se evalúan bajoun parámetro similar dado queel puntaje permite tenerun marco común de análisis.S e p u e d e n e s t a b l e c e rcomparac iones, entre lasinstituciones en el transcursodel tiempo y el puntaje sirveademás, como indicador yverificador de metas.

5.2 Acciones decalidad: España

En el año 2007 en España se creala Agencia Estatal de Evaluaciónde las Políticas Públicas y laCal idad de los Servic ios,dependiente del Ministerio de laPresidencia.Esta agencia es una instituciónpública, que tiene por objetivo,mejorar la calidad de los serviciospúblicos, racionalizar el uso de losrecursos y transparentar lainformación de rendición decuentas ante los ciudadanos.La agencia se enmarca dentro delproceso de mejora de los serviciospúblicos en línea con los principiosde la Unión Europea, deresponsabilidad, eficiencia,part ic ipación, apertura ycoherencia.En detalle la Agencia tiene comopropósito contribuir a:

• Mejorar los servicios públicos yel conocimiento de los efectosen la sociedad de las políticas yprogramas públicos.

• Promover una mayorracionalidad del gasto público yla optimización en el uso de losrecursos.

• Favorecer la productividad ycompetitividad de la economíaespañola, eliminando trabasburocráticas.

• Aumentar la rendición de cuentasrespecto a los ciudadanos y lacalidad democrática, promoviendola transparencia y la participación.

Su creación fue resultado deun anál i s i s de referentesinternacionales, y de reflexionesmetodológicas e institucionales queplasmaron en un Informe unaComisión de Expertos.

El nuevo marco integra de formacoordinada y sinérgica seisprogramas para impulsar la mejoracontinua de los servicios públicosen la Administración General delEstado, mediante la participaciónde los distintos actores interesados:decisores políticos y órganossuperiores, gestores y sociedad civil.Estos programas son los siguientes:

• Programa de Análisis de lademanda y evaluación de lasatisfacción de los usuarios

• Programa de Cartas de Servicios

• Programa de Quejas ySugerencias

Fuente:http://innova.fox.presidencia.gob.mx

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aumentar la confianza y lasatisfacción de los clientes, seconcibe el Grupo ConsultivoFederal. Este grupo es una agenciafederal del centro nacional de laempresa del departamento delinterior. Está compuesto por ungrupo de ejecutivos federales conexpertise en coaching ejecutivo,desarrol lo de l iderazgo, ysat i s facc ión de c l ientes yempleados.Esta institución cumple con el rolde promover el crecimiento delespíritu emprendedor dentro delGobierno y destaca por ser el nexocon el American CustomerSatisfaction Index (ACSI).El ACSI, fue desarrollado en elaño 1994 en la Universidad deMichigan. Es una medida desa t i s f a c c i ón de c l i en te s ,ampliamente utilizada en EstadosUnidos, en empresas de productosy servicios privadas (más de 300de las grandes corporacionesprivadas norteamericanas) ypúb l i cas . Es te índ ice fueseleccionado para ser un estándarmétrico del Gobierno y como tal,mide la satisfacción con losprogramas de las agencias ytambién con sitios web (Midecerca de 100 programas y 200páginas web).El ACSI, se basa en una extensainvestigación realizada en Europay los Estados Unidos. Es unindicador de experiencia ycomportamiento futuro medidoen una escala que va de 0 a 100.Se basa en un análisis de causasy efectos para predecir y entregainformación para la toma dedecisiones.El grupo consultivo federal, ofrecelos siguientes servicios medianteel ACSI.

• Medición de la satisfacción delcliente y la evaluación comparativade su agencia con otras delGobierno Federal.

• E-Government, medición de lasatisfacción con su sitio web ycomparación con otros sitios.

• Medición de la experiencia delcliente con el contacto telefónicocon el Gobierno y los Centros deContacto.

Destaca de esta iniciativa, laexistencia de un índice único parala industria pública y privada, quepermite hacer un benchmarkinggenérico lo que establece unestándar más realista y eleva lasexigencias.Además resulta relevante que elíndice, no sólo mide aspectos de laatención directa, sino que tambiénla satisfacción con sitios web dei n s t i t u c i o n e s , u n c a n a lde comunicación importante en elcontexto actual. (www.fcg.nbc.gob).

6. ACCIONES EN CHILE

A continuación, nos referiremos auna serie de iniciativas actuales, quese han desarrollado en el Gobiernoy que se vinculan con elmejoramiento de la acción de laadministración pública y losorganismos que la conforman. Sibien la revisión no es exhaustiva, losproyectos que destacamos serviránde sustento y marco para lapropuesta que realizaremos acontinuación.

6.1 Normativas

Agrupamos primero una serie denormativas que rigen para lasinstituciones públicas, que implicanestandarización, mejoramiento deprocesos y acciones de orientacióndirecta al cliente ciudadano.

6.1.1 Programas demejoramiento de la gestión

En el año 1998, en base a laimplementación de la ley N°

• Programa de Evaluación de laCalidad de las Organizaciones.

• Programa de Reconocimiento(Certificación de Organizaciones yPremios).

• Programa del Observatorio de laCalidad de los Servicios Públicos.

Para el desarrollo de los programasde calidad, se han elaborado unaserie de guías prácticas coninstrucciones operativas de carácterorientativo, que contienen loscor respondientes c r i te r iosmetodológicos y de gestión y queademás, incorporan aspectos deíndole normativa para la aplicacióny desarrollo del Real Decreto951/2005. (www.aeval.es).¿Cuál creemos que es el valor deesta iniciativa?.En general, las actividades de laagencia son similares a algunas delas iniciativas adscritas a los sistemasdel programa de mejoramiento dela gestión en Chile, que será descritomás adelante. Por lo anteriorreconocemos que su acción no noses novedosa, sí destacamos de estainiciativa, la creación de unorganismo público, que englobatodos los temas relativos almejoramiento de la calidad, incluidola transparencia de la informaciónhacia la ciudadanía, y que por lotanto logra mayor especializaciónen la función. Esta instituciónademás, a través de su sitio web,puede convertirse en un centro deconocimiento, aún cuando en laactualidad los temas planificados nohan sido desarrollados. Un ejemploclaro de esta tendencia es elobservatorio de calidad.

5.3 Grupo ConsultivoFederal y el AmericanCustomer SatisfactionIndex (ACSI).En el contexto del interés delgobierno estadounidense por

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19.531 se iniciaron los Programasde Mejoramiento de la Gestión(PMG) en los Servicios Públicos,que asocian el cumplimiento deobjetivos a un incentivo decarácter monetario para losfuncionarios.En el ámbito de la modernizaciónde la gestión estatal, desde elaño 2001, los programas demejoramiento de la gestión sehan centrado en 5 áreasestratégicas que abordan 13sistemas de gestión.No todas las instituciones estánobligadas a adscribir a los PMG,todas pueden de forma voluntariarealizar las actividades de sucompetencia en este marco.Como se observa, cada iniciativacobra relevancia en el logro dela calidad total, sin embargoprestamos especial atención a losp r o g r a m a s q u e a l u d e ndirectamente a la calidad deatenc ión de los usuar ios .http://www.dipres.cl/control_gestion/programa.asp

6.1.2 PMG SIAC, sistemaintegral de atenciónciudadana

El Sistema de Integral de AtenciónCiudadana, S IAC, es unaherramienta para mejorar losprocesos de atención de losServicios Públicos a la ciudadanía.Esta herramienta se aplica comotal a los servicios públicos, através de las metas de eficienciainstitucional en las institucionesautónomas y a través del SAIP(S i s tema de Acceso a l aInformación Pública, SAIP) en lasinstituciones sin atención directaal público.En su implementación el SIACconsidera las siguientes etapas:

• Metodologías de atención(protocolos).

• Procedimientos de recepción,derivación y respuesta asolicitudes.

• Sistema de registro y seguimientode solicitudes.

Fuente: Guía de implementaciónSIAC-SIAP (2009) disponible enhttp://www.pmgoirs.gov.cl

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• Carta de derechos ciudadanosdifundida.

• Definición de Indicadores deDesempeño: medición de lasatisfacción ciudadana(Infraestructura; calidad de larespuesta; tiempos de espera);cumplimiento de procedimientosrelativos a las derivacionesinternas y externas (derivacionesdebidamente informadasderivaciones efectivamenterespondidas); cumplimiento deplazos establecidos en la ley20.285 y en la 19.880.

• Sistemas aplicados pararecolectar y sistematizarinformación para el reporte deindicadores.

• Informe anual que considereestadísticas de las atenciones(tipificación de usuarios; servicioso productos) y resultados de losindicadores.

• Plan de difusión (carta dederechos; productos y serviciosinstitucionales).

• Perfil de competencias y plancapacitación de los funcionarios quetrabajan en los espacios de Atención.

• Retroalimentación para lamejora continua.(http://www.pmgoirs.gov.cl)

6.1.3 Gobierno Electrónico

El desarrol lo del GobiernoElectrónico es un componentec l a ve en e l p ro ce so demodernización del Estado. Bajoesta concepción, el sistemaincentiva y guía su aplicación enla Administrac ión Públ ica,t e n i e n d o c o m o o b j e t i v ocont r ibu i r a l u so de l a sTecnologías de Información yComunicación para mejorar los

servicios e información ofrecidaa l o s c i u d a d a n o s yorganizac iones; mejorar ysimplif icar los procesos desoporte institucional, y facilitarla creación de canales quep e r m i t a n a u m e n t a r l atransparencia y la participaciónciudadana. Esta iniciativa estáenmarcada den t ro de l aestrategia digital 2007-2012,donde uno de los objetivosperseguidos a largo plazo eslograr generar interoperatibilidadentre las instituciones estatales,agilizando trámites y teniendoun control exhaustivo sobrelos datos que permita sume jo r u t i l i zac ión en posdel bienestar ciudadano. Estoinc luye e l proyecto P ISEE(http://www.agendadigital.cl/encuentro2008/Plataforma_Integrada_Servicios_Electronicos_Estado.pdf) que ha intentado buscarun medio para faci l i tar laconstrucción de una ventanillaún i ca pa ra lo s se rv i c io s ,resguardando la seguridad de losdatos y que ha tenido resultadosparciales.Si bien esta estrategia ha tenidog r a n d e s d i f i c u l t a d e s e nimplementarse a diferencia de loscasos que revisaremos de lareforma previsional y otrossubsidios que se generaron a partirdel modelo tecnológico propuestopor ésta, tiene una interesante ideade fondo que es la utilización deestándares tecnológicos detransferencia de datos basados enXML, lo que facilita la orquestaciónde procesos al esti lo SOA,normalizando la forma en que lasinstituciones guardan y transfierenla información personal, evitandolos costosos y a veces riesgososp r o c e s o s d e l i m p i e z ade datos que pueden llevar ae r r o r e s d e a s i g n a c i ó n .(http://www.estrategiadigital.gob.cl/node/373)

6.1.4 CertificacionesNORMAS ISO

Adicionalmente en el año 2005, enpos de un mejoramiento quer e s p o n d a a e s t á n d a r e sinternacionales se comenzó atrabajar en la certificación de NormasISO, según lo que se comprometióen el protocolo de despacho delProyecto de Ley de Presupuestos delSector Público para el año 2004,suscrito por el Gobierno y elCongreso Nacional. Este trabajoestá también considerado en elde sa r ro l l o de l o s PMG.(http://www.dipres.cl/control_gestion/pmg_normas_iso.asp)

6.2 Implementación dePolíticas Públicas queaplican temáticasrelativas a la calidad

Este segundo grupo de iniciativas,incluyen una serie de políticaspúblicas, cuya implementacióncreemos refleja una preocupaciónpor la calidad, y han tenido logrospositivos demostrando la relevanciade la aplicación de estandarizaciones.

6.2.1 Comité de Defensaciudadana: Comisión AsesoraPresidencial para laProtección de los Derechosde las Personas

En el año 2001 el presidente de laRepública Ricardo Lagos crea laComisión Defensora Ciudadana,en virtud del decreto supremonúmero 65, la cual es un órganoasesor del Presidente de laRepública.Su misión es “velar por la defensay promoción de los derechos eintereses de las personas anteacciones u omisiones de losorganismos públicos en lo relativoa la satisfacción de las necesidadesde los ciudadanos frente a laprestación de estos servicios”

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Apuntando así al resguardo de losintereses de los ciudadanos encuanto a la calidad y los serviciosque reciben de parte del EstadoDentro de sus tareas debe haceranálisis de la actividad que realizanlos órganos de la administracióndel Estado frente a los ciudadanos,y recomendaciones para regular lacontinuidad e igualdad en lasatisfacción de las necesidadesp ú b l i c a s a s u c a r g o .(http://www.comisiondefensoraciudadana.cl/comision.php).

6.2.2 Red Protege/ReformaPrevisional

También en el contexto de laaplicación de tecnologías para elmejoramiento de la gestión,destacaremos dos iniciativas delGobierno desarrolladas duranteel período 2008-2009 que hanmostrado concordancia con unenfoque basado en el ciudadano.Ambas acciones no sólo seenfocaron en producir beneficiosque mejoren la calidad de vida delos receptores, sino que además,se aplicaron recursos de gestiónpara hacer un proceso de entregaeficiente que cumpliera con unalto estándar de calidad deservicios.

Reforma Previsional

En su implementación en el año2008, la reforma previsional revestíade una serie de complejidades. Enprimer lugar, la aparición del pilarsolidario, haría que hubiese unexplosivo aumento de la solicitudde beneficios, y consultas a losorganismos vinculados con el tema,lo que se sumaba a la relevanciaque tendría la acreditación de ladocumentación pertinente para laspostulaciones y la necesidad deestablecer mecanismos de controlque permitieran evitar fraudes ypagos por error.

La información requerida paraotorgar las pensiones, provenía devariadas fuentes de información dedistintas áreas de la administraciónpública, por esto, se requirió de unafuerte cooperac ión inter-institucional sin precedentes paralas instituciones encargadas deimplementar la reforma.Así, según un documento sinpublicar del Banco Mundial “losprincipales factores de éxito en laimplementación de la reformaprevisional, planeada principalmenteentre Marzo y Junio del año 2008,ocurrieron en tres áreas: solucionestecnológicas, canales de atencióny campaña comunicacional”.En el ámbito de las solucionestecnológicas, se trabajó por adaptarlos medios al usuario y no obligara las personas a someterse a unprocedimiento largo y engorroso.Las instituciones encargadas secoordinaron integrando distintasbases de datos en un granrepositorio denominado Sistema deInformación de Datos Previsionales(SIDP), que hizo que hubiera mayorfiscalización en la información y seminimizaran los trámites a solicitaral postulante del beneficio,disminuyendo considerablementee l t i empo de a t enc i ón .Adicionalmente, la tecnologíaexistente permitió que las entregasde las pensiones básicas solidarias,fuesen monitoreadas desde unpunto de control central, en tiemporeal, lo que implicó la posibilidadde tener control sobre la coberturaterritorial del beneficio y darsoluciones inmediatas a problemasy posibles retrasos. Todo lo anteriorse logró gracias a las tecnologíasexistentes y las competencias de losencargados.En relación a los canales deatención, se utilizaron canalescercanos a la gente, generandoconvenios con los municipios lo quepermitió un acceso más expedito.Y en tercer lugar, se realizó una

Campaña Comunicacional pormedios tradicionales y notradicionales, y se planificó además,continuar con la comunicación através de variadas instancias comoel grupo de gestores.Todos estos esfuerzos repercutieronen un mejoramiento de la calidadtotal del sistema, dado que todaslas acciones generadas paraimplementar la política pasaron aformar parte de los procesoshabituales de las instituciones.

Red Protege

La Red Protege agrupa una seriede acciones gubernamentales quebuscan da r segur idad yoportunidades a los ciudadanos.Para dar a conocer estos derechose informar sobre sus implicanciasse crea el portal protegehttp://www.redprotege.gov.cl

La red protege aborda actualmentenueve programas y beneficios

• Chile crece contigo

• Becas de educación escolar ysuperior

• Subsidio a la contratación de losjóvenes

• Garantías explícitas en saludAUGE

• Subsidios para la vivienda

• Chile solidario

• Seguro de desempleo

• Pensión básica solidaria

• Bono por hijo, nacido vivo oadoptado

En relación con esta iniciativaimpulsada por la Subsecretaría dePrevisión Social y MIDEPLAN,

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destacaremos lo referente a MIPROTEGE. A esta funcionalidad endesarrollo se tiene acceso desde elportal web, siguiendo la lógica ymodelo de integración deinformación, realizada en lareforma previsional. Permite a laspersonas, con el sólo ingreso desu Rut, realizar trámites para laobtención de beneficios, yconocer si califica o no para optara ellos. Lo anterior, no sólo responde ala necesidad del cl iente deacceder de forma expedita a laatención, sino que además, esintegradora de los beneficios dediversos prestadores por unaventanilla única, utilizando uncanal de comunicación de usomasivo a nivel nacional, internet.(http://www.redprotege.gov.cl)

7. PROPUESTA PARAEL SECTOR

Una vez realizada esta revisiónpresentamos una propuesta detrabajo en el área previsional.Definiremos para esto una seriede principios que subyacen a suaplicación, estableceremos lasbases para la implementación deun modelo de calidad y ligaremosa él, un procedimiento de mejoracontinua que creemos que seríade utilidad para las organizacionesdel sector.

7.1 Relevancia de laPropuesta

¿Por qué es importante trabajaren calidad?.En términos generales ya hemosdado respuesta a esta interrogantey podemos ver que las acciones eneste tema se sustentan en que: En primer lugar, es un derecho delos ciudadanos exigir calidad enlos servicios estatales y un deberdel Gobierno entregar beneficiosadecuados a las necesidades deéstos con un proceso de atencióneficiente y amable. No bastaentonces con generar políticaspúblicas eficaces en solucionartemas de relevancia, como lapobreza, la salud y el acceso amejores oportunidades, sino queademás todas las acciones, debenllevarse a cabo asegurando lacalidad de éstas en cada paso desu desarrollo e implementación.Lo anterior, se ve reflejado en laspalabras de Michelle Bachelet,Presidenta de la República quienseñaló en su Programa deGobierno (2006-2010) “Cuandoun/a ciudadano/a acude a unservicio público a postular a unbeneficio, solicitar un certificadoo realizar un trámite, no va apedir un favor, sino a ejercer underecho”.En segundo lugar, y directamentederivado del punto anterior, ya estánen marcha una serie de iniciativas,con carácter de obligatoriedad parael área pública, que han sidoaprobadas por el Estado y que guíana las instituciones para elcumplimiento de ciertos estándaresde ca l idad (Programa demejoramiento de la gestión,gobierno electrónico, certificacionesISO, etc).En tercer lugar, la gestión de lacalidad en los servicios, permiteaumentar la rentabilidad de lasiniciativas sociales, dado que, comohemos visto, si la evaluación de la

Fuente: www.redprotege.gov.cl

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calidad se realiza paso a paso enuna organización y hay uncompromiso c laro con e lm e j o r a m i e n t o c o n t i n u o ,s e l o g r a r á u n m e j o raprovechamiento de los recursoshaciendo más eficiente la relacióncosto-beneficio. Esta ganancia, noes menor, si se considera que lasnecesidades de los ciudadanos sonmúltiples, y los recursos del Estadolimitados.En cuarto lugar, la eficiencia de losprocesos de entrega de servicios,aumenta la efectividad de laspolíticas en relación a sus propósitos.Por ejemplo, supongamos que elGobierno desea aumentar el pagode imposiciones y regularizar lasituación de quienes trabajan sinun contrato formal. Para esto creauna política pública que entrega unincentivo a las pequeñas empresasque realizan contratos permanentesa sus trabajadores, subvencionandopor un período indefinido el pagode las leyes sociales. Para que estainiciativa de resultado, suponiendoque tiene un nivel de atractivo yconveniencia aceptable, el Estadodebe p rocu ra r, i n fo rmarcorrectamente el beneficio, a travésde canales que sean cercanos a losempresarios, atender eficazmentey agilizar el proceso de certificaciónde documentación y entrega delincentivo, todos aspectos que tienenque ver con la calidad del servicio.Si estos aspectos no se cumplenperjudicando la implementación,aun cuando la iniciativa sea efectivano logrará su cometido.En quinto lugar, la calidad deproductos y servicios es relevantepor las exigencias de mercadointernacional. Así como en el ámbitoprivado las certificaciones en calidaddan a las empresas la posibilidad deintercambiar productos en elextranjero o reconocen una ventajacompetitiva de ellas por sobre sucompetencia. Los gobiernos y lasorganizaciones del Estado también

han comenzado a hacer exigenciasal sector público y se han establecidocompromisos de mejoramiento dela gestión y modernización deprocesos. Del mismo modo que enel mercado privado, el cumplimientode estas iniciativas, sustenta unmayor desarrollo de las naciones yfacilita los intercambios.

7.2 Las Propuestas

La revisión de experiencias nacionalese internacionales, han dado loselementos básicos de nuestrapropuesta, los cuales se abordarancon más detalle a continuación(cuadro 11).La propuesta incluye entones:La definición de un modelo únicode calidad para el sector previsional,en virtud del cual se evaluarán deforma periódica las instituciones quelo integran.El modelo a definir debiera basarseen las iniciativas ya existentes, talescomo el sistema de atención integral,gobierno electrónico, y normas ISO,que ya incluyen en sus definicionesacciones de mejoramiento devariados procesos organizacionalesdado así a la propuesta relevancia yobligatoriedad. Lo anterior, requeriráuna coordinación directa con lasinstituciones a cargo de estasiniciativas.

Fuente: elaboración propia

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Con la f ina l idad de darobligatoriedad a la acción ysustentar su relevancia, los planesde mejoramiento de la calidaddebieran ser parte fundamentalde las metas que adscribe cadaorganización, como directricespara el año siguiente. La fijaciónde metas es un proceso a cargode la Dirección de Presupuesto,con quien se debiera acordar unplan de acción, solicitando lainclusión de una meta relativa ala calidad de servicios, similar paratodas las instituciones del sector,sin perjuicio que se agreguenademás aspectos de cumplimientoindividual. La idea central esincentivar la integración. Adicionalmente se debe planearuna acción conjunta con laSecretaria General de Gobiernoque es la actual encargada de laimplementación del SIAC.La periodicidad de las medicionesdebiera realizarse de forma anual,de modo de que se sincronice conlos resultados de calidad yaevaluados por institucionesfiscalizadoras.Luego de una med i c i óndiagnóstica, los resultados delmodelo serán los indicadores delcumplimiento de las metas y enbase a ellos se definirán losestándares a alcanzar año a año.

Se recomienda que se cree uncomité o área dentro de laSubsecretaria de Previsión Social,por ser este un organismo decoordinación de las institucionesdel sector, el cual se haga cargodel manejo de los temas de calidaden conjunto con representantesde cada institución, clarificandoámbitos de responsabilidad.

7.3 Bases del Modelo

En términos generales lo queproponemos un mix de loanalizado, aplicando un modelode excelencia no normativo comobase y estandarizando de formamás estricta (cuadro 12):Los procesos: a través de laaplicación de normas ISO, o unsimilar, y de las iniciativas deGobierno.La evaluación de los resultadosde clientes: utilizando un modelode análisis e instrumento deevaluación único para todas lasinstituciones como el SERVQUAL.

7.4 El Modelo De CalidadDe Servicios

Si bien nuestra propuesta nopretende definir los criterios finalesa util izar en el modelo, sidetal laremos una serie deelementos básicos que este deberíaconsiderar.

• El modelo debe construirse decomún acuerdo entre lasinstituciones del sector.

• Desde el punto de vista práctico,resultará recomendable, definir loscriterios en base a un modelo yaexistente. En este contexto, unade las mejores opciones sería elmodelo de calidad chileno, dadoque sus criterios ya han sidoadaptados a nuestra industria. Sino resulta aplicable por completo,se podrían seleccionar los criterios

Fuente: Elaboración propia.

con mayor adecuación e incluirtemáticas de relevancia para elsector. Aun cuando el modelo nose utilice por completo, el reciclajede algunos de sus criterios pudieranser de utilidad para poder asígenerar un benchmarking con losresultados de otros organismospúblicos y privados que ya hanpasado por esta evaluación.

• Idealmente el modelo debieraincluir una evaluación de laaplicación de las tecnologías a laatención como por ejemplo,evaluando aspectos de los sitiosweb de las instituciones. Tal vezpodría incluirse un módulo deevaluación para quienes cuentancon estos recursos. Lo anterior, esde relevancia en un ambientedonde cada vez los canalesremotos se vuelven más masivos(según las naciones unidas 50%de la población chilena es usuariade Internet).

Finalmente uno de los puntos demayor relevancia dice relación conel carácter del modelo, en estesentido, debemos recordar que lamayoría de los modelos de calidadno son normativos, pues noestablecen directrices estrictas parael cumplimiento de cada criterio.Para el caso particular del plan detrabajo que sugerimos, creemosque esta premisa puede sermantenida, en la mayoría de losaspectos, sin embargo, hay un parde criterios o temas donde unanormativa mas directiva podríatener mejores efectos. Estoscriterios se refieren a:

a) Procesos y estándares demanejo de tecnologías einformación

Concebimos la idea de que losdatos personales, de historial depostu lac ión y entrega debeneficios, o de realización de

trámites varios, debieran seguirun formato común y ubicarse,además de en los sistemas de cadaservicio, en un repositorio común.Lo anterior permitiría, agilizar lastramitaciones de temas querequieren intercambios deinformación y realizar consultassobre el estado de trámites osituación de un ciudadano, enotras instituciones online. Sedisminuyen así los tiempos deatención y la problemática de losciudadanos que hacen consultasy que son enviados de unainstitución a otra sin respuesta.Ayudaría además a evitar lasesperas por la información queotras instituciones manejan, ypermitiría una mejor certificacióny validación de los datos, pues seentregarían de una institución aotra y no dependerían del auto-reporte. Lo anterior, seguiría unmodelo de lo realizado en laReforma previsional. Esto esdiferente al modelo planteadop o r e l p r o y e c t o P I S E E(http://www.agendadigital.cl/encuentro2008/Plataforma_Integrada_Servicios_Electronicos_Estado.pdf) donde la informaciónsimplemente pasa por una cajanegra y no se integra realmente,sino que busca crear repositoriosde información de diferentesservicios sobre las personas quepermitan analizar su conformacióny comportamiento para poderrealizar mejoramiento continuode los beneficios entregados, asícomo monitoreo de indicadoresde calidad (como tiempos deespera y proceso).

b) Evaluación de la percepciónde calidad de servicios de losclientes ciudadanos

El otro aspecto que creemosdebiera normarse, se refiere a laevaluación de la calidad de serviciode los clientes ciudadanos. En dos

aspectos que consideramosasegurar ían ob jet i v idad ycapac i dad de e s t ab l e ce rcomparaciones.El primero es la realización de estamedición por un organismoexterno, experto en este tipo demediciones. Lo sugerimos porqueaseguraría mayor objetividad,porque es evidente la relevanciaque tiene en este punto laexperiencia previa para generarcuestionarios adecuados, aplicarun muestreo representativo yhacer uso de nuevas técnicasestadísticas. Se esperaría además,que este organismo tuvieraexperiencia en la aplicación demodernas técnicas de análisisestadístico, que nos permitieranir más allá de lo meramentedescriptivo y poder establecer,relaciones entre criterios, pesosd e c a d a d i m e n s i ó n e nlos re su l t ados f i na l e s , ye v e n t u a l m e n t e r e a l i z a rsegmentaciones de los clientes,en base a sus respuestas.Lo segundo es que se utilicetambién un modelo de evaluacióngenér ico. En una pr imeraaproximación al tema, presentadaen el artículo “Modelos de calidadde servic io para el sectorprevisional”, hemos realizado unaprimera aproximación a este punto,con un diagnóstico respecto de lasituación actual de las institucionesdel sector, en la definición deindicadores y mediciones de calidad(http://www.observatorioprevisional.cl/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=43&Itemid=96).Realizamos un catastro deindicadores y una revisión sobrealgunas de las iniciativas de calidadque se llevó a cabo en respuesta alas normativas gubernamentales. Loque encontramos fue una grandispersión de criterios que nospermiten tener una visión global delsector. A modo de ensayo

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50o

• Integración: el proceso tendrácomo base, la integración de lasinstituciones del sector. Este es sinduda el elemento de mayor valoragregado de la propuesta. Se buscauna gestión conjunta, que permitagenerar sinergias y que facilite elintercambio de información paraagilizar la atención de los usuarios,propiciando la entrega de serviciosrelacionados por una ventanillaúnica.

• Procesos simplificados,estandarizados y eficientes: en untrabajo de mejora continua, losprocesos que redundan en laentrega del servicio, deben tenerun nivel de estandarización, sersimplificados para lograr disminuircostos de la excesiva burocracia yaumentar la eficiencia. Estaestandarización ayudará tambiéna la integración.

• Aprendizaje innovación y mejoracontinua: con los continuoscambios en el mercado global, elaprendizaje y la innovación sonelementos esenciales. El plan deacción en calidad, pretende trazaraño a año metas para elmejoramiento, y dar relevancia aun seguimiento permanente a losavances del mundo público yprivado en el tema de la calidadde los servicios.

• Liderazgo. Para la gestión de esteproceso, se requiere de unliderazgo claro, una entidad queresponsabilice por los temas decalidad, involucrada con ladirección formal de cadainstitución, que establezca normasde forma participativa.

•Aprovechamiento de lastecnologías de información: comoya se demostró, elaprovechamiento de lastecnologías de información hadado un impulso al mejoramiento

de la calidad, aumentando laeficiencia de los procesos yadaptándose a los nuevosrequerimientos de los clientesciudadanos. Por lo anterior, elmodelo de calidad utilizará latecnología como un aliado para laconsecución de objetivos.

• Relevancia del personal: toda laorganización tendrá un papelrelevante en el mantenimiento ymejoras de calidad. Idealmente sedeben incentivar las acciones enel tema y generar mecanismosparticipativos. Se trabajará engenerar elementos que apunten aestablecer una cultura de calidadorganizacional.

• Rentabilidad social: Ligado a laorientación al cliente, el modelo ylas acciones en calidad tendráncomo resultado relevante aumentarla rentabilidad social de las políticasgubernamentales.

7.6 Implicancias

¿Cuáles son los logros quepretendemos alcanzar con laaplicación de este modelo?.

• Generar una sinergia entre lasinstituciones que actúe a favor delcliente ciudadano, agilizando ymejorando su atención.

• Poder establecer evaluacionescomparativas entre los serviciospara mejorar la calidad del sector.

• Facilitar el control sobre estasinstituciones.

• Integrar los programas delGobierno en temas de calidad, yactuar en conjunto para sucumplimiento.

• Fortalecer el uso de nuevastecnologías al servicio de losclientes.

clasificamos los indicadores existentesen algunas de las dimensiones delmodelo SERVQUAL descubriendoasí, que este instrumento, conteníalas temáticas que las institucioneshan definido como relevantes y quedicen relación con sus metas.Los indicadores eran factibles decategorizar, en términos generales,aunque la definición de lossubítemes y la forma de mediciónno tienen relación con el modelo.Lo anterior muestra la ventaja deaplicar una metodología deevaluación, pues como enfoque escapaz de incluir los indicadoresexistentes y su utilización en elmercado nos asegura que engeneral sus resultados han sidosatisfactorios, siendo una buenarepresentación de la realidad.Adicionalmente creemos que enel mediano plazo los resultadosde esta medición debieran tenerun carácter público, para asíaumentar la transparencia y losmecanismos de participación dela ciudadanía.

7.5 Principios del Modelo

A continuación sugerimos 8principios, planteados comoresultado del anál is is, quecreemos servirán de directricespara el plan de trabajo en calidadde servicios y para el modelo finala considerar:

• Orientación a los resultados: Elmodelo se orientara a laconsecución de resultados, envariados niveles: para clientes, elpersonal y la organización entérminos de rentabilidad social.

• Orientación al cliente-ciudadano:El foco de la acción de los serviciosen el tema de calidad será el clienteciudadano, por lo que elconocimiento de sus necesidadesy su opinión de los servicios, seránun eje central de la evaluación.

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• Crear servicios adecuados paralos ciudadanos, utilizando canalesde comunicación efectivos yutilizando la segmentación, paraalcanzar a todos los grupos de lapoblación que son sujetos de algúnservicio.

• Aumentar la rentabilidad socialde las políticas públicas.

8. CONCLUSIONES

Algunas ideas generales queresumen los aprendizajes delanálisis

• El sector público puede extraerdel ámbito privado, buenasprácticas que mejoren lasatisfacción de sus clientes. Losmodelos de calidad son unejemplo, así como las accionescomunicacionales y el uso de losavances tecnológicos.

• El Gobierno debiera utilizar todoslos medios a su alcance pararentabilizar sus proyectos y tenerverdadera efectividad en la entregay propósito de beneficios. Lapreocupación por la calidad en losprocesos y la atención, aseguraráun mejor aprovechamiento de losrecursos y aumentará la calidad devida de los ciudadanos.

• La integración es una buena clavepara la mejora de los procesos.Establecer procedimientos decooperación entre las instituciones,ayudará a la estandarización defunciones, y facilitará el intercambioconstante. La nueva visión en laspolíticas públicas y suimplementación debiera tender aque las instituciones se coordinenpara brindar una mejor atencióna los ciudadanos y que no seanéstos últimos quienes debanefectuar infinitos trámites paraacceder a un beneficio que porderecho les corresponde.

• Por lo anterior será de vitalrelevancia, tener una miradaorientada al ciudadano, y darénfasis a su conocimiento paraofrecer servicios segmentados yadecuados para todos los gruposde la población.

No todos los ciudadanos soniguales, y si bien los servicios delEstado buscan el bienestar de lamayoría, las implementacionesdeben orientarse a encontrar lamejor forma para llegar a cadaindividuo, ya sea utilizandodiferentes empaques para unmismo servicio o variando loscanales de comunicación hastaencontrar el de mayor efectividad.El aseguramiento de la calidad deservicios como eje de relevanciaen el sector público es una piezafundamental para avanzar en lamodernización y el mejoramientode la gestión estatal.

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Referenciasbibliográficas y fuentes de información