Revista AEPDP NOVIEMBRE 2011

Edición Número 3Noviembre 2011

Asociación Española de Profesionales en

Dirección de Proyectos

Gestionando Proyectos y Servicios ...“Cambiando Paradigmas”

ww.aepdp.es Gestionando Proyectos y Servicios ... “Cambiando Paradigmas”

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01.- Saluda del Presidente

02.- Tema de portada: I Congreso Iberoamericano de Buenas Prácticas en la Gestión de Proyectos y Servicios

03.- Artículos de los Asociados1.- Begoña Sánchez Rogel: Pasado, presente y futuro del proyecto SEPA (Single Euro Payment Area)

2.- Edgar David Velázques Friederichsen: ITIL y el desarrollo de software

3.- Frano Capeta Mondoñedo: Diseñando la Continuidad de negocios

4.- Gustavo Pastrana: Six sigma y su relación con la Dirección de Proyectos

5.- Héctor E. González H.: La gestión de proyectos en la era de la hiperespecializa-ción: Predictiva o Adaptativa

6.- Iván Samuel Tejera Santana: PMBOK Agile

7.- J. Javier Romero: Multiculturalidad en entornos de proyecto. La importancia de la comunicación

8.- Jesús Candón: “Una cuestión de principios”

9.- Jorge Molina Mora: Gestión de Proyectos de Fomento de las TIC y la Innovación en las PYME - Estrategia

10.- José María Ceballos: Social Media, nuevas tendencias 2.0 del Project Mana-gement ante la crisis

11.- José Moro Melón: Visualizar el proyecto aumenta las probabilidades de éxito

12.- Juan Carlos López: Proyectos de implantación de SGSI ISO 27001. Riesgos y factores de éxito

13.- Luis F. Martínez: El futuro próximo de las TIC. Hacia dónde evolucionarán los profesioanles, las tecnologías y los usuarios de las TI

14.- Luis Miguel Menene: La organización del Proceso de cambio empresarial

15.- Macarena Gómez Bermúdez-Coronel: ¿Cuál es tu sentido?

16.- Manuel del Río Díaz: OPM3® más allá de la Implementación inicial de una Oficina de Proyectos

17.- Maru González: ¿Estamos preparados para lo incierto?

18.- Ramón Castelló Arija: Especialización o diversificación en la gestión de proyectos

19.- Roberto Toledo Rodríguez: La Oficina de Administración de Proyec-tos la queremos... ¿con o sin dientes?

20.- Sergio Arturo Jaime Mendoza: Proyectos de mejora empresarial. Cómo transitar por la ruta de la confiabilidad de la Excelencia

21.- Vicente Devesa Poveda: Doble pareja de Ases y entrando en detalles

22.- Walter Macuada: Mejorando la relación con los clientes. Los resultados y la percepción, un equipo muy importante

04.- Más Noticias de la AEPDP

Índice

Grupo Aluego: PCT Cartuja 93 Leonardo Da Vinci, 18 (edif. Marie Curie), 5ª planta, Mód. 5 41092 SEVILLA

Coordina

Edita

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“Cambiando Paradigmas”

Amig@s,

Como en los anteriores números de esta vuestra revista, es para mí un orgullo poder dirigirme a todos vosotros y com-partir estas líneas. Desde la última edición, en septiembre, hemos llevado a cabo diferentes actividades y una serie de eventos que en realidad nos llevan a sentir cada vez más, que generar una mejora en el mercado y en el “mundo” del Project Management, es posible. Como ya anunciábamos en el número anterior, tuvimos en Sevilla nuestro primer congreso (el 6 de octubre), al que llamamos “I Congreso Ibe-roamericano de buenas prácticas en gestión de proyectos y servicios”. Desde la humildad que nos caracteriza podemos decir que el congreso fue todo un éxito y en las próximas pá-ginas encontraréis información detallada al respecto, y du-rante las próximas semanas, más noticias acerca del efecto y resultado que este congreso ha tenido y tendrá.

Posteriormente, tuvimos nuestro primer evento fuera de España, fue un seminario en Lima (Perú), realizado en conjunto con la Universidad Nacional de Ingeniería y su oficina de proyección social, realizado el pasado 13 de Octubre; y ya estamos listos para el próximo evento fuera de “nuestras fronteras”, en esta ocasión en Santia-go de Chile (el próximo 14 de diciembre), en conjunto con el SPIN Chile y Atenos Consulting.

Así mismo, hemos convocado y llevado a cabo una se-rie de webinars enfocados en la gestión de proyectos, metodologías, coaching y gestión de equipos, los que se han venido llevando a cabo durante los últimos cinco jueves, y llegarán hasta finales de año; esto gracias a Mi-crosoft y su incondicional apoyo.

Otro de nuestros logros conseguidos ha sido el acuerdo con la Universidad de Valencia, por el cual la AEPDP forma parte de las organizaciones que respaldan a su Executive Máster in Project Management, con bene-ficios para nuestros asociados; y el acuerdo con la In-novation Business School, ESESA, para facilitar a los directores de proyecto y a nuestros asociados, el acceso a su Máster Executive en Administra-ción y Dirección de Empresas (MBA).

Hemos lanzado también, para todo el mundo, nuestro portal de empleo al que hemos denominado “PDPJobs”, que cumple con la función de facilitar al público en gene-ral, empresas y profesionales, un canal a través del cual puedan publicar y buscar ofertas de trabajo sin que esto les implique una inversión económica. Pensamos que el mundo ya está suficientemente “raro” como para que en-cima te cueste dinero buscar u ofrecer trabajo, ¿no creéis?

Las actividades de la AEPDP siguen su rumbo trazado, se centran cada vez más en lo global del mundo y venimos trabajando en una serie de nuevas iniciativas, las que de un modo u otro, no buscan otra cosa que ser de utilidad para la inmensa mayoría de profesionales dedicados a la dirección de proyectos en toda Iberoamérica.

En breve tendréis todos noticias acerca de las actividades para el 2012, los planes y objetivos trazados para el año que viene, las nuevas iniciativas en las que estamos incursionando y los diferentes lugares a los que iremos llegando durante los próximos 365 días. Particularmente estaré durante los próxi-mos días y semanas, participando en una serie de actividades fuera de España que nos permitirán llegar cada vez más lejos.

Espero que este número sea también de vuestro agrado, y que lo disfrutéis tanto como yo, es sin duda un trabajo muy útil para todos, independientemente del país en el que nos encontremos. Y por ello os invito a distribuirla tanto como os parezca necesario, a compartirlo con vuestros colegas de profesión y amigos, al final, esta revista cumple con su misión cada vez que llega a los lugares donde nadie más se ha tomado la molestia de llegar.

Difundámosla!Gracias a tod@s, nuevamente.

Saluda Presidente

Juan Manuel Espinoza Presidente de la AEPDPAsociación Española de Profesionales en la Dirección de Proyectos


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Éxito de la Primera cumbre iberoamericana de Project Management

El I Congreso Iberoamericano de Buenas Prácticas en Gestión de Proyectos y Servicios, celebrado en Sevilla a comienzos del pasado mes de marzo, fue todo un éxito organizado por AEPDP, Mercados21.es y Peoplecert. Así se constató desde las sesiones de la mañana. “Estoy convencido del éxito de este certamen”. Con estas palabras, el presidente de Eticom, Adolfo Borrero, inauguró esta gran cum-bre desarrollada en el Campus Loyola Leadership School de la capital andaluza.

Este encuentro pionero en España congregó a una quincena de expertos mundiales de primer orden en los campos de la mejora competitiva y la gestión eficiente de áreas tan importantes para el desarrollo como las nuevas tecnologías, el management o la dirección de proyectos, entre otros. De ahí que la capital andaluza se convirtiese en el epicentro del management nacional e iberoamericano, con la asistencia de empresarios, directivos, profesionales y responsables de distintas entidades españo-las e iberoamericanas en esta área.

El presidente de la Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos (AEPDP), Juan Manuel Espinoza; la regio-nal manager de PeolpleCert, Paula Colaço

Gomes; el director de Mercados21.es, Javier González Flores; y el director eje-

cutivo de Loyola Leadership School, Francisco José Pérez Fresquet, fue-

ron los encargados de inaugurar este I Congreso Iberoamerica-

no, bajo el lema ‘Recursos para la Competitividad’.

Seguidamente, fue Adolfo Borrero quien abrió este en-cuentro de profesionales en la Dirección de Proyectos, haciendo especial hincapié en que la organización haya sido “exclusivamente desde el ámbito privado”.

Con los objetivos de fomentar las buenas prácticas en gestión de proyectos como vía única y privilegiada para el desarrollo y crecimiento económico; así como para si-tuar a las empresas andaluzas y españolas a la vanguar-dia de las nuevas tendencias, y favorecer la intercoope-ración entre las empresas y entre las instituciones se desarrolló este gran evento que contó con las ponencias de quince expertos de primer orden a nivel mundial, cu-yos temas versaron sobre la tecnología Cloud, la gestión TI, el poder del coaching, el impacto del portfolio, el Pro-ject Management y los beneficios de la certificación pro-fesional, entre otros. Con todo ello, AEPDP, PeopleCert, Grupo Aluego y Loyola Leadership School pusieron a disposición de más de 250 profesionales y empresa-rios españoles y latinoamericanos un espacio único y extraordinario para intercambiar ideas, experiencias, reflexiones y oportunidades de crecimiento y negocio.

El evento que cumplió sobradamente con las expectativas previstas, anticipó las claves para alcanzar un nuevo mo-delo empresarial centrado en la competitividad, la inter-nacionalización y el éxito profesional. El presidente de la AEPDP, Juan Manuel Espinoza, aseguró que esta Asocia-ción nació con la intención de cambiar las cosas en España e Iberoamérica. “Es una Asociación nacida en Andalucía con vocación de ser referente a nivel nacional e interna-cional, puesto que hay asociaciones similares en otros países pero en España e Iberoamérica es la primera. Pa-rece que estamos cumpliendo nuestros objetivos pues la próxima semana tenemos un evento en Lima (Perú) y en noviembre otro encuentro en Santiago de Chile”.

Asistieron más de 250 profesionales, empresarios, directivos y responsables de varias entidades



Por su parte, la regional manager de PeopleCert, Pau-la Colaço, apuntó que ya cuentan con 8.850 centros de exámenes en 165 países y con más de 3 millones de exámenes de diferentes certificaciones realizados. “Éste es nuestro compromiso con la excelencia en la Dirección de Proyectos”, indicó.

Finalmente, tomaron la palabra el director ejecutivo de Loyola Leadership School, Francisco José Pérez Fresquet; y el director de Mercados21.es, Javier Gon-zález Flores, quienes dieron definitivamente paso a la ronda de ponencias a cargo de una quincena de ex-pertos de primer nivel, cuyas intervenciones versaron sobre cuestiones de sumo interés como la gestión de cartera de proyectos con Microsoft Project 2010, el impacto del portfolio, la complejidad desde el mono-proyectos al multiproyecto, y el desarrollo del capital humano en las TIC, entre otros.

Tras las ponencias de excelente nivel y exposición desa-rrolladas por profesionales expertos en la materia como Nacho Albio, Pau Servera, Joao Manuel Rodrigues, Ri-cardo Santiago, Lorena Perdomo y Javier Romero Es-teban, entre otros. Tras ellos, y como clausura de la jor-nada, el secretario general de Economía de la Junta de Andalucía, Gaspar Llanes, cerró esta cumbre pionera, insistiendo en la importancia de las pymes para la eco-nomía general. “Las pymes son el pilar de nuestra so-ciedad, de nuestro crecimiento y de nuestro futuro. A veces se nos olvida el papel tan trascendental que jue-gan las pymes en nuestra economía. Pero para que las pymes tengan éxito necesitan ganar competitividad, pues si existe una fórmula para conseguir el éxito es su-mando la productividad y la competitividad. Además, hoy en día debido a la globalización tampoco podemos olvidarnos de la internacionalización”.

Asimsimo, Llanes reiteró que la cualificación de las personas, la apuesta por el capital productivo fren-te al residencial, la generación de valor añadido y competitividad, y por supuesto la internacionaliza-ción, eran las “piezas claves” para desarrollar un buen modelo empresarial.

A este respecto, y enfocando su discurso en An-dalucía, Llanes destacó que la comunidad andalu-za era “moderna, competitiva y llena de oportu-nidades; y de realidades”, pues añadió que “las relaciones comerciales con Iberoamérica se han multiplicado por seis en los últimos 15 años”. “Hay que aprovechar las sinergias entre Iberoaméri-ca y España, y –por supuesto- Andalucía. Tene-mos empresas competitivas, pero muy jóvenes, el 80% de ellas tienen menos de 10 años, con lo cuál falta músculo”, indicó.

Finalmente, el secretario general cerró este pri-mer congreso iberoamericano, apuntando que Andalucía contaba con un gran valor añadido por sus 11 Parques Tecnológicos (públicos) y sus 22 Centros Tecnológicos (público-privados). Por esta razón, Llanes se mostró convencido de que la co-munidad andaluza tenía méritos y capacidad su-ficientes, “fundamentos de una economía social de mercado”. Una reflexión en la que coincidie-ron todos los protagonistas del I Congreso Iberoamericano de Buenas Prácticas en Gestión de Proyectos y Servicios.

Begoña Sánchez RogelLicenciada en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid (UAM),

Colegiada en el ICAM. Especializada en dirección, administración de empresas y Marketing. CEPYME

Directora de Proyectos. Profesora de diversos cursos y seminarios en la materia, es habitual conferenciante en asociaciones empresariales y profesionales.

En enero de 2008, se dio el primer paso histórico en SEPA, poniendo en marcha la transferencia SEPA para pagos en euros (Sepa Credit Transfer o SCT). Más de 4500 entidades en 32 países representando el 95% del volumen de pagos en Europa . (27 países de la Unión Europea) (16 de la UE euro + 11 UE no euro) + Noruega, Liechtenstein, Islandia, Suiza y Mónaco.

Antecedentes de la iniciativa

Con la creación del mercado único de la Unión Euro-pea, no solamente nació el Euro “€” sino la unidad económica y monetaria . Sin embargo en los pagos minoritarios, existe una fragmentación clara , que en última instancia, impide la culminación de la Unión Económica y Monetaria.

Para solucionar esta fragmentación, nace la Zona Única de Pagos (Single Euro Payments Area SEPA). Donde empresas, agentes económicos y ciudadanos podrán hacer y recibir pagos en euros , dentro de Europa, con los mismos de-rechos y obligaciones, que en sus países de origen, independientemente de la ubicación y de que esos pagos hayan requerido o no procesos transfronterizos.

Situación inicial

Son múltiples los beneficios para los unos y para los otros , como la fa-

cilidad de uso, eficacia de costes, procesamiento automático ( STP)

.Proporcionara una mayor trans-parencia en la elaboración de

precios de los servicios prestados por las enti-

dades bancarias.

Facilitando mayores niveles de centraliza-ción de fondos (Pay-ment Factory y Cen-tro de Servicios Compartidos).

Entrando en análisis, con la misma pericia que un reloje-ro, repara su rolex , voy a dar colorido al proyecto SEPA.

El ámbito geográfico del mismo, son los 32 países miembros. La entidad de crédito ejecutante de la tras-ferencia tiene que estar dada de alta como proveedo-ra de la misma. Sin limite de cantidad y con pago en €, sirviendo para pagos únicos y pagos masivos.

Dos únicos identificadores IBAN (International Bank Ac-count Number) y BIC (Bank Identifieer Code). El cliente debe proporcionar el IBAN de la cuenta del beneficiario y proporcionar el BIC (entidad de crédito) a no ser que se acuerde de otra forma con su entidad.

El plazo de ejecución es de tres días hábiles como norma general. Se aplica el principio Share (SHA) Los gastos de la transferencia se repercuten indivi-dualmente al ordenante y al beneficiario. El impor-te de estos gastos dependerá de la entidad de cré-dito elegida. (periodos de devolución, gastos SHA, son ya un hecho así como la entrada en mercado de los proveedores de servicios de pago)

Los stándares ISO utilizados por la mensajería Swift en las transacciones SEPA están ya disponibles, el EPC pla-nea dar las directrices de cómo alinear los Rulebook del SCT y (SDD) a las características de los estándares ISO 20022 en el ámbito de la comunicación banco cliente .La “Guidance on Customer Reporting of SEPA Credit Trans-fers and SEPA Direct Debits” se publicará en el sitio web del EPC cuando sea aprobada por el EPC.


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Pasado, presente y futuro del Proyecto SEPA (Single Euro Payments Area)

Situación actual

El 1 de noviembre de 2009 entra en vigor la Regulación 924/2009 vinculante para los Adeudos Directos SEPA (SDD).

Se fija una tasa única de 8,8 céntimos (adeudos trans-fronterizos), los adeudos nacionales se mantienen tal y como estén fijados en cada país (vigente en nov. 2012)

Los bancos nacionales adheridos a SEPA desde el 1 de noviembre de 2010 deben asegurar que las cuentas de los clientes válidas lo son también para los instru-mentos SDD Core. Los bancos SEPA fuera de la zona Euro se fija un plazo hasta el 2014.

En julio de 2010, se prepara una regulación comuni-taria que pretende establecer una end date para los productos crédito transfer y direct debit . A partir de ahora solo se admiten los sitemas SEPA promulgados por el EPC y los sistemas legacy mueren.

Las corporaciones tendrán que enviar a sus payment service providers la información correspondiente , así como la información que éstos deben mandar a los pay-ments service providers de la otra parte.

Las end dates serán 12 meses para el crédito transfer desde la publicación de la regulación y 24 meses para el direct debit. (se espera la publicación en el segundo semestre de 2011 con lo que nos iremos a 2012, 2013 como posibles end dates).

A finales de diciembre de 2010, la Comisión Europea, publica un nuevo borrador, estableciendo un calendario definitivo para los instrumentos SEPA.

*Febrero de 2013, migración completa de transferencia SEPA .

*Febrero de 2014 migración completa para los adeudos SEPA (países zona Euro)

En 2011, solo se puede decir que las decisiones han ido paralelas al contexto económico y social que se respira dentro del marco geográfico del proyecto SEPA. Los tiras y aflojas de los distin-tos países miembros, en ocasiones han supues-to un obstáculo más que una solución para el buen fin del mismo.

Por otro lado, el propio motor del “ mercado de los pagos” que en esencia es muy rápido y veloz, no ha hecho más que poner en entredicho la inca-pacidad de la Comisión Europea para regularlos.

Será el 2012, un año clave , para dar por termi-nado y finalizado el Plan de Migración , una vez aprobado el borrador de la Regula-ción Europea y el proyecto SEPA se convierta en realidad.

Uso del instrumento de pago en España Uso del instrumento de pago en Europa




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Ing Edgar David Velázquez FriederichsenCIO/Instructor/ Consultor de ITIL, COBIT e ISO20000

Ingeniero en electrónica y de comunicaciones por la universidad iberoamericana campus Cd. de México.Ha realizado artículos como ITIL VS COBIT en la revista Software Gurú y recientemente como co-autor del

libro “The ITIL Experience: 67 Real Life Remarkable ITIL Experiences” editado por THE ART OF SERVICE.Ha participado en proyectos de revisión de ITIL Compliance en la herramienta

“Metricus” para la creación de software de Balanced ScoreCardSe ha desempeñado en diversos cargos como CIO,jefe de área, Consultor de Procesos Sr., Instructor, Quality

Assurance, Arquitecto de Soluciones, Project manager y IT Service Manager, en empresas como Universi-dad Iberoamericana, Hewlett Packard, Itera, Soluciones Tecnológicas especializadas, Director General de TI

Servicios y actualmente como Gerente de Servicios de TI y Consultoría en La Red Corporativo

Esta es una de las preguntas más comunes que se realizan mu-chas empresas que tienen iniciativas para la mejora de proce-sos en el desarrollo de software y la gestión de servicios de TI

¿Qué es ITIL?

Es una colección de documentos públicos que contienen un modelo de referencia basado en procesos y las mejores prácticas de la industria de TI que facilita la Administración de Servicios de una organización de TI con Calidad.

¿Qué relación existe entre ITIL y el desarrollo de software?

ITIL como modelo de gestión de servicios de TI cubre las áreas de una organización como redes, operaciones, organización, telefonía, soporte téc-nico, help desk, telecomunicaciones, etc.

Mientras que desarrollo es exclusivamente software aplicativo, sin embargo este no es habilitado si no tiene una plataforma de cliente/usuario la cual es montada sobre infraestructura de TI como es: servidores, equipos PC, mainframes, workstations, red, switches, routers, sistemas de en-friamiento, etc. Sin los cuales el soft-ware no puede operar.

Debido a esta relación tan estrecha en-tre hardware y software es necesario poder administrar adecuadamente los

ambientes de producción, desarrollo y pruebas en donde pueda ser eje-

cutada una aplicación cualquie-ra. De ahí la importancia de la

disponibilidad y capacidad de la infraestructura que

soporta los sistemas.

¿Cómo se alinean las mejores prácticas para el desarrollo de software con ITIL?

Administración de requerimientos.- Comprende las activida-des relacionadas con la definición, clasificación, asignación, seguimiento y control de los requerimientos durante todo el ciclo de vida de desarrollo de software y se alinea con ITIL en el sentido de ser una actividad que se lleva implícita en los procesos que tienen que ver con la definición de los objetivos de negocio los cuales deben ser cumplidos por las áreas de TI.

Arquitectura de componentes.- Describe cómo diseñar una arquitectura resistente y flexible que permita cambios en el futu-ro. Esto nos ofrece una visión y planeación de las arquitecturas tecnológicas necesarias que permitan asegurar la capacidad y dis-ponibilidad de un servicio de TI que soporte procesos de negocio.

Modelado visual.- Permite describir un sistema en diferen-tes niveles de abstracción, simplificando la complejidad sin perder información, para que tanto usuarios, líderes y de-sarrolladores puedan comprender claramente las caracte-rísticas de la aplicación. Este es una de las prácticas que se llevan a cabo dentro del desarrollo de software y que puede ser aplicada para el diseño de los procesos de ITIL, así como los procedimientos operacionales de la infraestructura don-de se pueden definir de una manera mas clara estándar la asignación de roles con las responsabilidades.

Verificación continua de la calidad.- Es una guía en la pla-neación, diseño, implementación, ejecución y evaluación de los diferentes tipos de pruebas. Esta mejor práctica es posible adoptarse para procesos de cambios y liberacio-nes de hardware y software en donde se requiere un des-pliegue de soluciones de TI.

Control de cambios y configuraciones.- Comprende las téc-nicas y las herramientas que una compañía usa para admi-nistrar los cambios de los componentes de software. Una de las mejores prácticas mas implantadas en las organiza-ciones es precisamente esta, debido al crecimiento de la infraestructura y cambios generados al paso del tiempo en diferentes ramas de TI como son: software(nuevas versio-nes, releases, parches), hardware( memoria, procesadores, equipos de conexión mas eficientes, nuevas tecnologías, etc.) y telecomunicaciones (enlaces, fibra óptica, etc).

ITIL y el desarrollo de software



¿Cuáles con los principales problemas que se pueden encontrar las dos iniciativas?

En muchas ocasiones las iniciativas pueden presentar los siguientes síntomas:

Los requerimientos para la evaluación son similares y los clientes están confundidos.Las definiciones de los procesos son cruzados y se realizan tareas duplicadas.Las iniciativas no cumplen con los estándares de la organización.No se alinean adecuadamente a los objetivos de negocio.No existe comunicación entre las iniciativas.Definiciones de procesos que se llaman igual pero son diferentes y tienen diferentes alcances.Los usuarios se rehúsan a llevar a cabo un proce-so que otra iniciativa realizó en el pasado, existe apatía y sentido de retrabajo.

¿Qué beneficios tiene alinear MP de desarrollo con un modelo de gestión de servicios de TI?

Los beneficios principales al realizar esta alineación son:

no se duplican las tareas de definición de procesos, a los usuarios se les solicita una sola información,los procesos son alineados para el fin común entre iniciativas o proyectos, no se tienen malos entendidos, el negocio sabe que la solución esta integrada en las propuestas y no se reinventa el hilo negro.

Dichos proyectos o iniciativas tienen coincidencias:

Son basados en las mejores prácticasProponen un modelo de procesoDefinen roles y responsabilidadesDiseñan políticasDefinen los elementos necesarios para medir el proceso

Debido a esto, muchas empresas se preguntan porque no hacer un solo proyecto que tenga los mismos requerimien-tos y se diseñen las soluciones alineadas una con otra para no tener esfuerzos extra.

Esta alineación es considerada como vital en empre-sas que se dedican a la implantación de procesos ba-sados en mejores prácticas para el desarrollo de soft-ware como CMMI o RUP. Sin embargo existe un reto mas grande que significa alinear estas soluciones con la implantación de procesos basados en modelos de gestión de servicios de tecnologías de información, estos procesos alienados con el modelo ITIL® (In-formation Technology Infrastructure Library) tienen en su haber diferentes disciplinas dentro de una clasificación previa de los libros que lo conforman, así mismo comprenden o tratan temas del desarrollo de software.


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Frano Capeta MondoñedoCEO I-SEC Perú

Senior Executive for Business Continuity and Information Security Management Systems

Diseñando la continuidad de negocios

En la actualidad, se manejan hasta tres conceptos im-portantes en la gestión de la continuidad. El prime-ro es el Disaster Recovery Plan o DRP – TI (Plan de Recuperación ante Desastres para TI, por sus siglas en inglés) que se refiere exclusivamente a la parte de recuperación tecnológica de los equipos, es decir, a la recuperación de los servidores, y de las redes. Se puede decir entonces que el concepto de DRP fue el que dio origen al tema de plan de continuidad de negocios, que es el segundo concepto y el que está basado en que no solo debe de pensar en los equi-pos o en el hardware, sino, también, en los proce-sos y aplicaciones críticos de la organización.

Después del ataque al World Trade Center el sec-tor empresarial se dio cuenta que sus planes de seguridad no servían porque el plan de continui-dad no tenía una gestión. De ahí que surge un nuevo concepto: Business Continuity Manage-ment o BCM (Administración de la Continuidad del Negocio, por sus siglas en inglés). Es este concepto de la gestión de continuidad el que hoy en dia se debe aplicar a las organizacio-nes, tenemos el caso por ejemplo que en el Perú la SBS (Superintendencia de Banca y Seguros) ha oficializado mediante la Circu-lar G-139 la obligatoriedad de implantar un BCM en las empresas bancarias, finan-

cieras y de seguros, pero sin embargo no hay en otros sectores empresariales

una clara conciencia del problema ni de la necesidad de implantarlo, tal

como podemos apreciar en el cuadro 1.

Todo proyecto de este tipo debe involucrar a un gru-po de personas de la misma empresa representantes de las diferentes aéreas o gerencias que son lo que deben darle sostenibilidad a los planes de continui-dad y a la estrategia de continuidad de la organización en donde la responsabilidad no debe ser del área de TI únicamente. El departamento de sistemas será el responsable de su propio plan (recuperación de de-sastres), pero no es responsable de todo el plan de continuidad porque en un mercado tan competitivo como el actual, aquellos esquemas ya no funcionan.

Involucrando a los usuarios

Son los usuarios quienes conocen cuál es su proceso más importante o el que quisieran que se releve, modifique y se de más continuidad.

En la actualidad, la responsabilidad de la gestión de la in-formación viene por ese lado. Todos los funcionarios de la organización, de una u otra forma, tienen que ver con la continuidad. Los accionistas de la empresa no pueden ser personas ajenas a este tema, ellos también tienen que involucrarse. Si se desea implementar un plan de continuidad serio, el nivel de participación de los agen-tes empresariales debe ser alto ante las diversas inte-rrupciones que pueden existir en el negocio.

¿Qué sucede si se pierde una información crítica o si no se puede cumplir con los requerimientos legales y re-gulatorios? Definitivamente, el mensaje es el involu-cramiento de todos. Hay que identificar estrategias de comunicación, basadas en prioridades.

Actividades para implementar

Cabe señalar que el plan de continuidad debe de estar actua-lizado constantemente. El responsable de este plan tiene la misión de actualizarlo cada vez que ingresa una nueva apli-cación o cada vez que hace algún cambio en algún proceso. Entonces, no es un proyecto o una tarea de una sola vez, sino

que tiene un seguimiento sostenido en el tiempo.

Diseñando la continuidad de negocios



Hay muchas tareas por hacer. Debe hacerse un análi-sis de impacto de negocio para estudiar los procesos principales de la organización. También se pide ela-borar una evaluación de riesgo para conocer y esta-blecer las estrategias de recuperación. Esto derivara a coordinar pruebas, capacitaciones, etc. para determi-nar una serie de metodologías de prevención y con-tingencia. Este trabajo conllevará a diseñar planes de respuestas a las crisis, es decir, que se debe dar un mantenimiento concretoal plan de continuidad.

Como se puede apreciar, hay una serie de actividades tanto antes, durante y después de la implementación del plan de continuidad. Como resultado se conseguirá la instalación de una política de continuidad.

Actualización del plan

Esta política fijará los objetivos y los roles de los dife-rentes equipos de trabajo, lo que permite que todo este sistema de gestión de la información no solamente sea visto por el área de IT.

¿Cómo nace el proceso de continuidad dentro de las orga-nizaciones? A partir que se delega funciones sobre este plan a las demás áreas de la compañía. Además, este plan debe contar con un mantenimiento adecuado para actualizarlo y vincularlo a la realidad del mercado actual. En adición a esta premisa, es importante la gestión de los backups de seguri-dad de información, que va más allá de tener archivos de se-guridad, sino en contar con procesos de recuperación de in-formación. También se requiere integrar un buen equipo de respuesta, el cual determinará únicamente las salidas o soluciones posibles a las demás áreas de la em-presa ante un evento de inseguridad.

Igualmente, el equipo necesita tener todo docu-mentado en la organización para dar el soporte ne-cesario en momentos críticos. Eso exige que haya una actualización y reconfiguración constante de los datos. Aquí no hay espacio a la improvisación o a en-sayos de laboratorio. Cada prueba tiene que tener un nivel de complejidad diferente, mínimamente se deben de realizar cada seis meses. Obviamente, es fundamental el factor psicológico para reaccionar convenientemente ante las crisis.

cuadro 1

Podemos notar claramente que las empresas no se involucran completamente en la continuidad y se delega el tema a las áreas de sistemas.


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Gustavo Pastrana, PMP®Subdirector en Chartis Insurance (AIG)

Ingeniero Industrial/MBA, ITESM/EGADEDocente del MBA en Dirección de Proyectos,

Universidad Virtual de Viña del Mar – ChileVoluntario en la Bolsa de Trabajo del

PMI®, Capítulo México

En el mundo de la Dirección de Proyectos, el PMBOK se ha con-vertido como un estándar (esta-blecido por el PMI) aceptado y que está siendo utilizado en va-rias industrias en todo el mundo.

En un nivel básico, tanto lo propuesto en el PMBOK como Six Sigma tienen mucha similitud ya que ambas buscan contar con un plan completo de trabajo, identificar y comu-nicar a los grupos de interés, conducir revisiones periódicas, gestionar el tiempo, costo y los recursos, enrre otros.

El objetivo a lograr por Six Sigma, es alcanzar no más de 3,4 defectos o errores por cada millón de oportunidades, implique el diseño y fabricación de un producto o impli-que un proceso de servicio orientado a un cliente. Este objetivo es de donde proviene el origen del nombre “Six Sigma”. La letra Sigma es utilizada como sím-bolo de la desviación estándar o medida de la variación de un proceso. Por tanto Six Sigma centra el trabajo en identificar y controlar la variabilidad del proceso con el fin de tener un producto más fiable y predecible.

Six Sigma se materializa en la realización de proyectos de mejora de procesos. El resulta-do de cada proyecto six sigma es la imple-mentación de Cambios en un proceso. Las organizaciones ejecutan trabajo, que po-demos descomponer en dos grandes gru-pos: Operaciones y Proyectos.

Operaciones y proyectos se parecen en que ambos son realizados por perso-

nas, están limitados en cuanto a re-cursos, y necesitan control.

Lo que caracteriza a los proyectos es su naturaleza única (se rea-

liza sólo una vez), y tem-poral (tiene un inicio

y un final en el tiempo).

Más que un programa formal o una disciplina, Six Sigma es una filosofía de trabajo que puede ser compartida beneficiosamente por clientes, empleados, accionistas y provee-dores. Esencialmente, es una metodología centrada en el cliente que elimina el desperdicio, aumenta los niveles de calidad y me-jora de forma radical los ratios financieros de las organizaciones.

El funcionamiento de Six Sigma

En Six Sigma se trabaja proyecto a proyecto como única forma de eliminar problemas sistemáticos de variabilidad que afectan a procesos medibles y que se traducen en defectos cuantificables.

La metodología consiste en 5 fases: Definir, Medir, Anali-zar, Mejorar y Controlar, y su abreviatura más común es DMAIC. Veamos a continuación las actividades que se llevan a cabo en cada una de estas fases:

Definir: Identificar, evaluar y seleccionar proyectos, preparar la misión, seleccionar y lanzar el equipo.Medir: Consiste en la caracterización del proceso o proce-sos afectados, estudiando su funcionamiento/capacidad ac-tual para satisfacer los requerimientos clave de los clientes de dicho proceso. En esta fase, se documentan los posibles modos de fallo y sus efectos al tiempo que se elaboran las primeras teorías sobre las causas de mal funcionamiento.Analizar: Se realiza el plan de recogida de datos y a continuación se procede al análisis de los mismos con el ánimo de establecer y determinar las pocas causas vitales del fallo del proceso.(Improve) Mejorar: Es esta la fase en la que se determi-nan e implantan las soluciones para que el proceso alcance los resultados esperados.Controlar: Consiste en diseñar y documentar los meca-nismos necesarios para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que el equipo del proyecto Six Sigma haya implantado los cambios.

Algunas de las herramientas típicas utilizadas dentro de los proyectos de Six Sigma se mencionan a continuación:

Mapa de proceso, SIPOC, IFEF0Gráficos, histogramas, box plots, series temporales...Diagramas causa-efecto, AMFEContrastes de hipótesis para datos normales y no paramétricosDOE (Diseño de experimento)SimulaciónSPC (Control Estadístico del Proceso)...

Six Sigma y su relación con la Dirección de Proyectos



El cronograma en un proyecto de Six sigma cada hito (milestone) generalmente estará caracterizado por la entrega formal de un conjunto específico de resultados a los “clientes” del proyecto. Para un proyecto six sigma típicamente se establecen los siguientes:

Project Kick Off .............. cierra formalmente la defi-nición del proyecto y pone en marcha al equipo.

Measure phase gate review... cierra formalmente la fase de medida, entregando un proceso en estado de control estadístico y con un estudio de su capacidad (process capability, que es la capacidad de entregar piezas o servicios conformes a especificaciones)

Análisis phase gate review ... cierra formalmente la fase de aná-lisis, entregando una lista de causas verificadas experimental-mente (en términos de contraste de hipótesis, de experimen-tos diseñados, de estudios de correlación y regresión, ...)

Improve phase gate review ... cierra formalmente la fase de mejora, en la que el propietario de proceso recibe un paque-te de soluciones verificadas (a veces sólo a pequeña escala) en términos de eficacia y de efectos colaterales aceptables.

Control completed ............ las mejoras se incorporan como nuevo estándar de proceso, y quedan implementados los controles para hacer que las mejoras sean sustentables a largo plazo (porque el coste de mantenerlas es más bajo que el beneficio que aportan, por supuesto). Se acuerda la forma de proceder a la validación financiera de los beneficios alcanzados.

Project close out; cierre formal del proyecto en el que se celebran los resultados con el equipo (comunica-ciones eficaces) tras la evidencia de que las mejoras han tomado carácter permanente en el proceso, y están reportando beneficios sostenibles.

Recursos

Gran cantidad del esfuerzo debe recaer sobre la correcta selección de los recursos. El éxito depende de la habi-lidad de los equipos para finalizar proyectos de forma eficaz, siguiendo la correspondiente metodología.

En todo tipo de proyectos nos interesa reunir en el equipo el conjunto de habilidades para llevar a cabo las tareas, y el conjunto de competencias para poder proceder eficazmente a la implantación de soluciones. Y esa regla general también vale en los proyectos six sigma, y se materializa en el caso con-creto de proyectos six sigma con que el equipo tendrá representada apropiadamente los si-guientes elementos:

Ernesto Ortiz, José Costas Gual, “Six Sigma. La gestión de proyectos como factor clave de éxito”,; Revista Capital Humano, Año 2006, Año nº 19, Número 195


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Las voces del negocio (Expertos en la Materia), Las voces de los clientes (Fuerza de ventas y servicio al cliente, así como recopilar la percepción del cliente), Las voces del proceso (Dueños de procesos), Las voces del conocimiento y la experiencia (Mejores prácticas y lecciones aprendidas que la organización haya adaptado)

Los equipos eficaces cubren un conjunto típico de roles:

SOLVER ........ personas que aportan innovación, desarrollo de contactos, habilidades de nego-ciación para procurar recursos

DOER ..... personas que se concentran en las tareas y empu-jan a otros a la acción y a la compleción de resultados;

CHECKER .... personas que evalúan con pers-pectiva global, juicio crítico, y que cuidan del uso eficiente de los recursos

CARER ...... personas que cuidan la armonía del equipo y sus individuos (prevención y solución de conflictos ...)

KNOWER ..... especialistas en el dominio y aplicación de herramientas

CONCLUSIONES

En este tipo de proyectos, el Director de Proyec-to se enfrenta a múltiples retos: debe conjugar

por tanto la doble orientación hacia la tarea y hacia las personas. Adicionalmente hay

otros desafíos como recolección y análi-sis de datos, resolución de problemas,

entendimiento y evaluación de los procesos actuales, desarrollar y

monitorear métricas de una manera estandarizada y

realizar evaluaciones cuantitativas.

Estás son más determinantes y complicadas de diri-gir acertadamente. Sin embargo es imprescindible, posible y viable el conseguirlo. Las organizaciones de éxito nos ofrecen abundantes ejemplos.

Para terminar, diremos que la suma de:

Una organización que aprende a escuchar las voces de los clientes, y convierte a los clientes en el foco para guiar la conducta (customer focus),

que va desarrollando su orientación a gestionar por proyectos,

que gana conocimiento en entender la naturaleza de la variabilidad y su presencia en los procesos,

y que desarrolla sentido crítico hacia el desperdicio (lean operations)

Es una organización que tiene un retorno, tanto econó-mico como en otros órdenes, garantizado, apoyado de técnicas y herramientas de mejora continua como las mencionadas en los párrafos anteriores. La Metodología de Six Sigma proporciona técnicas y he-rramientas que ayudan al Director de Proyectos a tener éxito en todos estos retos. Este éxito es llevado a cabo tanto por medio del entendimiento y utilización de la metodología, así como en seleccionar a empleados con potencial de liderazgo para gestionar el proyecto capa-ces de manejar equipos de trabajo a todos los niveles organizacionales y con múltiples capacidades.



La era del conocimiento y el auge de las tecnologías de la in-formación y comunicaciones están exigiendo, en las empresas, cada vez personal más especializado. Estamos entrando ahora en una era de hiperespecialización, un modo de trabajo com-plemente diferente a lo que conocemos, donde se hace nece-sario reconocer y cambiar la antigua forma de gestionar.

En un proyecto de desarrollo de software, hay diver-sos especialistas responsables en cada etapa de análisis, diseño, codificación y pruebas haciendo que el trabajo se subdivida en microtareas asignables; lo anterior hace que se pueda fragmentar el trabajo en complejas redes de personas, incluso a nivel global, para realizar tareas altamente especializadas. Esta es la tendencia mundial, y no es la excepción en Colombia donde algunas em-presas locales enfocadas al desarrollo de software han experimentado un incremento de demanda para tareas específicas logrando calidad, rapidez y ahorro en costos.

Hiperespecialización es la descomposición del trabajo que antes hacia una persona en partes más especializa-das realizadas por varias personas, esta separación sig-nifica más calidad, rapidez y disminución de costos. La hiperespecialización es facilitada por la misma tecnolo-gía, no implica necesariamente tercerización del trabajo a otras empresas ni a otros países.

Por ejemplo, si se piensa en los gerentes de proyectos que pasan varias horas preparando una presentación en Power-Point, si ellos acceden a una red de expertos en esta herra-mienta podrían disponer no solamente de buenos diseña-dores gráficos sino también en expertos en redacción de contenido para diferentes tipos de presentaciones.

Las presentaciones, obviamente, tendrán más calidad por-que la terminación del producto será realizada por perso-nas capaces de hacerlo y su construcción será más oportu-na debido al tiempo que se dedica personalmente a tareas que no requieren su experticia o en las que nunca se ha sido bueno; la hiperespecialización contribuye a reducir el tiempo de trabajo al asignar actividades relacionadas a per-

sonas diferentes que pueden realizarlas en paralelo y no secuencialmente. El ahorro en costos proviene, en la mayoría de empresas, por la utilización de una mejor forma de uso del tiempo de sus colaboradores.

Para cualquier tipo de empresa, la hiperespecializa-ción puede reinventar la organización de múltiples formas, atomizando las actividades desde lo general a lo particular; algunas tareas de cierto rol pueden ser separadas, o se pueden rehacer categorías de trabajo y procesos completos. Para aprovechar la hi-perespecialización es necesario un nuevo enfoque y nuevas habilidades de gestión.

Primero, se debe aprender a dividir el trabajo del conocimiento en tareas discretas y asignables, hoy los escenarios son cambiantes ya que los entornos son inestables y rápidos.

Segundo, hay que reclutar a trabajadores especiali-zados y definir los términos de su contribución, los equipos de trabajo deben ser multidisciplinarios e in-cluso incorporando al cliente.

Tercero, la calidad del trabajo debe ser asegurada, generando el máximo valor posible al negocio. Cuar-to, las partes deben trabajar con integración como una solución holística. El análisis de la gestión de proyectos con base en la hiperespecialización debe tener en cuenta las dos aproximaciones: ges-tión de proyectos clásica y ágil, de acuerdo con el siguien-te cuadro:

Héctor E. González H. Gerente TCM Tecnologías con Clase Mundial - Presidente itSMF Colombia.Héctor González es MBA con honores por la Universidad de La Salle y MSc. de la Escuela de Negocios de Navarra. Ingeniero de Sistemas y Especialista en Telemática de la Universidad de Boyacá.Cuenta con más de 17 años de experiencia como Gerente de Proyectos, Consultor y Líder de TI en importantes empresas nacionales e internacionales. Experiencia como catedrático en programas de Gerencia a nivel de post-grados. Conferencista, ponente y autor de varios artículos en temas de TI e Innovación; autor de un modelo práctico para la Innovación Organizacional, en proceso de patente. Actualmente es gerente en TCM Tecnologías con Clase Mundial. Certificado ITIL®, SMP® y Presidente del capítulo itSMF Colombia.

La gestión de proyectos en la era de la hiperespecialización: Predictiva o Adaptativa

Referencias: La era de la hiperespecialización. Thomas Malone, Robert Laubacher y Tammy Johns. HBR, Agosto 2011.

Gestión de Proyectos Clásica (Predictiva) Gestión de Proyectos Ágil (Adaptativa)

Basada en la planificación, ejecución y seguimiento a través de procesos sis-temáticos y repetibles.

Estrategia orientada a entrega temprana quick-wins.

Centra el foco de la producción en los procesos y la tecnología, y no tanto en las personas.

Centrado y preparado para escenarios cambiantes, con frecuentes modifica-ciones de requisitos.

Asume un entorno estable y predecible, sin cambio de requisitos, que se definen al comienzo del proyecto, y se mantienen inalterables a lo largo del mismo.

Agilidad y flexibilidad para entornos inestables y rápidos.

El objeto de su esfuerzo es mantener el cronograma, el presupuesto y los recursos.

Se centra en proporcionar el mayor valor posible en el menor tiempo (entre-gas completas con aporte de valor).

Divide las actividades en fases secuenciales a las que llama ciclo de vida. Equipo multidisciplinar, incluyendo al cliente, con el único objetivo de generar el máximo valor posible al negocio.Tolerancia a errores como método de aprendizaje.

Criterios de éxito: Producto definido, Tiempo previsto, Costo estimado. Criterios de éxito: Maximizar valor al negocio.


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En un mundo cambiante, la gestión en la era de la hipe-respecialización requiere trabajos ágiles y adaptativos. ¿Por qué una gestión de proyectos ágil en la era de la hiperespecialización?

Porque el único aspecto constante en la economía y en los mercados de hoy en día es el propio cambio, buena parte de la prosperidad que hoy disfruta el mundo proviene de la productividad que se ganó con la división del trabajo haciendo que los resul-tados sean con valor, rápidos y ahorro en costos.

El hecho de “adaptar” el trabajo en partes más especializadas y con enfoque multidisciplinario potencializa los equipos de trabajo donde el ta-lento y el conocimiento son el mayor activo y así todo fluye con mayor dinamismo.

De esa forma, las empresas, trabajadores y clientes ganan confianza porque ven resul-

tados o entregables cada poco tiempo.

La hiperespecialización es parien-te cercano de las herramientas

de TI que están disponibles para las empresas desde

hace unas décadas.

En el caso de las tecnologías computacionales, el simple acto de comprarlas, implementarlas y sacarlas a produc-ción no basta: las empresas que utilizaron inteligente-mente esas nuevas estrategias, junto con las innovacio-nes organizacionales y prácticas de personal, obtuvieron una ventaja. La hiperespecialización representa una oportunidad similar. Las empresas tendrán una ventaja competitiva dependiendo de cómo la usen.

Pero la verdad sea dicha, en países como Colombia la mayoría de empresas aún siguen “el mito de la ca-verna”, tal como lo enunciado por Platón al inicio del libro VII de La República: se mantienen viendo las sombras, incapaces de dirigirsen al cambio para me-jorar su situación. Esto requiere un cambio de para-digma, un apague vuelva y prenda, un cambio en el mapa mental de las personas y las empresas, solo así se podrá permitir un flujo vibrante y global de trabajo del conocimiento.

El mundo de la gestión de proyectos y la hiperespecia-lización no está tan lejos como podría parecer pero se requieren nuevos estándares o regulaciones globales y locales, mientras que organizaciones parecidas a los gremios pueden abordar las necesidades que tienen los colaboradores de un desarrollo continuo de sus habili-dades, de un sentido de comunidad para atraer a traba-jadores especializados y asegurar el valor a los clientes dadas las ventajas en calidad, rapidez y costos.

HIPERESPECIALIZACIÓN 1. Dividir el trabajo2. Reclutar trabajadores y

asignar tareas 3. Asegurar la calidad 4. Integrar las partes



Hasta hace bien poco, disponer de la certificación PMP (Pro-ject Management Professional) daba por hecho que nuestra experiencia y conocimientos en materia de dirección de pro-yectos eran lo suficientemente sólidas como para permitirnos gestionar un proyecto de inicio a fin con garantías de éxito.

Sin embargo, la experiencia nos enseña que aplicar o no aplicar las best practices recogidas en el PMBOK (Project Management Body of Knowledge) a la gestión de proyec-tos no siempre es sinónimo de éxito.

Muchos proyectos fallan por no realizar un adecuado uso de los procesos del PMBOK, mientras que otros, aun apli-cando en mayor o menor medida estas buenas prácticas, son incapaces de satisfacer las expectativas de los clientes.

Durante más de una década implicado en la ejecución de proyectos para la Administración Pública, bien como parte del equipo de proyecto, o bien, asumiendo propiamente el rol de jefe de proyecto, he podido identificar una serie de factores comunes que dificultan no sólo la gestión exitosa del proyecto sino el buen desenlace del mismo:

Los pliegos generalmente no recogen correctamente qué es lo que espera conseguir el cliente con el proyecto ni existe una justificación de la necesidad del proyecto.

La no identificación de los interlocutores clave reper-cute negativamente en la recopilación de requisitos.

La falta de liderazgo e implicación por parte del cliente impide muchas veces tomar decisiones co-rrectas en el momento adecuado.

La inexistencia de un modelo de comunicación claro entre cliente y proveedor propicia malentendidos e impide la identificación de riesgos y la adopción de las correspondientes acciones correctivas.

La utilización de metodologías en cascada o secuen-ciales encorseta el proyecto hasta tal punto que, en ocasiones, las continuas replanificaciones hacen inviable el mantener diferentes líneas base.

Estas y otras circunstancias motivaron por allá en el 2001 que un grupo de empresas tecnológicas se plantearan la necesidad de buscar nuevas formas de dirigir sus proyectos, principalmente en lo que se refería al desarrollo de software. Esta preocupación resultó en la redacción del Manifiesto Ágil (Agile Manifesto), que recogía un conjunto de principios ágiles cuya finalidad era mejorar el modo en que se había desarrollado el software hasta ese momento.

Pero, ¿suponían estos principios dejar de lado la metodología tradicional en beneficio de una mayor agilidad en la gestión de proyectos? Muchos jefes de proyecto que han acogido con los brazos abiertos las metodologías ágiles se consideran adversos a la “complejidad” de los procesos del PMBOK, no obs-tante, soy de los que piensan que ambas corrientes pueden convivir en armonía para ayudar a lograr los objetivos de cada proyecto.

Frente al pensamiento erróneo de que los grupos de procesos (iniciación, planificación, ejecución, con-trol y seguimiento, cierre) y áreas de conocimiento (alcance, tiempo, coste, calidad) descritos en el PM-BOK se ejecutan de manera secuencial, la realidad es que los mismos se pueden ejecutar de manera iterativa en cada iteración de un proyecto ágil.

Cuando elaboramos el cronograma (Gantt) de cual-quier proyecto siguiendo los procesos del PMBOK, por lo general identificamos las tareas que se han de ejecutar para alcanzar un determinado ob-jetivo, por el contrario, en AGILE, cuando planificamos una determinada itera-ción (sprint), lo que realmente consideramos son las histo-rias de usuario que ma-yor valor aportan al usuario.

Iván Samuel Tejera SantanaConsultor especializado en Dirección de Proyectos e implantación de Oficinas Técnicas de Gestión de Proyectos desarrolla su acti-vidad profesional en el área de Estrategia y Operaciones Sector Público de Deloitte.

PMBOK Agile


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Para clientes acostumbrados a recibir información sobre el estado de las tareas de un proyecto, en-tendemos que el enfoque ágil supone una mejora respecto al planteamiento tradicional, pues man-tiene al usuario informado de qué funcionalida-des están disponibles en cada momento en el sis-tema, y no del estado de tareas que en muchos casos no aportan valor alguno.

Frente a la ambigüedad que proponen muchos clien-tes en sus requerimientos iniciales, y contra la que muchos jefes de proyecto tienen que enfrentarse al intentar realizar una planificación según PMBOK, AGILE introduce un factor de flexibilidad que no hace necesario identificar desde su inicio un plan deta-llado de todas las tareas del proyecto, sino que las historias de usuario podrán ser debatidas e intro-ducidas a lo largo del proyecto, incluso aunque la identificación de los interlocutores clave se realice en momentos posteriores al inicio del proyecto.

Inevitablemente, las reuniones de inicio de un sprint y las reuniones retrospectivas que se producen al final de cada iteración implican al cliente fomentando su partici-pación a lo largo del proyecto.

AGILE evita que el cliente permanezca desconectado más allá de la duración de una iteración, evitando problemas como los derivados de la planificación secuencial tradicional (requisitos, análisis, diseño, codificación, pruebas, implantación), dónde hasta la fase de pruebas el usuario final solía estar ajeno a todo el proceso de desarrollo.

Indudablemente, AGILE no ha venido a sustituir a 60 años de PMBOK ni a reemplazar el conocimiento adqui-rido a lo largo de los años, pero sí que aporta mejoras en la gestión de proyectos software que, combinadas ade-cuadamente con la gestión de proyectos tradicional po-tencian las posibilidades de éxito de un jefe de proyecto.

Gestión del alcance

Gestión del tiempo

Gestión del coste

Gestión de la calidad


Gestión del tiempo

Gestión del coste



Gestión del tiempo

Gestión del coste


Áreas de Conocimiento PMBOK Proyecto Ágil

Iteración 1 Iteración 2

Iteración N



Un Director de Proyecto pasa la mayor parte del mismo, sobre todo en la fase de control, comunicando. Además, los destinatarios de esas comunicaciones tienen diferente grado de influencia sobre el proyecto. Esa influencia de-pende, lógicamente, de la posición que dentro del Project Charter ocupen y su grado de implicación en el proyecto, su función. Es por éste motivo que se debe prestar especial atención a las comunicaciones en un entorno multicultural.

Seguidamente, se presentan los aspectos básicos a con-siderar en la confección y distribución de comunicacio-nes en entornos complejos culturalmente.1

Principios Generales

Cualquier comunicación necesita una serie de compo-nentes que la harán o no efectiva:

Quién está comunicandoA quién está dirigida la comunicaciónQué se está comunicandoPor qué medio se efectuará la comunicaciónEn qué momento se produciráEn qué lugar se comunicará

También debe considerarse la manera en que los partici-pantes actuarán y las expectativas que cada uno tenga.

Unidireccional, comunicación lineal, el receptor no contribuye en forma alguna a la comunicación, simplemente recibe el mensaje que debe ser sufi-cientemente claro como para no necesitar respuesta ni aclaración adicional. Por ejemplo, un memorando o informe remitido por parte del Director de Proyec-to dando cuenta de determinados aspectos sobre el avance del mismo.

Bidireccional, comunicación lineal, se espera una contribución adicional del receptor original del mensaje, pero sólo una persona a la vez contribu-ye. Llamada telefónica, e-mail, etc.

Transaccional, comunicación interactiva, todos los participantes envían y reciben mensajes al mismo tiempo. Reunión, videoconferen-cia, foro de debate, etc.

1 Mead R. (1994). Cross-Cultural Management Communications. Blackwell Publishing.

Además, han de considerarse los dos tipos fundamenta-les de comunicación que existen.

Comunicación No Verbal

La mayor parte de la información transmitida se realiza por métodos no verbales (alrededor del 75% según algu-nos autores); gestos, posturas, tono de voz, ademanes son solo algunos ejemplos de vías por las que transmiti-mos información, en muchos casos, de vital relevancia.

Otro método, aún más evidente, es la comunicación escrita que tanto utiliza un Director de Proyecto. Además, recien-temente el uso de “emoticonos” y el empleo de normas de “netiqueta” en las comunicaciones vía correo electró-nico, están permitiendo trasladar cierto tipo de emociones y estados de ánimo a las comunicaciones de éste tipo. As-pectos casi irrelevantes hasta hace poco como escribir un correo electrónico empleando letras mayúsculas es hoy en día considerado de mal gusto, al interpretarse esa tipogra-fía como un alzamiento de voz si se compara con la comu-nicación verbal y dentro de las normas que, sin estar escri-tas, han llegado a adquirir de facto el rango de esquemas de relación y que se denominan “netiqueta”.

Como Directores de Proyecto envueltos en ambientes mul-ticulturales debemos ser muy sensibles a estos asuntos, re-lacionando los aspectos de este tipo de comunicación con las dimensiones descritas por Hofstede y comentadas en la entrega anterior de la presente trilogía de artículos.

J. Javier Romero, PMP® Postgraduado en Marketing por la Universidad Nacional de Educación a Distancia, Licenciado en Dirección Internacional de Empresas por la Universidad de Lincoln (Reino Unido), Diplomado en Dirección Informática por el Instituto Directivos de Em-presa y Especialista en Comercio Electrónico por el Centro de Estudios Financieros

Multiculturalidad en entornos de proyectoLa importancia de la comunicación


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Debemos considerar que dependiendo del empleo que hagamos de la comunicación no verbal transmitiremos mensajes, no eviden-tes, pero que serán claramente percibidos por nuestro auditorio:

El abuso de comunicaciones unidireccionales será interpretado como un refuerzo del entorno de “dis-tancia del poder”, confortando a parte de los inte-grantes del equipo pero seguramente sembrando poca confianza en aquellos más “individualistas”.

Los destinatarios de cada comunicación deben ser cuidadosamente seleccionados, de lo contrario, la información terminará degradada y en algunos ca-sos no se le prestará la debida atención. Es por tan-to de vital importancia establecer un riguroso plan de comunicaciones dentro de la metodología de gestión de proyecto con la que se vaya a trabajar. Además, habrá que limitar y llegado el caso eli-minar, un modelo de comunicación transaccional por medios no verbales, un ejemplo típico son las conferencias escritas, chat, instant messaging o recursos tecnológicos similares. Reconociendo que son muy eficaces en lo que a reducción de costes se refiere, muchas veces son inoperantes y distorsionadoras, al no producir efectos ope-rativos sobre el proyecto e inducir a cada parti-cipante a sacar sus propias conclusiones.

Por último pero muy importante, debemos consi-derar que un gesto que para individuos con deter-minada adscripción cultural implica afectividad y cercanía puede ser, y de hecho es, interpretado como un insulto o agresión por otro individuo.

Comunicación Verbal

En general, podemos decir que la comunicación verbal es por concepto transaccional, no obs-tante, deberemos atender cuidadosamente y una vez más al auditorio al que nos dirigimos. Un ejercicio de motivación al equipo median-te una reunión informal del grupo puede derivar, casi sin darnos cuenta, en que a la salida una parte ha interpretado la reunión como una reprimenda de alguna clase y la otra mitad como un mensaje de refuerzo

o información sin relevancia.

Es ya complicado en un entorno cercano transmitir las mismas ideas a todo un

auditorio sin generar ambigüedades, si hacemos complejo ese audito-

rio con diferencias culturales, la mezcla está preparada

para facilitar proble-mas de interpre-

tación.

Finalmente, deberemos elegir un lenguaje común que todos los participantes comprendan, asuman y manejen. Llegado el caso, no debemos olvidar que los traductores profesionales no únicamente efec-túan labores de traducción lingüística, además son sensibles a aspectos culturales y giros verbales que pueden distorsionar la compresión.

En lo que al empleo de términos técnicos, también es importante una labor de homogeneización previa, in-cluso debe ser una de las primeras acciones tras haber realizado el kick-off o lanzamiento del proyecto. Se debe generar un diccionario de trabajo en el que los términos técnicos y de procedimiento que se emplearán en el pro-yecto son definidos y explicados a todos los integrantes del equipo para evitar confusiones futuras.

Por ejemplo, todos sabemos que la administración pú-blica española, y no toda por igual, dispone de unas me-todologías de trabajo y gestión de proyectos propios y claramente definidos.

Es práctica habitual que en los pliegos de licitación que se publican para recibir ofertas de proveedores se especifique qué metodología ha de ser, necesariamente, empleada.

En los casos en los que el proveedor, que termina por ob-tener el contrato, dispone de un método propio diferen-te, es sencillísimo que se generen errores de comunica-ción entre los integrantes del equipo y los miembros de la administración al hablar de términos semánticamente

idénticos pero con significados muy diferentes para



cada parte. Es aquí por ejemplo, donde la producción de un diccionario de equivalencias entre términos, a priori, idénticos puede tener una utilidad innegable. Este caso elegido a modo de ejemplo es igualmente aplicable a, cada vez más, compañías privadas de diferente tamaño.

Conclusiones

Las diferencias culturales no solo aplican a proyectos donde los equipos tienen una composición transna-cional, existen matices que influyen de manera deci-siva y que afectan a aspectos como la educación o va-lores fundamentales que cada integrante del equipo haya tenido inculcados desde su infancia. Es por ello de vital importancia ser sensible a todos esos matices en cualquier situación, tanto más, cuando el rol que desempeñemos sea de algún tipo de liderazgo.

Comunicar es proyectarse al exterior, a nuestro audi-torio, a nuestro equipo o cliente. Es por tanto vital hacer el mejor uso de las herramientas y técnicas de comunicación para conseguir el objetivo buscado en cada caso. De nuevo, hablamos de eficacia, habla-mos de ventaja competitiva, de obtener el mejor resultado de una misma acción

incluso cuando ésta sea tan cotidiana como realizar un acta de reunión o enviar un correo electrónico.

Queda para un tercer componente de la presente tri-logía de artículos, incorporar elementos neurobioló-gicos que matizan y hacen física la manera en la que cada individuo percibe un mismo hecho objetivo.

Pretendemos cerrar un círculo que, desde los aspec-tos más abstractos y procedentes de disciplinas como la antropología, psicología o sociología, llega a buscar sus orígenes o explicaciones en elementos bioló-gicos descubiertos recientemente en estudios procedentes de la neurociencia. Hablare-mos por tanto, de los mecanismos que dentro de nuestro cerebro se ac-tivan cuando nos enfrenta-mos a situaciones que nos estresan.


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Jesús CandónSocio Director de Innosis® y Coautor del “Tratado Para Dirección Y Gestión Ágil De

Proyectos, En Entornos De Alta Incertidumbre”

En el anterior número de la presente publicación reflexio-nábamos brevemente sobre la implantación de una meto-dología y sobre la importancia capital de conocer, transmi-tir y asumir los principios que la hacen realmente efectiva. También explicamos someramente cuestiones relaciona-das con la complejidad y la incertidumbre, sirviéndonos todo ello de antesala para particularizar el discurso en un problema concreto, como es el de emprender.

Pero la complejidad la encontramos en muchos otros contextos, aparte del emprendimiento, como por ejem-plo proyectos de creación de una imagen corporativa, de diseño de la casa de tus sueños o de desarrollo de soft-ware. En realidad es independiente del sector, porque aquí el factor común no es la actividad concreta, sino que se desarrolla en un contexto de alta incertidumbre.

Cuando hablamos de complejidad, básicamente nos referimos a lo siguiente:

• Existe incertidumbre respecto a QUÉ queremos hacer• Existe incertidumbre respecto a CÓMO lo queremos hacer

Por tanto nos encontramos en una situación donde los modelos predictivos son ineficaces, ya que no es posible determinar estas dos dimensiones desde el principio del proyecto, y además lo cambios estarán presentes a lo largo del mismo. Y esto es debido a una obviedad que en demasiadas ocasiones se ignora consciente o inconscientemente: a lo largo de la vida de un pro-yecto complejo se generan:

• Nuevas características del producto (en-tendiéndolo como resultado del proyec-

to, ya sea un servicio o cualquier otro entregable de valor)

• Nuevo conocimiento sobre el producto, sobre el QUÉ hay que

hacer (know what)• Nuevo conocimiento sobre los

procesos que generan el pro-ducto, sobre el CÓMO

hay que hacerlo (know how)

El modo en el que podemos generar y aplicar de forma rá-pida, fiable y fluida estos tres activos determina el rendi-miento del proyecto.

Ojo, generar y aplicar. De nada sirve la generación exa-gerada de información vana que no impacta en una mejora del producto o de los procesos.

Ese tipo de información a efectos del proyecto no se convierte en conocimiento real y genera un coste de tiempo y esfuerzo de trata-miento inaceptable. Es decir; el aprendizaje es uno de los principios básicos para conseguir el alto rendimiento en este tipo de entornos.

Otra cuestión básica que debemos aceptar cuando traba-jamos en el contexto de la complejidad es la desestigma-tización el error. En este tipo de proyectos la clave no está en no equivocarse. Creer esto es vivir en la falacia más ab-soluta. Existe incertidumbre, y debido a ello vamos a errar. La clave está en detectar, caracterizar y resolver el error cuanto antes, para hacerlo lo más barato posible y que se convierta de facto en una oportunidad que acelere el aprendizaje necesario para reducir la incertidumbre.

Esto conlleva un trabajo enorme con las personas que in-tegran el equipo del proyecto para poder instaurar una cultura en que el error sea considerado como algo posi-tivo. Ojo, se aplaude el reconocimiento del error, no el haberlo cometido. Es una diferencia de matiz enorme. Porque lo que queremos no es equivocarnos sino que cuando nos equivoquemos (que sucederá) tenga las me-nores y mejores consecuencias posibles para el proyecto.

En realidad lo que planteamos es practicar un enfoque empírico, en el que de forma continua aprendemos mediante inspección y adap-tación. Y que este proceso de aprendizaje sea lo más rápido posible. Y aquí es donde el pensamiento ágil cobra su máximo sentido.

El pensamiento ágil supone un cambio de paradigma enor-me y una ventaja dramática a la hora de trabajar con la complejidad. Cuando los proyectos no son previsibles y la incertidumbre es alta, los métodos predictivos simplemen-te no funcionan. Se necesita generar valor y conocimiento cuanto antes, aprender y adaptar el proceso.

En cuanto a los marcos de trabajo, métodos, metodolo-gías, no es objeto del presente artículo zambullirnos en un mar de siglas porque eso no es lo esencial. Lo verda-deramente importante a la hora de implantar una nue-

va práctica es saber que funciona, comprender cómo

“Una cuestión de principios”



funciona y querer que funcione. Y para ello hay que desem-barazarse de lo establecido, coger los principios como materia prima y estar dispuestos a aprender. Sin olvidar que la implan-tación de una metodología ágil, como cualquier mejora en las organizaciones, es un camino forjado por y para las personas. Son los verdaderos protagonistas, y son sus conocimientos, ac-titud, experiencia y creatividad los que lo hacen posible.

Hasta aquí, genial, pero ¿que pasa con quienes no es-tán aun muy puestos con el “pensamiento Ágil”? Para vosotros, aquí va esto:

AGILE THINKING - INTENSIVE COURSE

El Pensamiento Ágil representa una forma de orientar la gestión en las organizaciones que pone el foco en el valor proporcionado al cliente. Está formado por un conjunto de aproximaciones, marcos de trabajo y me-todologías destinadas a maximizar el valor generado y minimizar el coste necesario para tal efecto.

Las raíces del pensamiento ágil son múltiples. Por un lado tenemos los orígenes industriales, con la revolución que su-puso el enfoque organizativo propuesto por Toyota.

Por otro lado, el impulso definitivo por parte de la industria del software creando diversas metodologías que estaban en desacuerdo con el enfoque basado en procesos que has-ta la fecha predominaba en el sector, dando vida en 2001 al “Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software”, que repre-senta un icono en el pensamiento ágil y que ilustra algunos de sus principios más importantes.

En él se expresa lo siguiente:“Estamos descubriendo formas mejores de desarro-llar software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:

• Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas• Software funcionando sobre documentación extensiva• Colaboración con el cliente sobre negociación contractual• Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

Esto es, aunque valoramos los elementos de la dere-cha, valoramos más los de la izquierda.”

Primar a las personas sobre los procesos y las herramien-tas responde a la obviedad de que el factor humano y sus iteraciones representan la clave para resolver pro-blemas complejos y que por tanto los procesos y las he-rramientas debían estar adaptados a ellos y no al revés.

En el manifiesto se cita software funcionando sobre documentación extensiva, pero podemos sustituir soft-ware por el resultado de cualquier proyecto complejo y seguiría siendo válido. Hace referencia a la ne-cesidad de primar la entrega de valor percep-tible y evaluable frente a la justificación del tiempo empleado, eliminar la

documentación innecesaria y únicamente documentar aquello que realmente es útil documentar.

Se acabaron los interminables folios de informa-ción innecesaria apilados en las estanterías. Se acabaron los esfuerzos, las horas y los costes de hacer cosas que no valen para nada.

Colaboración con el cliente sobre negociación con-tractual ilustra la extrema importancia de que la re-lación con el cliente no sea únicamente transaccio-nal o contractual, existente al principio y al final del proyecto o cuando hay problemas. Es importante que el cliente y el equipo colaboren porque ambos tienen muchos intereses en el proyecto.

Y el último punto es la respuesta a los cambios frente a seguir el plan. Esta es la característica que da nombre a la filosofía, la que le dota de agilidad. En lugar de plantear los cam-bios como situaciones excepcionales en el proyecto, los reconoce como necesarios y les concede una importancia suprema en aras de generar el máximo valor.


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Jorge Molina MoraIngeniero en Informática por la Universidad de Málaga

Socio Director de Proyectanda

Desde estas líneas, quiero aprovechar la oportunidad de compartir con todos los miembros y simpatizantes de la AEPDP mi experiencia en el campo de la Gestión de Proyectos/Programas que, puestos en marcha desde la administración pública como depositaria y res-ponsable de la políticas activas de impulso de la modernización del tejido productivo, tienen por objeto el fomento de la implantación y el uso de las TIC, así como de la innovación en las empresas.

Este artículo es el primero de tres en el cual abordaré la estrategia, táctica y operación de este tipo de proyectos, presentando distintos modelos y exponiendo las debilidades y fortalezas, ventajas e incon-venientes, público objetivo y resultados esperados en cada caso.

Antecedentes

A estas alturas, nadie debería discutir el impacto que las TIC tienen, han tenido y tendrán, cada vez más, en nuestra vida diaria y en nuestra sociedad, habiendo cambiado la forma de comunicarnos, de interrelacionarnos, de hacer negocios (siendo actores principales en la aparición de nuevos mo-delos y la desaparición de otros), de gestionar las organi-zaciones (jugando un papel determinante en una gestión eficiente de las mismas), de entender el ocio, etc.

De la misma manera, la aplicación de las TIC en el ámbi-to empresarial está fuertemente interrelacionado con la implantación en las organizaciones de recomendacio-nes, certificaciones y estándares reconocidos a nivel internacional (complementándose y enriqueciéndose mutuamente), debido a las ventajas que la adopción de los mismos conllevan, no sólo en el ámbito de la imagen que la empresa transmite (como muchas veces se ha sobreexplotado), sino por las capacida-des que la entidad adquiere en cuanto a gestión, organización, eficiencia, productividad, control,

calidad, adaptabilidad, etc.

Cerrando el círculo nos encontramos con la innovación, la cual se beneficia para su de-

sarrollo en la organización de la correcta aplicación de los factores anteriores y

potencia la realimentación del siste-ma, habiendo pasado de ser un

elemento diferencial a con-vertirse, prácticamente,

en una necesidad empresarial.

En una economía de mercado, cada vez más global y competitiva, la simple necesidad de supervivencia, de eficiencia y productivi-dad debería constituir un incentivo suficiente para que las empre-sas se modernizaran, innovaran, mejoraran su formación y adop-taran prácticas de gestión empresarial de reconocido prestigio.

Sin embargo, sin querer hacer un análisis exhaustivo de los causas que motivan que, en ocasiones, un tejido productivo no sea todo lo dinámico que el mercado demanda (economías de escala, medidas proteccionistas, marco legislativo, laboral y/o cultural, formación de-ficiente, etc.), es la administración la que se atribuye, a través de sus competencias, el papel de impulsor de los cambios necesarios para corregir la desviación del mercado.

En este caso en concreto, sin entrar a valorar cuan de intervencio-nista es, o debe ser, una administración y, en tal supuesto, cuáles deben ser las acciones más adecuadas a tomar, o si dichas medi-das pueden propiciar la competencia desleal dentro del mercado; en el artículo se abordará la estrategia, táctica y operación de los programas/proyectos que, impulsados desde la administración, buscan, mediante acciones prácticas, la mejora de la competitividad y eficiencia del mercado a través de la adopción de herramientas y metodologías por parte del conjunto de organizaciones que lo con-forman, propiciando un cambio cultural y de mentalidad.

Estrategia

Uno de los principales atributos que mejor caracterizan los proyectos/programas públicos es, o debe ser, su utilidad social, entendiéndose como tal a la capacidad que los mismos tienen de influir/generar bene-ficios en la sociedad a través de su ámbito de aplicación.

En el caso que nos aplica, el del ámbito empresarial, ello se traduce en la necesidad de identificar el grado de universalidad de las medi-das a adoptar en función de la importancia y el grado de generaliza-ción en el mercado de las necesidades identificadas.

Dicha identificación es la que debe definir el número potencial de em-presas objeto del programa, marcando la estrategia a seguir. De forma general, a grandes rasgos, podemos identificar dos tipos de estrate-gias de actuación, las cuales podríamos denominar:

Actuación por Inundación: Es aquella en la cual la agregación de los potenciales entes objeto de la medida conforman todo o la mayoría del universo al que se dirige la misma. Podría-mos hablar, por tanto, de una actuación con carácter univer-sal, la cual se caracteriza por:

No discriminar, o hacerlo en un grado muy reducido, los po-tenciales beneficiarios.

Gestión de Proyectos de Fomento de las TIC y la Innovación en las PYME - Estrategia

Actuación por Inundación Actuación por Especificidad

Necesidades

Requisitos

Universo

PotencialesBeneficiarias



Una baja discriminación conlleva, por lo general (a no ser que ser que el universo objeto sea muy compacto), la defi-nición de un servicio más genérico (ha de aplicar a un ma-yor número de organizaciones, con sus distintas casuísticas, problemáticas, etc., manteniendo unos costes asumibles).

Un servicio más genérico implica la definición de un alcance más global (más objetivos generales que espe-cíficos) y una inversión disponible o coste por entidad (según se considere) menor.

Cuanto más global es el alcance, menor es la calidad y el grado de exigencia asumible de forma particular, dado que habrá organizaciones en las cuales el servicio no sea el ade-cuado por exceso o por defecto.

Por tanto, este modelo de actuación es el que suele emplearse cuan-do la desviación de la realidad del mercado respecto al nivel desea-ble es muy grande, decidiéndose tomar “medidas de choque”.

Actuación por Especificidad: Es aquella en la cual la agregación de los potenciales entes objeto de la medida conforma una par-te, más o menos significativa, pero nunca inmensamente mayo-ritaria, del universo a los que podría dirigirse la misma. En este caso hablamos de una actuación específica / particular / concre-ta / limitada, la cual se caracteriza por:

Discriminar de forma considerable, en mayor o menor gra-do, según las necesidades, los potenciales beneficiarios.

Una mayor discriminación (establecimiento de requisitos) permite una mayor y mejor definición del servicio (el nú-mero de empresas se reduce drásticamente, así como las posibles casuísticas, problemáticas, etc. que puedan darse).

Un servicio más concreto facilita la definición de objetivos más espe-cíficos, así como una potencial inversión / coste por entidad mayor.

Cuanto más delimitado está el alcance, mayor debe ser la calidad y el grado exigible de cumplimiento particular.

Por tanto, este modelo de actuación es el que suele emplearse cuando se pretende mejorar / fomentar / potenciar / incremen-tar cierto aspecto, más o menos específico, del mercado.

Además, aparte de adoptar una adecuada estrategia de ac-tuación, siendo conscientes de que no existen recetas mila-grosas y de que toda acción conlleva decidir el nivel de com-promiso a aplicar en cada caso (toda mejora de un aspecto conlleva la empeora de otro), en el caso de los proyectos encabezados por la administración pública, casi tan impor-tante es tener una buena estrategia de actuación como de difusión que propicie la solicitud del servicio (se trata de programas que, al no ser impulsados por las propias organizaciones, en muchos casos, pasan des-apercibidos para el público objetivo).

Las estrategias de difusión podemos clasificarlas en dos grandes categorías:

Difusión proactiva: Es aquella en la que se decide llevar a cabo medidas encaminadas a la captación de empresas potencialmente solicitantes del servicio a prestar. Dichas medidas pueden ir desde la publicidad en distintos medios y soportes (cuya eficacia en éste ámbito suele ser bastante reducida y, en todo caso, debería planificarse como una ac-ción complementaria a otras y nunca como acción principal), hasta la visita de “comerciales” (personal de entidades cola-boradoras, públicas o privadas, personal contratado ex pro-feso) a puerta fría (aunque al ser programas provenientes de la administración la receptividad mostrada es mucho mayor que en otros ámbitos), pasando por el acercamiento a aso-ciaciones empresariales o uso de call centers.

Normalmente esta estrategia es usada más frecuentemen-te de forma conjunta con una actuación por inundación, donde es necesario captar muchas empresas.

Difusión a demanda: Es aquella en las que las medidas adoptadas para captar empresas son muy reducidas y concretas (por ejemplo, acercarse a asociaciones em-presariales muy específicas que aglutinen a la mayoría de los potenciales clientes), por no decir casi inexisten-tes, limitándose a dar información sobre el programa a aquellas organizaciones que lo demanden (de forma telefónica, vía web o de forma presencial en aquellos lugares que se habiliten para ello).

Normalmente es la estrategia de difusión más utilizada conjuntamente con una actuación específica.

Finalmente, indicar que la estrategia elegida (substan-ciada en el número potencial de empresas objeto) y el servicio a prestar (resultado de la especificación de la táctica a usar), así como algunas otras partidas más específicas, cuya cuantía siempre debe ser muy inferior a la utilizada para el objeto principal del programa, deben establecer la dota-ción presupuestaria necesaria que garantice la correcta puesta en marcha, ejecución y ob-tención de resultados del proyecto.

NecesidadesPotenciales Beneficiarias

Requisitos

Universo


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Jose María Ceballos IFounder an CEO de Social Media Málaga,

Social Media Strategist, Community Management, Branding Comunicación, Marketing y Reputación Online

Consultor TIC, Asesor Internet, Auditor WEB, SEO

Actualmente en los tiempos que corren donde la crisis nos afecta a todos, muchas empresas se están viendo abocadas a cambiar sus políticas de dirección de pro-yectos a todos los niveles pues la planificación efec-tuada con anterioridad a esta, no son válidas para solventar los actuales movimientos de los mercados.

Al mismo tiempo las nuevas tendencias de consumo, hacen que nos replanteemos las estrategias y decisio-nes tomadas, de modo que o nos adaptamos a los cambios que se van sucediendo a una velocidad de vértigo o corremos el riesgo de quedarnos rezagados con lo que eso supondría para nuestras empresas.

Pero tenemos que tener en cuenta que no solo los merca-dos y hábitos de consumo están cambiando, todos los ac-tores implicados están evolucionando empujados por las nuevas tecnologías que están cambiando los cimientos de nuestra sociedad 1.0 hasta ahora base de nuestro co-nocimiento, hacia el terreno 2.0 de la economía global.

Ahora nuestros clientes tienen a un solo clik de ratón todo el saber que puedan necesitar, así como toda la información disponible de todo lo que busquemos para nuestra vida o negocio.

Por lo tanto no se concibe un Project Manager sea cual sea su área de negocio que no contem-ple estos aspectos y dirija sus esfuerzos a una correcta implementación empresarial de esta área, enfocada a cubrir todas las expectati-vas de nuestra empresa.

Si realmente queremos ser competitivos, rentabilizar nuestro nicho de mercado, y

distinguirnos de la competencia, debe-mos de utilizar todas las armas a nuestra

disposición para elaborar un plan de desarrollo de negocio que nos lleve

a alcanzar los objetivos previstos basado en la aplicación todas

las herramientas a nuestro alcance que nos brin-

dan las nuevas tecnologías.

En este momento los medios convencionales de ges-tión y dirección no están dando los resultados pre-vistos, por varios motivos.

El primero y principal es que los hábitos de los clientes potenciales están cambiando, porque están haciendo uso de la información a la cual pueden acceder a través de in-ternet, para lograr una selección cada vez, mejor y más ex-haustiva de sus proveedores.

Por desgracia, la mayoría de empresas y fabricantes no se están dando cuenta todavía que hoy día el po-der de decisión del cliente está influenciado por una serie de factores externos que le generan confianza para realizar sus inversiones y compras.

Para esta selección que los clientes realizan a todos los ni-veles, mayoristas y detall, se valoran una serie de paráme-tros que aunque simples van a incidir en la decisión final.

Como son por ejemplo:

1. Presencia en internet “Communicación Online”, 2. Imagen de marca que transmiten “Branding Corporativo”,3. Presentación de su productos “Marketing Online”, 4. Comunicación con sus clientes “Social Media”.5. Garantía de calidad “Reputación Online”6. Información de interés “Edición de Contenidos Online”7. Presencia en redes sociales “Community Management”

Todos estos conceptos que para algunos de nosotros son más que habituales, la mayoría de las empresas los des-conocen y los que los conocen aún son reacios pues no piensan que su consolidación empresarial para un futuro pueda depender de internet.

Máxime cuando han tenido experiencias negativas con “supuestos profesionales” que han ido a sacar be-neficios rápidamente sin pensar ni en el cliente , ni en el proyecto y han dado una imagen del sector que ahora es difícil de recuperar.

Por estos motivos y muchos más la gran mayoría del sector empresarial nacional, están anclados todavía en las rela-ciones comerciales del siglo pasado.

Social media, nuevas tendencias 2.0 del project management ante la crisis



Tenga en cuenta que de acuerdo con los datos de un reciente informe de Power Rewiew, el 33% de los consumidores, es decir 1 de cada 3, han buscado productos u ofertas especia-les a través de internet.

Así como que el 50% de los consumidores pasan el 75% del tiempo dedicado a las compra online realizando investigaciones previas sobre produc-tos, donde se tienen en cuenta análisis de los mismos, comparativas de precios y comentarios, así como experiencias y comentarios de otros clientes y consumidores.

Esto nos da a entender que los consumidores actuales han dejado de ser impulsivos para convertirse en com-pradores más racionales, o al menos en el sentido de tener más en cuenta todo tipo de opiniones y recomen-daciones y tomarse el tiempo necesario para buscar y comparar diferentes opciones a través de la red antes de tomar una decisión de compra.

Mientras que no seamos capaces de cambiar esta mentalidad por voluntad propia, creyen-do en los beneficios que a medio plazo pueden aportarnos las nuevas tecnologías, nos estare-mos separando cada vez más de las corrientes actuales de consumo y nos perderemos trás la estela de la empresas ya actualizadas a las nue-vas tendencias comerciales 2.0.

Estas nuevas tecnologías van a ayudarnos a rentabilizar nuestro negocio, esto, en principio difícil de creer por parte de algunos todavía escépticos, es ya una realidad.

Existen empresas en el mercado actual que todos sus ingresos provienen de in-ternet, no porque se

de diquen al comercio Online, que sería lo más lógico, sino porque en su plan de desarrollo de negocio han apostado por la red para sectorizar y dirigir una estrategia de marketing online a sus cl ientes potenciales.

Estas empresas no disponen de comerciales físicos al uso, su red comercial se distribuye por internet a través de diversas webs especializadas y sectori-zadas a diferentes nichos de mercado para captar su atención, ofreciendo una imagen de marca que transmite garantía seguridad y solvencia.

Al mismo tiempo están presentes en los distin-tos campos sociales dentro del sector al que se dedican y donde van a ir lo clientes potenciales a buscar información.

Por supuesto ofrecen información y contenidos de in-terés a los clientes a través de sus webs corporativas lo que le hace ganar confianza frente a sus clientes.

Pero todo esto evidentemente es un inversión que hay que realizar y que se rentabiliza a corto plazo.

Pero lo que si tenemos que tener es la capacidad de buscar y encontrar una empresa sería que nos ofrezca estos servicios con una total garantía de que cumpli-rán con nuestras expectativas.


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José Moro Melón Es Ingeniero Industrial y posee experiencia en proyectos de distinta

índole (TIC, Aeronáutico, Sociedad de la Información, Industrial y Social Media) en grandes compañías como Accenture, Ineco, etc.

liderando proyectos en toda Europa.

Dar forma a un proyecto a partir de una idea no suele ser tarea sencilla, en esa tarea suelen intervenir mu-chas personas con diferentes puntos de vista y formas diferentes de entender el proyecto, ¿cómo podemos conseguir dar forma al proyecto y además que todos entendamos lo mismo?

En ese proceso de dar forma al proyecto a partir de la idea tenemos que recopilar y analizar mucha in-formación, cada persona interesada en el proyecto aportará una información diferente, información normalmente generada desde diferentes puntos de vista, por lo que unificar la información y que todas las personas entiendan lo mismo a partir de esa información se vuelve tarea complicada, ¿qué podemos hacer?

La información es más sencilla de comprender y asimilar cuando somos capaces de visualizarla, actualmente estamos en una época en la que estamos sometidos a un exceso de información, sufrimos infoxicación, esto hace que nos cueste prestar atención y concentrarnos en la informa-ción que nos llega en forma tradicional como por ejemplo en texto.

Cuando recibimos un email un poco exten-so nos cuesta trabajo asimilarlo, ¿quién no ha tenido que imprimir algún email para leerlo y releerlo para que después de un tiempo poder comprender lo que ahí

nos ponían?, es cierto que cuanta más información recibimos más nos cuesta

asimilarla, por este motivo empiezan a ser interesantes nuevas formas

de consumir la información como la información visual, ya que en

menos tiempo y con menos esfuerzo somos capaces

de asimilar la misma información.

Volvemos al caso con el que comencé el ar-tículo, queremos trans-formar una idea en un proyecto, proceso en el que intervienen muchas y diferentes personas, si lo hacemos de una forma clá-sica, cada persona escribe lo que quiere que sea y se haga en el proyecto, otras personas recopilarán esa información, la unificarán y la volverá a transmitir, en ese camino puede que se pierda información y que los participantes del proceso entiendan cosas diferentes, veamos cómo podemos mejorar el proceso mediante técnicas y herramientas de visualización:

Comenzamos a partir de una idea central en un mapa mental, a partir de esa idea todos los parti-cipantes añaden sus ideas, en qué se componen, etc… además ese mapa mental tiene que visua-lizarse, por ejemplo podemos crearlo mediante post-its en una pared visible a todos y luego guar-darlo en formato electrónico con un software de mapas mentales

A partir de ese mapa mental, vamos a dar forma al producto / servicio del proyecto, para esto utilizare-mos una técnica de dibujo de producto / servicio, esto consiste en dibujar el futuro producto / servicio e ir añadiendo características que debe tener. En el caso de servicio podemos dibujar una persona que será la receptora del servicio e ir añadiendo en cada una de las partes (cabeza, manos, pies, etc…) cómo debería ser el servicio desde el punto de vista del consumidor. Aquí podemos utilizar imágenes o di-bujos y complementarlos con post-its, por ejemplo podemos hacerlo en otra pared de la misma sala, de esta forma tendremos en una pared la idea de la que partimos con sus componentes y en otra el produc-to / servicio que queremos generar, esto lo podemos completar mediante historias utilizando la técnica de storytelling, ya que así alguien ajeno al proyecto lo puede comprender de forma sencilla y mediante una historia se explica qué es y qué características tiene que tener el producto / servicio del proyecto.

Visualizar el proyecto aumenta las probabilidades de éxito



Una vez que sabemos lo que tiene que gene-rar el proyecto, descomponemos en paquetes de trabajo que tendremos que llevar a cabo, para ello utilizaremos una EDT (Estructura de Desglose de Trabajo), EDT que haremos de for-ma visual en otra pared, podemos utilizar también post-its, aunque luego lo guardemos en una herramienta informática. La cuarta pared la reservamos para crear el diagrama de red, el Gantt y/o un tablero Kan-ban del proyecto, de esta forma en una única sala y de forma muy visual cualquier persona puede ver el origen del proyecto, qué es lo que tiene que generar, qué es lo que hay que hacer y en qué orden.

Con una sala así, ¿cómo crees que estarían de ali-neados todos los interesados en el proyecto?, ya no puede haber dudas, con esto evitamos una de las mayores causas de fracaso de un proyecto: “la falta de información y comunicación entre inte-resados, clientes, sponsors, equipo, etc…”

¿Te imaginas un equipo de proyecto con una sala así?, ¿no crees que facilitaría la información y comunicación?, ¿no aumentarían las probabilidades de éxito del proyecto?

La información hay que visualizarla y el proyec-to también, de esta forma evitaremos falta de in-formación y malos entendidos y potenciaremos el sentimiento de pertenencia al proyecto. A partir de ahora haz que tus proyectos sean visuales y que to-das las personas que estén relacionadas con él sean capaces de visualizarlo, ya verás cómo aumentan las probabilidades de éxito.


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Juan Carlos López Es Ingeniero Técnico de Telecomunicación por la Universidad Poli-

técnica de Madrid. Es Socio-Director de Aidcon Consulting, empresa especialista en implantación de sistemas ISO 27001 con más de 40

empresas implantadas y certificadas.

El diseño e implantación de sistemas de gestión de la seguridad de la información bajo norma ISO 27001 es una especialidad dentro de la de im-plantación de sistemas de gestión. Por una par-te, comparte con los proyectos de SS GG la mis-ma base o punto de partida: la de la filosofía del sistema de mejora continua pero, por otra parte, completa el esquema básico con una completa caja de herramientas (los controles de seguridad propuestos por el Anexo A) de la norma, que le proporcionan un factor altamente diferenciador.

Desde estas notas acerca de las particularidades de esta especialidad nos gustaría remarcar los aspectos que nos pueden ayudar a evitar los riesgos más habituales y a conseguir al éxito del proyecto, entendido este no como la mera posi-bilidad de conseguir la certificación del SG, sino como la satisfacción del cliente.

Conocer el objetivo del proyecto

Quizá sea una obviedad, pero lo primero que tiene que quedar claro son los objetivos del proyecto y su esquema de desarrollo. El pri-mer riesgo de un proyecto SGSI es que se conciba este por parte del Cliente como un proyecto llave en mano: si esto es así, nunca quedará satisfecho. Es esencial transmitir al Cliente que vamos a ayu-

darle a diseñar e implantar su sistema de gestión y esa palabra “su” es la que

nunca debemos olvidar, tampoco el Cliente. Desde este punto de vista,

estaremos haciéndole ver, desde el día 1, que su implicación en

el proyecto no pude ser me-ramente testimonial y que

tendrá que trabajar con nosotros para lograr

el objetivo.

Implicar a la Dirección

La segunda afirmación rotunda la establece la propia norma que nos sirve de guía para la implantación del SGSI: debe garantizarse la implicación de la Dirección de la em-presa. Esta implicación es la que debe dar por bue-no el esquema que se definió en el primer punto, ya que de esta forma ya estará asimilando la necesidad de recursos (personas) para trabajar en el proyecto.

Definir el alcance del proyecto

El proyecto de implantación de un SGSI es un proyec-to con una G de gestión. Esto es algo que debemos hacer entender a nuestro Cliente: por muy tecnoló-gicamente preparado que esté en materia de seguri-dad, el SGSI exige gestionar la seguridad y esto solo se consigue diseñando un sistema debidamente do-cumentado, adecuadamente gestionado y que aporte las suficientes evidencias de su funcionamiento.

En realidad, el esquema de base de un sistema de ges-tión no es más que esto: documentar cómo hacen las cosas (los procesos de seguridad), asegurar que efec-tivamente se hagan de esa manera y proporcionar las evidencias de que así es.

El equipo de trabajo

A partir de lo anterior, tenemos que hacer entender al Clien-te que va a tener que documentar los procesos. Este puede ser el punto más conflictivo cuando nuestro interlocutor en el Cliente es un perfil “técnico puro”, de ahí la importancia de lograr un equipo que no ponga mala cara a la G de gestión, invitando, por ejemplo al responsable de Calidad.

La planificación

El proyecto de implantación se definirá para un cierto al-cance inicial, definido por procesos de negocio y por los sistemas de información que los facilitan. En este punto se aconseja ser poco ambicioso: es más seguro hacer una implantación inicial con un alcance limitado y bien controlado y, una vez establecida y ensayada, extenderla a otros ámbitos de la empresa.

Proyectos de implantación de SGSI ISO 27001. Riesgos y factores de éxito



La planificación de un proyecto SGSI debe cubrir siem-pre un ciclo completo PDCA (Plan-Do-Check-Act). La P inicial se obtendrá de la primera actividad que la norma exige: conocer los riesgos a través de un aná-lisis y determinar un Plan de tratamiento de los mis-mos; la D se conseguirá a través de las actividades de implantación de medidas de seguridad planificadas; la C gracias a indicadores y métricas de ayuda, verifi-caciones y auditorías y la A, actuando en consecuen-cia ante las desviaciones del sistema.

La integración

Con frecuencia, la situación que encontraremos es que nuestro Cliente ya implantó con anterioridad un sistema de gestión (por ejemplo ISO 9001) y no quie-re simplemente “otro” sistema de gestión. En estos casos es importante manejar desde el primer mo-mento el requerimiento de integración: las normas ISO tienen una estructura base que establece equiva-lencias entre normas por lo que debemos proponer a nuestro Cliente el desarrollo de un sistema integrado de gestión: esto le ahorrará recursos respecto a la suma de recursos de cada sistema para su manteni-miento. Naturalmente, estaremos obligados a contar con los responsables de los otros sistemas y a planifi-car de forma consensuada la integración.

El desarrollo

Como hemos dicho, el sistema de gestión debe estar ade-cuadamente documentado. Si unimos esto a los requisitos de la norma relativos al análisis y gestión de los riesgos, po-demos deducir que necesitamos herramientas de ayuda a la implantación y mejora del sistema. Las herramientas de ayuda deben ser utilizadas por el consultor de de-sarrollo, pero también por el Cliente. Son

muchos los aspectos que se han de valorar para establecer una u otra herramienta de apoyo: metodología y utilidades de análisis y gestión de riesgos, gestión del ciclo completo PDCA y facilidades de trazabilidad, capacidad de integración.

La verificación

El punto final de la implantación y comienzo del mantenimiento es el de la verificación del sistema. La mayoría de las empresas quieren certificar su sistema como una evidencia de la correcta implan-tación inicial del mismo. Este es el momento en el que reafirmamos lo dicho al principio: el Cliente va a presentar su sistema a los auditores y tendrá que defender su adecuado cumplimiento de los requisi-tos normativos y la adecuada implantación de con-troles para tratamiento de los riesgos encontrados.

Conclusión

El principal problema que podemos encontrar para gestionar un proyecto de implantación SGSI pro-viene de un mal planteamiento del mismo. Si el Cliente espera que le hagamos su SGSI y se lo entreguemos listo para revisión, estaremos asegurando un mal resultado. Seamos realistas a la hora de ofrecer este servicio y ahorraremos insa-tisfacción del Cliente y de nuestro equipo de proyecto.


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Luis F. MartínezSocio Director de la consultora G2, Gobierno y Gestión de TI

El presente artículo quiere recoger ciertas tendencias y opiniones expresadas recientemente por varios autores y aportar algunas ideas propias sobre el futuro de las TI para generar reflexión sobre nuestro sector y su evolución.

Las TI son una herramienta

Las TI han pasado de ser consideradas un elemento diferenciador y facilitador de los negocios, capaz de proporcionar ventaja competitiva, a convertirse en “utilities”, entendidas como equipos que proporcio-nan un servicio, e incluso “commodities”, al estar disponibles fácilmente y disminuir la importancia de sus características, aparte el precio, reduciéndose así su margen de beneficio. Algunos autores hablan de las TI como Tecnologías Invisibles, que sólo se perciben cuando causan perjuicios al no funcionar adecuadamente o resultar engorrosas.

Lo que sin embargo no ha cambiado desde su invención, aunque a veces lo hayamos olvidado por obvio, es que las TI son una herramienta: un medio para conseguir un fin.

Lo que define y justifica la existencia de una he-rramienta cualquiera es la finalidad para la que se utiliza y no tendría sentido crear ni usar una herramienta que no resolviera una necesidad.

Así pues, una vez superada la era de los tecnó-logos, los amantes de las TI por sí mismas, en el futuro próximo el 99,99% de la población sólo se deberá preocupar de cómo usar me-jor las TI para conseguir sus fines: conseguir una pareja (o muchas), aumentar la cuota

de mercado, aumentar los beneficios y re-ducir los costes, reducir los riesgos para la

salud, disfrutar del tiempo libre, tener más tiempo libre, ser más feliz...

Los que en la actualidad trabaja-mos en el sector de las TI somos

una generación de transición. Cuando nacimos había

pocas herramientas, aprendimos a

mejorarlas, a crearlas,

y

en general aprendimos a usarlas por nosotros mis-mos, porque nuestros pa-dres ni siquiera las habían imaginado.

Pero nuestros hijos, la actual generación que entrará (con suer-te) en el mercado laboral la próxima década, es la primera ge-neración de la era de la aplicación (recordemos de dónde viene el término: se usó en informática para designar al programa que se aplicó a la gestión del censo de EUA, tarea imposible de llevar a cabo sin esa automatización). Ellos ya conocen las herramientas, saben manejarlas y no se preocupan por cómo están hechas. Han crecido con ellas y tienen una capacidad de intuición impensable para nosotros que les permite compren-derlas de manera natural, sea un electrodoméstico, un teléfono o un ordenador (si es que cabe todavía diferenciar entre ellos). Su reto, pues, será conseguir beneficios con su aplicación, y eso es para lo que deberán estar preparados.

La revolución de la economía

Por otra parte, estamos en la era de la economía digital1 donde los procesos de negocio están cada vez más automa-tizados y se requiere menos intervención de las personas. Se seguirán necesitando personas para realizar tareas tan-gibles como hacer la cama del hotel y traer el desayuno a la habitación, pero la mayor parte de la economía está basada en los servicios2 , que por definición son intangibles. Consul-tar la disponibilidad de habitaciones en un hotel, hacer una reserva, pagar, repartir el beneficio entre los intermediarios o anotar los puntos en la tarjeta de fidelización son activida-des que ya no requieren intervención manual.

El impacto sobre la economía que están causando las tec-nologías de la información es comparable al de la revolu-ción industrial. El uso de las TI hace que cada vez los tra-bajadores sean más productivos, con incrementos anuales de la producción por hora trabajada entre un 2% y un 4% anual según el sector3 . Por ejemplo, desde 1990 a 2010 se ha doblado la productividad del sector manufacturero (la producción, a fuerza de trabajo constante, se ha doblado). En un mundo en el que no es asumible (consumible) un incremento continuo de la producción del 3% anual, si el

1 The Second Economy, W. Brian Arthur. McKinsey Quarterly, Octubre 20112 USMBOK™ Universal Service Management Body of Knowledge™, Ian M. Clayton, 20083 Productivity and Costs, Second Quarter 2011, Revised, United States Department of Labor, Bureau of Labor Statistics, Septiembre 2011

El futuro próximo de las TI. Hacia dónde evolucionarán los profesionales, las tecnologías y los usuarios de las TI



consumo se estanca y sólo se necesita producir lo mismo año a año, en 20 años se requerirá solo la mitad de trabaja-dores que en la actualidad. En las economías desarrolladas ya estamos viendo una disminución del número de puestos de trabajo físicos necesarios, y es algo que probablemente suceda también en las economías china e india a medida que éstas se basen cada vez más en los servicios.

La digitalización de la economía ayuda a generar riqueza con menos trabajadores. El reto ya no es producir más, sino cómo distribuir esta prosperidad entre las personas cuando el número de trabajadores es cada vez menor.

El cambio de paradigma de las TI

Por todo lo anterior, el panorama del sector TI, tanto las empresas proveedoras como usuarias, los productos, los servicios y los profesionales, está cambiando y lo hace de manera cada vez más acelerada. En muy pocos años las empresas clientes reducirán drásticamente el número de empleados internos de TI, contratarán más consultores externos y sus recursos estarán dedicados a las aplicacio-nes, los dispositivos de acceso y los servicios en la nube.4

Esquemáticamente, los componentes de las TI evoluciona-rán probablemente de la siguiente forma:

Los productos:

Las infraestructuras TI no desaparecerán, pero se di-fuminarán (en las nubes).

Las aplicaciones serán la parte importante y dife-renciadora, y la gran mayoría de empresas pro-veedoras de TI tendrán como actividad construir aplicaciones web y aplicaciones móviles que fun-cionen casi sin que se note y que requieran muy poco entrenamiento y soporte.

4 What the IT department will look like in 2015, Jason Hiner. Techrepublic, Septiembre 2011

Las personas:

Los profesionales técnicos que actualmente construyen, operan y administran las infraestructuras serán menos y estarán concentrados en unas pocas empresas proveedoras; las empresas clientes ya no tendrán departamentos de TI como en la actualidad.

Los técnicos de soporte dejarán de tener sentido: las grandes infraes-tructuras que en la actualidad consumen muchos recursos técnicos para mantenerlas en funcionamiento estarán concentradas en los proveedores de la nube, los dispositivos de los usuarios no serán reparados sino sustituidos por otros que se conectarán de nuevo a la nube para acceder a las aplicaciones, y los usuarios ya no necesita-rán soporte técnico porque dominarán nativamente las tecnologías.

La mayor parte de los profesionales de TI se dedicarán al desarrollo de las aplicaciones (principalmente en entornos web) y a dar soporte a los usuarios de las mismas, con el foco puesto en garantizar y mejorar su usabilidad y su utilidad.

Uno de los requisitos más importantes será el de la integra-ción entre los diferentes sistemas de información ubicados en diferentes plataformas (o nubes), dando lugar al concep-to de “Sistema de Sistemas” y a una nueva profesión exclusi-vamente enfocada a comprender, implementar y optimizar los flujos de integración entre sistemas de información (ya sean propios, de terceros o entre compañías)

Y los profesionales que no trabajen como técnicos en esos pocos proveedores de infraestructuras en la nube o desarrollen aplicaciones, de-berán reciclarse en gestores de pro-yectos de su propia organiza-ción, o en consultores externos.


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El papel de gestores de proyectos es el que está asumien-do buena parte de los CIO. En la actualidad ya vemos que los anteriores responsables de sistemas de infor-mación de compañías que han perdido sus centros de decisión locales sobreviven sin formar parte de un de-partamento de TI central, analizando los requerimien-tos de las unidades de negocio para ayudar a tomar las decisiones correctas en el uso e implantación de las TI, aunque ésta última sea tarea de las empresas pro-veedoras, y controlando la ejecución de dichos pro-yectos de implantación, siendo el punto de contacto del cliente con los proveedores de infraestructuras, aplicaciones y consultores externos.

En el futuro su papel será cada vez menos la gestión de proyectos de implantación y más el entender los requisitos del negocio, comunicarlos y priorizarlos, e investigar y aconsejar sobre las aplicaciones y el mo-delo de externalización más adecuados para cum-plirlos y ayudar a transformar a la organización.

Por lo que respecta al papel de los consultores, sólo las grandes empresas podrán permitirse tener profesionales de TI en plantilla. Será más barato y cómodo disponer de ellos cuando sea necesario, consiguiendo los expertos ne-cesarios tanto a través de las grandes con-sultoras multinacionales y los propios pro-

veedores de las nubes, como contratando los servicios de profesionales indepen-

dientes. En particular en un mercado como el español, donde más del 98%

de las empresas son pequeñas y medianas, es más probable que el

modelo de contratación mayo-ritario sea el segundo, tanto

por proximidad y agilidad en la respuesta como

por los menores costes.

Los nuevos profesionales

Pero lo más interesante es que será necesario que surjan nuevos perfiles profesionales.

La información será abundante en exceso, y el problema será buscar y saber interpretar aquella que sea transcendente de entre toda la información dispersa, escondida, desactualiza-da, incoherente, errónea, etc. que todas las organizaciones tendrán en ingentes cantidades.

Así, aparecerá una nueva función: la “selección y agregación de información” y un nuevo rol: el “com-positor/analista de información”.

Si las TI no son más que una herramienta, algo que se usa para conseguir un fin, eso mismo será la información. Por tanto, lo más crítico será saber qué información es relevante para que el negocio tenga éxito. Por ejemplo, para que el director general sepa cómo aumentar las ventas de un pro-ducto en una zona geográfica, o mejorar los resultados que está teniendo la competencia en un sector.

Serán los propios responsables de las unidades de negocio los que, quizás apoyados por consultores (de negocio) externos, determinen qué información necesitan para contestar esas preguntas y establecer las estrategias adecuadas, siendo las fuentes de información tanto los datos internos de la propia compañía como información externa comercializada por em-presas “pescadoras”: expertas en capturar la información de las personas al respecto de consumo, costumbres, desplaza-mientos, preferencias, etc. Esto es lo que aquí denominamos “selección de la información”, y la clave estará en conseguir se-parar el grano de la paja y decidir qué es lo que es realmente relevante, transcendente, para poder tomar las decisiones.

Se tratará en definitiva de entender comportamientos a partir de los datos y predecir, basándose en esos comporta-mientos, tendencias futuras para poder decidir la estrategia.

Una vez sabemos qué información necesitamos, aparece la necesidad de encontrarla, depurarla, combinarla y pre-sentarla de manera que permita, minimizando el riesgo de errores, tomar las mejores decisiones. Es aquí cuando apa-rece el papel del “compositor o analista de la información”.



Estos profesionales deberán bucear en: la información interna de la compañía, la que proviene del negocio, de las funciones de soporte (entre otras, el área TI), de la actividad de los em-pleados y los socios en las cadenas de valor; la información ex-terna, bien sea datos demográficos, económicos, legales y gu-bernamentales, análisis de mercados, información de telefonía móvil, etc.; y, segregada de la anterior categoría por su cada vez mayor preponderancia, la información de los medios sociales: redes sociales, buscadores, grupos de presión y grupos de inte-rés, asociaciones de consumidores y usuarios, etc.

Esta aproximación a cruzar los datos externos que pro-vienen de empresas especializadas en capturar los hábi-tos, preferencias y volúmenes de consumo con los da-tos internos relacionados con la producción y oferta de productos y servicios será la que permita ver de forma global la relación existente entre oferta y necesidades de consumo dando lugar a lo que Womack y Jones ya denominaron Lean Consumption5.

Hay que especificar que no estamos hablando de expertos en business intelligence o minería de datos; el problema a resol-ver no es técnico (las aplicaciones de análisis de los datos ya estarán disponibles en la nube), sino aportar la inteligencia y el sentido común de las personas para entender las relaciones entre informaciones, priorizar su importancia relativa, y asegu-rar que los “números” obtenidos tienen valor y sentido lógico. Y eso requiere un alto grado de conocimiento del negocio, vi-sión global y amplia experiencia.

¿Quién liderará el cambio?

Los actuales departamentos de TI ya no se consideran la cuna de la innovación y el liderazgo del negocio. Por el con-trario, muchos se quedan atrás en la carrera que la sociedad está corriendo gracias a los enormes y rapidísimos avances en la historia de la tecnología.6

Las encuestas que responden los actuales CIO muestran que casi exclusivamente su foco es interno y su comportamiento es evolutivo. En cambio, el mundo se mueve en otra dirección: las plataformas cambian (movilidad, cloud), los canales de co-municación se reinventan (web, móviles, redes sociales), los consumidores exigen personalizar al extremo los productos y servicios, pertenecen a la nueva generación nativa digital, y los datos proliferan (aplicaciones, dispositivos, sensores).

Por usar siglas de moda, en vez de formalizar y ges-tionar procesos internos con ITIL® deberíamos preocu-parnos de aprovechar CobiT™ para gobernar las TI de acuerdo con los objetivos del negocio; en vez de ges-tionar proyectos según PRINCE2®, plantearnos cómo aprovechar Val-IT™ para optimizar el valor obtenido de las iniciativas de TI; y en vez de usar la estadística de Six Sigma para reducir errores en los productos, apli-car Lean SM™ a la gestión de servicios para reducir costes e incrementar el valor aportado.

5 Lean Solutions, James Womack, Daniel Jones, 20056 The “Big Five” IT trends of the next half decade: Mobile, social, cloud, consumerization, and big data, Dion Hinchcliffe The Wall Street Journal, Octubre 2011

En este punto aquellos que estamos en el sector de TI debemos decidir entre liderar los modelos de negocio y la evolución de las organizaciones, o quedarnos reducidos a una “commoditized utility” mientras los responsables del negocio piensan en cómo avanzar y adaptarse a los nuevos tiempos.

¿Se convertirán los profesionales de TI en el mo-tor del negocio, o esta función será absorbida por las unidades de negocio cuando sus líderes sean de la nueva generación de nativos digitales?


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Luis Miguel Manene El autor es Ingeniero Industrial , diplomado en Marketing y con una rica y variada experiencia en asesoramiento y dirección de empresas, coaching y formación de directivos, profesor de Marke-

ting y Dirección Comercial en Escuelas de Negocio, y creador de ideas, conceptos y metodolo-gías para la alta dirección de organizaciones empresariales, expresadas en el

BLOG : http://luismiguelmanene.wordpress.com.

El factor crítico de éxito es incontestablemente la capacidad de lide-razgo, involucración y comunicación. Pero, junto a la capacidad de liderazgo, han de darse unas condiciones iniciales necesarias: una vi-sión de lo que la organización debe ser y la dirección hacia esa visión, una razón de ser y un sentido de la interdependencia con la socie-dad. Además de escenarios nítidos y factibles, estructuras organiza-tivas con la suficiente flexibilidad y un uso efectivo de la tecnología avanzada, también serán necesarios sistemas de recompensa que reflejen las prioridades, valores y normas de la organización y las necesidades individuales de dignidad y crecimiento.

Junto a esto, existen metodologías de gestión del cam-bio que pueden ayudarnos a involucrar a las personas en el proceso de cambio. Un primer paso es hacer una lista de las personas o grupos de personas afectados, directa o indirectamente, de acuerdo a sus percepciones. Segui-damente analizaremos cómo les afecta, atendiendo a sus percepciones sobre su estatus y trabajo, distinguiendo si es poco o mucho. También, veremos quiénes tienen ca-pacidad para impulsar y para bloquear.

A partir de esta información podemos confeccionar un mapa en el que las personas y grupos afectados estarán situados en los siguientes grupos: oposición, dejar hacer, sí condicional y aprobación. Igualmente, podremos establecer otro mapa de la posición en la que queremos que se encuentren para facilitar un buen funcionamiento del proyecto.

Existen algunas técnicas que facilitan los cambios de posicionamiento de las personas y grupos afectados. Se pueden establecer reuniones para identificar los problemas del proyecto; el mero hecho de hablar del proyecto facilita una cierta aprobación. Tam-

bién se pueden programar intervenciones edu-cativas que acerquen a las características del

proyecto. Muy eficaz, por aquello de predicar con el ejemplo, es conseguir que las perso-

nas influyentes tomen la postura desea-da para que el resto de las personas les

sigan con el ejemplo. Igualmente eficaz es modificar el sistema de

recompensas de modo acor-de con las nuevas for-

mas de conducta.

Pero, para cambiar este po-sicionamiento, no hay nada más efectivo que planificar mejoras inmediatas en los resultados que den un primer empujón y obliguen a que la gen-te se ponga en marcha. Los objetivos a alcanzar tienen que ser urgentes y de auténtica necesidad, alcanzables en un corto pe-riodo (mejor semanas que meses), concretos y medibles, y con un personal que se sienta preparado y dispuesto.

Es de rigor la necesidad que tienen las organizaciones de adoptar nuevos paradigmas para enfrentarse exitosamen-te ante los profundos cambios que se están generando en el entorno. Para tal reto, es preciso pasar de estructuras pi-ramidales rígidas y lentas hacia modelos dinámicos y flexibles, totalmente nuevos, que superen los inconvenientes de las estructuras verticales y fomenten la innovación constante y la participación plena de los empleados.

El camino para lograr tal propósito implica tener una concepción sistémica del cambio en sí y ver a la organización como una to-talidad o como sistema que posee a su vez diversos subsistemas que interactúan entre sí y con el medio ambiente al que pertene-cen. Finalmente, hay que tener siempre presente que la base para sentar el cambio hacia una cultura de nuevos valores desde una perspectiva integral o sistémica implica sensibilizar y habilitar a las personas que conforman la organización, ya que ellos son los que pueden impulsar o frenar el éxito ante el proceso de cambio.

Un Proceso de Cambio es el Plan de Cambio Cultural, Estratégico, Estructural y Tecnológico que posibilita a la empresa su puesta al día y mantenerse en una posición de liderazgo en el mercado.

Para ello el proceso de cambio requiere una metodología que se inicia con la recopilación de información de los cambios producidos en el entorno, así como datos sobre el sector en que esté ubicada la empresa y su propia organización interna, en cuyo caso se utilizará el análisis de debilidades y fortalezas, junto a las amenazas y oportunidades que se estimen( D.A.F.O.). Esta información permitirá efectuar una diagnosis de la situación de la empresa, para seguidamente definir el nivel de necesidades de cambio y la definición de los objetivos principales de cambio, con sus ejes de mejora estra-tégica y de las mismas establecer un plan de acciones que faciliten la consecución de los cambios preestablecidos y el seguimiento de su aplicación, efectuando las correcciones periódicas según sea necesario.

La organización del proceso de cambio empresarial

http://luismiguelmanene.wordpress.com



Es muy importante comprobar la armonizacion entre las estrate-gias básicas estipuladas como cambio estratégico a proponer y el cambio cultural en cuanto al estilo de dirección y misión y visión de la empresa. Una vez comprobado que ambos cambios son compatibles y que son suficientemente consensuados por la direc-ción y representantes del personal es cuando se puede comenzar a implantar el cambio estructural con perspectivas de éxito.

El análisis se efectuara basándose en la aplicación de “las 7 S “ y el Cuadro de Mando Integral , considerando la organización empresarial como un sistema abierto rodeado por el sistema del entorno y con una fuerte interrelación con un sistema de comu-nicación utilizando las nuevas tecnologías TIC.

Siempre es interesante analizar los factores o agentes dinámicos con sus actitudes clave que obtenemos con la utilización de la fi-losofía EFQM y las 7S comprobando su repercusión con respecto a los resultados u objetivos que se pretenden alcanzar conside-rando la metodología del CMI (Cuadro de Mando Integral) para plasmar un cambio en continuidad en las empresas. Para ello recomendamos utilizar un cuadro que resuma todas las relacio-nes y analice la importancia de la incidencia de los factores en los objetivos que se propongan como metas a alcanzar.

Con la evaluacion obtenida se definirán los cambios cultura-les, estratégicos y estructurales que se consideren prioritarios, comprobando su harmonización y estableciendo la organi-zación con la formación del Comité Coordinador del Cambio (C.C.C.) y presentando los objetivos y necesidades de cambio para sensibilizar y movilizar al personal, con lo que poder for-mar los Grupos de Mejora y Apoyo a la evaluación de resulta-dos, a la formación del personal, al fomento de la comunicación o a otras funciones que se juzguen pertinentes. Podemos elegir diversos tipos de Grupos de Mejora como , por ejemplo, mejo-ras de procesos, implantacion de las “5S”, motivación del perso-nal, ideas innovadoras, reducción de costos, etc.

La dirección de la empresa definirá las grandes orientaciones estratégicas y el marco de evolución de la organización, de-finiendo la misión y especificando la visión, así como montar la estructura y organización ne-

cesarias para el proceso de cambio, asignando los recursos huma-nos para el C.C.C. y los grupos de Mejora y Apoyo , planificando su desarrollo y estipulando las tareas a realizar, ademas de vigilar de su progreso y reaccionar ante las desviaciones que se produzcan consensuando las soluciones a las mismas.

El equipo C.C.C. tendrá como misión facilitar el desarrollo de la orga-nización durante el proceso de cambio, ayudando a la alta dirección a definir los ejes de mejora y a poner en marcha el proceso cumplien-do el cronograma establecido, aportando las Metodologías necesa-rias y participando en los grupos de trabajo, identificando y solucio-nando los problemas planteados. El C.C.C. coordinará los Grupos de Mejora y Apoyo, consensuando la planificación del proceso de cambio, fijando su metodología y gestión, con las tareas a realizar y sus responsables, programando las actividades e indicando los ra-tios de seguimiento y su secuencia de medición.

Es importante que los miembros del C.C.C. sean ejecutivos de alto nivel que procedan de las diferentes áreas y direccio-nes de la organización para que sean buenos conocedores de la empresa y gocen de una alta credibilidad ante el resto del personal, ademas de tener una experiencia grande en la gestión de proyectos y resolución de problemas y dis-poner de una clara capacidad de liderazgo. A veces suele ser conveniente incluir en este comité a un asesor externo especialista en implantar procesos de cambio.

Los Grupos de Apoyo lo formaran personal especiali-zado en las actividades que se hayan juzgado mas convenientes para apuntalar un desarrollo adecuado del proceso de cambio faci-litando la labor de los Grupos de Mejora que se decidan.Suele ser impor-tante que e s t e


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formado por un mínimo de miembros, tal vez únicamente dos, y es conveniente que uno este dedicado a mantener en vigor un sistema de evaluaciones del personal según sean los resultados obtenidos por los ejes de mejora realizados por cada Grupo de Mejora.

Otro Grupo de Apoyo adecuado sera el dedicado al sistema de for-mación en continuidad del personal de la empresa, especialmente orientada hacia la obtención de conocimientos que incrementen las competencias esenciales que hayan decidido para lograr ma-yor competitividad. También puede ser interesante formar un Grupo de Apoyo especialista en potenciar la comunicación inter-na de la empresa, actuando como facilitadores de los grupos de mejora ayudándolos a organizar debidamente sus reuniones e implantacion de los ejes de mejora que dirijan.

La función de los equipos de mejora consiste en concebir las soluciones para aplicar a través del eje de mejora en cues-tión y en asegurar el seguimiento de su puesta en marcha y progreso. El trabajo en equipo favorece la apropiación de las soluciones y los empleados se identifican mucho mejor con la visión y con sus objetivos si participan en su diseño y desarrollo. La estructura matricial de los G. de Mejora favo-rece la implicación de la dirección y de los empleados, de manera que una vez la dirección haya definido los ejes de mejora y formado los grupos pertinentes, estos elabora-ran la solución para cada eje de mejora.

Es conveniente no sobrepasar un máximo de 10 miembros en cada grupo de mejora con

un mínimo de 5 miembros. Cada miembro sera elegido en función de sus competen-

cias y conocimientos relativos al eje de mejora estudiado. En cada grupo de

mejora se nombrara un líder o res-ponsable que seleccionara su equi-

po asistido por el C.C.C. , siendo conveniente elegir personas

capaces de colaborar por su actitud positiva ante

el cambio y por su capacidad y su

motivación para el

trabajo en equipo. Al finalizar la ejecución de cada eje de mejora se disolverán los equipos implicados.

Cada Grupo de Mejora definirá los objetivos de la mejora a realizar, sus actividades o fases de ejecución, con los factores clave de éxito y los resultados económicos y cualitativos espera-dos, definiendo los indicadores que permitan controlarlos, así como las funciones y responsabilidades de cada miembro del grupo y un plan de acciones preciso.

El Proceso de Cambio debe ser en continuidad y siguiendo unas pautas y fases primordiales, a saber:

1. Recopilar información sobre la situación en el entorno, sectores y mercados donde se relacione la organiza-ción y datos de la propia empresa.

2. Análisis de la situación en su entorno y evaluacion de los Factores Dinámicos de Gestión (F.D.G.) y de los Ratios Indicadores de Gestión (R.I.G.).

3. Diagnosis del nivel de cambio del sistema del comporta-miento, del estratégico y del estructural necesarios, así como del sistema de dirección y de comunicación interna y externa.

4. Descripción de los objetivos de mejora considerando los cambios culturales, estratégicos y estructurales.

5. Definición del proceso de cambio estableciendo el comité Coordinador del Cambio.

6. Formar los Grupos de Apoyo y Progreso.

7. Planificar el Proceso de Cambio y definir sus indicadores de control y seguimiento.

8. Realizar una campaña de sensibilización y motiva-ción del personal.

9. Proceder a la implantacion del Proceso de Cambio.

10. Controlar su progreso de implantacion , ana-lizando sus desviaciones y dirigiendo soluciones consensuadas si procede.

NOTA : Para descargar representaciones power point que complementan el articulo, deberá visitarse el blog del autor.



Tras mis años de trabajo, he decidido hacer un es-tudio de qué sentidos son

los que tienen más desarrollados las personas de mi alrededor, pues creo que eso ayuda en la realización de cualquier proyecto con ellos.

La verdad es que la gente, cuando le preguntas por algo así se que-dan sorprendidos, pasmados, pues parece que aunque la defini-ción de sentido que da wikipedia hace cada persona tiene su pro-pio sentido de ser, de hacer las cosas, de pertenencia a algún lugar, proyecto, equipo, incluso de entender la palabra sentido... Quizás si conocemos ese sentido, de cada persona que forma parte de nuestro equipo de proyecto, podemos evitar conflictos y dar en la diana al conseguir que parte del sentido del proyecto se impregne en el sentido personal de cada componente del equipo.

Según WikiediaLa palabra sentido hace referencia a varias definiciones, según su uso en contextos y contenidos diferentes:

Psicología: Se refiere a la sensibilidad del sistema nervio-so con referencia a los sentidos: sentido del gusto, senti-do del oído, sentido de la vista, sentido del tacto, sentido del olfato. A veces se refiere también a los sentimientos.

Geometría: Una línea tiene dos sentidos y una di-rección: sentido de circulación.

Interpretación: De una frase o discurso cuyo significa-do encierra una interpretación o está aparentemente oculto: metáfora, alegoría, parábola, anfibología: senti-do lingüístico, sentido negativo, doble sentido.

Hermenéutica: Se refiere al discurso u obra artística, literaria, fílmica, etc. cuyo contenido, en su conjunto, apunta hacia algo que está implícito en ella como inter-pretación pretendida por el autor; o como interpreta-ción personal que alguien otorga al discurso.

Moral y Ética: Se refiere a la meta o finalidad hacia la que se orienta una acción como finalidad o va-lor moral, y al conjunto de la vida como fin último, como sentido de la vida.

Sentido común.Sentido del equilibrio.Sentido del humor.Sentido y sensibilidad.Sentido directo o sentido horario, referidos al movimiento.

En fin, por ahora, parece que el sentido de la vista es el más acusado que tiene la gente... ahora bien cuando les dices que si entran en un restaurante y aunque el sitio sea precioso, la comida servida estupendamente pero el camarero que te la sirve ‘Huele fatal...’ ya empiezan a cambiar... De todas formas os cuento algunos datos... que recogí hace unos años en un viaje a Madrid...

Pepito nos dice que su gran sentido es la PACIENCIA, el resto de los allí presentes discute que eso no es un sentido.. en realidad es verdad que habría que definir ¿qué es un sentido? Esta parte la definiremos más tarde... pero os contaré porqué Pepito dice que el suyo es la paciencia, para no disparar como en la película Un día de Furia y sobrevivir... Una de mis frases favoritas es LA PACIENCIA es EL COLMO DE LA CIENCIA, pues la CIENCIA sin paciencia desaparecería,...ni descubrimientos, ni sabiduría, ni nosotros... porque ¿cuánta paciencia hay que desarrollar a lo largo del día, de las horas, de los minutos? En fin, que es verdad hay que ser muy, muy PACIENTE con los niños, con los jóvenes, con las personas mayores, con tu jefe, con tu marido, con tus hermanos, con tus compañeros, con la suegra, en el semáforo, para entrar en el cuarto de baño, en la cola del paro, con el ordenador, los operadores telefónicos, la cola del super, para que tu hijo se abroche los cordones, aprenda a montar en bici...,en fin para TODO.

CHIQUI dice que el sentido de la VISTA, que él se distrae con cualquier cosa, pasa una mosca y la observa ve sus alas, dón-de se posa.. .. y es verdad desde pequeño su profesora de par-bulitos se lo decía a su madre, este niño es muy distraído, no esta suficientemente maduro y que tenía que repetir curso... en realidad las personas que son inmaduras,.. creo que no maduran nunca...porque, qué es un fruto maduro el que se cae del árbol.. pues parece que no queremos ser maduros para no caernos del árbol... Pero esto no significa que seas mejor ni peor, es verdad que es el espíritu de la LME (la ley del mínimo esfuerzo) y el saber disfrutar de las pequeñas cosas, además son personas que no se complican, que se conforma normalmente con lo que tienen y eso sí que nunca le falte el

Macarena Gómez Bermúdez-CoronelLicenciada en empresarialesConsultora en gestión de proyectos y servicios TIC, Banca, Sociedad de la Información, culturales.

¿Cuál es tu sentido?


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COLACAO... Además cuando nos quejamos de que no mete las cosa en el lavaplatos su madre siempre lo defendía porque él hacía otras cosas por ejemplo: Hacer la compra, arreglar un enchufe, poner a grabar una peli, cosas de ese tipo y la verdad es que tiene razón, cada persona debe de desatacar en las cosa que hace bien y no le cuestan trabajo...aunque eso nos pese al resto porque pensamos que todos debemos de hacer las mismas cosas y aquí sale el tema del sentido de IGUALDAD...

SILVIA comenta que lo suyo es el oído y la vista... Tengo bastantes charlas con ella sobre la vida, los hombres... y lo que le digo busca los BUENOS MOMENTOS, dis-frutalos y no te comas más la cabeza, los hombres son así... utiliza tu tiempo en otra cosa, no en darle vueltas al coco y verás como ellos vendrán a ti.

En este mismo viaje me encontré a una amiga que iba ha-cia Pamplona pues su marido se operaba... y hablamos sobre el tema de la separaciones... y llegamos a la conclu-sión de que la VISTA puede que sea uno de los grandes sentidos pero hay mucha gente CIEGA; SORDA, IGNO-RANTE... que no quieren no pueden no saben ver... Por-que hay que ver, pero con RELIEVE...en 3D o 4D. A mí me encantan los dibujos en 3D donde hay que buscar dentro las cosas, te. relajan muchísimo..

Buscamos el sentido de la sabiduría, el senti-do de saber estar y no sabemos encontrar-

la, la tenemos aquí al lado y no sabemos apreciarla...saborearla, verla, escuchar-

la, oírla, mirarla, tocarla..... .

El sentido de la ORIENTACIÓN, dónde estamos, hacia dónde queremos ir...

El sentido de BUSCARSE LA VIDA saber hacia

dónde debes ir, a quién acu-

dir si

te ocurre tal... este es para mi gusto uno de los mejores sentidos... para intentar ser AUTOSUFICIENTE, intentar preguntar lo máximo para luego saber qué hacer o a quién preguntar en caso de duda...eso da confianza, da sabiduría y da saber estar..., saber ser...

Sobre los libros de autoayuda muchísima gente es como YUYU!!! Au-toayuda para qué? Yo pienso que están un poco equivocados por-que es verdad que a veces sí y a veces No¡! Depende de cómo está cada uno en cada momento, lo que te ayuden, lo que te transmitan, lo que te aporten, lo te enseñen a abrir los ojos, los oídos, el gusto.. a ser mejor persona.., te quiten la ceguera, la sordera, te amplíen visión, gusto por la vida, por LO BUENO de la VIDA.. y de lo BUENO lo mejor.. esos buenos ratos aunque sea en un bar de barrio ‘Los BARRILETES’ no tiene PRECIO tras el FUNERAL (emotivo, impactante, real como la vida misma.. ) del padre una de tus mejores amigas porque hay que estar en los BUENOS MOMENTOS y en LOS MEJORES también.. por-que TODO da CONOCIMIENTO, DA SABIDURÍA, DA SABER ESTAR..UNE, CAPACITA, AYUDA a SOLIDARIZARSE con los demás a SABER que aunque queramos no somos AUTOSUFICIENTES ...Necesita-mos de los demás.. si,, no NO SOMOS NADIE.

En este año de MUCHA VIDA y MUCHA MUERTE.. he aprendido lo importante y fundamental que es estar cerca de la gente, aunque no sepas qué decir, LLÁMALA, sólo con preguntar o saber que piensas en ella, PREGUN-TAR ¿qué tal está? EN ESOS “Malos momentos” ya haces a esa persona más grande, la ayudas, le das tu apoyo, le ofreces tu hombro para llorar.., reir reflexionar...porque es de humanos ser SOLIDARIOS y desarrollar el sentido de la SOLIDARIDAD para dar, compartir, para llorar y para reir por los buenos y los malos momentos...

Gracias Dios Mío por hacernos de vez en cuando así, aunque deberíamos de serlo siempre y transmitir esa ALEGRIA CRISTIANA en todo momento. Gracias a mi jefe por ser considerado y entender los grandes momentos. Aquí estoy sentada en el AVE junto a un trabajador de CASA y con un librito de CHECK LIST CN-235-100M que me dan ganas de pedírselo.. porque qué es una oficina de Proyectos sin una buena CHECK LIST.. En fin tenemos tan-

to que aprender cada segundo de la vida.

Yo ya me conformo cada día con transmitir lo poco que sé a mis compañeros, para hacerlos un poco más felices..Por ejemplo compartir una receta, por su puesto con las 3 B(buena, bonita y barata...) aunque hasta eso es relativo... porque además te gustaría que fuera fácil, pero para alguien que no lo ha hecho nunca casi nada es fácil la primera vez.. Aqunque es verdad que merecen la pena las cosas de las 3B y de aquí se deduce el sentido de la sencillez, el sentido de lo simple que como decía Pareto con el 20% de nuestro esfuerzo lleguemos al 80%.

Cada vez me doy dando cuenta de que si tienes algo claro, aquí el sentido de la claridad, debes de ir a por ello (o por lo menos no olvidarlo...). Hay que tener sueños, aunque cuesten y tengas que soñar despierto para que alguien los escuche... Porque si eres madre y te gustaría que tus hijos dejaran echas las camas si no lo dices en voz alta tal vez no lo sepan o se quieran hacer los sordos.. por lo menos de esta forma quizás lo consigas por el día de la madre o en tu cumpleaños...

¿Qué quieres SER?¿A dónde quieres llegar?¿Qué sabes hacer bien?¿Qué necesitas mejorar para conseguirlo?...Esto es Hollywood... y si no lo dices, no lo consigues…escu-cha como en la película de Pretty Woman...

A mí personalmente, me encanta el anuncio de Balay... donde los electrodomésticos parece que te hacen todo y de esta forma te da tiempo para desarrollar el sentido de disfrutar, estar con los tuyos. Además, creo que si no soñamos, nunca serán realidades, si no dices lo que te gustaría y siempre crees que es una utopía y tú mismo te pones las trabas... serás eso un soñador simple-mente...(I have a dream…) Si dejas que a quien se lo cuentes te ayude,.. aunque lo vea como una locura, mientras más loco lo vean, más debes de motivarte hasta que encuentres la persona ideal que te entienda...o que tu insistencia sea tan grande que finalmente te dejen aunque sea solo por pesado probar...

Por eso, en algunos momentos darme la cabezonería e insistir en ir al curso de D.José María Rodríguez y escuchar y ver a 12 hombres sin piedad... a ese pequeño gran profesor que decía tales realidades...en el sentido de que los equipos de personas, las reuniones son para sacar lo mejor de cada uno...para conse-guir sacar el trabajo adelante...

Por el sentido del deber y echarle coraje y decirle a mi jefe, a pesar de haber estado de baja la semana anterior, que ne-cesitaba ir a Madrid a estar con una de mis mejores amiga Elena (30 años de amistad, convivencia..son muchos) en uno de esos momentos difíciles donde lo que cuentan de verdad son las personas...(al funeral de su padre)

Por ese momento en el AVE y hablar con Margarita de esas cosas que a algunos le parecen tan triviales como la FAMILIA...

Por el sentido de la comprensión, por mi marido por com-prenderme en los momentos más incomprensibles, en fin por quererme cuando menos lo merezco.

Por el sentido familiar, por mis padres, por mis hijos, por mis her-manos, por mi familia...por mis amigos, por los amigos de mis amigos, por la HUMANIDAD

Por el sentido de la música, por el sentido de lo bello, el sentido del arte, por el saber, por descubrir, por el amor...

Por el sentido de Manolo, por decirnos que RENACIÓ el día de su muerte y dar ese testimonio de FE tan increíble. A la Virgen de Fátima por acogerle ese día tan especial.

Por el sentido del perdón, el borrón y cuenta nueva. Hay que aprender a perdonar...cada día a todo el mundo y ayudarles con nuestro perdón.

Por las personas de todas partes.. por conocerlas, dejar-me ayudarlas un poco, que me ayuden a mí, me den VIDA, fuerzas para seguir... las de todas las organizaciones espe-cialmente a las limpiadoras, los conserjes que son los que más saben de las empresas, los vedeles.

Sigo con mi estudio de los SENTIDOS y esta mañana se lo he pregun-tado a una de las mejores personas de SADIEL “alias mi prima” y me cuenta que su sentido más pronunciado es el de la RESPONSABILI-DAD y la verdad es que es una de las personas más responsables de la empresa y a la que consecuencia de ello le caen más ‘marrones’ aunque muchas veces vengan directamente de ARRIBA.

Es cierto que el sentido de la RESPONSABILIDAD es muchas veces muy importante, pero que deberíamos ser todos un poco más y un poco menos RESPONSABLES.

Actualmente por ejemplo hay varios enfoques desde diversos puntos de vista para el mundo empresarial de ser RSC, RFC,... responsabilidad con el sexo, con las drogas, con la salud, con el riesgo, con los niños, con la comida, con el dinero...

Porque, por qué siempre a las personas más responsables les toca todo, de mí piensan que soy muy responsable...

Pero, un sentido que nadie me ha dicho y creo que es super im-portante es el de la LIBERTAD y ese queda muy bien reflejado en la película de Morgan Freeman cuando están en la cárcel y el Ban-quero va pidiendo lo que quiere... esa película despierta casi todos los GRANDES SENTIDOS. En fin continuaremos investigando.




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Manuel Del Río DíazIngeniero Industrial egresado del Tecnológico de la Laguna (1976), México

Maestría en Ciencias Computacionales, NDSU, USA Diplomado en Alta Dirección (ITESM), México

Diplomado en Telecomunicaciones ( ITESM ), México Certificación de PMP por el PMI.

Colaborador en el PMI Capítulo NL. Profesor del Tecnológico de Monterrey.

Subdirector de TI en empresa de Telecomunicaciones.Director de Operaciones para empresas consultoras y fábricas de SW.Director de TI y Procesos de negocio para Aerolínea y Tour Operadora.

Director de Proyectos.Experiencia en la implementación de Oficinas de Proyectos (PMO) para empresas de Telecomunicaciones,

Financieras, Aerolínea, Tour operadora, Empresas de Consultoría y Fábricas de SW. Actualmente Director Asociado de empresas consultoras del ramo de Administración de Proyectos.

Durante mucho tiempo las organizaciones han dedica-do esfuerzo en definir sus metas y objetivos, con ello las formas, procesos y prácticas para llevarlos a cabo. En un buen porcentaje el logro de los objetivos no llega a buen término debido a que la forma de llevar a cabo las prácticas no es la más adecuada y una de sus prin-cipales razones es la falta de capacidad de la organi-zación y/o de las personas. Cuando hablo de la falta de capacidad me refiero a no tener las competencias suficientes para llevar a cabo un trabajo o un logro.

Esto no significa que no sea posible, pero es necesario identificar las competencias necesarias que se deben de tener para poder dar paso a la implementación de una nueva práctica en la organización. Entonces, encontraremos que algunas de esas competencias no existen en la Organización o necesitan se desa-rrolladas antes de tomar la iniciativa.

Por supuesto que es un tema complicado, cuando después de tener nuestras sesiones de planeación estratégica en la Organiza-ción, definir los objetivos y establecer las metas de forma muy clara, nos encontra-mos que no tenemos las competencias para llevarlas a buen término. Debe-mos de considerar parte importante

de nuestra planeación estratégica, las competencias que nuestra organi-

zación tiene y el grado de domi-nio de las mismas.

Para algunos Directivos eso podría ser pro-

blema de otros, puesto que

se asu-me,

que se tienen las competencias suficientes y que será responsabilidad de quienes llevarán, de forma directa, la estrategia de solución. Habría que considerar que no solo depende de las competencias de la persona sino que esto también depende de las competencias de la Organización y estas no se desarrollan de un día para otro.

Esto mismo lo podemos ver en el Tema de Administración de Proyectos (AP) y las Oficinas de Proyectos (PMO). In-dependientemente de la Industria, Misión o Visión, debe-mos de considerar que la AP es un activo que ayuda a las organizaciones a obtener lo mejor de su operación y funcio-namiento. Establecer una estrategia de mejor práctica en la AP, deberá de considerar las competencias del personal y de la Organización para tener éxito en la implementación.

La Oficina de Proyectos (PMO) dentro de las Organizacio-nes y sus procesos pueden llegar a ser tan estratégicos como cualquier otra área funcional. Los modelos de una Oficina de Proyectos varían en el grado de control e influencia que tienen sobre los proyectos dentro de la Organización.

El Modelo de la PMO tiene relación con: El tipo de Proyectos, el contexto en el que se desarrollan los Proyectos, la estructura de la Organización, las necesidades específicas de la Organización y el nivel de Madurez (Organización / Proyectos).

OPM (Organizational Project Management) es la adminis-tración sistemática de proyectos, programas y portafolios en alineación con la estrategia de negocio de la organización. El propósito de OPM es llevar a cabo proyectos que den benefi-cio al negocio y aplicar los recursos de forma optima.

Los Modelos de Madurez se basan en que los procesos y mejores prácticas, dependen de capacidades o compe-tencias que se deben de dominar o desarrollar, y cada una de ellas debe de poder ser medida y analizada. El análisis identifica el nivel de madurez de las competen-cias necesarias y estas pueden ir desde “Inicio” hasta

“Optimizado y Mejora continua”. Sin duda OPM pue-

OPM3® más allá de la Implementación inicial de una Oficina de Proyectos

Bibliografía

- PMBOK Project Management Book of Knowledge®- Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®), Second Edition- “Strategic Planning For Project Management using a Project Management Maturity Model”, Harold Kerzner, 2001



de ser considerada como un arma estratégica en la ac-tual guerra de la economía mundial.

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®), es un estándar desarrollado por el Project Management Institute (PMI®), el cual lleva los principios de la Administración de Proyectos a nivel estratégico dentro de una Organización. La organización que aplica OPM3 mejora sus procesos a través de utilizar las me-jores prácticas y aplicarlas en la administración de sus proyectos, programas y portafolio.

OPM3 consta de 3 elementos: Conocimiento de las capacidades y mejores prácticas, análisis de necesi-dades y desarrollo de capacidades que se vayan in-cluyendo en las mejores prácticas.

Debemos de prepararnos para el análisis y esto signifi-ca tener conocimiento de lo que se incluye en el OPM3 como capacidades y mejores prácticas, para poder iden-tificar la diferencia entre lo actual y el objetivo.

Tener una oficina de proyectos en la Organización es un gran paso, independientemente del modelo, tener un modelo de Oficina que sea alimentado por la planeación estratégica de la Organización es una responsabilidad mayor y debe de ser considerado para poder aplicar el modelo OPM3, esto nos per-mite evaluar el nivel de madurez de nuestras capa-cidades como Organización.

OPM3 puede ser aplicado en cualquier modelo de Ofi-cinas de Proyectos, el estándar permite ser flexible y to-mar lo que en su momento aplique a nuestra Organiza-ción, es un tema de criterio el cuál puede aplicar para cada uno de los estándares que incluye el PMI.

Algunas conclusiones podrían ser las siguientes: Es nece-sario considerar que la implementación inicial para una Oficina de Proyectos debe ser en etapas y que la primera etapa debe ser simple y práctica. También es necesario tomar en cuenta que todas las Oficinas de Proyectos tie-nen su nivel de madurez a través del tiempo y la mejora continua. OPM3 puede aplicarse siempre y cuando exista la Oficina de Proyectos, de otra manera no tendremos el elemento necesario (PMO) para aplicar el análisis. Una Oficina de Proyectos estratégica ayuda a las Organizacio-nes a permanecer en el mercado a pesar de volatilidad de la economía actual, de la competencia y de los nuevos retos que cada vez son más complejos. Uno de los pro-yectos que podría nacer en la planeación estratégica de la Organización es la implementación de una PMO, será necesario también considerar que para esto debemos de tener o adquirir las capacidades y conocimientos necesa-rios, lo cual es la misma base de OPM3.


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Maru González Socia fundadora de Avanza, Project and business coaching

Ago 2009 a la fecha. Certificación como Project Management Professional desde 2000. Directo-ra de Consultoría. ITESM CQ. Consultor en administración profesional de proyectos y adminis-tración de portafolios de proyectos. Gerente. Banamex . Líder de creación sistema experto de

control de gastos y administración de la división de finanzas.

Las empresas y las personas requerimos cada vez más prepararnos para el futuro, que es por naturaleza incier-to. Desde terremotos hasta crisis económicas, el día a día se presenta cargado de incertidumbre. La expectativa de estabilidad y control no sólo es imposible de cumplir, ade-más representa una fuente generadora de mucho estrés en el mundo a nivel personal y profesional.

El primer paso para prepararse para lo incierto es aceptar que la vida misma es incierta y “vivirlo con paz”. Por favor no se malinterprete eso como un “entonces no me importan los problemas, fraca-sos y sobrecostos”. Se trata de ser realistas, nada más y nada menos. Hay quienes consideran que las herramientas de planeación les darán control del futuro, y al identificar que la realidad siempre es con frecuencia diferente a lo planeado consideran que planear no es útil. La planeación no sirve para predecir el futuro, sino para tomar decisiones ante las realidades tan cambiantes que muchas veces nos sorprenden por lo inverosímiles que nos parecen. La probabilidad de hacer un plan que se ajuste por completo a la realidad futura es cero. Describir un escenario con exactitud sólo es posible cuando hablamos del pasado. Se trata de planeación no de contabilidad.

La administración profesional de pro-yectos cuenta con un buen número de herramientas muy poderosas para

la gestión de riesgo e incertidum-bre. Algunas de ellas muy sencillas

otras más complejas, con base estadística o a través de mode-

los que pueden ser muy ela-borados. En el mercado hay

herramientas de software muy poderosas y muy

caras también.

Lo más importante y sin la menor duda, lo más difícil de lograr, es el implementar las bases para generar una cul-tura de enfoque a la gestión de incertidumbre. Sugerimos iniciar con una sensibilización más en lo cultural que en el conocimiento. El uso de herramientas sencillas y una muy grande dosis de conciencia de la importancia de gestionar los riesgos es un buen inicio.

“Los líderes de proyecto y sus equipos deben ´levantar las manos´y observar su entorno para identificar las áreas donde el proyecto es más vul-nerable por aspectos internos y externos, para en-tonces definir estrategias de respuesta a los ries-gos” opina Charles W. Bosler, chairman del PMI Risk Management Specific Interest Group.

A veces, el día a día del proyecto nos absorbe al grado que no volteamos a ver el riesgo frente a no-sotros con una probabilidad casi absoluta. Mientras que la expectativa de la Dirección medianamente involucrada en la gestión profesional de riesgos, es realizar análisis estadísticos que permitan evaluar precisamente y tomar decisiones absolutas sobre algún aspecto. Esto no es posible ni en todos los riesgos ni todo el tiempo. Hay algunos proyectos donde un análisis cuantitativo de riesgo basado en estadística, por ejemplo, una simulación Montecar-lo, podría ayudarnos a definir una fecha de término precisa en un proyecto complejo y con datos históri-cos, pero sólo vale la pena hacerlo en algunos casos.

Lo que sí es aplicable en todos los proyectos grandes y pequeños, personales y profesionales, desde una boda hasta la creación de una plataforma petrolera, es el análisis cualitativo de riesgo. El análisis cualita-tivo de riesgos nos permite, a través de sencillos pa-sos, identificar situaciones vulnerables, aprovechan-do la experiencia diversa de los variados puntos de vista de los interesados en el proyecto.

A continuación mencionamos brevemente los pasos para aplicar esta poderosa herramienta:

¿Estamos preparados para lo incierto?



1. Identificar eventos de riesgo. Son situaciones a futuro, que son posibles, y que pueden tener un resultado diferente a lo planeado, positivo o negati-vo. Cualquier idea por descabellada que parezca, es válida. Ej. Que el proveedor experto en el uso de la tecnología que se requiere en el proyecto no ten-ga disponibilidad cuando lo requiramos, que la or-questa no llegue a tiempo a la boda. Mientras más específicos serán de mayor utilidad.

2. Priorizarlos. Asignar un grado de importancia a cada evento de riesgo listado, lo cual es totalmen-te dinámico y cambia conforme avanza el proyec-to. La gestión de riesgo cuesta tiempo, enfoque y dinero. Si no es así, no se está haciendo nada que genere valor. No es posible gestionar todos los riesgos, por lo que definir qué es más importante nos ayudará a identificar la línea donde ya no po-demos atender más eventos y por tanto, tomar decisiones sobre cómo manejar esos impactos. Este límite depende mucho de la tolerancia al riesgo del proyecto mismo y de sus interesados.

3. Definir estrategias y acciones concretas. Ante un riesgo negativo podemos decidir:

Mitigar el riesgo: disminuir su probabilidad y/o su impacto

Evitar: cambiar por completo el proyecto para que no nos enfrentemos a este escenario riesgoso.

Aceptar: muchas veces esta estrategia se mal interpreta. No es una actitud irrespon-sable por parte del líder de proyecto. En ocasiones no es posible gestionar ese evento de riesgo o su costo sería mucho mayor que su be-

neficio. Ej. Riesgo de huracán en plataforma petrolera en el Golfo de México.

Transferir: Implica asignar la gestión de la respuesta del riesgo a un tercero por su ex-periencia o rol. Nuevamente, en este caso hay frecuentes malos entendidos, porque transferir no significa que al líder y a su equipo “ya no les importa este riesgo, de-bido a que no es su responsabilidad”. La responsabilidad del éxito del proyecto es en primer lugar del líder de proyecto. Ej. Una póliza de servicio que asegure la no in-terrupción de algún proceso o tecnología.

Finalmente, concluiré enfatizando que la gestión de riesgos es dinámica y constante, requiere de un pro-ceso sistemático y del involucramiento de todos los involucrados o stakeholders. Es más cultura que téc-nica, considerando que técnicamente es muy pode-rosa. Los riesgos están ahí, si no los gestionamos, ellos nos gestionarán a nosotros.

Elaboró Jorge Martínez del Campo, MBA, PMP.


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Ramón Castelló Arija Director de Proyectos con gran versatilidad y experiencia en diferen-tes sectores de negocio. Especializado en enfrentarse y dar solución

a nuevos desafíos planteados por los clientes.http://es.linkedin.com/in/ramoncastello

¿Especializarnos en la gestión de proyectos similares (mis-mo sector, misma tecnología, etc.) o gestionar proyectos to-talmente diferentes? Probablemente ésta sea una pregunta que todos nos hemos hecho en algún momento, y la res-puesta no siempre es la misma, incluso para la misma per-sona en diferentes momentos de su carrera profesional.

A priori, podríamos pensar que un Director de Pro-yectos será mejor cuantos más proyectos de dife-rentes sectores sea capaz de gestionar. Pero, ¿es eso cierto? Realmente cada vez que desembarque en un nuevo sector, tiene que aprender todo des-de cero. ¿Y no sucede eso en la mayoría de los pro-yectos aún sin cambiar de sector? Bueno, quizás. Ésta podría ser una reflexión introspectiva de un Director de Proyectos, y no iría desencaminada.

Sin embargo, también hay que ponerse en la piel de las empresas. Es decir, ¿qué necesita una empresa de un Director de Proyectos? Si echamos un vistazo a cual-quier página web de ofertas de trabajo, encontraremos cosas del estilo:

- Se busca Gerente de Proyecto sector Banca y Seguros, con conocimientos en Banca Privada.- Seleccionamos Project Manager para Telecomunicaciones con 3 a 5

años de experiencia en puesto si-milar.

Parece que lo que buscan las em-presas son perfiles especia-

lizados. Entonces, ¿qué es mejor?Realmente no todas

las empresas buscan perfi-les especializados, sino

que dependerá de la estructura de las

mismas.

Cuanto más grande sea la empresa, mayor probabi-lidad de que esté sectorizada (o verticalizada), por lo que el negocio y los gestores serán propios de cada sector.

Sin embargo, en empresas más pequeñas, o incluso en las más grandes con departamentos comunes de desarro-llo de software (u horizontales) la película es totalmente opuesta, puesto que en este caso se necesitarán Directo-res de Proyecto “para todo”.

Hasta aquí sólo hemos abordado el sector o funcionali-dad de los proyectos. ¿Y qué pasa con la tecnología? ¿Nos especializamos en proyectos Java, .NET o Cobol? ¿Tanta di-ferencia puede haber? Si al final no es más que recursos y tareas, ¿no? Realmente estamos volviendo a la misma disyuntiva, si gestionar siempre el mismo tipo de proyec-tos o si hacerlo con proyectos diferentes.

Desde luego, si ya se tiene conocimiento funcional y tec-nológico, se gestionará mucho mejor un proyecto similar, pero esta visión es puntual sobre el proyecto que tenemos entre manos, puesto que, ¿cómo serán los siguientes?

Si los proyectos venideros van a ser todos por el esti-lo, la elección es muy sencilla: Especialización. Pero, estamos hablando de corto o medio plazo. A largo plazo no podemos estar seguros de que no tengamos la necesidad de abordar proyectos diferentes. En ese caso, se adaptarán mucho mejor los Gestores de Pro-yectos que hayan dirigido proyectos de diferentes sectores y/o tecnologías. Por tanto, en este caso la opción elegida sería: Diversificación.

¿Y qué ocurre con las distintas metodologías y procesos de validación del cliente? Quien haya gestionado un proyecto para BBVA verá que no tiene nada que ver con otro para Santander (Isban) aunque la funcionalidad sea la misma y la tecnología, en parte (Cobol), también.

A modo de resumen delo visto hasta ahora, vamos a mos-trar un cuadro comparativo entre ambas opciones:

Especialización o diversificación en la gestión de proyectos

http://es.linkedin.com/in/ramoncastello



Especialización Diversificación

Experiencia en el mismo sector Alta BajaRapidez de adaptación a un sec-tor desconocido

Baja Alta

Experiencia en un mismo entorno tecnológico

Alta Baja

Rapidez de adaptación a un entorno tecnológico desconocido

Baja Alta

Experiencia en la misma metodo-logía / cliente

Alta Baja

Rapidez de adaptación a una me-todología / cliente desconocido

Baja Alta

Parece ser que estamos en dos puntos totalmente opues-tos. ¿No es posible conseguir un punto intermedio? Hay una variable adicional que está inmersa en todas las ca-suísticas, que nos puede ayudar a encontrar el punto me-dio. Esta variable es el Tiempo.

Realmente para adquirir experiencia en un sector, tecno-logía o cliente, lo que se necesita es Tiempo. Cuanto ma-yor sea el tiempo en que se dirigen proyectos en esas con-diciones, mayor será la experiencia en las mismas, y por tanto la Especialización. Ahora bien, la rapidez de adapta-ción a condiciones nuevas es también el factor necesario para tener una mayor Diversificación.

Por tanto, lo ideal sería permanecer en el mismo entorno el tiempo suficiente para adquirir la experiencia necesaria para sentirnos “especialistas” en la materia e inmediatamente cam-biar a otro entorno (sector, tecnología y/o cliente) diferente, con el fin de “diversificar” la experiencia y el conocimiento.

¿Y cuanto tiempo nos puede llevar a adquirir esa experien-cia? En realidad, ésta es una pregunta muy subjetiva, y cada sector, tecnología o cliente puede ser un mun-do, pero quizá podríamos aventurarnos a decir una cifra. En mi opinión, esta cifra podría estar en torno a los 2 ó 3 años. Pero esto no significa que cada 2 ó 3 años nos tengamos que cambiar todos de entorno, sino que es una estimación del tiempo mínimo para adquirir suficiente experiencia.

En cualquier caso, quiero remarcar que considero que el cam-bio es bueno, así como conocer diferentes sectores, tecnolo-gías, metodologías o clientes, pero no es algo imprescindible. Cada Director de Proyecto puede elegir si seguir siempre en un mismo entorno o preferir un cambio.

Lo importante no es tanto el cambio en sí como tener la capacidad de realizar fácilmente y de manera más o menos rápida ese cambio, así como responder en el nuevo entorno con unas ciertas garantías de éxito, es decir, que tenga experiencia.

Tampoco es lo ideal estar cambiando cada año a entornos totalmente diferentes, ya que no se consigue la experien-cia necesaria en cada uno de ellos.

Y para concluir, quiero dejar estas dos citas:

“Quien pretenda una felicidad y sabiduría constantes, debe-rá acomodarse a frecuentes cambios”, Confucio.

“La experiencia no consiste en el número de cosas que se han visto, sino en el número de cosas que se han reflexionado”, José María de Pereda.


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Roberto Toledo Rodríguez, MBA, PMP.Instructor y Consultor en Administración de Proyectos con más de 15 años de experiencia.

Actualmente es Socio Director de Alpha Consultoría –empresa de capacitación registrada ante el Project Management Institute (PMI® R.E.P.)- y representante en México y Latinoamérica de Cheetah Learning de los Estados Unidos. Coordinador y profesor del Diplomado en Adminis-tración de Proyectos en el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) e instructor para México de ESI International de los Estados Unidos. Arquitecto por la Universidad Iberoameri-cana, Project Management Profesional (PMP®) certificado por el PMI® y con una Maestría

en Administración del ITAM. Ha impartido cursos y conferencias de la materia a más de 9,000 ejecutivos de diversas compañías en México y otros 11 países y es actualmente el columnista

de la revista PM Network para Latinoamérica.

En el área de dirección de proyectos se define una ofi-cina de administración o dirección de proyectos (OAP o PMO por sus siglas en inglés) como una estructura dentro de la organización que se ocupa de funciones de apoyo y desarrollo para los proyectos del área o de la empresa, sus funciones más específicas son:

Ayuda a determinar la mezcla de proyectos via-bles y capaces de alcanzar las metas propuestas a través de la planificación estratégica de la or-ganización, mediante la integración de un por-tafolio de proyectos;

Balancea el portafolio de proyectos (Corto vs largo, riesgo vs rentabilidad, I&D);

Analiza los beneficios e impactos espera-dos del portafolio y propone mejoras (aná-lisis de escenarios);

Busca la aprobación de los fondos para el Portafolio de Proyectos;

Centraliza y coordina la gestión de pro-yectos bajo su dirección;

Da seguimiento a la gestión de proyectos, programas o a la combinación de ambos;

Supervisa y controla el desarrollo de los proyectos de la organización;

Difunde y mantiene dentro de una or-ganización el “conocimiento” que ésta

tiene de la Administración de Proyec-tos.- Centro de Conocimientos;

Consolida la información de los proyectos para la

toma de decisiones estratégica;

Estandariza procesos y decide en función de las prioridades fijadas por la Alta Dirección;

Reporta la información consolidada de los proyec-tos y programas hacia la Alta Dirección;

Supervisa la ejecución del Portafolio de Proyectos;

Coadyuva en la implementación de la estrategia organizacional.

A la vista de estas funciones, podríamos pensar que el simple hecho de contar con una PMO va a ayudar-nos a hacer lo que parece imposible, acabar todos los proyectos a tiempo, dentro del presupuesto y lo-grando el entregable prometido con la calidad y el alcance que requiere el cliente.

Sin embargo, la realidad es que muchas de estas funcio-nes las podrá realizar la PMO, siempre y cuando cuente con un nivel de autoridad similar a la responsabilidad que le estamos dando.

Cuando la alta dirección de nuestra organización real-mente soporte adecuadamente y brinde el empodera-miento necesario para lograr que la PMO cumpla con sus funciones, en otras palabras, que le provea de los dientes adecuados para la función que va a realizar.

Cuando se implementa una Oficina de Administra-ción de Proyectos, ésta puede funcionar en tres ni-veles, en el primer nivel su función es básicamente de coordinación y vigilancia, tiene la capacidad y la obligación de levantar la mano e indicar riesgos, si-tuaciones, problemas, aconsejar sobre las mejores prácticas de dirección de proyectos, y proponerlas, si es que los gerentes de proyecto y cualquier otra persona involucrada (de alto nivel jerárquico orga-nizacional) lo requiere.

Ésta claramente es una PMO sin dientes. No tiene autoridad para imponer y desafortunadamente tam-poco puede resolver nada, solo avisa de situaciones inadecuadas, pero la responsabilidad de resolver

los problemas está en el área que efectivamente

La Oficina de Administración de Proyectos la queremos… ¿con o sin dientes?



administra el proyecto y usualmente siente una “in-vasión” en su territorio cuando la PMO se involucra. En muchas empresas, pasar por este nivel es nece-sario para poder arrancar con algo y que el resto de los miembros de la organización entiendan el valor que puede brindar una administración de proyectos ordenada. Sin embargo, si queremos que la PMO dé resultados, realmente debe evolucionar al siguiente escalón en el menor tiempo posible.

Un segundo nivel involucra el hecho de que los gerentes de proyecto están directamente bajo la ordenanza de la PMO, y es a ella a la que re-portan. Ya no tienen que ser jueces y parte, el proyecto se evalúa y analiza objetivamente, se reporta lo que es, sea bueno o malo, sin embar-go, aunque ya hay poder para instruir a los eje-cutores del proyecto a corregir el rumbo en caso necesario, todavía no se conjuga la estrategia de crecimiento conjunto que requiere la organiza-ción, para realmente integrar un portafolio de proyectos efectivo bajo la tutela de la PMO.

Un tercer y final nivel, tiene que ver con el cre-cimiento organizacional y el alineamiento de los objetivos estratégicos de la organización con los programas y proyectos que hacen que dichos objetivos se realicen.

Es la PMO la encargada de crear y darle mante-nimiento a ese puente entre quienes realizan los programas y proyectos y quienes desarrollan la planificación estratégica de la organización.

Y es a este nivel donde realmente le hemos dado a la PMO los dientes que requiere para hacer valer sus funciones y su razón de existir.

Para llegar a este nivel es necesario evolucionar a tra-vés de los dos primeros, pero si existe el conocimien-to y la voluntad, este paso es relativamente rápido, en caso contrario, nunca se llegará ahí, y se pensará que la PMO es una estructura creada por académicos para un mundo ideal que en la práctica no existe, y aquí el punto es que eso si está alejado de la rea-lidad. La PMO es un instrumento efectivo para el crecimiento organizacional, pero su fun-cionamiento requiere de esfuerzo, co-nocimiento e interés de la Alta Dirección para llegar al nivel que dé los resultados esperados.


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Sergio Arturo Jaime MendozaMáster en Ingeniería Administrativa y Calidad por la Universidad LaSalle, formación es-

pecializada en los campos de Desarrollo Gerencial, Ingeniería de Calidad y Proyectos. Líder de proyectos en empresas del sector automotriz y catedrático en las áreas de

Calidad, Gestión Tecnológica y Negocios en instituciones de nivel superior, entre ellas UNIVA, UG e ITESI.

Miembro asociado en el International Institute of Business Analysis capítulo México.

John Maxwell afirma que el viaje del éxito es más un camino que un destino y coincido con ese enfoque, para poder tran-sitar por la ruta de la confiabilidad a la excelencia es impres-cindible emprender un viaje, que lleve a la empresa a lo largo de un recorrido que no culmina propiamente en algún punto en particular, sino que continúa a lo largo de toda una vida.

Podemos identificar que muchos de los problemas y fraca-sos de las iniciativas de negocio son producto de una ad-ministración empírica por parte del dueño, que afecta el rendimiento general posterior de la joven empresa, y por ende, su desarrollo y permanencia.

De la misma forma que sucede con varios aspectos de la vida, los pequeños negocios utilizan ciertas prácticas empresariales solo porque algunas de sus operaciones o actividades coinciden con ellas, pero en realidad no se tienen ni los conocimientos ni las habilidades requeridas por dichas prácticas, y por tanto, no se aplican correctamente. La estrategia empresarial, si es que ésta se llega a formular, es básicamente una serie de experiencias acumula-tivas que no permiten una visión de largo plazo.

Para que la planificación estratégica, y muchas otras buenas prácticas que se plantean, den buenos resultados, se necesita entonces de buenos cimientos, comenzando con la nece-sidad de pensar de forma diferente.

Partiendo de esta perspectiva, se pre-senta aquí un desglose general de

ideas y planteamientos específi-cos, que pueden ayudar a for-

mar un entorno mejor infor-mado para el desarrollo

de las funciones em-presariales.

El objetivo buscado no es otro más que involucrar a quienes lideran una organización, sea cual sea su im-plicación, y concientizar en la necesidad de conocer a fondo ideas probadas que están llevando a muchas empresas a ser mejores, a través del camino del co-nocimiento, y no por la simple intuición y fortuna…

Identificación y descripción de la problemática en el ámbito empresarial: El enfoque para el desarro-llo y crecimiento en las PYMES…

Sin lugar a dudas, las PYMES se han convertido en uno de los sectores de negocio más extendidos en la actualidad, es más que sabido que la industria mexicana esta compuesta en su mayoría por mi-cros y pequeñas empresas que conforman más del 95% del total, esto demuestra la importancia que reviste este tipo de empresas, que conforman una parte fundamental en los procesos de recupera-ción y de reordenación de la economía nacional, y en el cambio estructural del aparato productivo que el país requiere.

La trascendencia y relevancia que adquiere un es-tudio en torno a las PYMES radica en la importan-cia que éstas tienen en el desarrollo económico del país en general. Si bien es cierto que su crecimiento y desarrollo ha estado enmarcado en un contexto económico y político particular, se vuelve cada vez más necesario el desarrollo de modelos que permi-tan que este sector se desenvuelva de forma ade-cuada, conforme a lo que las condiciones de la com-petencia global están requiriendo.

PROYECTOS DE MEJORA EMPRESARIALCómo transitar por la ruta de la Confiabilidad a la Excelencia(de empresa Competente a Clase Mundial)

Idea Negocio Empresa Clase Mundial

Confiabilidad Competencia Excelencia

Fig. 1 Enfoque estratégico empresarial

La cada vez mayor competencia global, combinada con los costos crecientes, representa una presión continua para que las compañías de todo el mundo optimicen recursos, cumplan con planificaciones de entrega de productos y servicios de forma más ajustada y mejoren la respuesta en general. La dinámica actual de las organizaciones hace inevitable que la Gerencia centre su atención en aspec-tos como: avances Tecnológicos, cambios en Ambientes Operativos, nuevas Líneas de Negocio, Reestructuración, Capacitación Profesional, entre otros.

Según muestran los estudios más recientes realizados por casas consultoras y organismos como el BID, sólo el 35% de las empresas en este segmento destacan del promedio en su clase, siendo sus principales impulsores de mejora la necesidad de reducir costos y mejorar los tiempos de res-puesta a clientes. Ante este panorama, cabe la posibilidad de aportar algo que dé valor y no sólo el reportar las ya consabidas carencias…

En respuesta a las condiciones cambiantes, las empresas necesitan ser más ágiles a la hora de implementar medidas que les permitan diferenciarse de sus competidores. Se-gún se muestra en un estudio reciente de The Economist, el 60% de las empresas analizadas visualizan el entorno de negocios global como una fuente primaria de innovación y ventaja competitiva, el mismo estudio refiere además que el 75% considera la colaboración con clientes y partners como una forma valiosa de realizar mejoras a sus procesos.

Finalmente, el estudio concluye que las empresas que se enfocan en “Acelerar la innovación y mejorar los servicios centrales integran poderosos impulsores del crecimiento a largo plazo y de ventaja competitiva. Su capacidad para ejecutar estas estrategias mejor y más rápido que su com-petencia es crítica para su éxito…”

Otra forma en que las empresas exitosas se están diferen-ciando de sus competidores es mediante la implementación de iniciativas de negocio, tales como fusiones y adquisicio-nes rápidas, avances en los procesos de negocio, o mejoras en las relaciones; el 23% de un grupo de 175 empresas analizadas por la consultora Gartner identificó “el buscar la mejora en costos” como su

principal enfoque, seguido por una “adecuada gestión de las relaciones con clientes y proveedores” también con un 23%, y la “innovación y mejora de los procesos de negocio” con un 14%. Sin duda, estos datos validan y apoyan el porque de la coincidencia entre diversos planteamientos orientados a la mejora en el desempeño de las organizaciones.

Los ejecutivos son cada vez más conscientes de que los procesos de negocio, hoy en día, son los motores de sus empresas. Muchos de ellos identifican a la innovación de los procesos de negocio como una prioridad funda-mental de la empresa; clientes con empowerment, so-cios estratégicos de negocio y una fuerza laboral diná-mica están cambiando la manera en que las empresas están haciendo negocios.

Investigaciones realizadas por IDC muestran que las PYMES que buscan mejorar el conocimiento de sus empleados necesitan decidir cómo asignar sus recursos humanos, el capital y los recursos de TI escasos, a las tareas y proyec-tos que tienen el mayor impacto positivo en la mejora del conocimiento. Tienen por ello que centrarse en la tecnolo-gía, así como en las capacidades de comportamiento orga-nizacional y procesos de negocio.

Una de las claves para lograr el mayor conocimiento buscado es el fomentar y permitir la comunicación abierta entre los grupos empresariales, grupos de negocios, y de TI. Hoy en día, sólo el 14% de las organizaciones indica que los indivi-duos de un grupo entienden completamente los datos, las métricas y los indicadores de rendimiento producidos por los procesos de otros grupos de negocios y sistemas.



Competitividad

Organización Globalización

¿Estrategia?

Cultura Empresarial


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El enfoque de Personas, Procesos y Tecnologías: Los 3 ejes de la estrategia que conforman el cami-no de la Confiabilidad a la Excelencia…

La combinación de conocimiento de negocios, de los proce-sos y la tecnología, es en gran medida un fenómeno actual. Por una parte, los procesos de negocio son flujos concretos de materiales, información y conocimientos, es decir, conjuntos de actividades; pero por otra, también se refieren a las formas particulares en que las organizaciones coordinan el trabajo, la información y los conocimientos. Según lo expresa el Dr. James Martin en su obra Cybercorp “Las compañías ya no pueden darse el lujo de tener operaciones de negocios ineficientes e inflexibles, los negocios deben reaccionar más aprisa que nunca a los cambios en el mercado así como pensar en inte-grar a miembros cada vez más inteligentes”.

El mayor conocimiento tiene el potencial para afectar tanto a la eficiencia como a la flexibilidad de una organización. Los proyectos orientados hacia la eficiencia tienden a cen-trarse en la reducción de costos y mejora de la flexibilidad, en efecto, pues su objetivo es preservar el orden.

Los esfuerzos para mejorar la flexibilidad se centran en la innovación, tales como nuevos productos, servicios y procesos. Los proyectos para lograr estos objetivos integran, por otra parte, la necesidad de cambio. Las mejoras en la eficiencia y la flexibilidad provocada por un mayor conocimiento son importantes, sin embargo proporcionan a las organizaciones diferen-tes beneficios.

Las Personas: Las empresas están adoptando un enfoque de integración global que establece prácticas de gestión comunes a todas las regio-nes e instalaciones. En lugar de responsabili-dades funcionales encapsuladas e instalacio-nes aisladas, las empresas querrán identificar la experiencia, estandarizar los enfoques y compartir el conocimiento.

Fig. 2 Enfoque de proyectos de mejora, perspectiva hacia las personas

Los Procesos: Otro aspecto de ser una empresa in-tegrada globalmente implica el establecimiento de procesos comunes a toda la organización. Las em-presas no deberían perder tiempo en definir los procesos, sino en hacerlos funcionar de manera co-herente, habrá entonces que comenzar por utilizar una definición de proceso industrial estándar bien establecido. Proyectos de mejora en este aspecto podrían ser enfocados en…

Fig. 3 Enfoque de proyectos de mejora, perspectiva hacia los procesos

La Tecnología: Las compañías inteligentes analizan y son ágiles para integrar la correcta tecnología con las mejores metodologías y prácticas, para hacer que sus procesos generen la información necesaria y útil que de soporte a la toma de decisiones, a lo largo y ancho de toda la organización. Proyectos de mejora en el aspecto tecnológico pudieran estar dirigidos a…

Fig. 4 Enfoque de proyectos de mejora, perspectiva hacia la tecnología

Si bien es cierto que las nuevas tecnologías permiten un empleo más efectivo del tiempo de las personas, y con ellas es posible reducir tiempos de respuesta en los procesos y costos de operación, el empleado debe in-tervenir en todo el proceso, debe seguir siendo la parte inteligente de todo el engranaje.

Por lo comentado hasta aquí, es posible afirmar enton-ces la veracidad de la siguiente máxima en el entorno de proyectos: “ninguna decisión sin reflexión, ningún pro-yecto sin análisis”...

Conclusión:

Las mejores prácticas para el desempeño empresa-rial se enfocan sobre las personas, los procesos y las tecnologías, esto según lo hemos podido atestiguar y comprobar durante el desarrollo del presente aná-lisis. La excelencia empresarial es el resultado de lo-grar una excelencia tanto en la operación como en la gestión, pues no se puede dar lo uno sin lo otro, ni de forma independiente, al menos no de forma

sostenible en el tiempo.

Cultura de Calidad

Delegación Skills Equipo de alto rendimiento

KM ESR

Plan de Negocios

Foda - PestPlantación

y Estrategia

EnfoqueCliente y Proceso

KaizenISO 9000

I + D BestPractices

Adquisición TecnológicaBase

InversiónTecnológica ERP

DesarrolloTecnológico

EPM InnovaciónTecnológica

Fuentes bibliográficas y artículos consultados…

Como Transformar su Empresa y disfrutarlo (How to Transform your Company and enjoy it!), Ken Lewis & Stephen Lytton. 2000

Conocimiento: la ruta crítica para la diferencia-ción competitiva, Dan Vesset. IDC Enero 2010.

De buena a grandiosa (Good to Great), Jim Collins. 2001

Ejecución (Execution), Larry Bossidy & Ram Charan. 2002

El arte de empezar (The Art of the Start), Guy Kawasaki. 2004

Encienda su cerebro de negocios (Jump start your business brain), Doug Hall. 2005

Gestión del Riesgo Empresarial: un plan de acción ope-rativo, Bob Parker. IDC Septiembre 2009.

Haciendo realidad la estrategia, Don Tapscott & P. Barter. nGenera insight Julio 2009.

Más allá del núcleo (Beyond the Core), Chris Zook. 2004

Mejorar la eficiencia y la excelencia operativa: el camino al éxito, Raymond Boggs & Justin Jaffe. IDC Abril 2010.

Operational Intelligence, Michael Lock. Aberdeen Agosto 2010.

The personal side of business continuity, Eric Les-ser & R. Linburg. IBM Institute 2010



Las mejores prácticas empresariales involucran un constante movimiento y cambio, relacionadas siem-pre con un proceso cíclico que permita a las organi-zaciones: “entender” su entorno y sus procesos, “me-dir” sus resultados y logro de objetivos, “comunicar” la información necesaria a clientes y partes interesa-das y “enlazar” sus operaciones tanto interna como externamente y a todos los niveles.

El enfoque: las empresas exitosas analizan la infor-mación para lograr un entendimiento del valor de los clientes, luego adaptan los procesos para brindarles un mayor valor. Entienden y gestionan estrategias enfoca-das al logro de objetivos a largo plazo que promueven la excelencia en el desempeño, lo que finalmente les ayu-da a posicionarse mejor en el cada vez más competitivo escenario de negocios de la actualidad…


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Vicente Devesa PovedaApasionado del Project Management y todo el ciclo de la Innovación.

Consultor y formador en gestión y dirección de proyectos en in_dip ®, project management services.

Director de Proyectos de Innovación y Propietario de Sistemas Akter S.L.

El concepto clave del asunto es i+I+D+i y su ges-tión como proyecto.

Para todos.Los que leísteis (y os suena) el artículo de la segunda edi-ción de esta revista, los que no lo recordáis y los nuevos e interesados lectores de esta tercera entrega, vuelvo a indi-car el origen del mismo:

idear + Investigar + Desarrollar + innovar y la Dirección de Proyectos

Centrando de nuevo este concepto y antes de entrar en la relación entre Innovación y Project Management, quiero compartir de forma resumida una serie de observaciones con respecto a las fases de un proyecto de innovación, a través de unos breves conceptos de las mismas.

1.- Fase de la Idea.

El origen de la idea o iniciativa puede surgir por va-rios motivos, o mejor dicho, puede darse por dife-rentes efectos:

a) Efecto Salpicadura, comúnmente conocido como proceso de Spin-off.Suele ser de origen académico y normalmente vinculado a grupos de proyectos de investiga-ción, los cuales a la terminación de los mismos y con gran cantidad de información y datos, deciden formar una empresa para finalizar el proyecto de investigación en el que participa-ron y así, convertirlo en innovación.

Esto, de una forma u otra, se ve también cada día más en el entorno empresarial.

b) Efecto Arriesga.Viene dado por la acción de em-

prender o desarrollar una inicia-tiva orientada a invertir en

una nueva idea de proyec-to, producto o servicio

con cierto grado de dificultad

o de ries-go .

La finalidad de ello es desarrollar un nuevo producto que cubra las necesidades detectadas por las que surgió.

c) Efecto Evoluciona.El cual habitualmente surge de la mejora y adaptación de un proceso, producto o servicio existente, am-pliando la gama de los mismos o bien aplicándolo en sectores diferentes o en nuevos entornos, por medio de operaciones de re-diseño.

2.- Fase de la Investigación.

Normalmente una fase caracterizada por la recogida de datos e información relativa a:

a) Análisis de mercados.b) Análisis de competidores (de producto, con-ceptos, tácticas y prácticas).c) Estimaciones o cálculos preliminares de pro-ducto (prototipos, producción…).d) Todas aquellas de más que se quieran incluir (…y que sean de interés).

3.- Fase del Desarrollo.

En este caso el desarrollo se centra en dos fases.

a) El Concepto del Producto.

Donde hay que centrarse básicamente en: 1.- Ideas preliminares del producto.2.- Diseños preliminares3.- Cálculos y costes del producto.4.- Planificación de la producción.

b) El Producto en si.

Una vez llegados a este punto es crucial el correcto desa-rrollo del producto objeto del proyecto de innovación y como no de su gestión, para lo cual, las actividades deben de ir encaminadas hacia:

- Creación de prototipos y ensayos, como muestra real, eva-luable y modificable.- Creación de especificaciones propias y cumplimiento de le-gislaciones y/o reglamentos.- Protección del producto y de la propiedad industrial del mis-mo, ya sea el diseño, la marca, la patente o cualquier otro que tenga que ver con la innovación.- Creación de los planes de producción y de comercialización.

Doble Pareja de Ases y entrando en detalles



4.- Fase de la Innovación.

Fase determinante. Final y cierre del proyecto, con varias opciones de puesta en el mercado del producto:

a) La empresa produce y comercializa el producto.b) La empresa vende la licencia de la patente y cobra por ello. c) La empresa comercializa el producto y sub-contrata la producción.d) Alguna otra fórmula… … de momento en fase de proyecto.

Iniciando el análisis…

Ahora bien, una vez desarrolladas con algo más de información y de conceptos, de lo que pueden constar las fases un proyecto de innovación, es momento de conocer en mayor o menor medida, el estado actual de las acciones dirigidas a la innova-ción, o mejor dicho, a realizar un pequeño análisis de la realidad… …a mi manera.

Todos imaginamos, conocemos y sabemos la gran cantidad de esfuerzos que se vienen realizando en las empresas en cuanto a dirigir sus actividades hacia la I+D, la innovación, su gestión, etc, etc… pero bajo mí punto de vista, creo que se siguen dando una serie de escenarios comunes:

- Si que existe innovación en las empresas. Y en mu-chos casos oculta.

Lo que se puede atribuir a:

Falta de identificación, seguimiento y canalización de las ideas.Falta de visión e identificación de las actividades de I+D como tal, y con ello la innovación.Falta de una idea o concepto de gestión global de la innovación. Inexistencia de datos precisos y necesarios debido a la falta de medición de esfuerzos y resultados. ¿Dónde quedan las lecciones aprendidas?

- El ciclo y proceso de la innovación, no cabe duda del carácter multi-disciplinar e inter-disciplinar que repre-senta, lo que sin duda requiere de la participación de muchos interesados (por áreas afectadas del proyecto, patrocinadores…) así como del tiempo de los mismos.

- Algunas actividades de I+D presentan cierta complejidad, lo que a su vez representa una im-portante dificultad en cuanto a predecir o ase-gurar resultados y más aún hacerlo a tiempo.

- Ausencia o falta de visión que convierta la necesidad de innovación en la estrategia de la compañía, con la misión o el objetivo de añadir valor a la empresa.

- Falta de conocimiento, de respeto, de medios, de recursos y de una política correcta dedicada a la in-novación, a sus procesos, a sus intervinientes… y en definitiva a todas las personas que se esfuerzan en ello, en intentarlo y sobretodo en conseguirlo.

Ante esta situación considero que lo propio y más justo debe de estar orientado a:

- Crear estrategias bien pensadas y bien defi-nidas de trabajo y de colaboración como solu-ción a una necesidad de cambio.

- Fomentar la creatividad y la innovación de productos, proyectos o servicios como respuesta orientada a ser más com-petitivos y con ello poder obtener mejores condiciones y posi-ciones que la compe-tencia en menos tiempo.


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- Centrar los esfuerzos en como hacer-lo. Evidentemente a través de sistemas de gestión y dirección de Proyectos que permitan :

Rapidez y/o Agilidad.

Eficacia en el desarrollo de los mismos.

Diferenciación.

Uso y empleo de Metodologías de Gestión de Proyectos.

Asegurar el desarrollo de la innova-ción a través del cumplimiento de

los objetivos y requisitos previstos del proyecto.

El empleo de unas metodologías u otras, así como de las técnicas y he-

rramientas, dependerá en gran medida del tipo de proyecto en

el que se trabaje, pero en cualquiera de los casos,

deberá de cumplir la regla de:

Innovation Project with Innovation Management

Por medio de esta frase o regla, pretendo recuperar la relación entre las 5 claves para innovar de Javier González Sabater y los 5 grupos de procesos para la gestión de proyectos de innovación de un modo gráfico y visual a través de este mapa conceptual:

Cerrando el tema en cuestión y sintetizando la idea y el concepto, solamente añadir que uno de los fac-tores básicos relacionados con la Innovación y el Project Management, debe de residir en la ADAPTA-BILIDAD orientada o dirigida a:

- El mercado en general.- Las empresas y las organizaciones, cualquiera que sean.- La estrategia, misión y visión de las mismas.- Las propias innovaciones (presentes y futuras).- Los sistemas o métodos de Gestión de Proyectos.

Sin innovación (y su gestión) el avance no es posible (o será complicado).



¿Qué satisface a nuestros clientes? ¿Tener la mejor so-lución informática? ¿Tener un centro de servicios certi-ficado? ¿Exceder los promedios de la industria? ¿Tener todos los entregables del proyecto?

Todos estos enfoques están orientados hacia los resultados, mientras que la percepción es la visión interna que tiene el cliente, sus ideas o puntos de vista (incluyendo sus pre-ferencias) con relación a las interacciones que establecen con nosotros o nuestra organización. Si solamente nos en-focamos hacia el resultado de los servicios que ofrecemos y no invertimos tiempo para valorar la percepción del cliente, estamos perdiendo una oportunidad magnifica de mejorar los niveles de satisfacción de nuestros clientes y, por ende, desarrollar los lazos de confianza que nos permite generar relaciones a largo plazo e, incluso, desarrollar las ventas adi-cionales que quisiéramos obtener.

Los resultados son importantes en la industria

Claro está que enfocarnos hacia los resultados ejerce un im-pacto positivo en la satisfacción del cliente (y por eso trata-mos de mejorar los procesos constantemente). El problema radica en que podemos alcanzar resultados que satisfagan o excedan los promedios de la industria y aún tener pobres ni-veles de satisfacción del cliente. ¿Cómo puede ocurrir esto?

Primero que todo, el Gerente de Servicio o “Service Mana-ger” juega un rol fundamental entre el servicio y su rela-ción con el cliente (es por eso que ahora se utiliza más el término ARM – Account Relationship Manager o Gerente de Relaciones). Los miembros del equipo tienen que darse cuenta de que están en el juego de las relaciones y que “trabajando” esas relaciones es la mejor manera de ejer-cer un impacto mucho más positivo sobre la percepción del cliente. Resulta fácil entender la venta de la relación. Los buenos vendedores son maestros de este juego (y también corren riesgos sobre su credibilidad si no son bien soportados por la organización a la que representan). Efectivamente, Las relaciones son cruciales en las ventas y resultan mucho más importantes en el área de servicios.

¿Le preguntamos al personal que apoyan o dan soporte al servicio que piensan ellos? ¿Qué tendría el mayor impacto en el mejoramiento de la satisfacción del cliente? Probablemen-te su primera respuesta sería la más frecuente - “necesitamos más entrenamiento técnico”. La segunda respuesta, también común, es “necesitamos más personas”.

En realidad, un mayor entrenamiento técnico y más per-sonal ayudan a un buen desarrollo del servicio, pero rara-mente incrementan la satisfacción del cliente de manera directa y rápidamente perceptible. Lo que sí funciona es enseñar al staff del servicio como construir y mejorar las relaciones con el cliente, apoyándose en el conocimiento y en las habilidades del como relacionarse.

Cuando las relaciones mejoran, la percepción del cliente cambia, a lo que le sigue lógicamente un incremento en la satisfacción del mismo. Cuando el personal de servicio mantiene una buena relación con sus clientes, actúan positivamente con relación al servicio en general, Los clientes entienden mejor cuando ocurren los problemas y son más propensos a trabajar como aliados durante la solución de los problemas.

¿Cómo entonces mejoramos las relaciones con el cliente?

Debemos enfocarnos en muchas habilidades blandas para trabajar estos conceptos, las cuales consideran, entre otras:

La comunicación efectivaLa escucha activaLa honestidadEl manejo de expectativasEl manejo de conflictos

Walter MACUADA Consultor de Gobierno TI y de Gestión de servicios con alta experiencia en empresas de Outsourcing. Experto en Service Desk y atención a clientes y modelos de gestión TI; Profesor en loscampos dehabilidades blandas y de gestión de servicios y calidad basado en ITIL, CobIT, ISO 20.000 e ISO 9001.

Mejorando la relación con los clientesLos resultados y la percepción, un equipo muy importante


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Las técnicas de manejo del cliente resultan ser más na-turales para algunas personas que otras, pero dichas técnicas pueden ser enseñadas. El entrenamiento debe estar enfocado en la construcción de relaciones entre el personal del servicio y los clientes.

El miedo al conflicto

Otro enfoque para mejorar las relaciones es tomar ventaja de las situaciones de conflicto para conocer mejor al cliente. Este es el momento cuando ellos están más inclinados a abrirse en la comunicación y narrarle las cosas relativas a su compañía, depar-tamentos, objetivos, necesidades, etc. Solamente necesita darles la oportunidad.

¿Es fácil?

Claro que no!! Al final del día nuestras relaciones son con personas y cada persona tiene carac-terísticas y valores diferentes, por lo que es por ello importante invertir en conocerlos e incluso, identificar tempranamente si uno no es el ade-

cuado para dicha relación y ampliar, mejorar o simplemente solicitar que alguien con más

afinidad me ayude a entender al cliente.

Es una tarea constante, que bien trabajada ayuda enormemente. La pregunta es ¿le damos la im-portancia necesaria? ¿nuestra organización se interesa por ello? ¿cómo se hace palpable este interés y su preparación?

En resumen…

Quizás los resultados son lo que guían el compor-tamiento de todas las compañías, pero la percep-ción es igual de importante que los resultados. Mejorar las relaciones con el cliente es la mejor forma de impactar su percepción y mejorar la sa-tisfacción hacia su organización. Hay que recor-dar que cualquier cosa que perciba el cliente es su realidad y, por ende, la nuestra.

El éxito de sus interacciones con el cliente se basa en lo que ellos perciben que Ud. hizo y cómo lo hizo, y muchas veces los resultados se ven in-fluenciados por el “qué” y el “cómo”. Si perciben que lo hizo mal, ¡entonces lo hizo mal! Averigua el por qué y probablemente te sorprenderás.

Todos aquel los interesados podrán registrar-se o ampliar información de la jornada en el siguiente enlace:

http://aepdp.es/eventos/evento-aepdp-chile-2011



El encuentro que será inaugurado por el pre-sidente de la AEPDP, Juan Manuel Espinoza, contará con las intervenciones y ponencias de Walter Macuada, consultor Independiente sobre ‘Errores comunes al implementar ITIL: lecciones aprendidas’; y Emilio Ramírez, líder PMO Santander Produban, sobre ‘Implementa-ción de una PMO en una empresa tecnológica’.

Asimismo Marisol Meneses, presidenta de Spin-Chile, tratará la ‘Calidad de proyectos de TI: una mirada sin fines de lucro’; y Jaime Ore-llana, director ejecutivo de Atenos Consulting & Services, analizará ‘La Oficina de Gestión de Servicios de TI: un paso más allá de ITIL’.

Además, el evento, que tendrá un aforo máxi-mo para 100 personas, contará con áreas de networking para favorecer el debate e inter-cambio de opiniones en torno a temas de inte-rés común entre los profesionales asistentes.

La Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos (AEPDP), en conjunto con Atenos Consulting & Services y SPIN-Chile, organizarán en Santiago de Chile la jornada ‘Gestión de Proyectos y Servicios:

una mirada práctica’.

La cita será el miércoles 14 de diciembre, en horario de 18:00 a 22:00 horas, en el Aula Magna de la Universidad UCINF de Santiago de Chile.

La AEPDP organiza en Santiago de Chile la jornada ‘Gestión de Proyectos y Servicios:

una mirada práctica’

http://aepdp.es/eventos/evento-aepdp-chile-2011

www.aepdp.es

www.aepdp.es

www.atenos.com

www.ucinf.cl

Para solicitar más información o plantear cualquier duda, estará disponible el siguiente correo electrónico [email protected]


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La Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos (AEPDP) presenta PDPJobs, una nueva iniciativa para apoyar a todos aquellas personas que buscan empleo y a las empresas que puedan o quieran ofrecerlo.

Es un novedoso proyecto que pretende “apor-tar valor al mercado y contribuir a la mejora del mismo, así como a sus profesionales y a la per-cepción de estos por parte del mundo”, según afirma la Asociación.

Pero, ¿en qué consiste? Consiste en que, tanto si eres una empresa en busca de perfiles o si eres un profesional en busca de alguna ofer-ta interesante, puedas utilizar PDPJobs para

cumplir con el objetivo deseado de una forma rápida y sencilla, y sin coste alguna.

Además, las ofertas estarán abiertas a todos los países del mundo.

¿Cómo hacerlo? Como empresa puedes cargar tu perfil (inclu-

yendo tu logo) y tus ofertas disponibles, comple-

tamente gratis; y como profe-

s i o n a l

podrás cargar tu perfil, tu Curriculum Vitae, tu foto, tu linkedin, y tus datos de contacto, de manera también gratuita.”Pensamos que no está el mundo para que los que quieran ofrecer empleo, o quienes necesitan encontrarlo, tengan encima que pagar por ello”, sostiene la Asociación.

“Si estás buscando profesionales de España, de Mé-xico, de Colombia, de Panamá, etc. éste es tu sitio, no es exclusivo de ningún país en particular. Soy un convencido de que el mundo necesita moverse y nuestros profesionales también, así que si tú, em-presario de México, estás buscando profesionales de España, aquí tienes tu portal, y si tú, profesional de Colombia, estás buscando empleo en México, o en España, puede que aquí encuentres alguna oferta o la oportunidad de dejarte ver. La idea es “abrir las posibilidades” a nivel máximo”, asevera el presiden-te de la AEPDP, Juan Manuel Espinoza.

Nace PDPJobs, una iniciativa de la AEPDP para aglutinar a quienes buscan empleo y a quienes lo ofrecen

mailto:pdpjobs%40aepdp.es%0D?subject=

www.aepdp.es

www.aepdp.es/pdpjobs



El Teatro La Plaza ISIL ‘Larcomar’ de Lima (Perú) acogerá el próximo miércoles 7 de diciembre la presentación del comienzo de las actividades del

Capítulo Peruano del Information Technology Service Management Forum (itSMF), que nace con la intención de “ser un nexo consolidador entre

los diferentes capítulos de la región peruana”.

El itSMF llega a Perú para contribuir “exhaustivamente” a la madurez del

mercado ITSM en el país

Que se desarrollará en horario de 19:00 a 21:00 horas, es-tará orientado a la presentación del capítulo ante los princi-pales directores generales y de tecnología del país peruano. Asimismo, el acto contará con la presencia de los profesio-nales más destacados y con clara orientación a la gestión de Servicio (ITSM), además de la participación de grandes invitados de primer nivel y la colaboración de las más rese-ñables empresas de ámbito nacional e internacional.

Dentro de la región sur de América, se encuentran ya activos los capítulos de Argentina, Brasil, Venezuela, Chile, y recien-temente el capitulo emergente de Colombia. Ahora es el turno de itSMF Perú, cuyo capítulo contribuirá “exhaustiva-mente” a la madurez del mercado ITSM en dicho país, según informa la Directiva del itSMF Perú.

En este sentido, itSMF como “red mundial de grupos de usuarios de las TI y como única organización internacional independiente dedicada a la gestión de servicios de TI”, tiene como objetivo organizar una red de expertos en Ges-tión de Servicios Informáticos, con la que “ofrecer comple-ta información sobre los mismos y organizar seminarios y conferencias para ayudar a las empresas a resolver los problemas que puedan encontrar en este campo, y para mantener un alto nivel de calidad de estos servicios gracias a la utilización de un código de Mejores Prácticas”.

De hecho, actualmente, el itSMF está presente en países como Francia, Bélgica, Alemania, Portugal, Noruega, Japón, Brasil, Dinamarca, Austria, Finlandia, Canadá, EE.UU., Singa-pur, Australia, Italia, Hungría, Rumania, Suecia, Argentina, Chile y Colombia, entre otros, llegando a congregar a más de 6.000 compañías miembros y más de 40.000 miembros individuales afiliados.

Por todo ello, si formas parte de esta comunidad o si eres un profesional dedicado al IT Service Management pro-fesional, certificado o no, con amplia experiencia o estas iniciándote, debes registrarte en este evento importantí-simo para el sector TIC peruano.

itSMF en Perú: referencia a nivel mundial

En la actualidad, las empresas dependen cada vez en mayor medida de la tecnología para la promoción y distribución de sus productos en el mercado, por lo que resulta “impres-cindible” adoptar unos estándares que permitan la correcta gestión de los procesos informáticos asociados.

En Perú existe una multitud creciente de profesionales IT que evolucionan diariamente hacia mejores prácticas para la gestión de los servicios que ofrecen. De ahí deriva la nece-sidad de implantar el Capítulo peruano del itSMF que contri-buirá a la madurez del mercado ITSM en Perú, “aportando conocimientos, experiencias, compartiendo y divulgando las mejores prácticas aceptadas alrededor del mundo, de una manera centralizada y oficial, siempre bajo los linea-mientos de itSMF Internacional”.

El itSMF Perú tiene como objetivo claro “conseguir la im-plantación y madurez del IT Service Management local-mente, y la inserción del Perú como un mercado de refe-rencia a nivel mundial, respecto a estas buenas practicas”.

premisas, se formó en septiembre la directiva del itSMF Perú (Capitulo Emergente), que se encargará de gobernar el capitulo durante sus primeros años y que garantizará de esta manera, la consecución de los objetivos trazados du-rante la concepción de la iniciativa.

La presidencia corresponderá a Frano Capeta Mondoñedo, CEO I-SEC Information Se-curity; la vicepresidencia a Juan Ma-nuel Espinoza, CEO PMConsul-tant Latam® ; la secretaría a Sergio Matsukawa, Director Acadé-mico ISIL Tech;

www.laplazaisil.com

www.itsmfi.org

www.itsmfi.org

www.itsmfperu.org

www.itsmfperu.org/?page_id=40


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y la tesorería a Nelson Delgado, Director Comer-cial TI-Partners. Por su parte, quedarán como vocales, en este orden: Juan Carlos Salinas, CEO Sinux; Enrique Saldivar, CEO Synapsis Perú; Pe-dro Galindo, Gerente General IT-Bussiness; Julio Mamani, Representante de la UNI; y José Calen-zani, Director PCG.

‘IT Service Management’ e ITIL

La gestión de servicios de tecnologías de la información (en inglés IT Service Ma-nagement, ITSM) es una disciplina basa-da en procesos, enfocada en alinear los servicios de TI proporcionados con las necesidades de las empresas, ponien-do énfasis en los beneficios que puede percibir el cliente final.

Por ello, el GSTI propone cambiar el paradigma de gestión de TI, por una

colección de componentes enfoca-dos en servicios util izando distin-

tos marcos de trabajo como las “mejores prácticas” basadas en

ITIL o ISO20K, entre otras, se-gún informa la Directiva de

itSMF Perú.

Cabe destacar que la Biblioteca de Infraestructura de Tecno-logías de la Información (ITIL), desarrollada a finales de 1980, se ha convertido en el estándar mundial de facto en la Ges-tión de Servicios Informáticos.

“Su estructura base ha demostrado ser útil para las organizaciones en todos los sectores a través de su adopción por innumerables compañías como base para consulta, educación y soporte de herramientas de soft-ware. Hoy, ITIL es conocido y utilizado mundialmente. Pertenece a la Cabinet Office (UK), pero es de libre uti-lización”, apunta la Directiva.

ITIL fue desarrollada al reconocer que las organizaciones dependen cada vez más de la Informática para alcanzar sus objetivos corporativos. A lo largo de todo el ciclo de los pro-ductos TI, la fase de operaciones alcanza cerca del 70-80% del total del tiempo y del coste, y el resto se invierte en el desarrollo del producto (u obtención).

“De esta manera, los procesos eficaces y eficientes de la Gestión de Servicios TI se convierten en esenciales para el éxito de los departamentos de TI. Esto se aplica a cualquier tipo de organización, grande o pequeña, pública o privada, con servicios TI centralizados o descentralizados, con ser-vicios TI internos o suministrados por terceros. En todos los casos, el servicio debe ser fiable, consistente, de alta calidad, y de coste aceptable”, aseveran.

Miembros InstitucionalesEmpresas y Organismos que apoyan

y colaboran con la asociación

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Revista AEPDP NOVIEMBRE 2011

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