Revista Iberoamericana de Ciencias Empresariales y Economía 2011

REVISTA IBEROAMERICANA DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y ECONOMÍA

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES DE LA UDE

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REVISTA IBEROAMERICANADE CIENCIAS EMPRESARIALES Y ECONOMÍA

COMITÉ EDITORIAL NACIONAL

Dr. Claudio Rama VitaleDra. Silvia Facal SantiagoDr. Manuel Díaz MolinaCr. Raúl Correa

SECRETARÍA EDITORIAL

Dra. Silvia Facal SantiagoDr. Manuel Díaz Molina

COMITÉ EDITORIAL INTERNACIONAL

Dr. Edelvino Razzolini Filho (Universidade Federal do Paraná, Brasil)Dr.© Hermilo Jasso (Lee University, Estados Unidos)Dr. Manuel Lorenzo (Universidad de Magallanes, Chile)Dr. Enrique Costa Lieste (Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales, Argentina)Dr. Marcos Cobra (Fundación Getúlio Vargas, Brasil)MBA Juan Antonio Briano Ormaechea (EOI, Escuela de Negocios Madrid, España)Dra. Silvia Dutrénit (Instituto Mora, México)Dr. Joaquín Eguren (Universidad Pontificia Comillas de Madrid, España)Lic. Christian del Carril (Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales, Argentina)

COMITÉ CONSULTIVO ESPECIAL PARA ESTE NÚMERO

Mag. Dominga Amarfil (Facultad de Ciencias Económicas – UADE-, Argentina)Cra. Lucía Caballero Vico (Universidad de la Empresa, Uruguay).Lic. Mª Teresa Villacé Molinero (Campus de Fuenlabrada, Universidad Rey Juan Carlos, España)Dr. Armando Dalla Costa (Universidade Federal do Paraná, Brasil)Dr.© Juan José Valcerce Ortiz (Universidad de la Empresa, Uruguay)Dra.© Mirian Jiménez Sosa (Universidad Pontifícia Comillas de Madrid, España)

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD DE LA EMPRESA

Dr. (HC) Jorge Abuchalja (Presidente)Cr. Roberto Brezzo (Rector)Sr. Guillermo Jasidakis (Director General)

Facultad de Ciencias Empresariales - Universidad de la Empresa: Dirección: Soriano 959, Montevideo - Uruguay ::

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Institución Editora: Universidad de la Empresa

Diseño: Lic. Dis. María Pérez

Impresión: Agencia Gráfica - Tel.: 2408 6306 - Dep. Legal: 355053

Año 2 | Número 2 | 2011 REVISTA ARBITRADA

ISSN 1688-6631


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CONTENIDO

TRABAJOS ORIGINALES DE INVESTIGACIÓN

Impacto económico de las estadías por estudios de brasileños de la UDESilvia Facal Santiago y Manuel Díaz Molina

Gestão da informação e competências necessárias ao gestorEdelvino Razzolini Filho y Adriana do Nascimento

Análise de investimentos: uma contribuição probabilística ao índice TMA/TIRda metodologia Multi-ÍndicePaulo Sergio Macuchen Nogas, Alceu Souza y Wesley Vieira da Silva

ARTÍCULOS

El Puerto de Montevideo y su ventaja competitivaPatricia Piana Presas y Joaquín Fernández Presas

Rentabilidad y servicio. La calidad de servicio como estrategia competitivaJorge E. Acea Bagini

RESEÑAS

Negocios internacionales. Ambientes y operaciones.

Desarrolle el líder que está en usted

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IM MEMORIAM AL PROFESOR JORGE SIENRA AÑÓN

Dedicamos este segundo número de la Revista Iberoamericana de Ciencias Empresariales y Economíaal recientemente fallecido profesor Jorge Sienra Añón formado académicamente en el London Schoolof Economics & Political donde defendió y aprobó su tesis sobre impactos económicos de la aplicacióndel Artículo XIX del GATT - Adopción de acciones de emergencia sobre las importaciones de productosque amenazan a la industria del país importador (1972 - 1974).

El Prof. Sienra tuvo una larga trayectoria académica y también empresarial y política en nuestro paísen el área del comercio exterior. Se desempeñó como Director de la Escuela Uruguaya de ComercioExterior de la Fundación Bank Boston, como Director General de Comercio en la órbita del Ministeriode Economía y Finanzas, como Director Nacional de Aduanas y como Director de la Oficina EconómicaComercial de Uruguay en New York. Hasta su fallecimiento se encontraba ejerciendo el cargo decoordinador académico de la Licenciatura en Comercio Exterior de la Universidad de la Empresa ytambién el de coordinador del Observatorio del Comercio Internacional en la Universidad de Montevideo.

En este número de la Revista Iberoamericana de Ciencias Empresariales y Economía publicamos suúltimo aporte a la comunidad científica, una reseña del libro Negocios Internacionales. Ambientes yOperaciones de los autores Daniels John D. - Radebaugh Lee H. - Sullivan, Daniel P.

Secretaría Editorial


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TRABAJOS ORIGINALES DE INVESTIGACIÓN


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IMPACTO ECONÓMICO DE LAS ESTADÍAS PORESTUDIOS DE BRASILEÑOS DE LA UDE

Silvia Facal Santiago y Manuel Díaz Molina *

RESUMEN

El turismo se ha convertido en los últimos años en un generador de divisas en constante ascenso,debido al aumento de la llegada de turistas que escogen nuestro país por diversos motivos. Entreellos se encuentran las estadías de corta duración por estudios de estudiantes brasileños de posgradoen la Universidad de la Empresa (UDE). En este artículo se analiza, a través de un enfoque metodo-lógico cuantitativo, el impacto económico de estas estadías por estudios en Uruguay, en general, y enla ciudad de Montevideo, en particular, realizadas dos veces al año: enero y julio. Las mismas se hanconvertido en una importante fuente de ingresos para el país debido al gasto, por sobre la media, enalojamiento, alimentación, turismo y otros gastos, realizado por este selecto grupo de estudiantes. Almismo tiempo, una adecuada potenciación de las estadías por estudios de posgrado a nivel de todoel ámbito universitario uruguayo permitiría colocar a Uruguay en un punto de referencia internacional.

Palabras-clave: Estudios - posgrado - brasileños - UDE

ABSTRACT

In recent years, the tourism has become in a very important generator of currencies, due to the in-crease in the arrival of tourists who choose our country for different reasons. These include the shortstays of the Brazilian students of postgraduate at UDE. This article examines, through a quantitativemethodological approach, the economic impact of these stay for studies in Uruguay, in general, and inthe city of Montevideo, in particular, twice a year: January and July. They are an important source ofincomes for the country due to the expenses, above the average, in accommodation, alimentation,tourism and others kinds of expenses, made by this select group of students. At the same time aproper empowerment of stays in all the Uruguayan universities graduate studies would make a Uru-guay an international reference point.

Keywords: Studies - post grade - Brazilian - UDE

* Silvia Facal Santiago es Licenciada en Historia (UDELAR), Especialista en Investigación de Mercados (Universidad Politécnicade Madrid), Máster en Inmigración -Intervención social e Investigación- por la Universidad Pontificia Comillas de Madrid yDoctora en Historia por la Universidad de Santiago de Compostela. Forma parte de la Unidad de Investigación de la UDE y esprofesora de grado y posgrado de la citada universidad, la UM y la Universidad Católica del Uruguay. Sus actuales líneas deinvestigación son: historia económica de la empresa y empresas de origen étnico y movimientos migratorios.

Manuel Díaz Molina es integrante de la Unidad de Investigación y es profesor de grado y posgrado de la UDE. Es Especialista enMétodos Cuantitativos, Máster en Ecoauditorías y Planificación Empresarial del Medioambiente y Doctor en Recursos Naturalesy Medioambiente por la Universidad de Santiago de Compostela. Sus actuales líneas de investigación son: planificación empresarialdel medioambiente.


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INTRODUCCIÓN

Uruguay es un país escasamente poblado1 con bajos índices de natalidad y con una fuerte emigración- más de 700.000 uruguayos viven fuera del país (Cancillería, 2008), lo cual ha traído aparejado unlento crecimiento de la población y de la economía. A la hora de buscar soluciones a esta realidad,que afecta tanto a la demografía como a la economía uruguaya, se habla de una potenciación delretorno de emigrantes uruguayos e incluso de fomentar el arribo a nuestro país de nuevos contingentesmigratorios (Calvo y Mieres, 2007) y/o de incrementar el turismo internacional de alto poder adquisitivo(CAMTUR, 2006). Sin embargo existen otras opciones, relacionadas justamente con esta última aúnno adecuadamente contempladas ni por los demógrafos ni los economistas y que ya están en marchaa iniciativa de una institución universitaria: las estadías por estudios de posgrado de corta duraciónacompañadas de turismo tradicional.

La Universidad de la Empresa (UDE) ha puesto en funcionamiento, a partir de 2005, cursos de Maestríay Doctorado en Administración y Educación y de 2007 en Derecho de las Relaciones Internacionales,destinados a alumnos brasileños, o residentes en Brasil, en condiciones de costear los mismos. Loscursos tienen dos fechas de inicio: enero y julio, coincidentes con los grandes períodos vacacionalesdel país norteño de verano e invierno.

A lo largo de los cursos impartidos, tanto en la Facultad de Ciencias Empresariales como en la Facultadde Educación y en la Facultad de Derecho, se constató el fuerte gasto que estos estudiantes deposgrado hacían no sólo en las matrículas de los cursos, de la cual se beneficia la institución universitariaanfitriona, sino también en hospedaje, alimentación, paseos y compras en general, digno de medirsepara conocer cuál es su impacto, no sólo en una institución específica de enseñanza universitariauruguaya sino, principalmente, en el sector servicios relacionado con la actividad turística del país engeneral y de Montevideo en particular. Todo ello posible gracias al alto poder adquisitivo de esteselecto grupo de estudiantes, muy por encima de la media brasileña.

El principal objetivo de este estudio es, por lo tanto, confirmar las siguientes hipótesis:- los estudiantes brasileños de posgrado de la UDE presentan un gasto medio mayor al realizado porel turista tradicional (brasileños) en nuestro país reflejado en rubros como: alojamiento, alimentación,vestimenta, objetos artesanales, libros y electrónica.- estas estadías por estudios vienen también acompañadas de actividades netamente turísticas,beneficiando con ello a agencias de viajes y a los servicios turísticos tradicionales tanto de Montevideocomo de otras zonas del país como, por ejemplo, Punta del Este y Colonia.- estos estudiantes de posgrado de la UDE presentan una selectividad en su nivel educativo, socio-económico y de ingreso, siendo muy superior al de la media de la población residente en Brasil eincluso de la media de los turistas brasileños ingresados a Uruguay el cual les permite afrontar losfuertes gastos producidos por sus estadías de estudios.

1. “ESTUDIANTES TURISTAS” O “INMIGRANTES ESTUDIANTES”

Debido al poco tiempo de estadía de los estudiantes brasileños de Maestría y Doctorado en la UDE,seis semanas al año, aproximadamente, la misma no se enmarca dentro de los denominados procesos

Silvia Facal Santiago | Manuel Díaz Molina

1 Según la última proyección de población realizada por el INE en 2008, Uruguay contaba con unos 3.334.052 de habitantes,aproximadamente.


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migratorios por formación académica, debido a que no se ajusta a las definiciones de migracionesmanejadas actualmente como la de Cristina Blanco (2000:17): “movimientos que supongan para elsujeto un cambio de entorno político-administrativo, social y/o cultural relativamente duradero o (…)cualquier cambio permanente de residencia que implique la interrupción de actividades en un lugar ysu reorganización en otro”. De este modo, a estos estudiantes brasileños no se los podría ubicar en lacategoría de inmigrantes. Entonces, quedaría encuadrarlos dentro de la definición de turismo y ocio.Según la Organización Mundial del Turismo de las Naciones Unidas (OMT, 2008): “el turismo comprendelas actividades que realizan las personas (turistas) durante sus viajes y estancias en lugares distintosal de su entorno habitual, por un periodo de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio,por negocios y otros motivos”. La estadía de los brasileños por estudios de posgrado se encuadraríaen esos otros motivos, ya que las mismas no forman parte, hasta el momento, de una categoríapropia. Sin embargo, sería necesario crear una nueva categoría la cual se ajustara a esta realidadconstatada también en otras partes, como por ejemplo la de “estadías de corta duración por estudiosacompañadas de turismo”. A continuación, se puede observar en el gráfico 1 los diferentes motivosesgrimidos por los turistas ingresados al Uruguay durante los años 2008 y 2009.

1. Motivos esgrimidos por los turistas que visitan Uruguay

La mayoría de los turistas esgrimieron como motivo principal el recreativo-placer. Tan sólo el 2,8% delos mismos adujeron otros motivos, entre los cuales están las estadías por estudios de corta duraciónde los estudiantes brasileños de posgrado en la UDE. Si a lo largo de 2008 y 2009 llegaron a Uruguay,1.997.884 y 2.098.780 (DNM, 2010) de turistas respectivamente, quienes lo hicieron motivados poresta causal serían unos 55.940 en 2008 y 58.765 en 2009. Si observamos la cifra de turistas brasileñosque han ingresado en nuestro país tanto en 2008 -300.788- como en 2009 -265.499 - (DNM, 2010) sepuede inferir que 8.422 en 2008 y 7.433 en 2009, aproximadamente, ingresaron por otros motivos.

1. Ingresos de turistas brasileños por año

IMPACTO ECONÓMICO DE LAS ESTADÍAS POR ESTUDIOS DE BRASILEÑOS DE LA UDE

Fuente: Anuarios 2008 y 2009 del Ministerio de Turismo y Deporte.

Fuente: Elaboración propia con datos de la DNM (2010) y del Decanato de FCE, FE y FD.


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Los estudiantes brasileños de la UDE representan para 2008 el 4,3% y para 2009 casi el 4,5% de losmismos. Su importancia, por lo tanto, no radica en su número, sino, como se observará en los siguientespuntos, en el gasto medio realizado por los mismos, muy por arriba del turista brasileño promedio.

En el cuadro anterior (1) se puede observar también, como al igual, que ha venido ocurriendo ennuestro país con el incremento en la llegada de turistas de procedencia brasileña desde 2005 hasta laactualidad2, el número de estudiantes brasileños de posgrado de la UDE ha aumentado años trasaño.

Para comprender este aumento de estudiantes brasileños de posgrado de la UDE, se debe dar cuentade la teoría de las redes sociales (Massey, 1987) y la teoría del capital social (Bourdieu, 1980). Laprimera de ellas considera a los migrantes y quienes se van de su país por distintos motivos, en estecaso se trataría de los estudiantes brasileños, como actores racionales que persiguen objetivos ypara alcanzarlos movilizan los recursos relacionales a su disposición y se sirven para conseguirinformación o elegir destino. El objetivo en este caso sería conseguir la titulación de posgrado y paraello se valen de la opinión de otros estudiantes y de distinta información sobre los cursos, como biense puede observar, más adelante, en el gráfico 2. Con relación al capital social, Bourdieu (1980) lodefine como “la suma de los recursos actuales y virtuales que le resultan disponibles a un individuo oa un grupo por poseer una red duradera de relaciones de mutua vinculación recíproca con otros y demutuo reconocimiento”. El ser humano sería una especie de dimensión social que desarrolla relacionescon sus pares las cuales les permiten lograr sus objetivos. En este caso, al encontrarse en el exteriorpor un mínimo de seis semanas al año durante dos años consecutivos (cuatro en el caso de quienesrealizan la Maestría primero y luego el Doctorado), estos estudiantes generan toda una red de contactosde profesores, compañeros de clase, amigos, y demás, que llevan consigo en el momento de lafinalización de sus estudios y utilizan como sustento para mejorar su calidad de vida, ya sea generandoproyectos de investigación en conjunto, publicaciones científicas, o accediendo a mejores oportunidadeslaborales. Por lo tanto, estarían adquiriendo un importante capital social, el cual puede redundar en unbeneficio económico a largo plazo para ellos.

2. METODOLOGÍA

Se trata de una investigación de tipo exploratoria cuyo cometido es examinar un tema de investigaciónpoco estudiado no abordado con anterioridad, y al mismo tiempo descriptiva, a través de la cual sebuscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de los brasileños que realizansus estadías de estudios en la UDE.

La aproximación al problema de estudio se realiza desde un enfoque cuantitativo, es decir a través deinformación estadística objetiva (Hernández Sampiere et alt., 2006). La elección de este enfoque vinodada por las hipótesis formuladas al inicio de la investigación pues necesitaban, para su comprobación,de información confiable y al mismo que permitiera reproducir la investigación.

Las técnicas de obtención de datos utilizadas son:

- Estudios de fuentes secundarias estadísticas uruguayas y brasileñas, destacando, entre otras: losanuarios de la Dirección Nacional de Migración, los datos estadísticos de la Cámara Uruguaya deTurismo, anuarios del Ministerio de Turismo y Deporte, listados de estudiantes brasileños de la Facultadde Educación, de la Facultad de Derecho y de la Facultad de Ciencias Empresariales de la UDE,Anuarios estadísticos brasileños del Instituto Brasileiro de Geografía e Estadística.



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- Encuesta aplicada a 161 estudiantes brasileños de Maestría y Doctorado en la UDE, cuya estadíapor estudios se realizó durante la primera fase de los cursos en un período máximo de tres semanasdel mes de enero de 2010. Sin embargo, el número de matriculados, según se puede observar en lasiguiente tabla es superior. Este desfase en las cifras, se debe a dos hechos: la muestra equivaleúnicamente, como ya se especificó, a la estadía realizada durante el mes de enero de 2010,equivalente a la mitad de los alumnos brasileños de la UDE, ingresados durante 2009, y también alhecho de que algunos alumnos se matriculan y luego, por diferentes motivos, no pueden venir arealizar los cursos y lo hacen en otras fases de los mismos, volviéndose a matricular.

2. Alumnos matriculados de posgrado brasileños 3

3. RESULTADOS OBTENIDOS

Para poder conocer el impacto, fundamentalmente económico, de las estadías por estudios debrasileños de la UDE en nuestro país, en general, y en Montevideo, en particular, mediremos el mismoa través de diversas variables:

- Nivel de ingresos de los estudiantes brasileños.- Nivel de ingresos medios de la población brasileña.- Nivel de gasto medio en Uruguay durante la estadía.- Nivel de gasto total relacionado con los turistas en general que vienen en igual período de tiempo a

Uruguay.

2 La excepción se produce en 2009 tanto en la entrada de turistas como de estudiantes brasileños de posgrado de la UDE debidoa los efectos de la crisis global de 2008.

3 Incluye a dos estudiantes con otras nacionalidades que residen en Brasil.


Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por

Decanato de Ciencias Empresariales, Educación y Derecho.


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Para ello se comenzó el análisis a partir de una presentación de los datos socioeconómicos de losestudiantes brasileños de posgrado4 de la UDE para pasar luego a conocer, en detalle, todo lorelacionado al nivel de gastos realizados a través de diversos rubros.

3.1. Datos socioeconómicos de los estudiantes brasileños

Para entender el porqué de la elección de Uruguay como destino de estudios de este selecto grupode estudiantes brasileños y del impacto de sus estadías en la economía de nuestro país en general yde Montevideo en particular, se hace necesario conocer el lugar de procedencia de los mismos ydiversos datos de carácter demográfico.

3.1.1. Regiones de origen

La República Federal de Brasil se encuentra dividida, según la Resolución Nº 1 de la ComissãoNacional de Planejamento e Normas Geográficas do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia), del 8 demayo de 1969, en cinco grandes regiones: Norte, Nordeste, Centro-Oeste, Sudeste y Sul. No todasellas han alcanzado el mismo desarrollo económico y demográfico. De estas regiones las más pobladasson y en este orden: Sudeste -la más desarrollada-, Nordeste y Sul y las menos la Norte5 y la Centro-Oeste (IBGE, 2009).

Según los datos obtenidos en la encuesta aplicada, los alumnos de posgrado brasileños de la UDEproceden, y en este orden de las siguientes regiones:

1. Lugar de residencia de los alumnos de posgrado brasileños

Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de la encuesta con base a mapa de IBGE.

Del mapa anterior, se desprende como los estudiantes brasileños provienen, y por este orden, de laregión Nordeste seguida por la Sul, la Sudeste, la Norte y la Centro-Oeste. Se puede apreciar unaligera diferencia con relación a la distribución de la población brasileña a nivel general y también conla procedencia de la media de los turistas brasileños -mayoritariamente de la región Sul y Sudeste(MINTURD, 2009)-. La misma estaría relacionada con varios motivos. Uno de ellos: la región Sul es lamás cercana a Montevideo y los gastos efectuados en locomoción son menores. Otro lo encontraríamosen la menor oportunidad de estudios en la región Norte y Nordeste, pues los centros de estudios nosuelen contar con los posgrados solicitados por los estudiantes brasileños de la UDE, mostrando conello como el grupo de estudiantes de esa procedencia, sobretodo del Nordeste -en donde la media de



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estudios es de 5,9 años contra la media del país de 7,1 (PNAD-IBGE, 2008)-, es un privilegiado alpoder continuar sus estudios y enfrentar los gastos derivados por su estadía en Uruguay. Y finalmente,otro motivo sería el funcionamiento de las redes sociales, que brinda información a conocidos o colegassobre los estudios de posgrado en la UDE en los períodos vacacionales, como se puede observar enel siguiente gráfico (2) las cuales representarían el 54% de los motivos esgrimidos por los estudiantesbrasileños a la hora de optar por realizar sus posgrados en la citada universidad.

2. Motivos de elección de los posgrados de la UDE por los estudiantes brasileños

Una aclaración a efectuar sobre estos datos es que no todos los estudiantes nacieron en los Estadoso regiones actuales de residencia6, demostrando con ello la importancia de los movimientos migratoriosinternos de Brasil. De hecho, de los 1617 estudiantes encuestados: 47 de ellos cambiaron de municipio,9 de Estado dentro de la misma región y otros 11 de región. Se podría decir que de los 159 estudiantesnacidos en Brasil, casi el 43% de los mismos ha cambiado, por lo menos una vez, de lugar de residencia,siguiendo con ello la tendencia general de la población brasileña. Durante el año 2008, las personasno naturales del municipio de residencia correspondían al 40,1% de la población del país y aquellasno naturales de los Estados en los cuales residían correspondían al 15,7% (PNAD-IBGE, 2008).

3.1.2. Datos demográficos

En este punto analizaremos los datos demográficos de los alumnos brasileños de posgrado de laUDE a través de las variables: edad, sexo y estado civil.

Sexo

A nivel general se observa una preponderancia de los alumnos de sexo masculino sobre los alumnosde sexo femenino: 90 hombres contra 71 mujeres. Si, en cambio, discriminamos esta variable dicotómica

4 para ello se utilizan variables como: sexo, edad, estado civil...

5 La región Norte es la que tiene la menor densidad demográfica de Brasil debido a varios factores.

6 Una de las preguntas de la encuesta pedía aclarar el lugar de nacimiento de los alumnos.

7 De los mismos 159 eran brasileños, uno argentino y uno uruguayo.


Fuente: Elaboración propia con datos de la encuesta.


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por área de estudios (Administración, Educación y Derecho de las Relaciones Internacionales)observaremos diferencias.

3. Distribución de los estudiantes brasileños de posgrado por sexo

Nos encontramos con un neto predominio masculino en Administración y en Derecho de las RelacionesInternacionales. En cambio, en Educación, hay un claro predominio de las mujeres sobre los hombres.La explicación la encontraríamos en la predilección de las mujeres por los trabajos relacionados conla rama de la educación, y en general, de los hombres en la Administración y el Derecho que setrasluce justamente en la concurrencia, según sexo, en los programas de posgrado.

Edad

La variable edad nos da información valiosa acerca de la etapa de la vida en la cual los estudiantes deposgrado brasileños se plantean la necesidad de realizar cursos de especialización, ya sea paralograr una mejor inserción laboral o un ascenso en el trabajo actual e incluso una mayor remuneraciónpor el trabajo realizado. En todos los casos los posgrados son muy valorados, pues marcan undiferencial en conocimientos adquiridos, con quien no los ha realizado. Incluso, en algunas circunstan-cias, como bien se ha detectado al realizar la encuesta, estudiantes de otras áreas del conocimientodiferentes a los posgrados ofertados por la UDE han decidido matricularse para lograr con ello insertarseen un mundo laboral ajeno a su especialidad de grado.

4. Distribución de los estudiantes brasileños de posgrado por edades


Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos en la encuesta.



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Según consta en el gráfico anterior (4), la mayoría de los estudiantes tienen entre 30 y 35 años (24alumnos), 35 y 39 (24) y 45 y 49 años (25), representando estos rangos casi el 53% del total. Se trataentonces de personas adultas de mediana edad, en las cuales la opción del posgrado está más enconsonancia con los logros pretendidos en sus actuales trabajos.

Estado Civil

Esta variable la podríamos relacionar con la anterior (edad). Si observamos nuevamente los gráficosde distribución por edades, la edad media de los estudiantes brasileños se ubica en una etapa de lavida en la cual las personas suelen plantearse un cambio de estado civil: de solteros a casados; desolteros a unión libre; de casados a divorciados, separados o viudos.

5. Estado civil de los estudiantes brasileños de posgrado

Del gráfico anterior (5), por lo tanto, se desprende como la mayoría de los estudiantes están casados(53% del total).

3.2. Nivel de gastos realizados durante sus estadías por estudios y turismo tradicional

La industria del turismo se ha convertido en estos momentos en la de mayor desarrollo en nuestropaís. Anualmente crecen los ingresos de divisas por este concepto. Así, el ingreso bruto de divisas,por turismo, acumulado durante el año 2008 ascendió a US$ 1.053:8 millones (MINTURD, 2009),ascendiendo en 30 puntos porcentuales con respecto al año anterior. Asimismo el Ingreso Neto, esdecir, la diferencia producida entre el gasto turístico de los turistas ingresados a Uruguay en 2008 y elgasto turístico efectuado por residentes de nuestro país en turismo internacional, ascendió a los US$696:3 millones, reflejando con ello una evolución del Ingreso Neto, respecto al año 2007, cercano al22% (MINTURD, 2009).

Para tener una dimensión más clara de lo que estos ingresos representan en nuestro país, se realizauna comparación entre el gasto de consumo turístico o ingreso bruto en un período de un año y el PBIde la economía. Una vez efectuada la misma se ha verificado que para el año 2008 el gasto deConsumo Turístico representó el 3,39% del PBI, cifra en aumento año tras año (MINTURD, 2009).

Para medir el gasto total realizado por los alumnos de posgrado brasileños de la UDE se ha tenido encuenta, en primer lugar, el gasto medio realizado por los turistas ingresados a nuestro país en los dosúltimos años, desglosándolo en los siguientes rubros: alojamiento, alimentación, visitas turísticas ycompras varias.




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3.2.1. Gasto medio total

El gasto medio total de los turistas en Uruguay varía según la procedencia de los mismos y el tiempode estadía. A nivel general, el gasto total medio realizado por los turistas arribados a Uruguay durantelos años 2008 y 2009, fue de US$ 514,9 (MINTURD, 2010). Los estadounidenses fueron quienes, enpromedio, gastaron más, seguidos de los brasileños y luego de los chilenos con un gasto diario de:US$ 72,5, US$ 69,9 y US$ 68,4 respectivamente (MINTURD, 2010). Si en cambio, observamos, elgasto total medio, en dólares americanos, realizado por los estudiantes brasileños de posgrado de laUDE, comprobaremos una notable diferencia, siendo más elevado el de estos últimos.

6. Gasto total de los estudiantes brasileños de posgrado por estadía

En cada estadía realizada por los estudiantes brasileños de posgrado de la UDE (enero por un lado yjulio por el otro) el gasto total8 efectuado por los mismos asciende a unos US$ 242.500,aproximadamente (cerca de US$ 500.000 al año), siendo el gasto medio realizado por cada uno deellos de US$ 1.515,629 (Encuesta, 2010) -cifra muy superior a la media del turista tradicional (US$514,9) prácticamente triplicándola: 295% más - y el gasto diario de US$ 75,7810 - por encima tambiénal gasto medio de los turistas brasileños (US$ 69,9).

La explicación la encontraríamos en el mayor tiempo de estadía relacionada con los cursos -tressemanas en cada período vacacional-. El 59,1% de los turistas se quedan, en promedio, entre 2 y 7días en nuestro país (MINTURD, 2009) -los brasileños en general 5,7 días- y por lo tanto los gastosrealizados serán menores, ya que gastarán menos en alojamiento, alimentación, turismo y otros gastos.Cuanto mayor sea la estadía, mayores gastos se deberán afrontar. Al país le convienen estadías enpromedio superiores a los 16 días, las cuales realizan tan sólo el 11,2% de los turistas, entre loscuales se encuentran los estudiantes brasileños de posgrado de la UDE.

Otra explicación se encontraría también en el alto poder adquisitivo de estos estudiantes, ascendiendoa un total de 708.900 reales al mes (Encuesta, 2010), es decir unos 8.494.800 reales al año,aproximadamente, equivalentes a US$ 395.05411 al mes y US$ 4.740.652,64 al año, respectivamente.El salario mínimo de Brasil se ubica desde enero de 2010 en 510 reales (IBGE, 2010), equivalente aUS$ 284,51 y el salario promedio es de 1.358,43 reales, es decir US$757,97; el salario promediomensual de estos estudiantes brasileños de posgrado sería de 4.424,37 reales (US$ 2.468,17). Almismo tiempo, el Producto Bruto Interno (PBI) per cápita llegó a la cifra de US$ 9.400 (CIA WorldFactbook, 2010) disminuyendo un poco con relación a 2008 después de haber obtenido un largoascenso durante el siglo XXI. Por lo tanto, los estudiantes brasileños de posgrado de la UDE presentanun ingreso muy superior al de la media de la población de Brasil relacionado con los trabajos cualificados


Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de la encuesta.


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realizados por todos ellos tanto en empresas públicas como privadas o en centros de enseñanzaterciaria, según manifestaron al aplicárseles la encuesta. Un importante porcentaje de los alumnos,realiza más de una actividad remunerada logrando con ello este nivel de ingresos más alto al de lapoblación brasileña en general, lo cual les permite afrontar una mayor cantidad de gastos, como elpresente de las estadías por estudios en el extranjero, en este caso, en nuestro país. De este modo,este grupo seguiría la tónica de la media de los turistas ingresados a nuestro país los cuales sededican a las siguientes actividades: 32,6% son profesionales y/o altos directivos; 23,0% soncomerciantes o empresarios; 21,1% son empleados o funcionarios (MINTURD, 2009).

Los gastos realizados por los estudiantes brasileños de posgrado de la UDE varían durante sus tressemanas de estadía en cada período vacacional, según el rubro al cual lo destinan, ya sea alojamiento,alimentación, turismos y otros gastos.

7. Gasto por rubros realizado por los estudiantes brasileños de posgrado

Alojamiento

El principal gasto afrontado por los turistas, cualquiera sea su origen, es el alojamiento, ascendiendoa unos US$ 463 millones (33,6% del gasto total) durante el año 2008 (MINTURD, 2009). Le siguen ypor este orden: alimentación con US$ 249 millones (24%); compras con US$ 223 millones (22%); ytransporte con US$ 65 millones (6%) durante el año 2008 (MINTURD, 2009).

En Uruguay existen diversas opciones a la hora de escoger un alojamiento: hoteles, hostales oalbergues, pensiones, alojamientos institucionales, camping, casas de amigos o familiares, viviendaspropias, viviendas arrendadas. El 36,6% de los turistas ingresados durante 2008 a nuestro país hanoptado por alojarse en hoteles de diferentes categorías: el 0,7% de 1 estrella; el 9,7% de 2 estrellas;el 39,4% de 3 estrellas; el 35% de 4 estrellas; el 7,6% de 5 estrellas; y el 7,6% sin categorizar (MINTURD,

8 No se encuentra incluido los gastos por matrículas que se deben abonar a la Universidad.

9 Anualmente serían unos US$ 3.000.

10 Anualmente serían US$ 150, ya que deben venir dos veces al año y en la muestra se tomaron solamente los datos de unasola de las estadías.

11 La conversión se realizó el día 24 de junio de 2010 con un tasa de cambio de 1 real = 0,55807 dólares americanos.




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2009). Se observa claramente un predominio no sólo en el alojamiento de tipo hotel sino también enaquel de mayores comodidades y por ende de mayor precio, teniendo por ello el turista que afrontarun mayor gasto durante su estadía en Uruguay.

8. Tipo de alojamiento de los estudiantes brasileños de posgrado

Los estudiantes brasileños de posgrado de la UDE optan también por alojarse en hoteles y dentro deéstos en los de 3 y 4 estrellas. Un total de 79 estudiantes de posgrado se alojan en hoteles de 3estrellas y 63 de 4 estrellas, y tan sólo 6 en hoteles de 2 estrellas y 2 en hoteles de 1 estrella. Unnúmero menor de alumnos optan por alojarse en hostales o albergues, alojamientos institucionales,en casas de amigos o familiares o en viviendas arrendadas.

En la ciudad de Montevideo hay una amplia gama de hoteles ubicados en puntos estratégicos: pla-yas, Centro de la Ciudad, Terminal de Tres Cruces. Las opciones manejadas por los estudiantesbrasileños de posgrado de la UDE se encuentran en la zona cercana a su lugar de estudios, es decirla sede central de la propia Universidad, ubicada en el Centro de Montevideo; por lo tanto laspreferencias se centran en los hoteles más cercanos a este centro de estudios. Dentro de los mismos,según se han podido constatar de los datos brindados en la encuesta, los más demandados son y poreste orden:

3. Hoteles más demandados por los estudiantes brasileños


Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos en la encuesta.



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Las preferencias por estos hoteles están relacionadas con los convenios existentes entre losrepresentantes de los posgrados en Brasil y las redes de contactos de los propios alumnos que sevan recomendando unos a otros el lugar de alojamiento según el grado de satisfacción obtenido delmismo.

Alimentación

La alimentación es, según ya se comentó, el segundo rubro en el cual los turistas gastan más. Tantoel alojamiento como la alimentación son necesidades básicas de todo ser humano.

En el gráfico 6 se desprende como los estudiantes brasileños de posgrado de la UDE siguen estatónica, destinando el 26% del total de sus gastos, el cual ascendería, en cada una de las estadías, aunos US$ 63.050 (Encuesta, 2010), en alimentación. En sus respectivos lugares de alojamiento suelendesayunar, pero el almuerzo, la merienda y la cena las realizan en diversos restaurantes u otroslocales de comidas cercanos a las instalaciones de la sede de la propia Universidad. Gracias a ello, elsector de restauración del Centro de Montevideo ha incrementado sus ingresos durante los meses deenero y julio gracias a las estadías de estos estudiantes.

Visitas turísticas y otros gastos

Acompañando a sus estadías por estudios, los estudiantes brasileños de posgrado de la UDE realizandiversas visitas a los principales puntos turísticos no sólo de la ciudad de Montevideo sino también delresto del país.

9. Visitas turísticas realizadas por los estudiantes brasileños de posgrado

El 87% contestó afirmativamente a la hora de preguntárseles si durante su última estadía habíanrealizado actividades turísticas, y tan sólo el 13% respondió no, aunque aclarando haberlas efectuadoen estadías anteriores. Es importante también el gasto realizado en las mismas, el cual representa encada una de las estadías un 17% del total, el cual equivaldría a unos US$ 41.140.

Los lugares más visitados por los estudiantes brasileños de posgrado de la UDE, además de losprincipales puntos turísticos de Montevideo, son y en este orden, siguiendo la misma tónica del turismoen general: Punta del Este, Colonia, Rocha, Canelones (zona de playas), Piriápolis, Salto y Minas.Incluso algunos estudiantes, más exactamente 15 de ellos (Encuesta, 2010), manifestaron habervisitado también Buenos Aires, aprovechando la cercanía con Colonia del Sacramento. Viendo laimportancia de este nicho, empresas de turismo como Planet Travel se hacen presentes en las




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instalaciones de la UDE en cada estadía realizada por los estudiantes brasileños ofreciendo paquetesturísticos para visitar Punta del Este, Colonia y Buenos Aires ya sea de un día o de un fin de semana,aprovechando los días de descanso, según se puede apreciar en la siguiente fotografía tomadadurante la estadía de enero de 2010.

1. Carteles de Planet Travel en la Facultad de Ciencias Empresariales

En todos estos lugares los estudiantes brasileños son atendidos por personal dedicado al sectorservicios, el cual ha vivido un proceso de incremento en los últimos 10 años. Según la EncuestaContinua de Hogares (ECH, 2009) del Instituto Nacional de Estadística (INE) se desprende que laparticipación del empleo, únicamente en hoteles y restaurantes, en el total de puestos de trabajo anivel nacional ha pasado del 2,2% en 2001 al 2,7% en el 2008. La citada encuesta menciona tambiénque la actividad turística en su conjunto generó, durante 2008, un total de 125.240 puestos de trabajo,abarcando empleos tanto en servicios de alojamiento como de restaurantes, agencias de viajes yturismo, transporte, servicios culturales, esparcimiento en general y otros servicios turísticos (ECH,2009). El personal dedicado a estas actividades es fundamentalmente masculino y joven, ubicándoseel 24 % del mismo en las franjas de edad comprendidas entre los 28 y los 37 años y el 21 % entre 18y 27 años (ECH, 2009). Un indicador muy importante para medir la conformidad de los turistas quevisitan nuestro país es el trato brindado por todo este personal del sector servicios a los turistas engeneral. Una de las preguntas realizadas a los estudiantes brasileños de posgrado de la UDE estabarelacionada con esto mismo. Se les pidió evaluar en una escala del 1 al 7 el trato recibidocorrespondiendo el número 1 a un trato totalmente inadecuado y el 7 a un trato de excelencia. Losresultados obtenidos se pueden observar en el siguiente gráfico.


Fuente: Foto tomada por los investigadores durante la

estadía de enero de 2010.


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10. Trato brindado por el personal de turismo a los estudiantes brasileños de posgrado

El 48% de los entrevistados tiene una visión bastante positiva del trato recibido por el personal delsector turístico de nuestro país, pues a la hora de valorarlo le dieron una nota de 5, 6 y 7. En cambio,casi un 35% de los mismos tiene una opinión bastante negativa del trato recibido, al cual le brindaronnotas comprendidas entre el 1 y el 3. Y, un 17% de los entrevistados no tiene ni una opinión ni demasiadonegativa ni demasiado positiva. Las autoridades turísticas deberían tomar nota al respecto y tratar dedirigir sus esfuerzos a mejorar la calidad de atención en el sector turístico, pues el mismo es ungenerador en constante aumento de divisas para nuestro país.

Otros gastos

El rubro genérico de otros gastos engloba a todos aquellos gastos no comprendidos en los rubrosanteriores también realizados por los turistas. Los principales serían y siguiendo el orden establecidopor los estudiantes brasileños de posgrado: vestimenta, objetos artesanales, libros y electrónica. Elgasto en vestimenta se ha incrementado, pues las estadías de los brasileños de posgrado de la UDEcoinciden con el período de rebajas en Montevideo. Además, es un atrayente la ropa de cuero fabricadaen nuestro país no sólo por el precio sino también por la calidad. La compra de objetos artesanales esuna constante de los turistas, porque a través de ellos se recuerdan las estancias realizadas en loslugares visitados y además, algunos, son exquisitas obras de arte. En cuanto a la compra de libros elmismo se debe, fundamentalmente a una necesidad por parte de los estudiantes brasileños deposgrado, debido a la obligatoriedad de leer bibliografía relacionada con sus temáticas de estudios enespañol, idioma en el cual deben presentar sus tesis tanto de Maestría como de Doctorado. En cadaestadía editoriales como Grupo Magro Editores, dedicado a la temática educativa y el Fondo de CulturaUniversitaria dedicado más bien al Derecho y a otros temas también demandados por los estudiantesse hace presentes con stands en las diversas plantas de la UDE. Finalmente, se realizan tambiénalgunas compras, aunque no tan significativas como en los rubros anteriores, en electrónica.

CONCLUSIONES

Con esta investigación se ha logrado comprobar como el gasto medio de los estudiantes brasileñosde posgrado de la UDE es superior, en un 295%, al realizado por el turista tradicional en nuestro paísreflejado en rubros como: alojamiento, alimentación, turismo tradicional, vestimenta, objetos artesanales,libros y electrónica. El alojamiento y la alimentación se llevan la mayor parte del presupuesto a gastaren estas estadías, debido a la media de días de estancia -tres semanas equivalentes a unos 20 días-seguido por el turismo. (En el documento que tú tienes a continuación viene la siguiente frase que hay




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que eliminar: De este modo, los servicios de alojamiento, los lugares de restauración y los comerciosen general cercanos a la sede central de la UDE -Centro de Montevideo-, ven incrementar sus ingresoscon las estadías de los estudiantes brasileños de posgrado durante tres semanas del mes de enero yde julio, respectivamente). Ello está relacionado con el alto poder adquisitivo de estos estudiantes ensu país de origen muy por encima de la media en un casi 330%, el cual les permite afrontar los gastosno sólo de alojamiento y alimentación sino también de turismo y otros rubros en su estadía en laciudad de Montevideo durante el tiempo de realización de los cursos.

Se ha observado también, como el estudiante brasileño, que viene a realizar estadías cortas porestudios acompañadas de turismo, es un turista más exigente en cuanto a la calidad y por ello demandauna atención, por parte del personal del sector turístico de nuestro país, más esmerada.

Como colofón se puede decir que las estadías cortas por estudios acompañadas por turismo realizadaspor los estudiantes de posgrado brasileños de la UDE representan una opción de turismo no tradicionalla cual le genera importantes ingresos económicos a nuestro país, por encima de la media. Lasautoridades uruguayas deberían evaluar el impacto de las mismas no sólo en el ámbito económicosino también en el académico para lograr con ello convertir a Uruguay en un centro internacional deestudios de posgrados en todo su ámbito universitario, ya que se encuentra en un lugar geográficoestratégico entre Argentina y Brasil.

FUENTES UTILIZADAS

I. Primarias

Encuesta realizada a 161 alumnos de posgrado de la UDE procedentes de Brasil. Montevideo: enero de2010.

II. Secundarias

Estadísticas

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GESTÃO DA INFORMAÇÃO E COMPETÊNCIASNECESSÁRIAS AO GESTOR

Edelvino Razzolini Filho *[email protected]

Adriana do Nascimento **[email protected]

Resumo

Pesquisa sobre gestão da informação, apresentando seu significado e as competências necessáriasao gestor da informação, para que as organizações sejam mais competitivas. Realizou-se pesquisaexploratória aplicada, quali-quantitativa, efetuando-se revisão de literatura e levantamento de dadosjunto às três partes objeto do estudo, por meio da elaboração de instrumentos de pesquisa estruturadoscom questões fechadas. Conclusões indicam que o mercado possui clareza em relação àscompetências desejadas para o gestor da informação, bem como as instituições de ensino parecemnão ter certeza se seus currículos atendem às demandas. Foi possível concluir que a gestão dainformação é ferramenta que amplia a competitividade organizacional.

Palavras-Chave: Gestão da Informação, Competências, Competitividade.

Abstract

Research on information management, presenting skills needed by information managers, aimingbusiness competitiveness. We carried out an exploratory research, applied qualitative and quantita-tive, by performing a literature review and data survey from the three parts of the study object, throughthe development of research instruments structured with closed questions. Results indicate that themarket has clarity regarding the desired skills for managing information, and educational institutionsare unsure whether their curricula meet the demands. It was concluded that information managementis a tool that extends the organizational competitiveness.

Keywords: Information Management, Skills and Competitiveness.

* Professor do Departamento de Ciência e Gestão da Informação - DECIGI Universidade Federal do Paraná - UFPR.

** Acadêmica do Curso Gestão da Informação - Bolsista do CNPq Universidade Federal do Paraná - UFPR.


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Edelvino Razzolini Filho | Adriana do Nascimento

INTRODUÇÃO

No ambiente empresarial contemporâneo é praticamente impossível falar de um gerenciamento voltadopara a competitividade sem discutir as questões relacionadas com o adequado gerenciamento dainformação. Ocorre que estamos vivendo no epicentro daquilo que Toffler denominou como “TerceiraOnda”, uma “sociedade super industrial” baseada na revolução provocada pela Informação. Assim,este trabalho tem o objetivo de apresentar o que é a Gestão da Informação, quais as competênciasnecessárias ao gestor, demonstrando seu papel para a competitividade das organizações.

Uma das atividades administrativas mais importantes é a tomada de decisões. Afirma-se sempre quea qualidade das decisões tomadas é diretamente proporcional à qualidade das informações disponíveisdurante o processo decisório. Assim, é imprescindível compreender o papel das informações para aadministração, onde elas estão disponíveis e como devem ser gerenciadas para que a qualidade doprocesso decisório seja melhorada.

Outro aspecto significativo relacionado às informações, diz respeito à formulação das estratégiascompetitivas das organizações. Formular estratégias exige, necessariamente, análise ambiental internae externa, o que vai gerar um volume significativo de dados que deverão ser transformados eminformações úteis para a elaboração das estratégias competitivas. Assim, o adequado gerenciamentodas informações é essencial para suportar tanto o processo decisório quanto a formulação dasestratégias competitivas.

As bases de trabalho da gestão da informação são “conhecimentos, informações e dados registradose explícitos em diferentes mídias ou implícitos nas experiências não declaradas de pessoas” (UFPR,2007). Isso exige conhecer o que é informação, como ela se desenvolve, sua importância para asorganizações e como pode ser utilizada no processo decisório e/ou na formulação de estratégiascompetitivas, com tudo o que isso implica.

O trabalho de gestão da informação significa:“identificar problemas gerados tanto pela ausência ou uso indevido de informações, quanto pela faltade estruturação da informação, ou pela falta de disseminação da informação, entre outros fatores,propondo soluções vinculadas à coleta, seleção, processamento, geração, armazenagem, distribuição,avaliação e utilização de informações” (UFPR, 2007).

Ocorre que a atividade administrativa, nos dias atuais, não pode ser conduzida como foi no passado,não podendo prescindir do suporte de sistemas de informação adequados a uma gestão moderna efocados na competitividade. A partir do suporte da tecnologia da informação, a gestão da informaçãotem condições de gerenciar novos modelos de organização muito mais voltados a processos, queabandonam velhas estruturas hierárquicas. Isso ocorre porque os limites espaciais e temporais jánão ditam o ritmo do trabalho, nem o local de sua execução, sobretudo naquelas atividades queindependem de máquinas e equipamentos para sua execução, uma vez que “a empresa virtual nãopode mais ser situada precisamente. Seus elementos são nômades, dispersos e a pertinência de suaposição geográfica decresceu muito” (LÉVY, 1996: 19).

Além de poder contribuir para a estratégia das organizações, a gestão da informação pode auxiliartambém de forma tático-operacional, possibilitando mudanças significativas na forma como asorganizações são gerenciadas. Pois, ainda segundo Lévy (1996: 18):“o centro de gravidade da organização não é mais um conjunto de departamentos, de postos detrabalho e de livros de ponto, mas um processo de coordenadas espaço-temporais da coletividade detrabalho e de cada um de seus membros em função de diversas exigências”.


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GESTÃO DA INFORMAÇÃO E COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AO GESTOR

Isso conduz à necessidade de gerir adequadamente esse “processo de coordenadas espaço-temporais”, de forma que as diferentes exigências dos membros da coletividade de trabalho sejamatendidas em termos de qualidade, relevância, tempo e utilidade das informações recebidas por cadaum dos interessados.

Num passado não muito distante, e ainda atual em muitas organizações, a existência de um Centrode Processamento de Dados - CPD ditava as regras de como as informações eram obtidas,processadas e distribuídas pela organização como um todo. Com o advento do microcomputador, osusuários passaram a ter acesso às informações antes centralizadas no computador central e, comisso, criaram-se os Centros de Informações, “onde os usuários, dispondo de novas ferramentas têmcerta liberdade para criar seus próprios relatórios e pequenos sistemas” (ARAÚJO, 2004: 156). Issodurou pouco tempo, porque o volume de trocas com o macro-ambiente organizacional cresceuassustadoramente exigindo mais do que os Centros de Informações (ARAÚJO, 2004), conduzindo ànecessidade de um melhor gerenciamento das informações organizacionais.

Atualmente, a maioria dos gerentes está convicta que o desempenho de suas unidades organizacionaisé melhorado significativamente quando ocorre um maior compartilhamento da informação. Issoacontece porque, cada vez mais, os funcionários e equipes precisam “tomar decisões críticasassociadas ao trabalho, e para fazer isso precisam de informações precisas e atualizadas” (ROBBINS,2005: 39).

No presente trabalho se abordam as competências necessárias aos profissionais da área de gestãoda informação, para atuação nas organizações voltadas para o sucesso. Para tanto, discute-se opapel do fator humano para a competitividade organizacional, discorrendo sobre a percepção domercado em relação à quais competências são necessárias ao Gestor de Informações.

O Gestor de Informações, nesse século XXI, deve ser um profissional preparado para romper com ospadrões (paradigmas) que dominaram os serviços de informação ao longo do século XX, uma vezque:“há necessidade de se rever esses padrões e proceder a mudanças nos referenciais existentes,gerando novas ideias e abordagens que possibilitem oferecer produtos e serviços informacionais aossetores acadêmico e produtivo com base em um trabalho criativo, motivado por valores com foco nocliente e voltado a resultados que venham a atender de fato às suas expectativas e necessidades”(DIAS e BELLUZZO, 2003: 111).

Nos últimos anos, o mercado brasileiro vem apresentando um crescimento acelerado e contínuo,embora com velocidade e níveis variáveis de indústria para indústria. A procura por redução de cus-tos, melhor atendimento ao cliente e por ampliação de vantagens competitivas fez da informaçãouma das “meninas dos olhos” das empresas de ponta, que acabam puxando as demais nesse processo.

A gestão da informação evoluiu, nos últimos anos, de uma atividade meramente operacional, nostradicionais serviços de informação, para uma função estratégica dentro das organizações, passandoantes pelo nível tático, sem que a formação profissional acompanhasse essa evolução na mesmamedida. Contudo, mesmo as próprias empresas atuantes no mercado não sabem especificar suasnecessidades e buscam um tipo de profissional para depois de contratá-lo, descobrir que o perfil idealera outro.

A questão das competências, no contexto empresarial, foi inicialmente abordada única e exclusivamentesob a perspectiva do indivíduo, a partir da publicação do artigo “Testing for competence rather than forintelligence”, por McLelland (1973), dando início ao debate sobre o tema, entre psicólogos e


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administradores norte-americanos. Para McLelland (1973), as competências são subjacentes aosindivíduos e podem relacionar-se com desempenho superior na execução de uma tarefa ou emdeterminada situação. Entretanto, esses conceitos serão tratados ao longo desse trabalho deixando-se, aqui, de analisar mais detidamente cada uma das partes integrantes da competência.

O importante, no caso, é compreender que competência é um tema novo no contexto empresarial e,deve ser ainda discutido e analisado sob diferentes perspectivas, como se propõe nesse caso.

A GESTÃO DA INFORMAÇÃO

Antes de conceituar-se gestão da informação é importante compreender que as informaçõesrepresentam um recurso organizacional estratégico1. Basta imaginar que uma empresa tenhainformações sobre a existência de potencial demanda para determinado tipo de produto em certomercado e que seus concorrentes não tenham a mesma informação, para compreender como essainformação pode ser estratégica.

Daí a necessidade de uma boa gestão da informação dentro das organizações. Mas, o que é gestãoda informação? O que ela deve fazer? Quais suas principais atribuições dentro das organizações?São essas as questões às quais se busca responder a seguir.

Para se compreender a importância e o papel da gestão da informação, é preciso reconhecer ogestor da informação como um trabalhador da informação. Segundo Laudon e Laudon (1999: 307),“o Bureau of Labor Statistics define trabalho da informação como o trabalho que envolve principalmentea criação ou o processamento de informação”.

É inegável que, em pleno século XXI, a geração de riquezas está cada vez mais associada à criaçãode valor adicionado a produtos e/ou serviços, o que demanda cada vez mais trabalhadores dainformação e do conhecimento. Ainda para Laudon e Laudon (1999: 308), “os trabalhadores doconhecimento são definidos como os que criam novas informações ou conhecimentos”. Isso permiteperceber a amplitude de pessoas que podem ser enquadradas como trabalhadores do conhecimento.Porém, quem administra a informação? Como ela pode ser compartilhada dentro das organizaçõespara transformar-se em conhecimento?

Segundo Braga (2007), o objetivo da gestão da informação é servir de apoio à política global daorganização, uma vez que possibilita maior eficiência do conhecimento e promove articulação entreos diferentes subsistemas organizacionais. Além disso, deve apoiar o processo decisório, tornar maiseficaz o conhecimento sobre o ambiente organizacional, apoiar proativamente a evolução da estruturaorganizacional para fazer frente às exigências competitivas, além de ajudar “a formar uma imagem daorganização do seu projeto e dos seus produtos, através da implantação duma estratégia decomunicação interna e externa” (BRAGA, 2007).

A gestão da informação deve ser compreendida como “um processo que necessita de suporte e deveser constantemente aperfeiçoado e monitorado” (CAIÇARA Jr., 2006: 23). Assim, é necessário identificar

1 Estratégia pode ser compreendida como a combinação adequada dos recursos à disposição das organizações, visando gerarvantagens competitivas.


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e compreender todas as etapas desse processo para sistematizar a forma como será conduzidodentro da organização, ou seja, como será feita a gestão da informação, o que se verá na continuação.

Nas organizações, as diferentes funções (por exemplo, Compras e Produção), são inter-relacionadase desenvolvem atividades específicas que se integram em processos organizacionais. Para Laudone Laudon (1999: 22), “os processos empresariais refletem as maneiras específicas pelas quais asorganizações coordenam o trabalho, a informação e o conhecimento”.

Para Rezende (1999: 71), independentemente da existência de recursos de TI ou de SI, nasorganizações, as informações acabam sendo “tratadas de acordo com a cultura, filosofia e políticasda empresa”. Isso adiciona responsabilidades ao gestor da informação que deve trabalhar a cultura ea filosofia organizacional, além de contribuir na definição de políticas que sustentem uma gestão dainformação efetiva (eficiente e eficaz).

Naquelas organizações que já se preocupam com a gestão da informação, existem os chamadosDepartamentos de Sistemas de Informação - SI ou ainda, de Tecnologia da Informação - TI; muitomais voltados às questões de tecnologias ou de sistemas. Porém, segundo Stair (1998: 387), “oprincipal papel do chefe do setor de informações é empregar o equipamento e o pessoal dodepartamento de SI de um modo que auxilie a organização a alcançar suas metas”.

Trata-se de um cargo de gerência em um nível estratégico e “o alto nível do cargo do chefe é compatívelcom a ideia de que as informações são um dos mais importantes recursos da organização”. Ou seja,o papel de quem gerencia as informações dentro das organizações é considerado fundamental parao desenvolvimento de estratégias competitivas e de conhecimento dentro das organizações, de formaque possibilite o atingimento das metas estabelecidas no planejamento estratégico das mesmas.

Segundo Davenport e Prusak (1998), quando existe um executivo que assume a gestão da informaçãodas organizações ocorre a percepção de sua importância e da necessidade de sua correta manutenção.Segundo os autores, para que os processos sejam eficientes e atinjam a necessária eficácia, é precisoque tenham um “dono”, isto é, um responsável pelo processo inteiro e um conjunto identificável declientes. Isso implica que “concentrar o enfoque nas necessidades e na satisfação dos clientes tornarámais efetiva a administração informacional” (DAVENPORT e PRUSAK, 1998: 174).

A Gestão da Informação é um processo que consiste nas atividades de busca, identificação,classificação, processamento, armazenamento e disseminação de informações, independentementedo formato ou meio em que se encontra (seja em documentos físicos ou digitais). Seu objetivo é fazercom que as informações cheguem às pessoas que necessitam delas para tomar decisões no momentocerto. A gestão da informação, não necessariamente envolve todas as etapas citadas, muito menosnesta ordem. Resumidamente, tais etapas consistem em:Busca - escolha de fontes de informações confiáveis que se enquadrem nos critérios de qualidadeda informação definidos pelo profissional da informação junto ao cliente (ou usuário);Identificação - utilizar informações relevantes que atendam às necessidades do cliente (ou usuário);Classificação - agrupar as informações de acordo com as características e propriedades identificadas,para facilitar o tratamento, processamento e recuperação;Processamento - tratar a informação, adequando-a ao melhor formato para facilitar o seu uso ecompreensão;Armazenamento - utilizando-se técnicas de classificação e processamento, armazenar as informaçõespara facilitar o seu acesso quando necessário. Obs.: esta etapa somente é realizada quando há umpropósito especificado, pois muitas vezes a informação é de uso imediato e perde seu valor quandonão utilizada no momento certo;


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Disseminação - consiste em fazer com que a informação chegue a quem dela precisa no momentoadequado, criando utilidade temporal; e,Recuperação - definição de mecanismos que possibilitem resgatar a informação armazenada, quando,como, onde e para quem dela necessite.

Para Taparanoff (2001: 44), o principal objetivo da Gestão da Informação é “identificar e potencializaros recursos informacionais de uma organização e sua capacidade de informação, ensiná-la a aprendere adaptar-se às mudanças ambientais.”

De acordo com Choo (1998), para a informação tornar-se estratégica deve ser transformada emconhecimento para guiar a ação dos usuários. Esta transfiguração é o objetivo da Gestão da Informação,freqüentemente equiparada ao gerenciamento de: tecnologia da informação, de recursos de informaçãoe de políticas de informação. Cada uma destas funções torna-se mais importante se unificada com asdemais, em torno de processos baseados em Informação que agreguem valor para o usuário, conformeapresentado na Figura 1.

Figura 1: Representação Esquemática da Gestão da Informação

COMPETÊNCIAS DO GESTOR DE INFORMAÇÕES

O que são competências? Como elas são obtidas? Ou, elas podem ser obtidas? Especificamente,quais as competências necessárias a um gestor de informações?

Essas são indagações de difícil resposta, uma vez que implica em aspectos abrangentes e suportadospor diversas disciplinas na intersecção de diferentes ciências, como a Ciência da Informação, aAdministração, Sociologia, Psicologia, Informática entre outras vastas áreas do saber humano.

Neste estudo, se busca compreender o que são as competências, como elas podem ser obtidas e, aolongo do trabalho, destacar aquelas necessárias ao gestor de informações.

Inicialmente, é preciso esclarecer os conceitos de Competência e Habilidade, uma vez que as duaspalavras se confundem em alguns momentos, podendo gerar dúvidas que nada agregam à discussão.

Competência deve ser compreendida como uma capacidade para apreciar e resolver determinadasituação, ou seja, uma pessoa é competente quando consegue apreciar uma determinada situação eresolvê-la a contento. A pessoa necessita de habilidades. Portanto, para ser competente o indivíduo

Fonte: Baseado em Davenport e Prusak (1998).


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deve ser hábil, uma vez que habilidade implica na qualidade ou no caráter de hábil; que é aquelapessoa com aptidão para algo, é uma pessoa competente, apta, capaz, inteligente, esperta, sagaz,fina (FERREIRA, 2004).

Não basta que o indivíduo tenha a habilidade para desenvolver alguma coisa. Ou seja, a definiçãoencontrada no dicionário não resolve o dilema do que seja competência. É necessário compreenderque competência é um conjunto composto de três elementos essenciais: a) o conhecimento; b) ahabilidade; e, c) a atitude.

Para Mello (2007), “competência é a capacidade de mobilizar conhecimentos, valores e decisõespara agir de modo pertinente numa determinada situação”. Para Levy-Leboyer (1997, Citado por:GRAMIGNA, 2007: 21), competências são “repertórios de comportamentos e capacitações que algumaspessoas ou organizações dominam melhor que outras, tornando-as eficazes em determinada situação”.

Segundo Zarifian (2001: 68), competência implica em “tomar iniciativa”, em “assumir responsabilidade”,por parte do indivíduo “diante de situações profissionais com as quais se depara”.

Montmollin (1984. Citado por: GRAMIGNA, 2007: 2), define competência como “o conjunto de saberes,práticas, comportamentos, procedimentos e tipos de raciocínio que se pode acessar em um novoaprendizado”. Já Gilbert e Parlier (1991. Citado por: GRAMIGNA, 2007: 2), definem competênciacomo o “conjunto de conhecimentos, capacidade de ação e comportamentos estruturados, colocadosem disponibilidade de um objetivo ou meta, na busca de resultados”.

Fleury e Fleury (2004: 30), definem competência como “um saber agir responsável e reconhecido,que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valoreconômico à organização e valor social ao indivíduo”.

Todos os conceitos apresentados trazem em comum um aspecto chave: o ser humano comodiferenciador ao sucesso organizacional, através da agregação de valor pela sua ação. O indivíduo éo responsável maior pelo desenvolvimento e aquisição de competências que farão o diferencial nodia-a-dia das organizações. Isso remete ao fato que as competências se interligarão com questõescomo a Inteligência Competitiva - I.C. e a Gestão do Conhecimento - G.C. Ou seja, quanto maisindivíduos competentes se fizerem presentes em uma organização, maiores as probabilidades deque a mesma seja mais competitiva em virtude do desenvolvimento de uma inteligência competitivadiferenciada e, ao mesmo tempo, pelo gerenciamento do conhecimento existente, ou gerado, dentroda organização.

Daí decorre a necessidade de gestores de informação competentes, para contribuir com a organizaçãono sentido de melhor gerenciamento das informações, e dos fluxos delas decorrentes, por melhorarema inteligência competitiva e o gerenciamento do conhecimento para que as organizações possamobter as competências organizacionais, decorrentes das competências dos indivíduos que a compõem.

A GESTÃO DO CONHECIMENTO

Muito tem sido escrito sobre a importância da gestão do conhecimento nas organizações, pois “écada vez mais claro que a criação do conhecimento e competências é uma prioridade administrativa”(SANTOS, 2000). Peter Drucker (1970), já no final da década de 60, identificava certas tendênciasque denominou “A Sociedade do Conhecimento”. Quando as empresas procuram criar conhecimentoe competências, elas o fazem através de treinamentos a seus funcionários e se preocupam em saber


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qual foi o custo do treinamento, quantas pessoas foram treinadas e outras questões relativas à taxade uso do mesmo. Ninguém faz as perguntas que realmente são importantes: “alguém aprendeualguma coisa? O que foi aprendido terá impacto sobre a empresa?” (KELLY, 2000).

A falta de respostas a tais questões relevantes é que faz com que empresas deixem de aproveitar opotencial do capital intelectual existente no seu interior, não aproveitando tal conhecimento comofonte de vantagem competitiva. Esse descaso com o processo de geração de conhecimento nasorganizações leva às afirmações de que o conhecimento não é “suficiente para determinar o sucessoou a liderança de uma empresa” (PFEFFER, 2000).

É importante notar que ambos os conceitos acima apresentados têm estreita relação com outro conceitode difícil definição: o conhecimento. Conhecimento pode ser definido, de forma geral, como “umatécnica para a verificação de um objeto qualquer, ou a disponibilidade ou posse de uma técnicasemelhante. Por técnica de verificação deve-se entender qualquer procedimento que possibilite adescrição, o cálculo ou a previsão controlável de um objeto; e por objeto deve-se entender qualquerentidade, fato, coisa, realidade ou propriedade” (ABBAGNANO, 2000). Pela Teoria do Conhecimento,a informação é a matéria prima da construção do conhecimento, é também a maneira pela qual oconhecimento é transmitido, ou ainda, o bloco elementar do conhecimento.

Uma habilidade importante é a busca incessante por coisas novas, numa cultura batizada de “RerumNovarum cupidus”, ou seja, uma cultura gananciosa por coisas novas. Nessa cultura, o homem as-sume papel central em todas as atividades produtivas, além de, como consumidor, necessitar debens e serviços com qualidade (incluindo-se a informação relacionada).

Isso significa que as instituições de ensino devem investir na formação de profissionais que contribuampara o desenvolvimento da capacidade competitiva das organizações; com visão sistêmico-estratégica,capacidade empreendedora, criatividade e capacidade de inserção no contexto sócio-político eeconômico regional, nacional e internacional, através da promoção de um ensino de qualidade, umaformação teórico-prática consistente, e uma formação ética e humanística ampla.

METODOLOGÍA

Para a realização dessa pesquisa, foram utilizados procedimentos como: - pesquisa bibliográfica; -instrumentos de pesquisa tipo questionários; e - entrevistas com membros de diferentes organizações.Assim, a pesquisa caracteriza-se essencialmente como exploratória . Esta pesquisa compreendeuos seguintes procedimentos técnicos:

a) Pesquisa bibliográfica - “a pesquisa bibliográfica tem por finalidade conhecer as diferentes formasde contribuição científica que se realizaram sobre determinado assunto ou fenômeno” (OLIVEIRA,2001: 119);

b) Levantamento: a pesquisa implicou na realização de levantamentos em duas etapas distintas: -num primeiro momento, com amostras aleatórias, através de questionários semi-estruturados parapermitir ao pesquisador uma visão ampla das práticas correntes; e, - num segundo momento, comamostras estratificadas, através de questionários estruturados;

Elaborado o instrumento de pesquisa (questionário), composto por cinquenta e nove questões, sendocinquenta e três para o respondente manifestar seu grau de concordância/discordância por meio dautilização de uma escala Likert (com o grau de concordância variando entre grau 1 = sem nenhuma


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relevância, até grau 5 = com relevância total), e seis questões com alternativas escolhidas no momentoda resposta. O instrumento de pesquisa foi enviado para uma amostra do grupo de professores (22%da população), outra do grupo de alunos (20% da população) e outra, para o grupo de empresas(20% da população).

O instrumento foi elaborado considerando-se competência como o conjunto de conhecimentos,habilidades e atitudes. Assim, o mesmo comportou três blocos de questões, cobrindo os três elementosque compõem uma competência. Acredita-se que tais recursos e procedimentos metodológicos fo-ram suficientes para a execução satisfatória da pesquisa proposta.

RESULTADOS

Percebeu-se que existem concordâncias em alguns aspectos entre os três grupos participantes, comose apresenta nos quadros a seguir.

É possível inferir que existe uma preocupação, por parte das empresas, professores e profissionais,em relação a questões como custos, ética, responsabilidade social, transferibilidade de melhorespráticas, lealdade para com colegas e clientes, aprendizagem contínua, entre outros aspectosrelevantes e importantes. A pesquisa permite ainda, inferir que os conhecimentos, as habilidades e asatitudes devem ser homogêneos, ou seja, os conhecimentos devem ser refletidos em habilidades eatitudes comportamentais.

Quadro 1: Concordância entre os participantes da pesquisa em relação ao aspectoConhecimento

Fonte: Pesquisa de campo

Percebe-se uma preocupação com conhecimentos chave para o sucesso das organizações no séculoXXI: Tecnologia e Sistemas de Informação, Custos, Gestão de Pessoas, Alianças e Tempo. Essespontos têm se revelado como essenciais para as organizações líderes em diferentes ramos de negócios.


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Conhecimento sobre custos

Conhecimento sobre sistemas de informações

Conhecimentos sobre segurança no trabalho

Conhecer gerenciamento de pessoas

Saber quem são seus clientes

Conhecer a tecnologia da informação disponível

Reconhecer pressões temporais sobre suas atividades

Reconhecer a importância de alianças

Reconhecer a necessidade de trabalho em equipe

Questão nº Grau de RelevânciaAspecto onde ocorreu concordância entre os trêsgrupos pesquisados


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Quadro 2: Concordância entre os participantes da pesquisa em relação ao aspectoHabilidades


Novamente, é possível perceber alguns aspectos chave para as organizações líderes no século XXI,como saber gerenciar os recursos disponíveis, gestão de custos e de pessoas, alianças, flexibilidade,ética, responsabilidade social, comunicação e compartilhamento de informações.

Quadro 3: Concordância entre os participantes da pesquisa em relação ao aspecto Atitudes



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Capacidade para o gerenciamento de recursos

Saber gerenciar custos

Realizar práticas de benchmarking

Saber compartilhar informações

Comportar-se e agir de forma segura

Gerenciar multifuncionalidade de recursos humanos

Ser flexível nos processos e negociações

Construir alianças (internas e externas)

Capacidade para organizar, expressar e comunicar o pensamento

Agir eticamente e com responsabilidade social

Questão nº Grau de RelevânciaAspecto onde ocorreu concordância entre os três grupospesquisados

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Disposição para aprendizagem contínua

Saber transferir melhores práticas

Proatividade na solução de problemas de clientes/parceiros

Ser confiável

Ética nos relacionamentos e negociações

Ser leal com seus clientes

Saber tomar decisões e solucionar problemas no âmbito da área de atuação

Atuar em equipes multidisciplinares, pluridisciplinares e interdisciplinares

Agir com responsabilidade em relação ao meio ambiente

Questão nºGrau de

RelevânciaAspecto onde ocorreu concordância entre os três grupospesquisados


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As atitudes desejadas reiteram a necessidade de características chave para as organizações líderesem suas áreas: aprendizagem contínua, transferir melhores práticas, proatividade, capacidade dedecisão, confiança, ética, lealdade, responsabilidade sócioambiental e agir em equipe.

Outro aspecto importante a ser destacado é o fato de que o grau de relevância foi mais elevadoexatamente no aspecto comportamental (atitudes), uma vez que se espera das pessoascomportamento adequado ao meio onde se inserem.

Houve concordância entre alunos e empresas nos quesitos conhecimentos de gerenciamento,compreensão e desenho de processos e análise crítica de novos conceitos e novas tecnologias, emtermos de conhecimentos necessários. Quanto às habilidades, alunos e empresas concordaram queé preciso desenvolver indicadores de desempenho e avaliar o desempenho de subordinados, escolhere implementar estratégias alternativas, saber gerenciar o tempo disponível e utilizar raciocínio lógicoe produzir análises críticas. Em relação às atitudes, alunos e empresas concordaram nos quesitosdesenvolvimento de indicadores de desempenho e avaliação dos subordinados, escolher e implementarestratégias alternativas, gerenciamento de tempo e uso de raciocínio lógico e análises críticas. Ouseja, tanto alunos quanto empresas concordam que os conhecimentos devem ser utilizados na prática,refletindo-se nas habilidades e atitudes dos indivíduos.

Quanto às concordâncias entre empresas e professores, não se percebe congruência entreconhecimentos, habilidades e atitudes, uma vez que nas questões em que houve concordância entreeles, não existiu a correspondente congruência. O mesmo aconteceu nas poucas concordânciasentre alunos e professores, pois não houve congruência entre conhecimentos, habilidades e atitudes.

Percebe-se que os professores enfatizaram mais a importância dos conhecimentos, enquanto asempresas e os alunos enfatizaram mais as habilidades e as atitudes decorrentes do conhecimento.Ou seja, é possível inferir um distanciamento entre a teoria e a prática empresarial, corroborando amáxima de que a teoria é diferente da prática, embora essa divergência seja percebida apenas emtermos do uso que se faz do conhecimento adquirido em sala de aula, e não pelo fato que esseconhecimento seja dispensável.

CONCLUSÕES

O profissional desejado pelo mercado precisa possuir uma sólida formação teórica e prática, dinamismo,comprometimento, boa vontade, saber trabalhar em equipe e saber formar e conduzir “times” detrabalho vencedores. Ou seja, a formação deve aliar aos conhecimentos a necessária habilidade quese espera seja refletida nas atitudes dos indivíduos. Não se pode esquecer que o homem é o centrode todas as atividades e disciplinas. Sendo assim, é de fundamental importância que se tenha claroqual o papel do fator humano na gestão da informação, de que forma esse fator pode contribuir paraagregar mais valor à cadeia produtiva como um todo, e como as empresas podem contribuir paradesenvolver mais seus recursos humanos, através das suas competências.

O profissional de Gestão da Informação deve ter uma formação generalista, mais horizontal, comuma forte base de raciocínio lógico e calcado na ciência da informação, uma vez que as funções adesempenhar irão exigir raciocínio lógico e facilidade para abstração, permitindo acompanhar fluxose processos de modelagem de sistemas.

O profissional desejado precisa apresentar excelentes conhecimentos em cada uma das áreas dagestão da informação, como aquisição, organização, análise, síntese, armazenamento, recuperação


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e disseminação de informações, além de conhecimentos de gestão de pessoas, marketing eadministração geral.

É necessário formar um profissional com visão holística, que enxergue a empresa como um sistema,pois ele será forçado a ter contato com várias áreas da organização, uma vez que a gestão dainformação é uma atividade multifuncional e transversal. Para tanto, deverá, ainda, ser um excelentenegociador nos níveis interno e externo, porque terá que se relacionar tanto com as demais áreas daempresa quanto com fornecedores e clientes.

É necessário que o profissional entenda profundamente os processos produtivos, pois se não forassim não conseguirá dar certas soluções necessárias à Gestão da Informação. O conhecimento deMarketing também é fundamental, uma vez que o profissional deverá conhecer os conceitos de clientee satisfação de necessidades ou expectativas.

O gestor de informações deverá ter também, intimidade com as chamadas tecnologias de informaçãoe os sistemas de tomada de decisão, uma vez que terá de implementar novas tecnologias e utilizá-lasda maneira mais ampla em benefício do negócio. Para tanto, deve não apenas entender qual autilidade da ferramenta, como também saber distinguir suas funções.

Além disso, o gestor de informações deve apresentar habilidades de vendedor, uma vez que deveráestar constantemente tendo que mostrar aos seus clientes, atuais e potenciais, o valor da informaçãopara seu negócio.

Não bastasse a exigência da formação acadêmica formal, o profissional, além dos conhecimentosclássicos de tecnologia de informação e de comunicação, deverá possuir ampla formação administrativacom ênfase nos aspectos tecnológicos e de ciência da informação, visto a complexidade dos sistemasorganizacionais e a importância do nível de serviço como diferencial competitivo.

Dada a importância do comércio eletrônico (e-commerce) na gestão empresarial atual e futura, oprofissional deve estar atento e apto a fazer descobertas uma vez que essa é uma área doconhecimento ainda muito nova, exigindo disposição empreendedora e criatividade.

É necessário ter claro que a principal competência do gestor de informações deve ser “saberdesaprender”, uma vez que é necessário estar sempre aprendendo coisas novas. O próprio conceitode cadeia de valor implica numa cultura de gerência ou de direção que traz, implicitamente, o conceitode que o fator humano é a chave para cadeias bem gerenciadas.

O perfil desejado do Gestor de Informação pelas organizações entrevistadas está demonstrado noquadro 4.


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Quadro 4: Perfil desejado para o Gestor da Informação

- Capacidade de abstração numérica e facilidade de formular e interpretar modelos matemáticos;- Familiaridade com as tecnologias de informação e ferramentas de tomada de decisão;- Capacidade analítica;- Visão estratégica e de negócios;- Visão integrada;- Facilidade de comunicação e de trabalhar em equipe;- Capacidade de gerenciamento de pessoas;- Elevada capacidade de negociação;- Domínio de idiomas (inglês e espanhol, como mínimo);- Sensibilidade e facilidade para gerir mudanças;- Flexibilidade;- Conhecimento profundo de processos produtivos;- Conhecimento profundo de Marketing; e,- Estar sempre bem informado e atualizado.

Fonte: Elaborada pelos autores

Não é possível, no século XXI, manter-se os padrões que nortearam os serviços de informação aolongo do século XX. Faz-se necessário um gestor com novas competências, refletidas emconhecimentos sólidos, habilidades testadas e comprovadas, refletidas nas atitudes demonstradasno dia a dia organizacional.

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ANÁLISE DE INVESTIMENTOS: UMACONTRIBUIÇÃO PROBABILÍSTICA AO ÍNDICETMA/TIR DA METODOLOGIA MULTI-ÍNDICE

Paulo Sergio Macuchen Nogas, M. *Sc. [email protected]

Alceu Souza, Dr. **[email protected]

Wesley Vieira da Silva, Dr. ***[email protected]

RESUMO

Na Metodologia Multi-índice (Souza; Clemente, 2008), para análise de viabilidade financeira de projetosde investimentos em ativos reais, uma medida de risco é o índice composto pela divisão da Taxa deMínima Atratividade (TMA) pela Taxa Interna de Retorno (TIR). Este artigo tem por objetivo aprofundara discussão desse indicador de risco enquanto elemento de apoio à decisão. Assumiu-se que a TIR ea TMA são variáveis aleatórias independentes e seguem distribuições normais em que as médiascorrespondem aos índices calculados quando da análise do projeto. Utilizando o software Crystal Ball7 foram hipotetizadas distribuições de probabilidades para a TMA e para a TIR . Utilizando-se o Métodode Monte Carlo foi possível quantificar o risco de que a TMA seja maior que a TIR depois de iniciadoo projeto sob diferentes cenários.

Palavras chave: Análise de Investimentos, Decisão de Investimentos, Metodologia Multi-índice

* Doutorando em Administração da Escola de Negócios da PUCPR. Mestre em Tecnologia, 2004, pela Universidade TecnológicaFederal do Paraná. Professor de Estatística, Finanças e Finanças Comportamentais na Escola de Negócios da PUCPR. Profes-sor convidado da UDE - Universidad de La Empresa. Artigos sobre Integração de Mercados Acionários e Finanças.

** Professor do Doutorado em Administração da Escola de Negócios da PUCPR. Dr. em Administração de Empresas, 1996,EAESP-FGV, São Paulo, Brasil. Autor de vários artigos sobre Decisões de Investimentos e Gestão Estratégica de Custos. Co-autor dos livros Decisões Financeiras e Análise de Investimentos, e Gestão de Custos, publicados pela Editora Atlas, São Paulo,Brasil.

*** Professor do Doutorado em Administração da Escola de Negócios da PUCPR. Dr. em Engenharia de Produção, 2002, pelaUniversidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, Brasil. Áreas preferenciais de atuação: Gerenciamento de Riscos eEconomia Empresarial. Autor de vários artigos sobre Qualidade, Economia, Finanças, Estratégia e Gerenciamento de Riscospublicados em periódicos nacionais e internacionais.


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ABSTRACT

In the Multi-index Methodology (Souza; Clemente, 2008), for analysis of financial viability of invest-ment projects in real assets, one risk measure is the index obtained by dividing the Minimum Attrac-tiveness Rate (MAR) by the Internal Rate of Return (IRR). This article aims to analyze this risk indicatoras an element of decision support for investment in real assets. It was assumed that the IRR and MARare independently random variables and follow normal distributions with mean equals those obtainedin the analysis of the project. By using the software Crystal Ball 7 were hypothesized probability distri-butions for the MAR and the IRR. Using the Monte Carlo Method was possible to quantify the risk thatthe MAR be greater than the IRR after starting the project under different scenarios.

Keywords: Investment Analysis, Investment Decisions, Multi-index Methodology

INTRODUÇÃO

A atividade econômica tem por objetivo atender às necessidades ilimitadas dos indivíduos administrandorecursos escassos ou limitados. Face à limitação ou escassez desses recursos, quaisquer que sejam,teoricamente deveria buscar-se uma alocação ótima de recursos. Contudo, face impossibilidade deacesso a todas as informações e oportunidades de investimentos que permeiam o mundo dos negócios,soluções quase-ótimas têm sido aceitas para nortear as decisões de investimentos. Mesmo tendo-seciência dessa racionalidade limitada alguns métodos ou critérios são necessários para efetuar a melhoralocação a luz dos recursos e das informações disponíveis. A decisão de investir tem sido objeto deestudo de vários autores, tais como Keynes (1977); Penrose (2006), Guimarães (1987).

Independente do autor selecionado, duas dimensões se fazem presente nas Decisões deinvestimentos: risco e retorno. Em grande parte das situações reais a avaliação do risco estáfundamentada na experiência do tomador de decisão. Entretanto, quando possível, a quantificaçãodo risco por meio de probabilidades traz ao processo decisório informações adicionais que podem serutilizadas para mitigar o risco.

A análise de risco em projetos de investimentos, a despeito da fartura de estudos sobre risco, aindaestá concentrada em duas abordagens: o conceito de prêmio pelo risco que nada mais é do que um“spread” que se acopla sobre a taxa quase livre de risco e a geração de cenários usando o Método deMonte Carlo o qual permite calcular a probabilidade do projeto ser inviável financeiramente. Mesmo aTeoria das Opções Reais não foge a essas abordagens.

Mais recentemente, a Metodologia Multi-índice proposta por Souza e Clemente (2008), se diferenciadas anteriores por não usar o conceito de prêmio pelo risco e por defender a idéia de que risco émultidimensional e, portanto, deve ser analisado por um conjunto de índices. Um dos indicadoresutilizado nessa metodologia é o da relação entre a Taxa de Mínima Atratividade (TMA) e a TaxaInterna de Retorno (TIR). Esse índice é utilizado como proxy da probabilidade de se obter melhorretorno no mercado de títulos conservadores do que no projeto em si. Assim, o objetivo do presentetrabalho é propor uma contribuição à Metodologia Multi-índice para o caso em que tanto a TMA comoa TIR sejam variáveis aleatórias independentes e normalmente distribuídas.

Este trabalho está subdividido em cinco tópicos, dos quais o primeiro é a presente introdução. Osegundo retoma os conceitos e premissas relacionados ao Método Clássico, Teoria das Opções Reaise a Metodologia Multi-índice para decisão de investimentos em ativos reais. No terceiro tópico sãoabordados os pressupostos e hipóteses assumidas para se proceder à simulação, assim como a

Paulo Sergio Macuchen Nogas | Alceu Souza | Wesley Vieira da Silva


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conceituação das ferramentas de análise utilizadas - medidas descritivas e regressão múltipla. Noquarto tópico são apresentados os resultados da simulação e da análise de regressão, e no quinto, asconsiderações finais acerca do trabalho.

1 - ANÁLISE DE INVESTIMENTOS

Investimentos podem ser feitos em ativos financeiros e em ativos reais. Para Bodie, Kane e Marcus(2000: 39) a diferença entre estes dois tipos de ativos é que os reais efetivamente representamriqueza, enquanto que os financeiros representam direitos - parciais ou totais - sobre esta riqueza,determinando de que modo a propriedade sobre os ativos reais se distribui entre os investidores.Ativos financeiros, na maior parte dos casos, apresentam maior liquidez do que ativos reais. Por estemotivo, a avaliação de riscos e a decisão de investir apresentam peculiaridades específicas a cadasituação.

Para Souza e Clemente (2007: 2) as decisões de investimentos em ativos reais são tratadas noâmbito da estratégia das empresas. Informações relevantes, disponibilidade de recursos, flexibilidadeestrutural, oportunidades de negócios e capacidade de articulação constituem a argamassa necessáriapara a orientação estratégica. A decisão de investir é o ato contínuo para a materialização da estratégia.Uma característica dessa decisão é a sua irreversibilidade no curto prazo. Por essa razão são efetuadosestudos, a priori, para assegurar um mínimo de certeza sobre a decisão tomada dado os custosexplícitos e ocultos associados a sua irreversibilidade. Esses estudos se enquadram nos chamadosMétodos de Análise de Investimentos e podem ser classificados em três grandes vertentes: MétodoClássico; Teoria das Opções reais e Metodologia Multi-índice.

Independente do método, todos possuem como característica comum o uso do fluxo de caixa projetado,a hipótese da perpetuidade representada pelo valor residual ao final do horizonte de planejamento euma taxa de desconto para estabelecer as relações de equivalência do fluxo de caixa. Essas relaçõesde equivalência de capital ao longo de um horizonte de tempo é que permitirão estimar as métricasque serão comparadas com os critérios de decisão previamente estabelecidos. As diferenças entreos métodos utilizados surgem em decorrência do que é incorporado no fluxo de caixa, na taxa dedesconto e na seleção das métricas.

1.1 Método Clássico

O Método Clássico tem sua origem, ainda sob a denominação de Engenharia Econômica, em obrasclássicas como: The Economic Theory of Location Railways de Arthur Mellen Wellington publicada em1914 (Calvert, 2005); Present Worth Calculations in Engineering Studies de Walter O. Pennel publicadaem 1914 (Callahan, Cooke, Haka, 2002); Engineering Economics: first principles de John CarlesLoundsbury Fish publicado em 1915 (Callahan; Cooke; Haka; 2002); Principles of Engineering Economyde Eugene L. Grant, W. Grant Ireson Loundsbury e Richard S. Leavenworth publicado em 1930 (Grantet alii, 1976) e Engineering Economy de E. Paul DeGarmo, John R. Canada e William G. Sullivanpublicado em 1942 (DeGarmo et alii, 1979).

A partir desses textos clássicos em Engenharia Econômica surgem novos trabalhos (livros ou capítulosde livros) sob a denominação de Orçamento de Capital ou Teoria da Aplicação do Capital (Dean,1951; Lorie, Savage, 1955; Anthony, 1956; Fleischer, 1969; Gitman, 1975; Brigham, Ehrhardt, 2002;Brealey, Myers, 2003) e também textos sob a denominação de Análise e Decisões de Investimentos(Casarotto Filho, Kopitke, 1994; Souza, Clemente, 2008; Laponi, 2000; Assaf Neto, 2005; Motta, Calôba,2002).

ANÁLISE DE INVESTIMENTOS: UMA CONTRIBUIÇÃO PROBABILÍSTICA AO ÍNDICE TMA/TIR DA METODOLOGIA MULTI-ÍNDICE


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A principal característica do Método Clássico é expressar o risco como um “spread” da taxa de descontodo fluxo de caixa. Assim a taxa de desconto, denominada Taxa de Mínima Atratividade (TMA) é compostapela taxa “quase livre de risco” e mais um prêmio pelo risco expresso como um spread que se acoplasobre a TMA. As métricas de análise, invariavelmente, se concentram no Valor Presente Líquido(VPL) e na Taxa Interna de Retorno (TIR), isto é, VPL > 0 e TIR > TMA indicam a viabilidade do projetode investimento. Esses autores também reconhecem os aspectos aleatórios presentes no fluxo decaixa descontado e na taxa de desconto utilizada e, por essa razão, utilizam o Método de Monte Carlopara gerar a distribuição de probabilidade do VPL e da TIR de um projeto de investimento. É inegávelque essa abordagem melhora a percepção de risco do projeto, mas não elimina o fato de que o risco,a priori, já foi reduzido a um mero spread.

Quando a TIR>TMA é utilizada como critério para seleção de projetos de investimentos há críticasadicionais a esse procedimento. Dentre as quais a possibilidade de que seja múltipla - quando houvernovos investimentos no decorrer do projeto - o que pode tornar inviável seu uso neste caso (Souza;Clemente, 2008; Motta; Calôba, 2002; Martin, 2007; McKinsey & Co., 2005).

1.2 Teoria das Opções Reais

A Teoria de Opções Reais (TOR) contesta a Metodologia Clássica por não incluir no fluxo de caixaprojetado algumas opções que são inerentes a alguns tipos de investimentos: adiar; abandonar;expandir e reformular. Nos extremos estão a opção de abandonar quando os cenários pessimistaspersistem e de expandir quando os cenários otimistas se apresentam. A hipótese básica é que ogrupo gestor de projetos de investimentos tem opções e que ao exercê-las o VPL do projeto melhorexpressa a agregação de valor gerada pelo investimento. Na TOR esse VPL é denominado VPL comflexibilidade (VPLCOM FLEXIBILIDADE). A diferença entre este VPLCOM FLEXIBILIDADE e o VPL do Método Clássicoé denominada valor da opção gerencial. Dentre os vários autores da TOR destacam-se as obras deDixty e Pindyck (1994), Lopes (2001), Copeland e Antikarov (2001), Minardi (2004) e Brasil et alii(2007).

Copeland e Antikarov (2001, p. 307) assim sintetizam a abordagem das opções reais: calcular oVPLSEM FLEXIBILIDADE; utilizar o Método de Monte Carlo para captar as incertezas de demanda;de preço; de custo e respectivas taxas de crescimento; Calcular a volatilidade do projeto que é dadopelo desvio-padrão da evolução do Valor Presente; usar a volatilidade para estimar os fatoresascendentes (u) e descendentes (d) para construir a árvore de eventos; inserir as flexibilidadesgerenciais; calcular o VPLCOM FLEXIBILIDADE e determinar o valor da opção. Embora a TOR insira maisrealismo ao fluxo de caixa do projeto e ao processo de gestão de projetos de investimentos aindaperdura o fato da taxa de desconto ser composta pela taxa livre de risco e mais um prêmio pelo risco.O critério de análise é praticamente o mesmo do Método Clássico, isto é, VPLCOM FLEXIBILIDADE > 0.

1.3 Metodologia Multi-índice

A Metodologia Multi-índice consiste em, a partir do fluxo de caixa descontado e da análise do contexto,gerar dois conjuntos de indicadores. O primeiro conjunto composto pelos indicadores Valor PresenteLíquido (VPL), Valor Presente Líquido Anualizado (VPLa), Índice Benefício/Custo (IBC) e RetornoAdicional do Investimento (ROIA) objetiva melhorar a percepção do retorno. O segundo conjuntocomposto por indicadores medidos numa escala entre zero (ausência de risco) e um (risco máximo)objetiva melhorar a percepção do risco do projeto. Esse conjunto é composto pelo Índice TMA/TIR,Índice Pay-back/N, Grau de Comprometimento da Receita, Risco de Gestão e Risco do Negócio.



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Nessa metodologia é sugerido que a TMA seja representada pelo retorno da aplicação do capital deinvestimento em títulos de baixo risco e compatíveis com o perfil do investidor. Assim, nessa metodologiao risco não é incorporado como um spread sobre a taxa de desconto e, portanto, deve ser analisadode forma separada por meio de outros indicadores derivados da Análise SWOT, PEST, 5 Forças dePORTER e também pela estrutura de custos que se instala com a decisão de investimento. A hipótesesubjacente na Metodologia Multi-índice é que o risco de projetos é multidimensional e somenteempresas com larga experiência em projetos podem expressar o risco por meio de um spread sobrea taxa de desconto. Para empresas com pouca tradição e para projetos novos ou com característicasmuito diferentes dos tradicionais a avaliação do risco é muito mais complexa e de difícil redução a umúnico valor: o spread.

Assim, na Metodologia Multi-índice o critério de decisão VPL > 0 apenas indica que o projeto devecontinuar sendo analisado. É necessário ainda avaliar se o retorno percebido representado peloROIA (Retorno Adicional decorrente do Investimento) é suficiente para compensar a percepção derisco. Essa metodologia força o decisor a um confronto entre as percepções de retorno e de risco(Souza, Clemente, 2008:130).

1.3.1 Indicadores de Viabilidade da Metodologia Multi-índice

O tratamento teórico dos indicadores utilizados, bem como as fórmulas de cálculo estão disponíveisem vários textos, como em Souza e Clemente (2008) e, por essa razão, não serão aqui apresentados.A classificação dos indicadores de viabilidade (risco ou retorno) seguiu a metodologia proposta porSouza e Clemente (2008). Estes autores argumentam que a rentabilidade do projeto é mais bemrepresentada pelo indicador ROIA (Retorno adicional decorrente do Investimento realizado) que tema vantagem de expurgar o efeito cruzado da TMA. Também argumentam que, para fluxos de caixaconstruídos como o valor médio ou mais provável para os custos e receitas, a avaliação do risco sejaanalisada após a geração dos indicadores de retorno.

Dado que tanto a TMA como a TIR dependem de fatores sistêmicos e conjunturais, é plausível que seinterpretem as mesmas como variáveis aleatórias. Dessa forma, Souza e Clemente (2008) argumentamque o risco financeiro de um projeto de investimento (probabilidade de se ganhar mais aplicando naTMA do que no projeto de investimento) pode ser medido pela probabilidade da TIR ser menor do quea TMA, quando as distribuições de probabilidade das mesmas forem conhecidas. Contudo, mesmonão se conhecendo as distribuições de probabilidades, pode-se interpretar a proximidade da TIR emrelação a TMA como uma medida de risco. Por essa razão a TIR, ao contrário da metodologia tradicionalde análise de projetos, é aqui classificada como indicador de risco.

Na metodologia de Souza e Clemente (2008) o pay-back também é interpretado como um indicadorde risco. Ao relacionar o pay-back com a vida útil do projeto (N) melhora-se a percepção do risco(escala de 0 a 1) quanto à recuperação do capital investido.

Sugere-se, também, que se utilize a opinião de especialistas (Método Delphi) para inferir dois outrostipos de risco: Risco de Gestão e Risco de Negócio. O Risco de Gestão está associado ao grau desucesso em empreendimentos similares, a competência técnica em produção e comercialização(incluindo-se aí a motivação para a inovação) e a saúde financeira do grupo em análise. O Risco deNegócio está associado a fatores não controláveis que afetam os negócios tais como o surgimento debarreiras alfandegárias, aspectos sanitários, grau de concorrência, barreiras de entrada, tendênciasda economia e do setor de atividade.



48

1.3.2 Taxa Mínima de Atratividade

Na metodologia Multi-índice a TMA é a melhor taxa, com baixo grau de risco, disponível para aplicaçãodo capital em análise. Essa taxa é representada pela remuneração dos títulos de baixo risco (CDB´sRDB´s, fundos mútuos, ...) e deve ser compatível com o perfil do investidor. Dessa forma, a rentabilidadeobtida (ROIA) considerará como ganho apenas o excedente sobre aquilo que já se tem, isto é, o queserá obtido além da aplicação do capital à TMA.

1.4 Comparação entre os Métodos

Quanto ao retorno de um projeto de investimento as três metodologias apresentam indicadoresdiferentes. Na Metodologia Clássica o retorno é medido pela Taxa Interna de Retorno (Equação 1), naTeoria das Opções Reais é medido pela Taxa de Retorno (Equação 2) e na Metodologia Multi-índiceé medido pelo ROIA (Equação 3).

(1)

(2)

(3)

O que distingue uma metodologia da outra, portanto, são os critérios de aceitação relativos ao projetoem análise.

Na Metodologia Clássica, basta que o VPL seja superior a zero, ou então que a TIR seja maior do quea TMA para que o projeto seja considerado bom para investir, como mostra a Equação 1.

Na Teoria das Opções Reais, a aprovação de um projeto de investimento se dá quando o VPL expandidoé superior a zero, como se observa na Equação 2.

Na Metodologia Multi-índice, entretanto, o fato de se ter um VPL, ou VPLa, superior a zero, ou aindao IBC superior à unidade, indicam apenas que a análise do projeto pode continuar. Posteriormente, oROIA deve ser confrontado com os indicadores de percepção de risco para se fazer a melhor avaliação(Souza e Clemente, 2008, p. 78), além da análise da relação entre a TMA e a TIR, objeto do presentetrabalho.

A Metodologia Multi-índice, portanto, leva em conta um conjunto de indicadores para se chegar a umaavaliação mais apurada de um projeto de investimento.



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2 - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste tópico é apresentada a metodologia utilizada no trabalho, subdividida em três partes, que retratama caracterização desta pesquisa; o método de simulação; a forma de obtenção dos dados e o seutratamento; e as ferramentas de análise utilizadas.

2.1 Caracterização da pesquisa

Trata-se, segundo Silva e Menezes (2001), de uma pesquisa teórica quanto a sua natureza; quantitativaquanto à forma de abordagem do problema; descritiva quanto ao seu objetivo e bibliográfica quantoaos procedimentos técnicos de coleta de dados. É teórica porque está sendo elaborada a partir decenários hipotetizados com o uso do método indutivo, usado e defendido por Francis Bacon, com oqual se pode descobrir princípios gerais a partir de conhecimentos particulares; é quantitativa porquerequer o uso de recursos matemáticos para solução e análise; é descritiva porque mapeia as relaçõesentre os coeficientes de variação e a probabilidade da TMA>TIR sob diferentes cenários; é explicativaporquanto objetiva esclarecer os fundamentos que caracterizam o risco de um projeto de investimento;e, por fim, é bibliográfica porque também se utiliza material já publicado.

Também pode ser enquadrada como pesquisa básica quanto à sua natureza, visto que buscaaprofundar conhecimentos acerca de um assunto que podem posteriormente ser aplicados àsempresas em geral, pelos tomadores de decisão (Hair Jr., Babin, Money, Samouel, 2005).

2.2 Método de Monte Carlo

O Método de Monte Carlo foi criado por Stan Ulam em 1945 (Metropolis, 1987 apud Frega 2009, p.83). Segundo Sobol (1994 apud Frega, 2009: 83) o “Método de Monte Carlo é um método numéricopara a resolução de problemas matemáticos por meio da geração e aplicação de números aleatórios,segundo uma distribuição de probabilidade conhecida a priori“. Em síntese, o método consiste emgerar números aleatórios entre zero e um e rebatê-los segundo uma distribuição de probabilidadeespecificada. Assim, projetos de investimentos que possam ter a demanda, o preço, os custos e ataxa de crescimento especificados por meio de distribuições de probabilidade podem se valer doMétodo de Monte Carlo para gerar várias combinações desses parâmetros e observar os resultadosobtidos (Silva, Silva, Gonçalves, Murolo, 1998: 143). Esse procedimento, denominado Simulação deMonte Carlo ou Simulação Estocástica, tem sido utilizado largamente em vários problemas cujaobservação do fenômeno real seja difícil, custoso ou até mesmo impossível.

Para Chorafas (1994: 316), pela aplicação do Método de Monte Carlo é possível obter um modeloque caracterize o problema em estudo; programar a seqüência de eventos por meio de regrasdeterminísticas, quando elas são possíveis, e utilizar processos probabilísticos para prever ou simularos fatores “obscuros”.

Para estimar as probabilidades descritas no objetivo deste trabalho, com base nas hipóteses assumidas,a simulação de Monte Carlo foi operacionalizada por meio do uso do software Crystal Ball 7.

2.3 Pressupostos para a obtenção/geração dos dados

Para proceder à análise proposta, foram assumidas as seguintes hipóteses em relação à TMA e àTIR:- Ambos indicadores são identicamente distribuídos, e na presente análise assume-se que seguem

distribuições normais;



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- Suas médias correspondem aos índices obtidos/calculados;- Seus coeficientes de variação são arbitrados de modo a permitir simulações;- Os coeficientes de variação são considerados idênticos para os dois indicadores - TMA e TIR - em

cada simulação efetuada.

Para a TMA foram atribuídos os percentuais inteiros de 9% a 14% que são compatíveis com a realidadebrasileira à época do presente estudo. Os valores da TIR foram obtidos de modo a que o índice TMA/TIR não extrapolar a escala de risco, isto é mínimo de 0 (ausência de risco) e máximo de 1 (riscomáximo). Para o propósito deste trabalho estabeleceu-se um mínimo de 0,3 para o menor risco e de0,9 para o maior risco e mantidos constantes em cada nova simulação. O valor do desvio padrão foiatribuído de modo que o coeficiente de variação tenha valor entre 10% e 50%, variando 10 pontospercentuais a cada simulação. Em cada simulação foram feitas 5000 estimativas (runs) usando ométodo de Monte Carlo.

2.4 Ferramentas de análise

Na análise e no tratamento dos dados foram utilizadas medidas da estatística descritiva e regressãomúltipla.

2.4.1 Estatística Descritiva

As medidas descritivas usadas na análise foram média aritmética simples, variância, desvio padrão ecoeficiente de variação. O uso do Coeficiente de Variação de Pearson é justificado pelo fato de quequando se toma o desvio padrão de uma série não é possível interpretá-lo como alto ou baixo, a nãoser que se compare a outra série de média semelhante. Seu valor é dado pela razão entre o desviopadrão (s) e a média da série (), e expresso na forma de percentual, como ilustrado na Equação 4.Neste caso, sua aplicação é apropriada, pois a interpretação independe da existência de outra sériesemelhante.

(4)

2.4.2 Regressão Múltipla

O relacionamento entre variáveis é um tema amplamente abordado na literatura de estatística e deeconometria com o objetivo de analisar e ajudar a entender seu comportamento de modo conjunto. Oestudo da correlação entre variáveis avalia o tipo de relação que existe entre duas variáveis - diretoou inverso - assim como a força desta relação. No caso da regressão, procura-se explicar como se dáesta relação, e obter um modelo matemático que estabeleça de algum modo a influência que a variaçãode uma ou mais variáveis pode ter na variação de outra.

A Análise de Regressão Múltipla é uma ferramenta estatística que se mostra útil para o tratamentodos dados históricos (LEVINE, 2005: 538). Na regressão múltipla, têm-se um conjunto de variáveisindependentes Xi que podem exercer influência em uma variável dependente Y. Para o caso destetrabalho, são utilizados resultados da simulação de Monte Carlo para obter um modelo de regressãolinear múltipla que estime a probabilidade de que a TMA supere a TIR com base no fator TMA/TIR (X

1)

e no coeficiente de variação destes indicadores (X2). O modelo de regressão múltipla com k variáveisexplanatórias é definido na Equação 5. O modelo obtido pode ser utilizado para efetuar previsões eestimativas com base nas variáveis estudadas.



51

(5)

Onde:

2.4.3 Coeficiente de Explicação

O Coeficiente de Explicação “R2”, definido no intervalo (0,1), representa a possível fração de variaçãode Y em função das variações de X1, X2, ..., Xk. Por exemplo, se R2 = 0,9 significa que 90% da variaçãode Y pode ser explicada pelas variações de Xj (j=1,2, ..., n). Para a análise de regressão múltiplaforam utilizadas as funcionalidades da planilha eletrônica Microsoft Excel.

3 - APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Conforme descrito na introdução, este trabalho tem por objetivo estimar a probabilidade de que aTMA supere a TIR depois de iniciado o projeto devido a fontes aleatórias presentes em projetos deinvestimentos. Usando-se como variável dependente (Y) essa probabilidade, isto é, P(TMA>TIR), ecomo variáveis independentes o Fator TMA/TIR (X1) e o Coeficiente de Variação (X2) arbitrado paraa TMA e para a TIR pode-se estimar, por meio do Método de Monte Carlo, a Probabilidade Desejadapara várias combinações de TMA e de TIR.

A Tabela 1 apresenta as probabilidades de que a TMA supere a TIR, obtidas pela simulação de MonteCarlo para um Fator TMA/TIR igual a 0,3, o que representaria um projeto com risco relativamentebaixo.

Tabela 1 - P(TMA>TIR) para o Fator TMA/TIR = 0,3

Pode-se observar que a variabilidade das probabilidades obtidas em cada coluna, correspondenteaos Coeficientes de Variação arbitrados, foi praticamente nula, indicando que tais probabilidades nãosão afetadas pela diferença entre a TIR e a TMA, mas sim pelo Fator TMA/TIR.


Fonte: Elaborado pelos autores.


52

De modo análogo, esse processo foi repetido para vários fatores compreendidos no intervalo 0,3(baixo risco) até 0,9 (alto risco) e observaram-se os mesmos padrões de homogeneidade encontradosna Tabela 1, ou seja, para um mesmo valor de Coeficiente de Variação obteve-se probabilidadespraticamente sem variação.

Os resultados obtidos foram agrupados na Tabela 2, que apresenta as probabilidades obtidas paracada combinação de Fator e Coeficiente de Variação, e ilustrados na da Figura 1.

Tabela 2 - Probabilidades da TMA superar a TIR

Figura 1 - Probabilidade da TMA superar a TIR

Os padrões observados motivaram a busca de um modelo de regressão linear múltipla que permitisseestimar tais probabilidades, sem que seja necessário recorrer à Tabela 2. O modelo obtido, apresentadona Equação 6, com Coeficiente de Explicação (R² ajustado) igual a 0,8857 indica que a variação naprobabilidade estimada, em 88,57% das vezes pode ser explicada pela variação do Fator TMA/TIR edo Coeficiente de Variação arbitrado para a TMA e para a TIR.

(6)

Os coeficientes da equação de regressão apresentaram valores P iguais a 3,9.10-12; 9,7.10-15 e1,9.10-10 respectivamente, indicando que todos eles são estatisticamente significativos.





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4 - CONCLUSÃO

Conforme proposto na introdução do presente trabalho, foram cumpridos os objetivos de se obter asprobabilidades de que a TMA supere a TIR por meio de simulação, e de se criar um modelo deregressão linear múltipla capaz de estimar tais probabilidades.

Observou-se que a diferença absoluta entre a TIR e a TMA não interfere na probabilidade de que aTMA seja maior que a TIR. Entretanto, a razão entre TMA e TIR influencia diretamente esta probabilidade.

O Coeficiente de Variação dos indicadores também influencia diretamente no resultado. Quanto maioro Coeficiente de Variação arbitrado para a TMA e para a TIR, maior a probabilidade de que a TMAsupere a TIR.

Pode-se concluir, com base nos resultados da simulação efetuada, que a probabilidade de que a TMAsupere a TIR depois de iniciado um projeto de investimento é diretamente influenciada pelo FatorTMA/TIR e pelos coeficientes de variação destes dois indicadores.

Essas probabilidades obtidas quantificam o risco do projeto face as características aleatórias presentesna TMA e na TIR no decorrer do projeto. Deste modo, considera-se que este estudo pode configuraruma contribuição aos indicadores de risco da Metodologia Multi-índice para análise de viabilidade deprojetos de investimentos em ativos reais.

Por último, porém não menos importante, está à constatação de que a proxy TMA/TIR, utilizada naMetodologia Multi-índice para representar a probabilidade de que a TMA supere a TIR, restasuperestimada e que o presente estudo propicia elementos para que seja feito um ajuste desseindicador.

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ARTÍCULOS


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EL PUERTO DE MONTEVIDEO Y SU VENTAJACOMPETITIVA

* Profª. Ms. Patricia Piana Presas - Doctoranda en Administración por la UDE - Uruguay. Máster en Comunicación por la UTP.Profesora de grado y de pos-grado en la FAE Centro Univesitário Franciscano. Coordinadora de Talento Agencia Experimentalde Comunicación de la FAE.

** Prof. Ms Joaquin Fernandez Presas - Doctorando en Administración por la UDE - Uruguay. Máster en Comunicación por laUTP. Profesor de grado y Pos-grado en UniBrasil y UniCuritiba.

Patricia Piana Presas *[email protected]

Joaquin Fernandez Presas **[email protected]

Resumen

El presente artículo trata de presentar un relato sobre la plataforma logística portuaria del Uruguaybuscando destacar, en especial, las principales fortalezas y debilidades del Puerto de Montevideo, elprincipal puerto del país, en función de las ventajas competitivas que el mismo ofrece al mercado. Sinembargo, la logística del puerto permite lograr una actuación más eficiente frente a otras competencias,como de Argentina y Brasil, así como de todo el operativo portuario del país, lo que permite, a partir dela visión de Porter, analizar las ventajas competitivas del sector en Uruguay.

Palabras-clave: logística, ventajas competitivas, puertos del Uruguay.

Abstract

This article presents an account of the logistics platform port of Uruguay seeking to emphasize, inparticular, the main strengths and weaknesses of the Port of Montevideo, the country’s main port,depending on the competitive advantages it offers to the market. However, the logistics of port allowsfor a more efficient action against other powers, like Argentina and Brazil, as well as all operational portin the country, allowing, from Porter’s vision, analyze the competitive advantages sector in Uruguay.

Keywords: logistics, competitive advantage, ports of Uruguay.


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Patricia Piana Presas | Joaquín Fernández Presas

1. INTRODUCCIÓN

Los puertos uruguayos han reflejado un notable crecimiento en los últimos años, basado en lamodernización de sus terminales y el establecimiento de acuerdos con otras autoridades portuarias,como el Puerto de Hamburgo, en Alemania. De esa forma, un puerto que quiera tener éxito necesitaestar preparado para desarrollar sus actividades según los criterios cambiantes del mercado. Esteartículo trata de presentar una visión general de los puertos en Uruguay, destacando el Puerto deMontevideo, por tratarse del puerto más importante del país, y, para estructurar una breve visión delas ventajas competitivas a partir de su infraestructura.

Las principales fuentes de información utilizadas para este artículo, han sido:

- Banco Interamericano de Desarrollo - BID, en lo referente a cifras y datos macroeconómicos ogenerales;

- Administración Nacional de Puertos de Uruguay - ANP, en relación a los datos de los puertos delpaís;

- Publicaciones sectoriales, en lo referente a informaciones complementares al tema.

Ese artículo que aquí se presenta es un resumen de la plataforma portuaria del Uruguay. La primeraparte presenta un breve análisis de la estructura del país y una visión de su entorno macroeconómicoen comparación con sus principales países vecinos del Mercosur – Brasil y Argentina. La segundaparte presenta la infraestructura sectorial de los puertos uruguayos, con el propósito de contribuir ypromover el conocimiento general sobre la plataforma portuaria del país. Y finalmente, en la últimaparte, se incorporan a los resultados del estudio, un rápido análisis FODA del Puerto de Montevideo,el puerto más importante dentro de la infraestructura portuaria en todo el Uruguay.

2. URUGUAY

La Republica Oriental de Uruguay está situada en el sureste del continente; limita al norte y norestecon el estado de Rio Grande do Sul, en Brasil, y al oeste con Entre Ríos y Corrientes de Argentina,provincias de las cuales está separado por el Río Uruguay. Al sur, el país está bañado por las aguasdel Río de la Plata y, a sureste, por el Océano Atlántico.

La zona costera uruguaya abarca desde el km. 0 del Río de la Plata - paralelo de Punta Gorda - hastala frontera con Brasil - Chuy - totalizando 680 km. de longitud.

Situado en el cono sur del continente americano, Uruguay posee una superficie de 176.215 km.2 yuna población estimada en 3.100.000 habitantes, esencialmente concentrados sobre la costa. Ademásde tener una baja densidad de población (19 hab./km.2), esta se encuentra concentrada en zonasurbanas (88,7%). Esto supone un mercado de dimensiones muy pequeñas comparado con el restode sus países vecinos.

2.1 Uruguay en números

Para hablar de la economía de un país, se utilizan generalmente los datos del PIB, o sea, del ProductoInterno Bruto, para explicar el proceso de la misma. El PIB de Uruguay, en 2009, según datos delIndex Mundi (2009), fue de US$ 1.877 millones. Con estos números el país queda en 95° lugar en elmundo, pero, si se analiza con más profundidad la composición del índice, se puede percibir que el


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EL PUERTO DE MONTEVIDEO Y SU VENTAJA COMPETITIVA

PIB no es un indicador de calidad de vida, condiciones sociales o bienestar. Es tan sólo un indicadorde riqueza material producida por la nación.

Mirando así a Uruguay, a través de otros índices, se observa que es un país con un alto índice dedesarrollo humano (IDH). Según datos de la ONU (2007), su IDH es de 0,859, apareciendo en el 47°lugar, un puesto más abajo que Argentina con 0,860 (46° lugar), pero bien arriba de Brasil con 0,807,que se encuentra en el 70° lugar, y Paraguay con 0,752, que está en el 98° lugar.

Entre otros números interesantes, de acuerdo con el grupo Transparencia Internacional (2009), esimportante destacar que Uruguay es el país más alfabetizado de America Latina y tiene la segundamejor distribución más equitativa de ingreso. También tiene una de las más altas esperanzas de viday, juntamente con Chile, posee el menor índice de percepción de la corrupción.

Según el Analisys del BID (2009), es posible evaluar al país desde el punto de vista económico, y, apesar de su bajo PIB, Uruguay posee un buen PIB por habitante comparándolo con el resto de AméricaLatina. De este modo, el PIB por persona de 2008 de Uruguay fue de US$ 12.300/año, mayor que elde Brasil, US$ 10.100/año (2008) y el de Argentina US$ 9.843/año (2008).

Uruguay ha mantenido sus patrones de especialización comercial que lo señalan como un exportadorde productos agropecuarios, textiles, así como de alimentos y cueros, y como un importador devehículos, maquinaria, productos químicos y petróleo. En la década de los 90, Uruguay profundizó suapertura comercial, por ampliar su integración a la región, así como por la rebaja general de aranceles.El resultado fue una mayor apertura comercial, el aumento del comercio y una reorientación geográficadel comercio hacia sus socios del Mercosur.

2.2 Uruguay en el contexto del Mercosur

Uruguay es miembro fundador y actualmente la Secretaría Administrativa del Mercosur está enMontevideo. Pero, en relación a algunos de los temas relacionados con el Mercosur, su posición esde gran descontento. Las cuestiones aduaneras y arancelarias están aumentando la presión internacontra el gobierno uruguayo para que este tome providencias. Los dos grandes del bloque, Brasil yArgentina, están, constantemente, burlando el acuerdo arancelario y, la insatisfacción de Uruguay hallevado a su gobierno a buscar acuerdos unilaterales fuera del bloque, en especial, con EstadosUnidos para recoger los beneficios que no está consiguiendo con la integración regional.

El periodista Julio Preve Folle (2009), del diario El País, publicó un artículo que mostró un poco latónica de como los uruguayos se sienten en relación al Mercosur:

“La noticia es repetida y por ello cada vez más grave: Brasil insiste en poner un piso al precio de loslácteos uruguayos. Pero no solo esto, ya firmó un acuerdo con Argentina para limitar las cantidades aexportar y, al mismo tiempo, a hacerlo por encima de un valor acordado. El verdadero problema esque Brasil jamás admitió la libre circulación si esta prejudicaba alguna de sus políticas domésticas. Eneste sentido y en lo que refiere a los alimentos básicos, su pensamiento dominante siempre fue que laoferta de sus socios serviría para complementar la propia, para abastecer entre ambas su mercadointerno. Ocurre que este enfoque, que supone administración oficial del comercio, se opone a laesencia misma de una unión aduanera. En efecto si la circulación es libre, lo normal es que losproductos fluyan entre los países como lo hacen entre Maldonado y Tacuarembó. Y esto determinapor lógica que compitan en el mismo espacio aduanero, no que se complementen. En otras palabras,cualquiera sea la oferta doméstica en Brasil, aun si fuera fuertemente excedentaria, también en ese


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caso el mismo producto de origen uruguayo debería poder ingresar allí y competir con el autóctono.Pero no ocurre así.”

Incluso, la insatisfacción uruguaya es reconocida también en Brasil. Celso Amorin (2006), Ministro deRelaciones Exteriores de Brasil, ya en 2006, identificaba que existían puntos que generabaninsatisfacción a los uruguayos, como muestra la entrevista que este dio a un semanario brasileño:

“Creo que Uruguay tiene muchas razones para quejarse del Mercosur. Por ejemplo, el mercadobrasileño ha sido muy restringido. El comercio internacional no debe ser sólo competitivo, tiene quetener ventajas comparativas, pero nuestra estructura burocrática está orientada sólo para Brasil; nohay una visión integrada”, afirmó el diplomático brasileño.”

Por otro lado, para el Index Mundi (2009), el comercio exterior del Uruguay depende en más del 50%del Mercosur lo cual benefició al país porque puede exportar a la Argentina y Brasil.

3. SISTEMA DE LOS PUERTOS URUGUAYOS

Dentro de las principales características del sistema portuario en Uruguay, se presenta la clarahegemonía del puerto de ultramar instalado en Montevideo. Con características específicasrelacionadas al movimiento de pasajeros y de mercancías, actividades pesqueras, náuticas y militares,es el puerto de mayor dimensión y capacidad. Existen otros dos puertos comerciales de ultramar -Nueva Palmira y Fray Bentos - y los puertos fluviales y deportivos de importancia - Colonia, JuanLacaze/Sauce, Paysandú y Salto.

Según la ANP (2009), el sector de los puertos en Uruguay avanza a pasos fuertes como una referenciapara los países del Mercosur, ya que este país se ha convertido en un mercado comunitario deproductos, personas y servicios entre Argentina, Brasil, Paraguay, y también, a través de acuerdos,con Bolivia y Chile.

Uruguay tiene una serie de ventajas comparativas y competitivas que las leyes le otorgan,especialmente el estatuto de puerto libre, zonas francas, terminales extra portuarias de contenedoresy los depósitos habilitados en ellas. El país cuenta con un importante capital humano capacitado yleyes que fomentan la inversión, como la ley de declaración de interés nacional, promoción y protecciónde las inversiones nacionales y extranjeras, ofreciendo un amplio incentivo tributario.

Así, de acuerdo con el BID (2009), más del 70% del volumen de las exportaciones e importacionestotales de Uruguay se mueve a través del sistema de transporte marítimo y fluvial. Con una política deplaneamiento a largo plazo, Uruguay se está afirmando como uno de los mayores puertosconcentradores de mercaderías de América del Sur, siendo que la prestación de servicios portuarioseficientes y competitivos constituye un objetivo prioritario para el país.

Según datos de la ANP (2009), los puertos del Uruguay mueven tres veces la carga de mercaderíasdel país porque pasan por ellos cargas de toda la región del Mercosur. Entonces, para atender a lasdemandas de infraestructura, no sólo para Uruguay, sino también para toda la región, el país ofreceuna visión integral logística en relación a los puertos, desarrollando el concepto de ser un hub re-gional del Mercosur, a través de sus siete puertos: Montevideo, Nueva Palmira, Juan Lacaze, Colonia,Fray Bentos, Salto y Paysandú.


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3.1 El Puerto de Montevideo

El puerto de Montevideo es el principal puerto de Uruguay y debido a su ubicación se encuentraestratégicamente insertado en el área de mayor poder económico y tráfico comercial del Mercosur.Por el gran número de negocios de tránsito regional es considerado un centro logístico eficiente ycompetitivo y además, es el puerto más cercano en la costa este de Sudamérica para la ruta con Asia.Por otra parte es la entrada del Río de la Plata y se conecta al interior de Sudamérica a través de laruta de la Hidrovia Paraguay - Paraná.

El canal de acceso al puerto tiene dos tramos, uno de orientación Sur que cuenta con una conexiónde aproximadamente 9 Km. de largo y el otro cuenta con una extensión de aproximadamente 15 Km.de largo con una orientación Oeste/Sur-oeste. Cuenta también con un acceso ferroviario conectado asu vez con la red férrea nacional.

Para abrigar sus actividades, el Puerto de Montevideo dispone de dos escolleras: una Oeste de 1.300metros de longitud, protegiendo a la terminal de los vientos del sector sur- oeste (Pampero) y otraEste (escollera Sarandí) de 900 metros de longitud que resguarda de los vientos del sector sur-sureste. Estas dos escolleras protegen también la entrada y salida del puerto cuya distancia entremorros es de 320 metros.

De acuerdo con la ANP (2009), la agencia autónoma del Ministerio de Transporte del Uruguay, elpuerto de Montevideo se constituye como la primera terminal de la costa atlántica de América del Suren operar en un régimen de Puerto Libre, desde 1992, lo que transformó al puerto en un espaciocompetitivo para el tránsito de mercaderías sin tasas de consolidación, fraccionamiento,almacenamiento, transbordo y transporte, entre otros servicios, sin los costos existentes en otroslugares. De esa manera, todas las mercaderías que ingresan en los enclaves aduaneros portuariosdesde fuera del territorio nacional, están exentas de impuestos aduaneros, tasas y tributos.

Por lo tanto, según la ANP (2009), el Puerto de Montevideo es un puerto multipropósito, con facilidadespara operar buques porta contenedores, cruceros de turismo que atraen viajeros y turistas de todo elmundo, así como buques pesqueros.

3.2 Puerto de Colonia

El Puerto de Colonia, se encuentra situado a 177 Km. de Montevideo, sobre costas del Río de la Platay en razón de sus instalaciones y de su movimiento, se puede considerar que es el segundo enimportancia, después del de Montevideo.

Este puerto constituye la principal vía fluvial para acceso de turistas siendo el mayor punto de ingresode visitantes al Uruguay. Así, el principal movimiento del Puerto de Colonia se produce por lasfrecuencias diarias de las compañías que realizan la travesía entre Colonia de Sacramento y BuenosAires, transportando pasajeros y vehículos por medio de ferrys.En razón de sus instalaciones y del movimiento que se realiza en el puerto, la ANP (2009), consideraque Colonia es el segundo en importancia, después del de Montevideo, con un número de pasajerosarribados en 2008 de prácticamente 2 millones de personas.

3.3 Puerto de Juan Lacaze/Sauce

El Puerto de Juan Lacaze, también llamado de Puerto de Sauce, está ubicado sobre el Río de la Plataa 70 millas del Puerto de Montevideo. Camiones con servicio regular usan sus instalaciones en


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operaciones de importación, exportación y tránsito, con tarifas promocionales a las cargas de origenuruguayo o argentino.

El Puerto de Juan Lacaze cuenta también con instalaciones de puerto deportivo - el club Náutico, bajosupervisión del la Dirección Nacional de Hidrografía, que recibe numerosos veleros deportivos; y esen su zona industrial que si encuentran las instalaciones de la Fábrica Nacional de Papel - FANAPEL,la cual es un importante foco de producción industrial que abastece de papel tanto la plaza local,como también sirve a mercados a nivel regional e internacional.

3.4 Puerto de Nueva Palmira

De acuerdo con la ANP (2009), el Puerto de Nueva Palmira se encuentra actualmente en el sitio queun día fue el Puerto Higueras, área que tuve participación en hechos históricos relevantes en laconstrucción del Uruguay.

Ha pasado por una serie de sucesivas transformaciones, destacándose la edificación de silos paracereales y la instalación de cintas transportadoras, para una movilización operativa más eficiente deaquellos.

Comprende en su conjunto el puerto administrado por la ANP (2009), la terminal y puerto privado deCorporación Navíos S.A. ubicado inmediatamente adyacente aguas abajo y las instalaciones deFrigofrut ubicadas al norte, ambos actuando bajo igual régimen que la Zona Franca de Nueva Palmira.Así, según la ANP (2009), este puerto se ha transformado en un local importante para la proyecciónde la Hidrovía Paraná-Paraguay, encontrándose en un punto estratégico para el desarrollo eficientede operaciones de transferencia de carga de embarcaciones fluviales y buques de ultramar.

3.5 Puerto de Fray Bentos

El Puerto de Fray Bentos se encuentra ubicado en la ciudad del mismo nombre. Integrado a una fértilregión agrícola y pecuaria del litoral oeste uruguayo, el puerto está orientado al transporte de granos,especialmente de cebada y maíz.

Por estar ubicado en la confluencia de los ríos Paraná y Uruguay, el Puerto de Fray Bentos se preparapara convertirse en el puerto más eficiente para la explosión productiva que se está produciendo enla región forestal del Uruguay, ya que tiene una de sus bases principales en una zona de altaproductividad forestal. El principal punto es que el puerto está próximo al puente internacional LibertadorSan Martín que permite la interconexión de cargas entre Uruguay y la zona agrícola e industrial dellitoral argentino y, además, hacia el Oeste con Chile.

Otro punto importante a señalar, según Giossa (2009), es que Botnia, la planta de celulosa instaladaen Fray Bentos, usa desde 2009 el puerto ultramarino de Fray Bentos, transportando cerca de 3.000toneladas semanales de rolos de madera, desde las plantaciones que la forestal posee en eldepartamento de Rocha.

3.6 Puerto de Paysandú

Sobre la margen derecha del río Uruguay, el Puerto de Paysandú, así como la ciudad homónima, esfronterizo con las ciudades argentinas de Colón y Concepción del Uruguay.


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De acuerdo con la ANP (2009), el Puerto de Paysandú no presenta, en los ultimos años, un granvolumen de carga transportada. Por eso, la Comisión Intersectorial Puerto de Ultramar Paysandú -C.I.P.U.P., busca impulsar la reactivación de la zona portuaria a través de la generación de puestos detrabajo, así como por el uso de la infraestructura del puerto por las empresas prestadores de serviciosafincadas en el entorno del puerto.

3.7 Puerto de Salto

Según la ANP (2009), el Puerto de Salto se ubica en la ciudad de Salto, en el departamento del mismonombre y a 13 kilómetros aguas abajo de la represa hidroeléctrica, en la rambla costera y junto al ladoNorte de la desembocadura del arroyo Ceibal.

Como se encuentra frente a ciudad de Concordia, en Argentina, tiene fuertes vínculos con ella,conectando a la misma por carretera, ferrovía y a través de la Represa Salto Grande, pero no es unpuerto con gran flujo, incluso por no tener depósitos para almacenar mercaderías.

4. INFRAESTRUCTURA DEL PUERTO DE MONTEVIDEO Y SU VENTAJACOMPETITIVA

Para esclarecer el contexto de la ventaja competitiva en relación a la infraestructura del Puerto deMontevideo, primeramente, es necesario poner ojo en el concepto de ventaja competitiva.

Una ventaja competitiva es una condición con la cual una empresa consigue entregar beneficiossuperiores a su competencia y por eso, en general, tiene retorno superior a estos.

Las ventajas competitivas pueden ser sustentables pero, en general, no lo son. La mayoría sontransitorias o momentáneas, porque la competencia consigue duplicar o superar esa ventaja en pocotiempo.

Porter (2005), catedrático de Harvard, creó un modelo de competitividad y estrategia, proponiendotres formas básicas de obtener ventaja competitiva: liderazgo en costo, diferenciación y foco.

Alcanzar el liderazgo en costo significa que la empresa se consigue organizar de manera tal a tener elmenor costo en su sector, entretanto, Porter resalta que el líder de costo debe tratar de igualar o deaproximarse a las bases de diferenciación.

Para Porter (2005), la diferenciación se obtiene cuando la organización alcanza la condición de serúnica en su sector. También es oportuno recordar que la diferenciación existe apenas cuando sepercibe de forma clara por los clientes. Cuando una organización ha alcanzado foco – o está en elfoco - es cuando ella es la mejor en su sector. Existen dos variaciones del foco: foco en costo y focoen la diferenciación.

Con base en la visión de Porter, la competitividad entre los puertos uruguayos es un hecho indiscutibley hay que estar preparado. Un puerto, para que tenga éxito, necesita desarrollar sus actividadessegún los criterios del mercado. Todavía, este desarrollo se nota, sobretodo, en el Puerto de Montevideo,por el tránsito de contenedores y el área de Puerto Libre, que permitió el crecimiento de la entrada ysalida de mercancías en el puerto.


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La infraestructura del Puerto de Montevideo, por su parte, es crucial para la competitividad del país ydel propio puerto, ya que determina la posibilidad y el costo del transporte de los productos.

Por lo tanto, la correcta estrategia logística necesita de un nuevo enfoque en la gestión portuaria. Elconcepto tradicional de una organización local con instalaciones sencillas, en el caso del Puerto deMontevideo, fue y todavía sigue siendo remplazado por una organización global y con múltiplesservicios.

Hoy en día, el Puerto de Montevideo se concebe como un subsistema dentro de la cadena logísticaque ayuda a minimizar los gastos en los sectores marítimos, portuarios y terrestres. Así pues, elcliente no encuentra sólo una óptima infraestructura portuaria sino una cadena de servicios, comooperaciones 24 horas del día, los 365 días del año, ramal de ferrocarril, acceso fluvial, operación decontenedores, terminal de pasajeros, almacenaje para mercaderías congeladas y enfriadas, atraquepara buques pesqueros extranjeros y nacionales, según la ANP (2009).

Además de esos servicios, el Puerto de Montevideo ofrece el régimen de Puerto Libre, que permite lalibre circulación de mercaderías, sin necesidad de trámites o autorizaciones especiales, más allá depermitir el almacenaje por tiempo indeterminado. Hoy ese servicio lo ofrece a través de la LobrausFree Port, una empresa con autorización por un período de tres años renovables, que posee unespacio en el puerto para que los usuarios extranjeros que utilicen el régimen del Puerto Libre puedanmantener la propiedad de sus mercaderías sin necesidad de constituir una empresa en Uruguay,utilizando el depósito o almacén del Puerto Libre como si fuera una extensión de su propio depósitoen su país de origen (LOBRAUS, 2009).

De esa manera, el Puerto de Montevideo intenta conseguir ventajas competitivas siendo el proveedorde servicios más económicos, o sea, atendiendo de la mejor manera las necesidades de sus clientesy ofreciéndoles el mejor rendimiento, sea a través de la flexibilidad para adaptarse rápidamente a lasoportunidades cambiantes o de una aproximación integral las actuaciones logísticas en la cadena detransporte.

Otro punto que no se puede dejar de lado en relación a la ventaja competitiva del Puerto de Montevideo,es su localización estratégica, pues su ubicación permite que el puerto se encuentre geográficamentecomo la ruta principal de la movilización de cargas del Mercosur. De esa forma, el Puerto de Montevideose constituye como una plataforma logística y se consolida como un Centro de Distribución Regionaldebido a su estratégica posición geográfica. De acuerdo con la ANP (2009), se encuentra localizadoen medio del corredor bioceánico Atlántico – Pacífico, equidistante de los principales mercados de laregión en una zona de influencia de más de 200 millones de habitantes, en un Hinterland de 700.000km2 que conecta con la Hidrovía Paraguay-Paraná, siendo la puerta de entrada al Mercosur.

Tal característica, para el BID (2009), sostiene la ventaja competitiva del Puerto de Montevideo,especialmente si contamos con el crecimiento sostenido del comercio internacional por vía marítimaa tasas elevadas, un 50% superior a las de aumento de la economía mundial, destaca la importanciade los puertos como nodos de enlace estratégico entre los orígenes y destinos de las cargas.

4.1 Análisis FODA del Puerto de Montevideo

Una herramienta que nos permite un análisis detallado de la capacidad competitiva del Puerto deMontevideo es la matriz FODA (en inglés SWOT - Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats),que permite examinar las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del mismo.De estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo


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que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las amenazas sonexternas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas. Este tipo de análisis FODArepresenta un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocioy el entorno en el cual éste compite. Con esta herramienta es posible construir bases sólidas para elanálisis de la situación del puerto (THOMPSON, 2008).

4.1.1 Fortalezas del Puerto de Montevideo

- la flexibilidad aduanera para las operaciones de trasbordo es una fuerte ventaja competitiva por laatracción de más tráfico, por la agilidad y por los menores costos;

- ubicación geográfica estratégica que permite que el Puerto de Montevideo sea un mercado comunitariode productos, personas y servicios entre Argentina, Brasil, Paraguay, y a través de acuerdos conBolivia y Chile;

- círculo próximo de industrias especializadas, con estructura más cercana, que les permite cumplircon una gestión muy próxima al cliente;

- la fuerte vocación de la comunidad portuaria en relación al Puerto de Montevideo genera un climafavorable al tránsito de mercaderías, pues es ágil y competitivo;

- en algunos años la infraestructura del puerto será ampliada, para desarrollo del puerto y de losservicios prestados.

4.1.2 Debilidades del Puerto de Montevideo

- no hay, hoy, disponibilidad de muelles suficientes para el atraque de los buques;- la profundidad del calado del Puerto de Montevideo no es suficiente para la capacidad de carga de

algunos buques, sobretodo para los buques graneleros y los porta-contenedores Post-Panamax.

4.1.3 Oportunidades para el Puerto de Montevideo

- en comparación con el puerto de Buenos Aires, el Puerto de Montevideo ofrece una gran ventajecompetitiva que es la profundidad y el ancho del canal de acceso y del puerto, o que comporta mejorel mayor tamaño de los buques nuevos;

- las facilidades del Puerto Libre para cargas en tránsito, junto con las Zonas Francas, crearon unagran ventaje competitiva para la entrada y salida rápida de mercaderías, sin los costososdesembarazos aduaneros y arancelares;

- el congestionamiento de los puertos en otras regiones, como Brasil y Argentina en consecuencia alcrecimiento del mercado es una oportunidad;

- la inflexibilidad de las aduanas brasileñas y argentinas en relación al trasbordo, que generan costosy retrasos es otra ventaja para el Puerto de Montevideo;

- el rápido acceso a las rutas terrestres, con salida para varias regiones, tanto internas de Uruguay,cuanto para otros países es una oportunidad importante para el Puerto de Montevideo;

- existencia de un corredor marítimo por el que transita un elevado número de buques tipo Panamax;- el dragado del canal de acceso al Puerto de Montevideo, con el objetivo de alzar el canal de 12

metros para 14 metros de profundidad, permitiendo recibir buques de mayor calado.

4.1.4 Amenazas al Puerto de Montevideo

- aunque el dragado no esté finalizado, la profundidad del calado de otros puertos próximos al Puertode Montevideo, como el puerto de Río Grande en Argentina o mismo otros puertos en Brasil sepuede tornar una amenaza ante la selección del puerto para los mayores buques;


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- otra amenaza fuerte puede ser la mejoría de la competitividad de otros puertos, en Brasil o Argen-tina, con la baja de costos, eliminación de tasas o agilidad de trasbordo;

- mejoría en puertos que compiten con el Puerto de Montevideo, sea a través de equipamientos másmodernos o en la infraestructura de los muelles se confronta como otra amenaza clara al puerto.

5. CONCLUSIÓN

Las ventajas competitivas del Puerto de Montevideo prevalecen en relación a los otros puertosuruguayos, así como en relación a su mayor competencia, el puerto de Buenos Aires, pero hay algunospuntos en que el puerto corre el riesgo de confrontarse con sus debilidades y desventajas competitivas.

De esa forma, algunas de las ventajas competitivas de hoy y que sustentan una gran parte del tráficodel Puerto de Montevideo pueden desaparecer llegar a desaparecer.

Así, a partir de la situación actual de competitividad entre los puertos próximos al Puerto de Montevideo,este se ve obligado a realizar continuas inversiones que en muchos casos no pueden asegurar que eltráfico aumentará o que las líneas regulares de los buques se mantendrán fieles. Para esto, esasinversiones requieren aportaciones financieras, locales o nacionales, bien desarrolladas y distribuidas.

En conclusión, el Puerto de Montevideo actúa como un gran facilitador de las cadenas de transportey logística, manteniendo su posición de importancia en diversas actividades para el Mercosur. Dichasactividades están basadas en promover una buena comunicación; el desarrollo de sistemas deinformación, condiciones laborales flexibles, formalidades aduaneras menos exigentes, y la creaciónde una red portuaria que mejore las relaciones estratégicas con otros nodos de transporte.

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RENTABILIDAD Y SERVICIOLA CALIDAD DE SERVICIO COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA

Jorge E. Acea Bagini *[email protected]

RESUMEN

La Dirección Estratégica se apoya en el Planeamiento Estratégico como Puente para ingresar almundo real de las organizaciones. Uno de los temas más desafiantes en esta área puede serpresentado como: “El servicio en su rol como estrategia personal y corporativa”. El retorno de unaestrategia de servicio, en términos de productividad y beneficios, puede ser dado por hecho cuandoesa estrategia es aplicada en un ámbito institucional enriquecido por las prácticas de la Gestión delConocimiento. Una estrategia de servicio es una fórmula diferencial de prestar servicios; tal estrategiase encuentra conectada con una premisa de retorno bien elegida que es valorada por el cliente y queestablece una efectiva posición competitiva.

Palabras claves: estrategia de servicio, Gestión del Conocimiento, posición competitiva.

ABSTRACT

Strategic Management relies upon Strategic Planning as a bridge to enter the real world of organiza-tions. One of the most challenging topics in this area may be introduced as: “Service in its rol aspersonal and corporate strategy”. The profit of a service strategy in terms of productivity and benefitsmay be taken by granted when it is applied in an institutional environment enriched by KnowledgeManagement practices. A service strategy is a distinctive formula for delivering service; such a strat-egy is keyed to a well - chosen benefit premise that is valuable to the customer and establishes aneffective competitive position.

Key words: service strategy, Knowledge Management, competitive position.

* Empresario, Consultor y Profesor de Grado y Postgrado en la Universidad de la Empresa. Magister en Educación Superior,Universidad Católica del Uruguay y Doctorando en Educación por la Universidad de la Empresa - Montevideo, UY.


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Jorge E. Acea Bagini

DEFINICIONES ESENCIALES

El propósito de este artículo es estimular la reflexión sobre un tema que ha concitado la atención deempresarios y dirigentes de empresas e instituciones en los últimos tiempos. Este tema es el servicioen su carácter de estrategia (empresarial o personal) y en su naturaleza de requisito indispensablepara todo programa de calidad institucional y para la misma vida privada de cualquier ser humano.

El usufructo de una estrategia de servicio, en forma de productividad y beneficios, está asegurado alrealizarse su implantación dentro de un ámbito potenciado por el Knowledge Management (en suterminología internacional), traducido al castellano como Gestión del Conocimiento.

El autor de este artículo para su propia utilización como docente y consultor gerencial concibe Gestióndel Conocimiento como el modelo de gerenciamiento del capital intelectual de la empresa o instituciónorientado a crear nuevo conocimiento e incorporarlo a sus productos, servicios y procesos,incrementando así su capacidad competitiva y favoreciendo el retorno sobre la inversión total de laEmpresa.

Conviene recordar en estas primeras líneas que el “capital intelectual” mencionado en esta definiciónestá referido al conocimiento útil, tácito y aprovechado que se encuentra en, por lo menos, tresyacimientos de riqueza: 1) El conocimiento en poder del personal de la Empresa que crea valor paralos clientes, o sea, el capital humano. 2) Los sistemas de información, laboratorios y talleres queposibilitan compartir y transportar conocimiento, o sea, el capital estructural interno. 3) Los clientes yla relación que se crea con ellos, o sea, el capital estructural en el mercado.

El “capital intelectual” es, por consiguiente, la diferencia entre el valor de mercado de la Empresa y suvalor contable tradicionalmente calculado.

Las empresas que generan conocimiento y, como consecuencia del mismo, cosechan productividady beneficios, se caracterizan porque:

- Consideran la experimentación como un método de aprendizaje.- Desarrollan equipos de trabajo que analizan y registran todo lo que aprenden en sus tareas.- Difunden por toda la estructura el conocimiento producido en cada unidad de trabajo.- Reconocen y recompensan el valor del conocimiento producido y compartido.- Evalúan permanentemente sus necesidades de nuevo conocimiento y actúan para generarlo.- Estudian las metodologías de producción de conocimiento empleadas por otras empresas o

instituciones.

Si aplicamos estas verdaderas políticas institucionales al SERVICIO en su dimensión estratégicaestaremos construyendo una fórmula de alta rentabilidad.

OPINIONES DE LOS EXPERTOS

Estudios realizados por expertos reconocidos mundialmente nos aseguran un incremento impactanteen productividad y rentabilidad como resultado de la aplicación de un servicio de alta calidad. Losautores Berry, Bennet y Brown (1989: 6 y 7) incluyen afirmaciones como:

“La calidad de servicio es una estrategia de beneficios comprobada.”


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RENTABILIDAD Y SERVICIO. LA CALIDAD DE SERVICIO COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA

“La calidad de servicio proporcionada por una institución financiera afecta directamente los beneficiosfinales. El efecto será positivo si el servicio es bueno, y negativo si el servicio es pobre, pero larelación entre calidad y rendimiento financiero es ineludible.”

“La conexión entre calidad y rentabilidad ha sido bien establecida por el Instituto de PlanificaciónEstratégica a través de su base de datos de PIMS (Profit Impact of Market Strategies), que se establecióen 1972 para determinar cómo las dimensiones claves de la estrategia afectan a la rentabilidad y elcrecimiento”

“Entre los beneficios (además de la rentabilidad) que corresponden a los negocios que ofrecen unacalidad superior de servicio, se encuentran los siguientes:

- Mayor lealtad del cliente.- Repetición de negocios.- Vulnerabilidad reducida a la guerra de precios.- Posibilidad de vender con precios relativos más altos sin afectar la participación en el mercado.- Costos de mercado inferiores.- Crecimiento de la participación en el mercado.”

Berry y Parasuraman (1993: 6) dicen que:

“La calidad del servicio es el fundamento porque el producto central que se comercializa es undesempeño… Un concepto fuerte de servicio les da a las empresas la oportunidad de competir paraganar clientes; un vigoroso desempeño del concepto del servicio crea competitividad al ganar laconfianza de los clientes y reforzar el buen nombre de la empresa, su publicidad, sus ventas y susprecios.”

John C. Shaw (1991: 201) dedicó el Apéndice al SPI - ÍNDICE DE RENDIMIENTO SOSTENIBLE. Y loanuncia de esta manera:

“El Índice de Rendimiento Sostenible fue elaborado por mis colegas de Touche Ross y Braxton Assoc.… Se elaboró para probar nuestra vieja hipótesis de que las empresas que ofrecen de forma productivaun servicio de gran calidad se ven recompensadas financiera y económicamente con un rendimientosuperior. Más importante aun es asumir que dicho rendimiento se produzca de forma sostenida.”

Heskett, Sasser y Hart (1993: 87) afirman que:

“Si existe un momento en el que los directivos de empresas de servicios muy frecuentemente se venimpulsados a tomar en serio las innovaciones en servicios, es el momento en que por primera vez sedan cuenta del verdadero coste de un mal servicio. Se nos ha hecho ver por varios conductos queéste es un punto divisorio en las evoluciones de estas compañías. Y tenemos en mente a importantesempresas en sus respectivos sectores de actividad.”

Más recientemente, Jacques Horovitz (2006: IX) incluye en su introducción un comentario que tra-duce su propia perplejidad:

“Se han publicado muchos libros y artículos sobre este tema. Han surgido muchos gurús como TomPeters, y se han publicado otras ofertas sobre la excelencia que son casi religiosas en su fervor.Inclusos las seis grandes empresas de consultoría directiva han empezado a ofrecer servicios deconsultoría sobre la satisfacción del consumidor. ¡Esto les habría parecido una ofensa hace cinco o


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diez años, cuando la mayor parte de su trabajo se centraba en la eficiencia, de adentro hacia afuera!… Tras quince años, sigue habiendo todavía muchas empresas que sólo prestan una ligera atenciónal concepto de servicio al cliente. Tan sólo el 30 por ciento de las 500 empresas de la revista Fortunesabe si sus clientes están satisfechos. Sólo el 10% sabe si una mayor satisfacción ofrecería mayoresbeneficios. ¡Sigue siendo necesario evangelizar!

Una rápida mirada sobre este panorama podría confirmarnos que el trabajo de investigación y desarrollosobre calidad y servicio se ha iniciado hace varias décadas; que numerosos especialistas e institucioneslo han tomado muy en serio y que existe una relación firme entre la calidad de servicio y el resultadoeconómico.

LA APLICACIÓN A NUESTRA REALIDAD

Con este escenario a la vista, sin demasiada timidez, se podría asumir el riesgo de una conclusiónpersonal: en una sociedad como la nuestra, sociedad sin cultura de servicio, la aplicación de unaestrategia de servicio podría constituir un factor de éxito contundente o, por el contrario, podría resultaren un rotundo fracaso. En una sociedad sin cultura de servicio, quien ofrezca servicio de alta calidadse asegura el trofeo.

A través de cuarenta años de actividad laboral, el autor de este artículo ha recorrido todos los departa-mentos de la República Oriental del Uruguay. Lo hizo primero en carácter de empleado de las Empresasque lo aceptaron como miembro de sus estructura, le enseñaron a trabajar y, lo más importante, leofrecieron ámbitos acogedores y motivantes en los cuales se sentió cómodo, seguro, protegido yvalorado - Empresas y, mejor dicho, Empresarios con quienes contrajo una deuda permanente quenunca logrará saldar. También recorrió el país en carácter de consultor independiente, colaborandocon Empresarios e Instituciones que le honraron al permitirle contribuir en sus emprendimientos.

En todas las etapas de sus viajes de trabajo por el país encontró un común denominador uruguayo:gente buena y trabajadora, esperando que “algo” suceda para salir de un estado de crisis permanentey lograr, entonces, explotar el potencial que se intuye pero no se comprueba fácilmente. Ese “algo”parece simplemente esperarse de alguna esfera superior que recibe varios nombres (gobierno,gobernantes, autoridades, …) entidades y profesiones en las cuales la mayoría de los uruguayos diceno tener confianza, pero de quienes, paradójicamente, espera soluciones. El fenómeno es cultural y,como tal, perdurable.

Tres señales de esta cultura podrían ser explicados como: 1) Una mórbida satisfacción ante laimposibilidad de dar servicio, transmitida por el empleado o dueño que cierra la puerta ante la llegadadel cliente, con una sonrisa extraña en su cara, mientras le dice: “Lo lamento, es hora de cerrar”. 2) Eldesconocimiento del derecho del comprador a elegir; a tomarse el tiempo para evaluar modelos,colores y precios; a formular preguntas, a veces molestas, a veces obvias. 3) La rigidez en normas yprocesos, como las referidas a días y horarios, para dar servicio (de entregas, de cambios, de atención).El servicio no es sólo full time, es full life.

En este entorno el éxito puede lograrse por la naturaleza diferenciadora de una estrategia de servicio.Hay casos reales. Tienda Inglesa en el campo del supermercadismo, Gerdau Laisa en el mundoindustrial, Asociación Española Primera de Socorros Mutuos y Federación Médica del Interior en elámbito de la salud son ejemplos de éxito. En el caso de Gerdau Laisa, se comenzó con programas deactualización para mandos medios y, posteriormente, se desplazó hacia el campo del KnowledgeManagement (Gestión del Conocimiento) y su aplicación a la cultura organizacional en general y al



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trabajo en equipos de alto desempeño, en particular. Con Tienda Inglesa, la experiencia se inicia en1993 con un workshop gerencial sobre la Estrategia de Calidad de Servicio y Atención al Cliente,relación profesional que se profundiza en una serie de programas diseñados, coordinados y realizadosen permanente contacto con el Gerente de Personal y el cuadro de mando de las sucursales, para laeficaz implantación de su exitosa estrategia. En esa misma época se continuó la tarea iniciada por F.Javier Palom Izquierdo para FEMI, a partir de la Estrategia Institucional y su aplicación a la realidad desus miembros en diferentes ciudades del Interior. En cuanto a la práctica en la Asociación Españolade los conceptos aquí expuestos, tuvo su inicio apoyando al Departamento de Calidad en Servicio yse extendió en una secuencia de programas para personal en diferentes especialidades, utilizandocomo tema central “el servicio como misión”, desarrollado más adelante en este texto.

En todos los casos, se aplican los principios expuestos a continuación, puntual y específicamenteadaptados a cada situación en particular y a cada momento del programa. El “momento”, como elementotemporal, constituye un factor de gran importancia. La “dimensión tiempo” es un ingrediente crucial enel campo de la Estrategia.

KHRÓNOS - SU MAJESTAD, EL TIEMPO

Una pregunta realizada en variadas circunstancias se relaciona con la naturaleza, el significado y elvalor del tiempo. En busca de respuestas se estudiaron numerosos puntos de vista de distintasposiciones filosóficas y científicas, como la relatividad, la física cuántica y la termodinámica. Comopunto de partida hacia este análisis que se inició hace años nos hemos decidido por la definición deJulio Herrera y Reissig: “… su majestad, El Tiempo. El viejo patriarca que todo lo abarca.”

Mucho más que un simple “recurso” (calificativo superficial y simplista del área económica), el tiempoes una “dimensión” dentro de la cual todos nos encontramos y la cual podemos medir. Así lo explica ellatín “dimetiri”. Una dimensión que no podemos modificar por su cualidad de inasible. En cuanto a suvalor, es la vida misma, la cual medimos en unidades de tiempo.

Para muchas personas el problema en esta temática reside en que no consiguen relacionar lascategorías del tiempo dentro de su vida. Tiempo personal. Tiempo familiar. Tiempo laboral. Tiemposocial. Son algunos ejemplos de estas categorías. “Todo tiene su tiempo, y todo lo que se quieradebajo del cielo tiene su hora” (Ecl. 3.1).

No obstante, esas muchas personas en lugar de relacionar estas categorías intentan separarlas comosi fueran tiempos diferentes. No logran entender la unicidad del tiempo, unicidad que es consecuenciade su carácter de “dimensión”. Es debido a esta unicidad imposible de desgajar que cuanto mejorhacemos producir el tiempo de trabajo, mejor se vuelve nuestra vida fuera del trabajo; que nuestrodesarrollo personal y social está condicionado a nuestro desarrollo laboral y profesional; que el logrode nuestras metas personales se encuentra estrechamente ligado al logro de nuestras metasprofesionales. Por esta razón, el tiempo tiene además un valor estratégico. Para lograr cualquierobjetivo, más importante que lo que hacemos y cómo lo hacemos es cuándo lo hacemos.

Es por este valor estratégico del tiempo que un plan, definido como una secuencia de acciones quenos conduce a una meta, se convierte en programa cuando le agregamos los momentos en que cadaacción se pondrá en marcha para alcanzar la meta a tiempo. De nada nos sirve llegar al aeropuertodespués que nuestro vuelo ha partido. A la inversa, podemos ganar en serenidad mental y espiritualsi llegamos una hora antes del momento establecido por la compañía aérea.



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Lo mismo sucede con los objetivos del plan estratégico de una empresa. Todas las personascomprometidas con el plan ganan en calidad de vida cuando alcanzan el objetivo uno o dos mesesantes de la fecha fijada. El tiempo disponible que se genera es esos casos es fuente de rentabilidadadicional y, en cuanto al desempeño, es manantial de verdadero valor agregado que pueden aportarlos miembros del equipo a cargo del plan. Obviamente, deberán concretarse las necesarias medidasde coordinación para que todos disfruten del beneficio adicional obtenido.

De una u otra manera, cualquier resultado institucional confirma la trascendencia del desempeñopersonal en esa dimensión inelástica que llamamos Tiempo.

“Porque ¿qué es el tiempo? ¿Quién puede explicarlo con facilidad y brevedad? ¿Quién puede comprenderlo para

expresarse respecto de él?, y sin embargo ¿qué otra cosa mencionamos con más conocimiento y familiaridad que

el tiempo en nuestras conversaciones diarias? E indudablemente lo entendemos lo suficiente cuando hablamos de él;

y lo entendemos también cuando en nuestra conversación alguien lo menciona.

Si nadie me lo pregunta, yo sé lo que es el tiempo; pero si quisiera explicárselo a alguien

que me lo preguntara, sencillamente no lo sé.”

San Agustín

Resumiendo, en una sociedad sin cultura de servicio, quien se atreva a utilizar el servicio comoestrategia debe tener presente que la gente que llevará adelante las políticas y los procedimientosdeberá ser seriamente capacitada, formada y supervisada como única manera de evitar el fracaso enla implementación. Salvo casos excepcionales, las personas en Uruguay no reciben educación en“servicio”, ni en la familia, ni en las escuelas, ni en los liceos. Esta debilidad del sistema educativodebe ser compensada por las empresas, sobre todo por aquéllas que decidan aplicar el serviciocomo estrategia competitiva. Deberán dedicar tiempo a la formación de su gente.

PASEMOS A LA ACCIÓN

Después de mucho experimentar se llegó a elaborar para el propio uso del autor del presente artículouna definición de estrategia de servicio. Al revisar esta definición comenzando por sus palabras fina-les, es posible proponernos como resultado a lograr: una eficaz posición competitiva. En otras palabras,el modelo de servicio que lleguemos a diseñar debe conducirnos a una gestión de alta efectividad ennuestro mercado. Nuestro modelo estratégico basado en SERVICIO AL CLIENTE debe asegurarnosacciones empresariales exitosas medidas en términos de consolidación de nuestras relaciones conactuales clientes, incremento de operaciones con ellos, incorporación de nuevos clientes y recuperaciónde clientes perdidos.

Estos logros dependerán de la calidad de nuestras decisiones sobre cómo satisfacer sus necesidades.La calidad de estas decisiones dependerá, a su vez, de la calidad de nuestra información sobrecuáles son los beneficios más valorados por nuestros clientes actuales y potenciales. Ofrecerlesbeneficios que los clientes no valoren, no es sólo un simple error de apreciación sino una gravepérdida de productividad causada por gastos sin retorno en esfuerzos, promoción, publicidad, per-sonal, tiempo, imagen, etc.



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Y un aspecto clave también vinculado con la información seria, real y relevante es la condición deunicidad y particularidad de cada caso empresarial específico. No existen situaciones similares.

SERVICIO PRODUCTIVO TOTAL

Para iniciar el viaje hacia la productividad y los beneficios podemos apoyarnos en la concepción deKart Albrecht (1985: 41) identificada por su autor como “El Triángulo del Servicio”, utilizada paraconcretar una idea básica y elaborar, a partir de ella, variadas líneas de acción.

La visualización del concepto de Albrecht comienza con el reconocimiento de la existencia de un“Ciclo de Servicio”, “una secuencia permanente de eventos en la cual distintas personas intentanencarar necesidades y expectativas del cliente paso a paso, comenzando en el mismo primer puntode contacto entre el cliente y la empresa”. Puede iniciarse este ciclo en el instante en que el cliente veun aviso publicitario, recibe una llamada de un vendedor o comienza una consulta telefónica. Despuésde toda la prestación del servicio, el ciclo termina cuando el cliente lo da por completado; y comienzanuevamente cuando decide retomar contacto con la empresa.

Para descubrir los críticos momentos de la verdad en la relación con clientes, Albrecht (1985) proponedibujar un diagrama de nuestro ciclo de servicio específico; dividir el ciclo en los episodios más pequeñosque podamos visualizar; comenzar a identificar entonces los diferentes momentos de la verdad quetienen lugar a lo largo del ciclo. Cada ciclo de servicio es único para cada empresa en particular, yvaría con cada tipo de cliente y en cada situación.

Apoyándonos en esta conceptualización circular, podríamos diseñar un esquema que resuma laexperiencia única del cliente en la percepción del servicio a través de tres etapas. Lo hemos llamado“Las Tres Imágenes” y puede utilizarse como herramienta para todo caso específico, pues ayuda acomprender sus particularidades.

1. Las Tres Imágenes

Fuente: Elaboración propia.

En la columna imagen previa que corresponde a la instancia pre-contacto con la empresa, podemosregistrar todos los factores estimulantes que deciden al potencial cliente a contactarnos. Son susexpectativas respecto a una variedad de elementos, como calidad, variedad, precio, comodidad,atención, servicio, ambiente, etc., etc. En esta etapa, el cliente otorga una calificación a la imagen quetiene de nosotros. Si la nota es, por lo menos, buena, es posible que nos contacte. Si la nota es muybuena es seguro que nos contactará, con la ilusión de que la realidad concuerde con su expectativa.

ETAPA 1IMAGEN PREVIA

ETAPA 2IMAGEN ACTUAL

ETAPA 3IMAGEN POSTERIOR

Factores que componen la

expectativa del cliente y loconducen a nuestra empresa.

El cliente premia o castiga,

e incide en la Imagen Previade otros posibles clientes.

Momento de la Verdad =

Superación, Satisfacción oDefraudación de la expectativa.



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Esto lo comprobará en el momento de la verdad; el corazón de la imagen actual. En esa etapa adquierela mayor relevancia el personal a cargo de la atención al cliente. Sólo el factor humano puede hacersecargo de las “nueve dimensiones de la calidad del servicio”:

CONFIABILIDAD = SE OFRECE UN BUEN SERVICIO A LA PRIMERA VEZ Y SE CUMPLE LAS PROMESAS.

PUNTUALIDAD = SE BRINDA CADA SERVICIO “A TIEMPO”.

COMPETENCIA = SE DOMINAN LAS TÉCNICAS Y SE POSEEN LOS CONOCIMIENTOSNECESARIOS.

ACCESIBILIDAD = SE FACILITA UN CONTACTO RÁPIDO.

CORTESÍA = SE PROYECTA UNA IMAGEN DE EDUCACIÓN, AMISTAD Y RESPETO.

COMUNICACIÓN = SE MANTIENE A LOS CLIENTES INFORMADOS DE TODO LO QUE ES RELEVANTE AL SERVICIO.

SEGURIDAD = SE ELIMINA EL RIESGO Y SE INCREMENTA LA CONFIANZA.

CONOCIMIENTO = SE CONOCEN LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.

TANGIBILIDAD = SE OFRECEN EVIDENCIAS FÍSICAS DEL SERVICIO.

Fue Jan Carlzon (1991: 37), de Scandinavian Airlines, quien definió el Momento de la Verdad, como“Cada vez que un cliente entra en contacto con cualquier persona de la empresa y crea su ideaacerca del nivel de calidad de servicio”. Esta “idea” incluye su calificación, la cual deberá superar o,por lo menos, coincidir con la nota fijada en la etapa anterior, la Imagen Previa. Esta calificaciónproduce la tonalidad de la tercera fase: Imagen Posterior; una instancia “premiadora” en caso desatisfacción o superación de la expectativa o “castigadora” en caso de que el cliente se sientadefraudado. El premio o castigo se encuentra implícito en la transmisión que el cliente hace a suentorno, dentro del cual están clientes actuales y potenciales. Éstos, inevitablemente absorben esemensaje y lo tienen en cuenta, aunque sea en forma subconsciente, para la elaboración de la ImagenPrevia. Y el ciclo vuelve a comenzar.

Así como los modelos del ciclo del servicio y de las tres imágenes pretenden considerar la perspectivadel cliente, necesitamos otro modelo que asuma la perspectiva de la empresa para ayudarnos adecidir nuestro proceder. El Triángulo del Servicio está integrado por la Estrategia de Servicio, losSistemas y las Personas, conectándose creativamente con el Cliente ubicado en el centro del triángulo.

1. El triángulo del servicio


E.S.

C GS



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Podemos considerar ahora la implantación de un servicio productivo total. Podría ser definido, a partirde los conceptos recién abordados, como la aplicación correcta de una estrategia institucional globalque logre la plena satisfacción del cliente a través de la superación de sus expectativas y del inteligenteempleo de los recursos disponibles.

Este concepto orientado hacia la productividad debe necesariamente ser expresado como una relaciónen dos momentos, el segundo como consecuencia del primero, a saber:

Volvemos ahora a nuestra definición de Estrategia de Servicio como una forma diferencial para brindarservicio indisolublemente unida a un beneficio bien seleccionado y de valor para el cliente, que con-duce a una posición competitiva eficaz.

A su vez, la aplicación exitosa de esa fórmula diferencial requiere de tres pasos:

1. Segmentar clientes según valor para la empresa y costo para servirlo.2. Descubrir las expectativas de los clientes segmentados.3. Delimitar y potencializar la capacidad de acción del servicio o producto.

Esta tercera etapa de la implantación incluye algunas actividades específicamente pensadas para elmundo real, como: a) una auditoría de la situación actual, sin la cual no podemos delimitar la capacidadde acción del servicio; b) un programa de educación del personal en principios y valores de la empresa,en políticas para guiar a todo el personal en línea con los principios y valores y en procedimientoscomo acciones reales para aplicación de las políticas; y c) un proceso gradual para convertir elcompromiso por servir en una forma de vida.

EL SERVICIO COMO MISIÓN

Para convertir, a través de un proceso gradual, el compromiso por servir en una forma de vida, esteproceso debería incluir una desafiante temática desarrollada en conjunto con el personal directamentea cargo del servicio a clientes o usuarios y el personal que respalda al anterior en su desempeño. Hayquienes distinguen ambas líneas como personal directo y personal indirecto, haciendo referencia alcontacto con el cliente.

Para que la vida dedicada al servicio sea en sí misma motivante debe aceptarse y entenderse elfenómeno de vivir como una experiencia multidimensional propia (física, psíquica y espiritual),naturalmente espinosa y esencialmente constituída por relaciones intra e interpersonales, conpropósitos y significados derivados de creencias y valores también propios. Una oportunidad para unconstante desarrollo hacia lo que es mejor, más perfecto, evitando el estancamiento interior.

Considerada de esta manera, la vida humana es una oportunidad para un constante desarrollo hacialo que es mejor y más perfecto, evitando el estancamiento interior. Un circuito dinamizante actúa en lavida real del ser humano.

S.P.T. = =

VALOR PERCIBIDOPOR CLIENTE

RECURSOS EMPLEADOSPOR EMPRESA

RESULTADODEL SERVICIO

COSTODEL SERVICIO



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A partir de sus creencias sobre valores como la misma vida, el amor, y la bondad, la persona estimulasu potencial, o poder latente y lo convierte en acción, es decir en poder real, única manera de producirresultados. Estos resultados, a su vez, refuerzan sus creencias.

Un componente cada vez más valorado del potencial humano son las aptitudes emocionales cuyapuerta de acceso es el autoconocimiento, una forma de inteligencia intrapersonal que nos facilita elcontrol de aptitudes emocionales, entre ellas la conciencia emocional, la autoevaluación y laautoconfianza. Ellas actúan como retroalimentadores de nuestros valores, capacidades y metas. Aefectos de que la retroalimentación se produzca eficazmente debemos crear instantes de silenciopara reflexionar sobre estos valores, capacidades y metas nuestras y regresar a la vida exterior dondenos aguardan los otros seres humanos.

En nuestra convivencia con ellos, otra aptitud emocional nos ofrece su poder: es la combinación deempatía con influencia. La primera nos permite ponernos en el lugar “del otro” y la segunda haceposible nuestra influencia sobre esa otra persona. Son manifestaciones de la inteligencia interper-sonal con su amplia gama de habilidades para brindar servicio; habilidades tales como comprender alos demás, expresarnos con claridad, intercambiar información y brindar orientación.

Constituye un ejercicio personal de gran productividad utilizar la aptitud emocional recién mencionadacomo autoconocimiento para evaluar sinceramente cómo nos estamos desempeñando en nuestrainstitución o empresa, nosotros y nuestros colaboradores, en la práctica de estas habilidadesinterpersonales para brindar servicio. Se trata de una autoevaluación cuyo punto crucial es la coherenciao discrepancia entre creencia y acción, el eje 1 - 3 del circuito recién expuesto. Cuando existe coherenciaentre nuestros valores personales (en los cuales creemos) y nuestras acciones (por las cuales vivimos)el resultado es una energía positiva que fortalece nuestra práctica del servicio y produce un contagioemocional favorable para la expansión del espíritu del servicio hacia todo nuestro entorno.

Por el contrario, cuando existe discrepancia entre nuestras creencias y nuestro comportamiento, elresultado es una sensación de permanente desasosiego que debilita nuestra práctica del servicio yproduce un contagio emocional desfavorable para la expansión del espíritu de servicio.

El elemento clave para actuar sobre el contagio emocional, tanto positivo como negativo es la actitudmental, único recurso bajo nuestro absoluto control. Somos dueños de nuestros pensamientos. Somosla suma de ellos. Somos lo que pensamos. Actitud mental es la posición que asumimos ante todo loque nos pueda suceder.

1CREENCIAS

4 2RESULTADOS POTENCIAL

3ACCIÓN



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Nosotros no elegimos, en general, lo que nos sucede. No podemos quitar la niebla que paraliza elaeropuerto. No podemos empujar las nubes en un día de lluvia y destapar el sol. No podemos atraparel viento, terminar la sequía ni contener el mar. No tenemos verdadero poder sobre las fuerzas natu-rales, si bien hemos aprendido a aprovechar muchos de sus efectos.

Sí tenemos poder completo sobre nuestra actitud, propia e interior, ante los acontecimientos que nospuedan sobrevenir. Lo que nos sucede es importante. Pero cómo reaccionamos ante ello es muchomás importante. Esa reacción, ese comportamiento, depende de nuestra actitud, nuestro pensamientobásico.

La secuencia real de este proceso consta de cuatro fases:

1. Acontecimiento real que enfrenta la persona (estímulo).2. Actitud personal ante el acontecimiento (pensamiento básico).3. Acción deliberada y consciente a emprender (comportamiento).4. Automotivación generada por la acción realizada (emoción).

Es preciso actuar para sentir. Y el que actuemos o no actuemos depende de nuestro pensamientobásico, donde se encuentran nuestras creencias. El pensamiento es la semilla de la acción. Esepensamiento básico define nuestra actitud hacia nosotros mismos, hacia las demás personas y haciala tarea y, la principal de ellas, el servicio.

Como premio a esta secuencia llevada adelante positivamente tendremos una vida real mejorada ensus tres dimensiones. Tal vez sea esta secuencia la que motivó a quien dijo: “Quien no vive paraservir, no sirve para vivir”.

BIBLIOGRAFÍA

Albrecht, K y Zemke, R. (1985): Service America! New York: Warner Books.

Berry, L., Bennet, D., Brown, C. (1989): Calidad de servicio. Madrid: Díaz de Santos.

Berry, L., Parasuraman, A. (1993): Marketing en las empresas de servicios. Bogotá: Norma.

Carlzon, J. (1991): El momento de la verdad. Madrid: Díaz de Santos.

Heskett, J. Sasser, W., Hart, C. (1993): Cambios creativos en servicios. Madrid: Díaz de Santos.

Horovitz, J. (2006): Los secretos del servicio al cliente. Madrid: Prentice Hall.

Martín Nieto, E. (ed.) (1974): La Santa Biblia. Madrid: Paulinas.

Shaw, J. (1991): Gestión de servicios. Madrid: Díaz de Santos.



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RESEÑAS


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Daniels John D - Radebaugh Lee H. - Sullivan, Daniel P. 1

Pearson Educación, Decimosegunda Edición México, 2010.

El área de negocios internacionales ha ido tomando un muy interesante posicionamiento en latemática del comercio exterior, con especial énfasis en la participación de las empresas, en lo que sedefine hoy como el mercado global.

Por su parte, el comercio internacional ya es parte de uno de los fundamentos de lo que llamamos los4 Pilares: el comercio internacional, las finanzas internacionales, las relaciones laborales /empleo, la cooperación internacional.

Y ese es el escenario que tienen que transitar las empresas que dedican su actividad a servir yproveer mercados del mundo, directa e indirectamente.

Doce ediciones de Negocios Internacionales, ambientes y operaciones , marcan una muy fuerteaceptación del mercado, a esta contribución de John D. Daniels, Lee H. Radebaugh y Daniel P. Sullivan,el último incorporado al equipo.

Se trata de un libro de texto al cual seguramente, además de los consumidores habituales - estudiantes,docentes e investigadores - muy seguramente se hayan agregado empresarios, sindicalistas,trabajadores, funcionarios de gobiernos, políticos y todos aquellos que tienen responsabilidades deactuación y de interés, tanto en el área de las políticas públicas como privadas.

NEGOCIOS INTERNACIONALES.AMBIENTES Y OPERACIONES

1 John D.Daniels: Profesor de Administración, Ph.D., 1969, University of Michigan, M.B.A., 1965, University of the Americas(Mexico) B.B.A., 1959, University of Miami. Especialista en desarrollo de estrategias e implementación de negocios internacionales.Ha sido Presidente de la Academia Internacional de Negocios, Presidente de la División Internacional de la Academia deAdministración, e integra diversos consejos editoriales tales como del Academy of Management Journal, Journal of InternationalBusiness Studies y Management International Review. Lee H. Radebaugh: Profesor Kay & Yvonne Whitmore Global Manage-ment Center. DBA Business, Indiana University Bloomington 1973. MBA Indiana Universtity Bloomington, 1972. BS BrighamYoung University, 1968. KPMG Peat Marwick Professor of Accountancy, Brigham Young University, 1990-2008. Director, Schoolof Accountancy and Information Systems, Brigham Young University, 1998-2000. Visiting Professor, University of Glasgow-Scotland, 1985. Associate Dean, Marriott School, Brigham Young University, 1984-1991. Professor, Brigham Young University,1983. Visiting Professor, New York University, 1983. Visiting Associate Professor, Brigham Young University, 1980-1981. VisitingAssistant Professor, ESAN, Lima Peru, 1975. Assistant and Associate Professor, Pennsylvania State University, 1972-1980.Daniel Patrick Sullivan: Fall 1988 Doctor of Philosophy, University of South Carolina. Major: International Business; Minor:Strategic Management. Spring, 1983 Master of Arts, University of Florida. Major: International Relations; Minor: Research Meth-ods. Fall, 1980 Bachelor of Science, University of Florida. 9/1999 - To Date University of Delaware. Associate Professor ofManagement. 7/1993 - 9/1999 University of Delaware. Assistant Professor of Management. 1/1989 - 6/1993A. B. FreemanSchool of Business Tulane University. Assistant Professor of Management.


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Encontrarán en este libro una muy actualizada visión y versión de por dónde están pasando losescenarios en los negocios internacionales en curso. De ahí ese subtítulo, adjetivando a los NegociosInternacionales: ambientes y operaciones.

Ambientes y operaciones está referido a un muy prolijo y excelente análisis de la geografía delmundo de los negocios, así como a las diferentes y variadas formas de operaciones en las que seincurre. Particularmente con el advenimiento de las tecnologías de la información y de la producción,el outsourcing, la movilidad de las inversiones y de las personas a lo largo y ancho del planeta.

La búsqueda y prolongación de la vida humana creando por consiguiente un nuevo sector de consumoen el mercado, le incorporación de los temas de la educación y la capacitación permanente comoconceptos diferenciales, la fuerza y el impacto de los medios de comunicación, que hacen y generanla necesidad de vivir y tomar decisiones en tiempo real, la administración de los negocios como conceptoamplio que abarca a la empresa - tanto privada como pública - en todos sus ámbitos de actuación yque, finalmente se concluye en la producción de un producto, sea un bien o un servicio, que estará adisposición del mercado.

Por tanto, empresas y gobiernos de países, tienen como objetivo central el tema del acceso a losmercados como punto central.

De la forma y de los contenidos

El formato, contenido y estructura del libro en si mismo ya es una señal de que estamos frente a lostiempos que corren en materia de tecnologías de la información.

El llegar a un público lector y mantenerlo atento a través de este libro es ya de por si un esfuerzo muyimportante del equipo: autores, editores, compaginadores, gente de marketing, etc.

¿Por qué? Porque ese público destinatario (los consumidores finales) ya está acostumbrado a trabajarfrente a una computadora que le permite desarrollar diferentes actividades al mismo tiempo ,abriendo ventanas bien distintas que le comunican tanto con el resto del mundo vía mail, mensajes,hablar y proyectar imagen ante una cámara, como hacer una planilla de cálculo (Excel), escribir unproyecto (Word), hacer una presentación (PPT) y estar, además, en una intranet con su propia gentey en red externa, con proveedores, consumidores, etc.

Esta edición, por tanto, se ha trabajado en base a esos conceptos y conocimiento de las exigenciasde ese mercado de consumo. Ha impuesto a todo el equipo de producción y edición, generar undiseño dinámico, que llevado al papel (materia estática o átomo como lo califica Nicholas Negroponte),cumpla similares condiciones: ventanas que se abren, textos de síntesis y reforzamiento de conceptosen los márgenes derechos e izquierdos de las hojas centrales, multiplicidad de mapas tradicionales(en blanco y negro y en colores) y otros novedosos - como por ejemplo - mostrar el recorrido deltenista No. 1 del mundo Roger Federer durante 2007 en los circuitos que participó en el ATP, paraejemplificar a manera de acaso ya en el comienzo de la Parte I, Globalización y Negocios Internacio-nales, páginas 4 y 5.

Aprovechan los autores este caso para describir a través de este deporte individual, los 68 torneosanuales que organiza el ATP en 30 países del mundo. El nivel de exigencia de los participantes deprimera línea, quienes contractualmente deben participar en un número mínimo de torneos, y quegeneran millones de dólares a ser distribuidos como premio a los ganadores, e incluso a participantes.


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Por tanto, también allí se repasa cómo se produce ese dinero, a través de la venta de los boletos enlos partidos, los acuerdos de patrocinios empresariales, contratos de televisión y alquiler de espaciospublicitarios. La lista de patrocinadores de la trasmisión del torneo Abierto de Australia, por ejemplo,que cuenta con una empresa fabricante de automóviles coreana (KIA), una cervecera holandesa(HEINEKEN), un fabricante de relojes suizos (RADO) y una empresa financiera norteamericana(AMERICAN EXPRESS).

Ya en el comienzo del libro se muestra el mundo de los negocios tal cual es hoy día, una red de ofertasy demandas que tienen en el mercado uno de sus objetivos centrales, donde bienes y servicios serelacionan de forma tal que buscan diferenciar sus productos y llegan o pretender llegar de la mejorforma competitiva posible a los consumidores.

También se desarrollan secciones especiales como la Geografía de los Negocios , que busca orientary llevar al lector hacia aquellas regiones físicas del mundo, que son mercados actuales y potenciales.Resulta difícil acceder a mercados con productos altamente competitivos y producidos en diferentespartes del orbe, sin que los fabricantes, los comercializadores de los mismos (para el caso que seanfiguras diferentes), los compradores tanto mayoristas como minoristas, sin saber cuáles son lascondiciones de esos mercados.

Las condiciones que imperan en materia política, el tamaño de los mercados, los segmentos depoblación dentro de los propios países (esto es, los potenciales consumidores), y las barrerasarancelarias y para arancelarias - cada vez más sofisticadas e importantes - ante un mundo que seabre más desde el punto de vista de la imposición de derechos aduaneros.

El impacto del clima, factor clave para la comercialización de muchos productos estacionales (derivadosde la lana producidos en el hemisferio sur, por ejemplo, y consumidos, en épocas de otoño e inviernoen el hemisferio norte, cuando estamos viendo cambios de temperatura tan poco previsibles), desastresnaturales que sobrevienen (lluvias torrenciales, sequías, volcanes en erupción), y desastres producidospor las propias empresas, en esa búsqueda incesante de estar donde los recursos naturalessupuestamente están (casos tales como perforaciones en aguas profundas buscando resultados depozos petrolíferos previamente identificados).

Las ventajas comparativas y las ventajas competitivas quedan al descubierto en esta sección, en lacombinación de los recursos naturales y la capacidad de transformación de los mismos en base aproductividad, la introducción de las nuevas tecnologías, los principios muy ajustados de administraciónde negocios, las fuerzas laborales, y las políticas públicas aplicadas por diferentes gobiernos.

De las teorías

No faltan en este libro, naturalmente, las bases teóricas que permiten sustentar principios que luegoserán llevados a la práctica por los operadores. Allí hay una muy buena contribución de parte de losautores, por ejemplo, en lo que se define en esta Edición XII, como nuevos temas.

A título de ejemplo, citaré en la Parte III, la teoría e instituciones en el comercio y la inversión , queestán desarrollados en los capítulos 6, 7 y 8.

La relación entre el intervencionismo y las teorías de libre comercio, o la relación entre comercio ymovilidad de los factores, en particular, en lo referido a las cuestiones relativas a la inmigración.

NEGOCIOS INTERNACIONALES. AMBIENTES Y OPERACIONES


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Problemas muy actuales tales como las luchas en la Unión Europea para absorber más países deEuropa central y oriental (siendo la comunidad a la fecha un entretejido que da cobertura a 27 paísescon grados de desarrollo comercial, industrial y productivo bien diferentes por cierto, lo que motivapreocupación de aquellos que han alertado sobre el particular desde hace algunas décadas. O laestrategia de los fabricantes de automóviles japoneses, tanto en Europa como en los Estados Unidosy en otros mercados emergentes.

En la Parte IV se analiza y estudia el entorno financiero mundial en materia de los tipos de cambiointernacionales , tales como el euro (en su valor ascendente), el deslizamiento o no del yuan en unaeconomía China que crece muy por encima de las economías del mundo, el G20 y otros.

Este tema está directamente relacionado a los mercados de capitales , que se ve en el capítulo 19en forma más extensa, en cuanto a la función financiera y de cómo los gerentes deben aprovecharestos mercados del mundo para ampliar su base de recursos financieros (capítulo 9).

Es interesante ver y destacar el vocabulario utilizado por los autores y editores en cuanto se refierena los “Gerentes” a lo largo del libro, como si fueran éstos sus únicos destinatarios. Claro, es una formade individualizar a millones de potenciales lectores que no deberían perderse estas páginas yrecomendaciones, y por ende, debería ser un material de consulta a tener tanto en el escritorio de laempresa, como en el hogar e incluso, incorporarlo para cuando viaje, en edición electrónica. Ellos sonlos Gerentes!

De los temas de la integración regional, tratados de libre comercio y el comercio multilateral

No quedan naturalmente sin cubrir cualquiera de estas tres vertientes, visto el avance de unos temassobre los otros y de cómo el mundo se achica, en la medida que los países avanzan en sus procesosde integración, buscando una efectiva y real apertura de mercados para sus productos y sus empresas.

Una descripción de la Organización Mundial del Comercio (OMC) y la actual situación de la RondaDoha, que lleva ya nueve años de negociaciones están muy bien presentadas. Ante el no cierre de lasnegociaciones, concluyen señalando que… “no obstante, la eficacia de la Ronda de Doha y la capacidadde la OMC para manejar una gran cantidad de intereses y problemas que se le presentan se hanpuesto en tela de juicio, y muchos países han comenzado incluso a buscar otros métodos para alcanzarsus objetivos comerciales…”

Sin duda el planteo queda formulado ante la diversidad de países en el mundo y sobre todo el gradode diversidad en sus etapas de desarrollo, que está generando un muy difícil diálogo en una parte yen la otra, la enorme dificultad de buscar respuestas comercialmente aptas para todos quienes participanen este foro multilateral!

También allí, los autores en una mirada de prospectiva indican… “si la tendencia actual continúa, serácada vez más difícil para los países pactar acuerdos multilaterales de comercio, y el esfuerzo sustantivose invertirá cada vez más en las charlas bilaterales y regionales…”

Un prolijo y minucioso análisis de los procesos de integración regional en el mundo, al 2010, esefectuado. También se ilustra con mapas y algunos datos macroeconómicos de interés, que solamentereiteran y grafican estas disparidades señaladas anteriormente, tanto en la cantidad de población delos países como en sus PBI y sus PBI per cápita al 2005.


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Se concluye este capítulo con ejemplo de empresas que transitan por el mundo, abriendo operacionesde fabricación y de comercio, buscando las mejores oportunidades, en función de esos acuerdos deintegración regional o tratados de libre comercio que se han ido acordando por parte de diferentespaíses, en distintas partes del mundo.

Del punto y contrapunto

Explican los autores que a fin de reforzar la marcada orientación hacia las aplicaciones, en cadacapítulo han incorporado esta sección.

En realidad la metodología seguida a través de los diferentes Puntos y Contrapuntos desarrolladosidentifica un tema polémico. El mismo genera opiniones bien divergentes de unos y otros, muchasveces con debate técnico - teórico, pero muchas más veces quizás, en una suerte de enfrentamientopasional y de fuerte debate, que genera en los países y en regiones del mundo, dos visiones: elpunto y el contrapunto.

A manera de ejemplificar, he tomado estos dos casos aislados , pero que, entiendo, sintetizan clara-mente de lo que estamos hablando.

Pregunta - ¿Las empresas deberían abstenerse de invertir en zonas violentas?

La respuesta del lado del Punto sería que SI. Que efectivamente las empresas multinacionales, porejemplo, deberían abstenerse (en el testimonio de un ejecutivo de una de ellas). Y allí se desarrolla elfundamento de esta posición.

La respuesta del lado del Contrapunto sería que NO. Que donde existe riesgo, casi siempre hayrecompensas. Y allí nuevamente se da la fundamentación al respecto, con algunos ejemplos, caso deEstados Unidos y Australia.

Pregunta - ¿Debería África adoptar una moneda común?

La respuesta del lado del Punto sería que SI. Que los gravísimos problemas económicos y políticosde África deberían adoptar una moneda común con un Banco Central que estableciera la políticamonetaria.

La respuesta del lado del Contrapunto sería que NO. Que no hay forma de que los países de Áfricalleguen a establecer jamás una moneda común, a pesar de que la Unión Africana confía en lograrlopara el 2021.

A manera de conclusiones

No resulta sencillo extraer conclusiones de un libro de 878 páginas que recorre el mundo a lo largo ya lo ancho en casi todos los temas del comercio internacional, del desarrollo de actividadesempresariales, comportamiento de ciclos económicos y financieros en tiempos de turbulencia, de lasfinanzas internacionales - monedas, tipos de cambio, bolsas, mercado de capitales, tipos de interés,etc.- y de la cooperación internacional a través de los temas transversales, además. Sin dejar de ladoel cuarto pilar al que hicimos referencia al comienzo, esto es, a las relaciones laborales y el empleo.

Está por demás interesante la estructura del libro para el seguimiento del mismo, de la forma modularque le han dado y que permite hacer lecturas verticales y horizontales en simultáneo.

NEGOCIOS INTERNACIONALES. AMBIENTES Y OPERACIONES


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Los grandes temas repartidos en 6 Partes cubren las siguientes áreas:

Parte I - Introducción a los Negocios InternacionalesParte II - Esquemas ambientales comparativosParte III - Teoría e instituciones: comercio e inversiónParte IV - Entorno financiero mundialParte V - Estrategia global, estructura e implementaciónParte VI - Administración de las operaciones internacionales

A su vez, estas seis partes contienen 20 temas que se desarrollan a lo largo de las mismas, cada unocon sus propios casos, su punto y contrapunto, y una homogeneización de los ejemplos con una seriede preguntas, los términos clave y las notas finales que hacen que el lector / estudiante, por ejemplo,pueda trabajar con el docente y consigo mismo, en el análisis más profundo de lo visto.

Finalmente hay 20 capítulos bajo el título de Casos de Inicio y fin de Capítulo en los que se detienen,analizan e identifican situaciones de la vida real por la que atraviesan países, empresas y temas deespecial interés, cuál una mirada por el mundo de los negocios internacionales, en sus ambientes yoperaciones (retornando al título del libro, cuasi omnipresente en todo momento).

A título de ejemplo de lo variado e interesante de estos 20 capítulos:

- El momento europeo de Toyota- El Salvador adopta el dólar estadounidense- Servicios bancarios en Argentina- El yuan chino: cuidado con la cola del dragón- Costa Rica. Uso del comercio exterior para mejorar la economía- Enigma económico y el regreso de las economías emergentes. Conozca a los BRIC.- Ecomagination y la conciencia ecológica global de la GE- The Java Lounge: adaptación a la cultura de Arabia Saudita- Del MERCOSUR: la realidad del real en Brasil

Jorge Sienra


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DESARROLLE EL LÍDER QUE ESTÁ EN USTED

Maxwell, JohnNashville TN. E.U.A. Editorial Caribe, 2006.

Desarrolle el Líder Interno en Usted, es uno de los mejores libros escritos acerca del tema del liderazgo.A través del libro el autor nos va explicando cómo desarrollar el líder interno que todos tenemos, peroque aun no hemos desarrollado por diversas circunstancias.

El primer lugar , el autor en su libro nos revela acerca de cinco mitos del liderazgo, esos pensamientosque tan arraigados están hasta el día de hoy:1. Los líderes nacen, no se hacen2. El liderazgo es una habilidad poco común y3. El liderazgo existe solo en o lo más alto de la organización4. Todos los líderes tienen personalidad carismática5. Los líderes controlan mediante la manipulación

El mito número uno (los líderes nacen, no se hacen) es un mito muy antiguo y ha quedado demostradoa través del tiempo que los líderes se forman y pueden desarrollar una serie de habilidades ycompetencias.

En relación al mito número dos (el liderazgo es una habilidad poco común) qué duda cabe hoy endía que esta afirmación no tiene validez alguna; todos sabemos que las habilidades se aprenden. Porejemplo, si consideramos la habilidad de negociación, es un habilidad que podemos aprenderperfectamente, como muchas otras.

El mito número tres (el liderazgo existe solo en lo más alto de la organización), este es uno de losmitos más arraigados junto con el primer mito, sin embargo el autor hace una distinción extraordinariade la confusión que existe entre posición y disposición. Generalmente se confunde la posición comorequisito para ejercer el liderazgo o dicho de otra manera, se confunde el liderazgo con el cargo quese ejerce, es decir, la afirmación hay que tener un cargo para ejercer el liderazgo sigue siendo uno delos mitos más arraigados. No obstante, cuando el autor nos habla de disposición, se está refiriendo ala actitud del líder, aspecto vital para ejercer el liderazgo desde cualquier posición, sin tener un cargoformal al interior de la organización.

En cuanto al mito número cuatro (todos los líderes tienen personalidad carismática), se hace unamagnífica distinción entre lo que es el carisma y lo que es el carácter del líder; se entiende por carismala persona que atrae, el hombre imán, la persona que pone la agenda de los otros antes que la mía ypor eso gusta a la gente, en cambio el carácter es algo mucho más sustancial, es algo más de base,más fuerte, más sólido, son como los cimientos; en otras palabras, es la torta y no la guinda de la torta(carisma), el carácter son las habilidades y las virtudes del liderazgo, es decir es un concepto mucho


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más de peso que el carisma, ya que el carisma no es una condición sine qua non, para ejercer elliderazgo, en cambio el carácter sí lo es.

En relación al mito número cinco (los líderes controlan mediante la manipulación), entendiendo lamanipulación como la utilización de las personas para fines egoístas o personales del líder, sin pensaren la mayoría, es un mito que tiene su fundamento en los innumerables casos de abuso de poder quese han ejercido en altos cargos de las más diferentes actividades, entiéndase el ámbito político,comercial, social etc. La diferencia entre manipular y motivar, esta en que cuando el líder motiva lohace pensando en la mayoría, es decir en la organización y no en el interés personal.

En segundo lugar el autor, a través del libro, nos desarrolla en forma excelente el concepto deliderazgo y nos manifiesta que el liderazgo es sinónimo de la capacidad de influir en los demás y lacapacidad de conseguir seguidores.

La capacidad de influir en los demás, se hace mediante las habilidades y virtudes que desarrolla ellíder a través de su trayectoria y logra conseguir seguidores en la medida que utilice estas habilidadesy virtudes en beneficio de la mayoría y no con interés personal. Por ejemplo: cuando se habla de lacapacidad de influir en los demás mediante las habilidades que el líder desarrolla a través de sutrayectoria, estamos hablando de habilidades como:- Habilidad del saber vivir- Habilidad de ponerse de pie- Habilidad de enfrentar el fracaso- Habilidad del pensamiento positivo- Habilidad de escuchar- Habilidad de tener visión- Habilidad de desarrollar hábitos- Habilidad de desarrollar la fe……..

En cambio, cuando se habla de conseguir seguidores mediante las virtudes que se han cultivado enla trayectoria del líder estamos hablando de:- Honestidad- Sinceridad- Valores- Paciencia- Humildad- Integridad- Madurez- Autodisciplina- Sabiduría- Éxito…………..

En tercer lugar el libro nos habla de las prioridades, se nos menciona que existen dos cosas que sonlas más difíciles de lograr que la gente haga; pensar o hacer todo en orden de importancia y estas sonlas dos cosas que diferencian a un profesional de un aficionado. La disciplina para establecer prioridadesy la capacidad para trabajar en dirección a una meta establecida, son esenciales para el éxito de unlíder. Para ello el líder debe basarse en lo que es el Principio de Pareto:

“El 20% de sus prioridades le darán el 80% de su producción, si dedica su tiempo, energía, dinero ypersonal al 20% de las prioridades establecidas a la cabeza de la lista”


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Todo líder necesita entender el principio de Pareto en el área de supervisión y liderazgo. El 20% de lagente de una organización será responsable del 80% del éxito.

En cuarto lugar el libro nos habla del tema de la Integridad, se dice que una persona es íntegracuando tiene las siguientes características:- Honrada (dice la verdad y es justo)- Sincera (capaz de expresar sus sentimientos)- Posee valores (para guiar su conducta y tomar decisiones)

También se dice que la persona es íntegra cuando:- Soy quien soy- El estado de estar completo- Cuando mis palabras y obras coinciden- Son personas como libros abiertos- Son personas que no tienen un doble discurso- Son personas que no tienen un doble estándar- Son personas que no fingen ser de otra manera- Son personas que no se esconden, ni temen

Mientras más credibilidad posea la persona, más confianza tendrá la gente en usted y en consecuenciale conferirán el tremendo privilegio de influir en los en sus vidas. En cambio mientras menos credibilidadposea, menos confianza tendrá la gente en usted y más rápido perderá su posición de influencia.

En quinto lugar , el autor nos comenta sobre el gran tema de la actitud como una de las grandesvirtudes del liderazgo: “Hay poca diferencia entre las personas, pero la pequeña diferencia marca unagran diferencia”. La pequeña diferencia es la actitud. La gran diferencia es, si es positiva o negativa.Tu actitud es un marcador de la diferencia en tu vida.

Por otro lado nos dice que una persona no puede viajar interiormente y permanecer quietaexteriormente. La actitud es un sentimiento interno, que se expresa a través de la conducta externa.La gente siempre proyecta hacia afuera lo que siente por dentro, siempre encuentra la manera desalir. Es por eso que a la actitud se la ve sin decir una sola palabra. El concepto de actitud lo podemossintetizar como sigue:- Es el mejor de nuestros yo- Sus raíces son internas, peros su frutos son externos- Es nuestra mejor amiga o nuestro peor enemigo- Es más honesta y consecuente que nuestras palabras- Es algo que atrae o repele a la gente de nosotros- No está satisfecha hasta que no se expresa

Por otra parte se nos dice que: “La ventaja de un ganador no está en haber nacido superdotado, ni enun alto coeficiente intelectual, ni en el talento. La ventaja del ganador está en la actitud , no en laaptitud ”

En sexto lugar el libro nos habla de visión, como una de las grandes habilidades a tener en cuentapor las personas líderes. Todos los grandes líderes poseen dos cosas:- Saben a dónde van y- Pueden persuadir a otros de que le sigan

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La visión es el sueño. Lo que nos gustaría ser en el lago plazo, es el componente más abstracto delplaneamiento estratégico. La visión llega a ser el grito distintivo de porque agruparse en unaorganización, es una declaración clara, en un mercado competitivo. La visión llega a ser la verdaderaherramienta de control que reemplaza al manual de mil páginas. Existen cuatro tipos de personas enrelación a la visión:1. Algunas personas nunca la tienen2. Algunas personas la tienen pero nunca la siguen por su cuenta (Son seguidores)3. Algunas personas la tienen y la siguen (Son realizadores)4. Algunas personas la tienen, la siguen y ayudan a otros a tenerla (Son líderes)

Todo líder se hace tres preguntas en relación a la gente:- ¿Qué ven los demás?- ¿Por qué lo ven de esa manera?- ¿Cómo puedo cambiar su percepción?

Los Principios sobre la visión son:- La credibilidad de una visión la determina el líder- La aceptación de una visión la determina el presentarla en el tiempo oportuno- El valor de una visión lo determina la energía y la dirección que conlleva- La evaluación de una visión la determina el nivel de compromiso de la gente- El éxito de una visión lo determina el apropiamiento de esta tanto por parte del líder como de la gente

En séptimo lugar , el autor nos comenta sobre el gran tema de la autodisciplina que debe tener todolíder. Los grandes hombres de la historia, la primera victoria que ganaron, fue la victoria sobre símismos, la autodisciplina fue lo primero en todos ellos. Los grandes líderes han entendido que suresponsabilidad número uno era su propia disciplina y desarrollo personal. Es esencial comenzar adesarrollar autodisciplina en una pequeña medida ahora, para ser disciplinado en gran medidamañana.

¿Quién eres preguntó Federico el Grande de Prusia?“Soy un rey, replicó el anciano”¡Un rey, se rió Federico!.... ¿Sobre qué reino reinas?“Sobre mí mismo, fue la orgullosa respuesta“Reinar sobre usted mismo requiere disciplina personal”.

Esto es autodisciplina

Juan José Valcarce Ortiz


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NORMAS PARA LA ADMISIÓN DE ORIGINALES

a) Trabajos originales de investigación y artículos:· Los trabajos originales de investigación y los artículos deben ser de carácter científico o profesional, con

información actual y novedosa sobre conocimientos y herramientas concretas relacionada con la

administración de empresas, los estudios de mercado, de recursos humanos y economía.· Deben ser inéditos y podrán estar escritos en español, portugués o inglés.· Los mismos pasarán por un cuidadoso proceso de arbitraje.

· Serán escritos en MS Word versión 6.01 o superior.· Tendrán una extensión mínima de 10 páginas y una máxima de 20 a espacio simple, en ARIAL 12, papel

DIN A4, con el margen superior e inferior de 2,5 respectivamente y el derecho e izquierdo de 3.

· El título se escribirá en negrita con mayúsculas centrado en ARIAL 14.· A continuación y alineado a la derecha se escribirá el nombre del autor/res del artículo junto con su correo

electrónico y mediante una llamada se agregarán los datos del mismo/s a pie de página con una extensión

máxima de 5 líneas en ARIAL 10 (cargo, institución, estudios principales, especialización y publicacionesmás relevantes).

· Contendrán, inmediatamente después, un resumen en la lengua de origen y otro en inglés hasta de 10

líneas con tres palabras clave.· Los subtítulos se escribirán en ARIAL 12 en negrita alineados a la izquierda y en mayúscula.· No se subrayarán palabras dentro del texto.

· Con relación al caso de inserción de imágenes, fotos, gráficos, cuadros…, todos ellos deberán contenerun título en la parte superior y la fuente en la parte inferior. Se hace constar que si se trata de material queno pertenece al autor, la responsabilidad por el licenciamiento de los derechos de reproducción estará a

cargo del autor/res del artículo.· Todos los trabajos serán tomados en cuenta por el Comité Editorial de la Revista y serán sometidos a la

lectura por separado de expertos y éste se adjudica la potestad de publicar o no el artículo enviado.· Con relación a las citas :

- Si son menores a las 40 palabras se colocan dentro del texto entre comillas.- Si superan las 40 palabras se separarán del texto y la primera línea se separa 5 espacios del lado

izquierdo.

- Las citas se tienen que identificar siempre antes o después de efectuada la misma en el estilo Harvard,es decir en el mismo texto se coloca el apellido del autor, la fecha de publicación del libro y la página enla cual expresa esta opinión. Ej. (Díaz, 1998: 35).

- No se aceptan las notas al pie de página para indicar la referencia a la bibliografía salvo para proporcionaraclaraciones.

· Con relación a las fuentes:

- Obligatoriamente se deberá colocar al final del artículo un listado de las fuentes utilizadas en la elaboracióndel mismo en el cual se podrán primero las fuentes primarias utilizadas (entrevistas en profundidad,grupo de discusión, observación participante, etc.) y a continuación las secundarias (bibliografía,

hemerográficas, filmografía, etc.). El estilo utilizado será también el Harvard.- Ejemplos de cómo citar la bibliografía :

Libros impresos: Apellido/s, Nombre/s del autor/es (si no hay autor se pone el título y luego la fecha).

Año de publicación. Título del libro en cursiva. Número de edición (excepto la primera). Lugar de edición:Nombre del editor. De forma optativa se puede agregar: Número de páginas (si se trata de obras de másde un volumen, se debe indicar el número de éstos sin mencionar las páginas) y se puede agregar el

número de ISBN. Si falta algún dato se pone así: fecha s/f; editorial s/e.Ej. FROM, E. (2007): El arte de amar. Barcelona: Editorial Paidós, 197p.Si hay más libros de un mismo autor se puede omitir el nombre del mismo con guiones bajos y a

continuación comenzar la cita en la fecha.


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Capítulos de libros impresos: Autor (es) del capítulo. Año de publicación. Título del capítulo entrecomillas. En: autor del libro, nombre del libro. O En su: subrayado y seguido de dos puntos, cuando elautor del capítulo es el mismo autor del libro. Número de edición (excepto la primera).

Ej.: MARTÍ, J. (2001): “Etnicidad y nacionalismo en el siglo XXI”. En: REBOREDO, X. M. (coord.). Etnicidady nacionalismo. Simposio Internacional de Antropología. Santiago de Compostela: Consello da CulturaGalega, pp. 159-172.

Libros electrónicos: Apellido/s, Nombre/s del autor/es (si no hay autor se pone el título y luego lafecha). Año de publicación. Título del libro. Tipo de medio entre corchetes. Número de edición (exceptola primera). Lugar de edición: Nombre del editor. Fecha de consulta [requerido para documentos en línea

entre corchetes]. Disponible en: Dirección de la página Web.Ej.: CONDE, J. L. (1998): Ecografía en atención primaria [en línea]. Madrid: Agencia de Evaluación deTecnologías Sanitarias [fecha de consulta: 18 Octubre 2005].

Disponible en: http://www.uca.es/dept/psicologia/bvsss/csalud/memoria/pdf/tecnologia /ecografiaenap.pdf.Revistas impresas: Título de la revista. Fecha entre paréntesis. Lugar de publicación. Volumen. Número(anotar entre paréntesis).

Ej.: Business periodicals index (1983): New York: 25 (10).Artículos de revistas impresas: Autor (es) del artículo. Fecha entre paréntesis. Título del artículo entrecomillas. En: Título de la revista (subrayado o en cursiva). Volumen. Número. Paginación.

Ej.: FAZZIO, E. (1996): “Análisis y modelo descriptivo para la industria alimentaria. Gestión estratégicade exportación”. En: Prisma, Nº 7, pp. 23-34.Artículos de revistas electrónicas: Autor (es) del artículo, ya sea institución o persona. Fecha de

realización. Título del artículo entre comillas. Título de la revista o serie electrónica en letra cursiva. Tipode medio [entre corchetes]. Edición. Volumen. Número. Día, mes y año. Fecha de revisión. Fecha deconsulta [requerida para documentos en línea, entre corchetes]. Ubicación dentro del documento origi-

nal. Disponibilidad y acceso (requerida para documentos en línea).Ej.: CUERDA, J. L. (1997): “Para abrir los ojos”. El País digital [en línea]. 9 de mayo, nº 371. [fecha deconsulta: 9 Octubre 2008]. Disponible en: <http: //www.elpais.es/p/199770509/cultura/tesis.htm.uno>Para el resto de las fuentes consultar:American Psycological Association (2002): Manual de estilo de publicaciones. (2º ed.). México: El ManualModernoGONZÁLEZ BONORINO, A. y TORRES, S. (comp.) (2004): Manual de citas bibliográficas. (2º) ed. Buenos

Aires: s/e.

b) Reseñas:· Se tratará de reseñas inéditas relacionadas con publicaciones que versen sobre la temática de análisis de

la revista ya sea en el número temático o en el general.· Serán escritas en MS Word versión 6.01 o superior.

· Tendrán una extensión máxima de 6 páginas a espacio simple, en ARIAL 12, papel DIN A4, con el margensuperior e inferior de 2,5 respectivamente y el derecho e izquierdo de 3.

· El título del libro reseñado se escribirá en negrita con mayúsculas en ARIAL 14 agregándose a continuación

con un espacio el nombre del autor/res del libro reseñado, la ciudad de publicación, la editorial y el año:centrado.

· No se subrayarán palabras dentro del texto.

· Al final del texto y alineado a la derecha se escribirá el nombre del autor de la reseña.

Lugar de envío de los artículos y reseñas:· Los artículos y las reseñas deberán ser enviados a la siguiente dirección: Universidad de la Empresa.

Facultad de Ciencias Empresariales. Unidad de Investigación. Soriano 959. Se deberá enviar junto con lacopia en papel otra en un CD, o al siguiente correo electrónico: [email protected] y

[email protected].


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Revista Iberoamericana de Ciencias Empresariales y Economía 2011

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