Revisión de los 5 pilares del BoK de la SMRP

Actualización de conocimientos en

Mantenimiento &

ConfiabilidadRevisión

MSc Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP

IPEMAN

Víctor D. Manríquez 2

MANTENIMIENTO

Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe.Cuando algo va mal, dicen que no existe.Cuando es para gastar, se dice que no es necesario.Pero cuando realmente no existe,todos concuerdan en que debería existir.

A. Suter (Westinghouse)

Pluralitas non est ponendasine necessitate.

La pluralidad no se debe postular sin necesidad.

GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347)

NAVAJA DE OCKHAM


La complejidad

no debe

admirarse, debe

evitarse.


Mission To develop and promote excellence in maintenance, reliability and physical asset management.

Vision To be the global leader for maintenance, reliability and physical asset management.

Values Data Driven Sharing/Collaboration

Member Focused Continuous Improvement

Accountability Integrity

Trust & Respect Social Responsibility

SMRP MISSION, VISION & VALUES


Misión Desarrollar y promover la excelencia en mantenimiento, confiabilidad y gestión de activos físicos.

Visión Ser el líder global en mantenimiento, confiabilidad y gestión de activos físicos.

Valores Basada en Datos Compartir/Colaborar

Enfocada en sus miembros Mejora Continua

Responsabilidad Integridad

Confianza & Respeto Responsabilidad Social

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA SMRP

CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK)


PILAR 1: GESTIÓN DEL NEGOCIO


PIL

AR

11.1 Crear una dirección estratégica.

1.2.Administrar el plan estratégico.

1.3 Medición del desempeño.

1.4 Gestión del cambio organizacional.

1.5 Comunicación con las partes interesadas.

1.6 Gestión riesgo en salud, seguridad y ambiental.


1.1 Ratio del valor de reemplazo de los activos (RAV) a la cantidad de personal

1.3 Costo de mantenimiento por unidad

1.4 Valor de inventario de MRO en almacén como porcentaje del RAV

1.5 Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV

INDICADORES DEL PILAR 1

PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE

MANUFACTURA


PIL

AR

22.1 Entender los procesos aplicables.

2.2 Aplicar técnicas de mejora de procesos.

2.3 Gestión del efecto de cambios en procesos y equipos.

2.4 Mantener las regulaciones y estándares de los procesos.


2.1.1 Efectividad Global del Equipo (OEE)

2.1.2 Rendimiento Total Efectivo del Equipo (TEEP)

2.2 Disponibilidad2.3 Tiempo de

Operación

2.4 Tiempo de Stand by2.5 Tiempo de

Utilización


PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO


PIL

AR

33.1 Determinar las expectativas de confiabilidad del equipo.

3.2 Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar oportunidades de mejora.

3.3 Establecer el plan estratégico para asegurar la confiabilidad del equipo existente.

3.4 Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del equipo nuevo.

3.5 Justificación de costos de planes seleccionados.

3.6 Implementación de los planes seleccionados para asegurar la confiabilidad del equipo.

3.7 Revisión de la confiabilidad del equipo y ajustar estrategia de confiabilidad.


3.1 Sistemas cubiertos por Análisis de Criticidad

3.2 Tiempo total de parada

3.3 Tiempo de parada programado

3.4 Tiempo de parada no programado

3.5.1 MTBF 3.5.2 MTTR

3.5.3 MTBM 3.5.4 MDT 3.5.5 MTTF


PILAR 4: ORGANIZACIÓN & LIDERAZGO


PIL

AR

44.1 Determinar los requerimientos

organizacionales.

4.2 Analizar la capacidad organizacional.

4.3 Desarrollar la estructura organizacional.

4.4 Desarrollo del personal.

4.5 Liderazgo y gestión del personal.


4.1 Retrabajo4.2.1 Costo de

Entrenamiento en Mantenimiento

4.2.2 Horas de Entrenamiento en Mantenimiento

4.2.3 ROI del Entrenamiento en Mantenimiento


PILAR 5: GESTIÓN DEL TRABAJO


PIL

AR

55.1 Identificar, validar y aprobar el trabajo.

5.2 Priorizar el trabajo.

5.3 Planear el trabajo.

5.4 Programar el trabajo.

5.5 Ejecutar el trabajo.

5.6 Documentar el trabajo.

5.7 Análisis y seguimiento del trabajo.

5.8 Medición del desempeño de la gestión del trabajo.

5.9 Planear y ejecutar proyectos.

5.10 Uso efectivo de las tecnologías de la información.

5.11 Gestión de recursos y materiales.


1. Identificación del Trabajo

2. Planeamiento

3. Programación4. Gestión del

Backlog

5. Gestión de Personal

6. Gestión de Materiales



5.1.1 Costo CM 5.1.2 Horas CM

5.1.3 Costo PM 5.1.4 Horas PM

5.1.5 Costo CBM 5.1.6 Horas CBM

5.1.9 Costo Paradas Mantenimiento

INDICADORES DEL PILAR 5 – IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJO


5.3.1 Trabajo Planeado

5.3.2 Trabajo No Planeado

5.3.3 Ratio de Costo Real a Planeado

5.3.4 Ratio de Horas Reales a Planeadas

5.3.5 Índice de Variación del Planeamiento

5.3.6 Productividad del Planeador

INDICADORES DEL PILAR 5 – PLANEAMIENTO


5.4.1 Trabajo Reactivo

5.4.2 Trabajo Proactivo

5.4.3 Cumplimiento Programa -Horas

5.4.4 Cumplimiento Programa - OT

5.4.11 Atraso OT PM & PdM

5.4.14 Cumplimiento PM & PdM

5.4.12 Rendimiento PM & PdM

INDICADORES DEL PILAR 5 – PROGRAMACIÓN


5.4.5 OT No operativas

5.4.6 Envejecimiento de OT

5.4.7 Duración Ciclo OT

5.4.8 Backlog Planeado

5.4.9 Backlog Listo5.6.1 Tiempo Activo

de Mantenimiento

5.7.1 Horas en Mejora Continua

INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN BACKLOG


5.5.1 Ratio de Trabajadores a Supervisor

5.5.2 Ratio de Trabajadores a Planeador

5.5.3 Ratio de personal de mantenimiento directo a indirecto

5.5.4 Costo de personal indirecto de Mantenimiento

5.5.5 Costo de empleados interno de Mantenimiento

5.5.6 Ratio de trabajadores por turno

5.5.7 Costo Sobretiempo de mantenimiento

5.5.8 Horas de Sobretiempo de Mantenimiento

5.5.71 Costo de Contratista

5.5.72 Horas de Contratista

INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN PERSONAL


5.5.31 Rotación Inventarios

5.5.32 Inventario gestionado por proveedor

5.5.33 Falta Stock 5.5.34 Stock Inactivo

5.5.35 Transacciones de Almacén

5.5.36 Registros de Almacén

5.5.38 Costo Materiales de Mantenimiento

INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN MATERIALES


INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS

LEADINGPRINCIPAL

LAGGINGHISTÓRICO


INDICADOR PRINCIPAL (LEADING)

Principal

Indicador que mide el desempeño antes que el resultado de un negocio o proceso comience a seguir una tendencia o patrón particular. Los indicadores principales pueden ser algunas veces usados para predecir cambios o tendencias.

La tasa de desempleo es un indicador principal respecto del desempeño de la economía.

El ratio de personas con el hábito del lavado de manos es un indicador principal respecto del número de infecciones.

La tasa de endeudamiento de una empresa es un indicador principal respecto de su desempeño financiero.

La actividad física es un indicador principal para el estado de salud de las personas.

INDICADOR PRINCIPAL (LEADING) - EJEMPLOS



INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)

Histórico

Indicador que mide el desempeño después que el resultado del negocio o proceso comienza a seguir una tendencia o patrón particular. Indicadores históricos confirman tendencias de largo plazo pero no las predicen.

El porcentaje de infecciones es un indicador histórico producto de la falta de hábitos de limpieza.

La balanza comercial es un indicador histórico, resultado de las operaciones comerciales del país.

El ratio de obesidad es un indicador histórico consecuencia de la falta de medidas de salud preventivas.

Los indicadores financieros son históricos, muestran el resultado del gasto

INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)


MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS


CUMPLIMIENTO PM

CONFIABILIDAD EQUIPO

COSTOS MANTENIMIENTO

RENTABILIDAD

PRINCIPAL

HISTÓRICO

PRINCIPAL PRINCIPAL

HISTÓRICO HISTÓRICO

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑOFuente: SMRP GUIDELINE 3.0 Determining Leading and Lagging Indicators, SMRP, Figura 1 Página 3 - Adaptación y traducción propia


Existen tres (3) conjuntos de componentes medibles que conforman el proceso de M & R.

1. Gestión de procesos y conductas (Misión, visión, habilidades del personal)

2. Ejecución operacional (Operaciones, diseño y mantenimiento)

3. Desempeño productivo (Disponibilidad, calidad, costos y beneficios)

PROCESO DE MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD


PROCESO DE MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD

COMPONENTES DEL PROCESO DE M & RFuente: SMRP GUIDELINE 3.0 Determining Leading and Lagging Indicators, SMRP, Figura 2 Página 4 - Adaptación y traducción propia

CONDUCTAS & PROCESOS

MISIÓN, VISIÓN, HABILIDADES

PERSONAL

EJECUCIÓN OPERACIONAL

OPERACIÓN, DISEÑO & MANTENIMIENTO

DESEMPEÑO PRODUCTIVO

DISPONIBILIDAD, CALIDAD,

COSTOS, BENEFICIOS

SMRP BoKPILARES 4, 5

HISTÓRICO HISTÓRICO

PRINCIPAL

HISTÓRICO

PRINCIPAL

SMRP BoKPILARES 1, 3, 5

SMRP BoKPILARES 1, 2

MEDICIÓN DE PROCESOS

MEDICIÓN DE RESULTADOS


Dis

ponib

ilid

ad

En una planta de producción continua de envases plásticos el mes de mayo 2015, la línea de producción N° 5 presentó la siguiente distribución de tiempos:

Tiempos de parada programadas: 20 horas

Tiempos de paradas no programadas: 15 horas

Tiempos no programados por falta de insumos: 25 horas

Calcular la disponibilidad de la línea de producción N°5 para el mes referido.

EJEMPLO 1 DISPONIBILIDAD


𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅(%) =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 −𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)x 100

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆− [𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 + 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔]

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔+ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔



𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 (%) =𝟔𝟖𝟒

𝟕𝟒𝟒 −𝟐𝟓x 100 = 95,1%

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟕𝟒𝟒 − 𝟐𝟓 + 𝟑𝟓 = 𝟕𝟒𝟒 − 𝟔𝟎 = 𝟔𝟖𝟒

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟐𝟎 + 𝟏𝟓 = 𝟑𝟓



Backlo

g L

isto

Número de técnicos: 20

Horas de la jornada semanal: 40

Sobretiempo semanal: 5%

Trabajadores de vacaciones: 2

Trabajadores asignados a Ingeniería: 1

Horas atención emergencias semanales: 50

Horas semanales entrenamiento para todos los técnicos: 2

Reunión semanal de seguridad: 1 hora

Horas de trabajos listas para ejecución: 2400

Calcular el Backlog (Listo)

EJEMPLO 2 BACKLOG


Backlo

g L

isto

Cálc

ulo

Capacid

ad

sem

anal

Horas normales disponibles =20 colaboradores x 40 horas/semana = 800 horas/semana

Sobretiempo programado (5% de horas normales) =800 horas/semana x 0,05 = 40 horas/semana

Capacidad semanal bruta =800 horas normales + 40 horas sobretiempo = 840 horas/semana

EJEMPLO 2 BACKLOG


Backlo

g L

isto

Cálc

ulo

Capacid

ad

sem

anal

Vacaciones =(2 técnicos × 40 horas) x (1 + 0,05) = 84 horas/semana

Asignado a Ingeniería =(1 técnico × 40 horas) x (1 + 0,05) = 42 horas/semana

Entrenamiento programado =17 técnicos × 2 horas = 34 horas/semana

Reunión seguridad =17 técnicos × 1 hora = 17 horas/semana

Total compromisos indirectos =84 + 42 + 34 + 17 = 177 horas/semana

EJEMPLO 2 BACKLOG


Backlo

gCapacidad Semanal Neta =Capacidad Bruta – [Compromisos Directos + Compromisos Indirectos] =840 – [50 + 177] = 613 horas/semana

Backlog Listo = 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑳𝒊𝒔𝒕𝒐

𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑷𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆

Backlog = 2400/613 = 3,91 semanas

Mejor valor en su clase 2 @ 4 semanas

EJEMPLO 2 BACKLOG


Costos Los costos anuales asociados al mantenimiento de los calderos en una planta textil son:

Combustible US$ 400k

Energía eléctrica US$180k

M.O. Mantenimiento US$120k

Servicios Predictivos US$ 10k

M.O. Operaciones US$ 250k

Repuestos US$ 150k

Producción no realizada por paradas planeadas US$ 800k

¿Cuál debe ser el presupuesto anual de mantenimiento?

EJEMPLO 3 COSTOS


Mantenimiento

•M.O Mantenimiento

•Repuestos

• Servicios Predictivos

• 120k+150k+10k= 280k US $

Operaciones

•Combustible

• Energía Eléctrica

•M.O. Operaciones

• Producción no realizada

EJEMPLO 3 COSTOS


Confi

abilid

ad En una planta industrial en el sistema

neumático opera un compresor de tornillo cuya confiabilidad es de 92%. Se requiere mayor presión de descarga por lo que se instalará otro compresor en serie.

El nuevo compresor de características de presión y caudal similar al primero tiene una confiabilidad de 90%. ¿Cuál será la confiabilidad del sistema?

EJEMPLO 4 CONFIABILIDAD


𝐑𝐒𝐄𝐑𝐈𝐄 = 𝐑𝐢

EJEMPLO 4 CONFIABILIDAD

𝐑𝐂𝐨𝐦𝐩𝐫𝐞𝐬𝐨𝐫𝐞𝐬 𝐒𝐞𝐫𝐢𝐞 = 𝑹𝟏 𝑹𝟐 = (0,92) (0,90)

𝐑𝐂𝐨𝐦𝐩𝐫𝐞𝐬𝐨𝐫𝐞𝐬 𝐒𝐞𝐫𝐢𝐞 = 0,828 = 82,8%


RO

I de

entr

enam

iento

en

mante

nim

iento

Un grupo de 5 técnicos del área de mantenimiento fueron entrenados durante 5 días en el uso del nuevo equipo analizador de vibraciones.El costo de hora hombre del personal que asistió al entrenamiento es de US$ 15/hora.El material de entrenamiento tuvo un costo de US$2000.La compañía proveedora del equipo envió el entrenador cuyo costo de US$ 100/hora fue asumido por ellos.La logística del evento significó US$ 1000.

EJEMPLO 5 COSTOS


RO

I de

entr

enam

iento

en

mante

nim

iento

La revisión de las métricas de mantenimiento antes y después del entrenamiento mostraron que se evitaron 9 fallas de equipos críticos que ahorraron US$ 10000 en costos de mantenimiento reactivo y US$ 60000 de pérdidas por interrupciones de la producción.

¿Cuánto es el ROI del entrenamiento en mantenimiento para el caso presentado?

EJEMPLO 5 COSTOS


RO

I de e

ntr

enam

iento

en m

ante

nim

iento

Costo de horas hombre del personal entrenado =US$ 15/hora × 40 horas = $600 por técnico de mantenimientoUS$ 600 x 5 técnicos = US$ 3000

Material de entrenamiento = US$2000Entrenador (provisto por el proveedor del equipo) = US$ 0Logística del evento = US$ 1000

Costo total de entrenamiento = 3k + 2k + 1k = US$ 6k

EJEMPLO 5 COSTOS


RO

I de

entr

enam

iento

en

mante

nim

iento

Beneficios = 60k + 10k = 70k

ROI del Entrenamiento en Mantenimiento (%) =[Beneficios para el negocio (US$) ÷Costo Entrenamiento (US$)] × 100 =(US$ 70k ÷ US$ 6k) × 100 = 1167%

EJEMPLO 5 COSTOS


Tra

bajo

Pla

neado

En una planta manufacturera, la semana que concluye la distribución de horas en el área de mantenimiento ha sido como sigue:

10 técnicos laboraron 8 horas diarias por 6 días de la semana en su jornada regular.

Se requirió laborar 25 horas de sobretiempo en trabajos de emergencia.

Se reportaron 320 horas ejecutadas en trabajos planeados.

Los operadores realizaron 10 horas de trabajo planeado de limpieza de equipos.

¿Cuál es el porcentaje de trabajo planeado?

EJEMPLO 6 TRABAJO PLANEADO


Tra

bajo

Pla

neado

Horas totales en trabajos de mantenimiento = Horas regulares de Técnicos + Horas Operadores + Horas EmergenciaTécnicos = 10 horas x 8 horas x 6 días = 480 horas.Horas Totales trabajadas= 480 + 10 + 25 = 515 horas.Horas en trabajos planeados = 320 horas

Trabajo Planeado = Horas de Trabajos planeados / Horas totales de trabajos de mantenimiento

Trabajo Planeado = 320 / 515 = 0,621 = 62,1%

Mejor valor en su clase = 90%

EJEMPLO 6 TRABAJO PLANEADO


Cost

o d

e

Mante

nim

iento

&

RAV

Una planta de generación termoeléctrica tiene los siguientes valores de equipos y repuestos:

Equipos de Generación US$ 5MUtilidades US$ 1MRepuestos de equipos críticos US$ 0,5MEquipos para ser dados de baja US$ 0,8M

El costo anual del mantenimiento de la planta es de US$ 0,5M

Calcular la relación del costo total de mantenimiento al valor de reemplazo de los activos.

EJEMPLO 7 COSTO MANTENIMIENTO & RAV


SI NO



Cost

o d

e

Mante

nim

iento

&

RAV

RAV: Valor de reemplazo de activosUS$ 6M

Costo Anual de MantenimientoUS$ 0,5M

Costo de Mantenimiento como porcentaje del RAV = 0,5 / 6 = 0,083 = 8,3%Mejor valor en su clase <3%



MT

BFDurante el mes que concluye el reporte de eventos de la línea de envasado 1 detalla la siguiente información

3 eventos de parada no programada por sobrecalentamiento de motor.

2 eventos de parada no programada por señal de alarma de deficiencia de lubricación.

4 eventos de parada programada por cambio de producto

5 eventos de señal de alarma en panel de control que no produjeron detención de la línea

Los horómetros inicial y final del equipo señalaron 5480 y 6080 horas respectivamente.

¿Cuál fue el MTBF de esta línea de producción para el mes señalado?

EJEMPLO 8 MTBF


SI NO

Parada programada

No detención

9 eventos

Deficiencia en lubricación

Sobrecalentamiento de motor

5 eventos

EJEMPLO 8 MTBF


EJEMPLO 8 MTBF

𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂𝒔

𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =𝟔𝟎𝟖𝟎 − 𝟓𝟒𝟖𝟎

𝟓

𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =𝟔𝟎𝟎

𝟓= 120 horas


Rati

o d

e T

rabajo

R

eal a T

rabajo

Pla

neadoLuego que el planeador de mantenimiento visitara la planta y revisara con el líder de mantenimiento las tareas necesarias para el alineamiento de un conjunto reductor motor eléctrico determinó que las horas necesarias serían:

2 Mecánicos 4 horas

1 Electricista 2 horas

1 Soldador 2 horas

EJEMPLO 9 TRABAJO REAL A TRABAJO

PLANEADO (HORAS)


Rati

o d

e T

rabajo

R

eal a T

rabajo

Pla

neadoUna vez concluida la OT se encontró que las horas reportadas eran:

2 Mecánicos 6 horas

1 Electricista 1,5 horas

1 Soldador 1,5 horas

¿Cuál es la relación de horas de trabajo real a estimadas planeadas?


PLANEADO (HORAS)


Rati

o d

e T

rabajo

R

eal a T

rabajo

Pla

neadoHoras Planeadas:2 x 4 + 1 x 2 + 1 x2= 12 horas

Horas Reales:2 x 6 + 1 x 1,5 + 1 x 1,5 = 15 horas

Ratio de horas reales a planeadas:15 / 12 = 1,25 = 125 %

Mejor valor en su clase = 10% (90 @ 110%)


PLANEADO (HORAS)


Tra

bajo

Pro

acti

vo

El reporte de horas de trabajos de mantenimiento de planta del mes anterior detalla lo siguiente:

Total horas trabajadas: 2000 horas.Horas en trabajos de emergencia: 250 horas.Horas en trabajos preventivos 1300 horas.

Horas en CBM: 200 horas.Horas en trabajos correctivos derivados del inspecciones y CBM: 250 horas.

¿Cuál es el porcentaje de trabajo proactivo?

EJEMPLO 10 TRABAJO PROACTIVO


Tra

bajo

Pro

acti

vo

Trabajo Proactivo: PM + PdM + CM derivado de CBM e Inspecciones1300 + 200 +250 = 1750 horas

Trabajo Proactivo:Horas Trabajo Proactivo/Horas totalesTrabajo Proactivo = 1750/2000 = 0,875 = 87,5 %Mejor valor en su clase >80%

EJEMPLO 10 TRABAJO PROACTIVO


(#) 997327456 @vmanriquez

Mantenimiento & Confiabilidad - Gestión de Activos

pe.linkedin.com/in/victordmanriquez

http://www.slideshare.net/vmanriquez62

Revisión de los 5 pilares del BoK de la SMRP

Leadership & Management

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