ISSN 1409-2980

PRECIO ¢2 000 Año 14, Nº 76 MARZO-ABRIL 2011

¿Qué herramientas implementar para lograr el aseguramiento de

la confiabilidad operacional?

La gestión de mantenimiento y su función de ser

ambientalmente sostenible

Costos en el mantenimientoTercera parte

Curso Instructor Fechas

Marzo 2011Diseño y mantenimiento de

turbinas eólicasDr. Ing. Mario Solari,

ArgentinaDel 7 al 11 marzo

Cómo incrementar la productividad aplicando la manufactura esbelta

Ing. Eduardo Díaz, Costa Rica

Martes y jueves12, 19 y 26 marzo (noches)

Diseño, montaje e inspección de sistemas fijos de protección contra Incendios (SCI), NFPA 14, 24 y 22 –

NFPA 20, 13 y 25

CPI. Efraín Villalobos Arias, Certificado especialista en Protección contra

incendios NFPA, Cód. 138

Del 16 al 17 marzo

Gestión del inventario de repuestos en empresas intensivas en activos

Ing. Daniel Ortiz Plata, Colombia

Del 23 al 25 marzo

Redes LAN, cableado estructurado y fibra óptico

Ing. Alipio Caro, Colombia

Del 28 al 30 marzo

Abril 2011Aire comprimido Ing. Carlos Calderón B.,

Costa RicaDel 14 al 15 abril

ASME IX Ing. Fernando Dávila, Ecuador

Del 11 al 15 abril

Diseño eléctrico Módulo I Ing. José Edo. Arce, Costa Rica

Del 12 al 14 abril

Taller ahorro energético, Módulo II Ing. Ramón Rosas, México

Del 27 al 29 abril

Mayo 2011Gestión del proceso Mantenimiento

con Parada de PlantaIng. Daniel Ortiz,

ColombiaDel 4 al 6 mayo

Semana XX aniversario de ACIMA Junta Directiva Del 9 al 13 de mayo

Hidráulica básica Ing. Carlos Calderón B., Costa Rica

Del 25 al 26 mayo

Lean maintenance, el nuevo papel de la gestión del mantenimiento

Ing. Eduardo Díaz, Costa Rica

Martes y jueves31 mayo, 2, 7 y 9 junio (noches)

Junio 2011Generadores: Funcionamiento,

Operación y MantenimientoDr. Ing. Mario Solari, Argentina Martes a jueves, 7 al 9 junio

Curso de Grúas móviles y/o escaladoras

Ing. Raúl Gonzalo, Venezuela

Del 13 al 17 junio

Premio ACIMA cuarta edición Junta Directiva Miércoles 22 junio

Taller Ahorro Energético, Módulo III Ing. Ramón Rosas, México

Del 21 al 23 junio

Diseño Eléctrico Módulo I Ing. José Edo. Arce, Costa Rica

Miércoles a Viernes, 29 junio al 1 julio

Capacitación continua ACIMAMarzo-junio

Todas las actividades tienen cupo limitadoPara más información e inscripciones:

www.acimacr.com / GT Arte Editorial: Teléfono (506) 2251-4646

Pedidos al teléfono 2550-2184

Doce especialistas nacionales e internacionales le exponen sus conocimientos y experiencias

sobre este tema

5 Con los lectores

Índice

DirectorJulio Carvajal Brenes

Consejo EditorialIgnacio Del Valle GranadosMarcela Guzmán OvaresGuillermo Marín Rosales Alberto Romero Rivas

Mercadeo y VentasConexión MantenimientoTel. 2292-1179alejandrazu@costarricense.crrevistamantenimiento@ice.co.cr

Edición gráfica e impresiónGRAFOS S.A.Tel.: 2551-8020 / Telefax: 2552-8261E-mail: info@grafoslitografia.com

Mantenimiento es el vocero oficial del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento (COPIMAN) y de la Asociación Costarricense de Ingeniería de Mantenimiento (ACIMA).

Cualquier reproducción debe citar la fuenteLos autores de los artículos o los entrevistados son los responsables de sus opiniones.

Teléfono (506) 2292-1179

Mantenimiento es un producto de

San José, Costa Rica

Publicación bimestral cuyo objetivo es vincular al profesional que se desempeña en el campo de la ingeniería de mantenimiento con los últimos avances tecnológicos y ad mi nis tra ti vos en su campo de acción, así como informarle de los nuevos productos y servicios que cons tan-te men te se mejoran y desarrollan.

6 La gestión de mantenimiento y su función de ser ambientalmente sostenible

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Tecnología Para el Mantenimiento S.A.

6 1816

10 Costos en el mantenimiento(Tercera parte)

13 Kaizen: preparación, ejecución y seguimiento(Primera parte)

22 En otra cosa… Paradojas

16 La brújula siempre apuntó al mantenimiento• Carlos Piedra Santamaría se enamoró de la profesión

18 Biorremediación para mejorar la calidad del aire

19 ¿Qué herramientas implementar para lograr el aseguramiento de la confiabilidad operacional?

14 Protocolo de arranque y puesta en marcha de un motor eléctrico

EtapasEn el compartir con profesionales de mantenimiento, así como con estudiantes de la Maestría en Gerencia de Mantenimiento, con alguna frecuencia se aborda el tema relacionado con el nivel de mantenimiento que se tiene desarrollado en sus centros de trabajo, y si el grado alcanzado en esa gestión estará acorde con el avance de la ingeniería de mantenimiento.

Posiblemente, lo ideal sería entonces llevar a cabo una auditoría conducente a determinar el pro-greso con que se cuenta, lo cual es una decisión de cada interesado.

Bajo esta óptica, me gustaría compartir lo expresado por el ingeniero Alberto Mora Gutiérrez en su libro “Mantenimiento: planeación, ejecución y control”, quien plantea seis etapas, en cada una de las cuales se concretan diversas prácticas del accionar del mantenimiento, y que podría dilucidar en cuál se ubica cada uno de los interesados en esta temática, valorar su posición y determinar hacia dónde debería evolucionar.

Etapa IAbarca la contratación del personal y su preparación técnica para hacerle frente a las acciones correctivas que se presentarán en la maquinaria. También se ubican aquí los primeros pasos para el desarrollo de la documentación (órdenes de trabajo, control de repuestos) y lo relacionado con existencias de partes y herramientas. El enfoque del área de producción es fabricar productos.

Etapa IIDadas las contrariedades con las fallas imprevistas, “mantenimiento empieza a desarrollar accio-nes de prevención o de predicción de fallas”. Se inician las acciones antes y después de la inter-vención en la máquina a partir del surgimiento de los manuales de mantenimiento preventivo. Se inicia la recolección de datos, se determina alguna estrategia para los repuestos y se delimita lo concerniente a la predicción que se aplicará en los equipos de producción.

Etapa IIIEn este estadio se busca la adopción de una táctica de mantenimiento. Se persigue la implemen-tación de una estructura organizada que permita incrementar la productividad. Se demanda un conjunto de actividades de mantenimiento que conduzcan a un sistema organizado. Sobresalen aquí el mantenimiento productivo total (TPM), el mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM) y TPM y RCM combinados.

Etapa IVInicia cuando “las empresas desarrollan con suficiencia los niveles anteriores”. Existe un enfoque en la medición de resultados y, por lo tanto, en conocer cuán bien se están llevando a cabo las labores. Se aspira a mejorar la competitividad y para ello es fundamental el involucramiento de los directivos y todas las áreas de la empresa.

Etapa V“Históricamente se demuestra que las empresas, después de alcanzar el nivel IV, regresan a las fases anteriores para profundizar en algún tema de las primeras tres etapas”. Se gestiona para-lelamente la mejora de habilidades y competencias de todo el personal y se fomentan los análisis de causa raíz de las fallas (RCFA), así como el número de riezgo prioritario (RPN). Se incluye en esta etapa la práctica del mantenimiento basado en procesos, así como el enfoque del Balanced Scorecard al mantenimiento.

Etapa VIAl alcanzarse la integración de las etapas anteriores, se estará en la gestión de activos, “la cual permite integrar todo el conocimiento y las mejores prácticas aprendidas, con el fin de manejar con flexibilidad y éxito sus activos”. Se requiere aquí que las actividades de mantenimiento y pro-ducción “generen aumento de la capacidad de producción, del valor agregado y de su demanda en la búsqueda de conquistar el mercado potencial”.

Gracias por su compañía.Ing. Julio Carvajal BrenesDirector

Con los lectoreseditorial

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Históricamente el hombre ha evolucionado aceleradamente en todas las áreas de especialización laboral, desarrollando su ingenio en pos de lograr el máximo beneficio social, estar cada vez mejor y ser competitivo siempre. No obstante, esa evolución ha hecho que muchas veces el hombre de mantenimiento olvide tratar adecuadamente elementos circundantes como el ambiente, que ha sido afectado de manera irreversible en muchos casos y como consecuencia de esos actos se producen efectos que perjudican la vida en el planeta y, por supuesto a la vida humana, como es el trastorno climático que vivimos. Sin embargo, la gestión de mantenimiento, que es el campo en el que nos desarrollamos de manera profesional cotidianamente, desempeña en las empresas una función importante que debe buscar la prevención y hasta frenar el deterioro actual, porque desafortunadamente en el pasado nuestra actividad laboral ha contribuido de manera negativa al entorno ambiental. Según mi perspectiva, actualmente la labor de mantenimiento a nivel empresarial no es solamente una función miscelánea, de servicio y de sopor-te, sino que es fuente activa que impregna a las empresas capacidad y habi-lidad de producir con calidad, efectividad, seguridad y rentabilidad; pero se debe sumar un factor que debe incorporarse como un pilar dentro del trabajo cotidiano, el cual es la conservación medioambiental y la responsabilidad de promocionar este tema a nivel empresarial y comunal. La imperativa necesidad de redireccionar a las empresas hacia la pro-moción del equilibrio ambiental, hace que los elementos que mantenimiento usa cotidianamente como aceites, grasas, metales, plásticos y pinturas, sean seleccionados, usados y descartados de la manera más responsable posible; como profesionales en mantenimiento se debe tener claro que somos res-ponsables de nuestro propio destino y el de nuestros hijos. La implementación de una verdadera gestión de mantenimiento, que debe ser amigable con la conservación ambiental, logra impactos empresa-riales favorables en:• Reducción de costos de producción.• Incremento en la calidad del producto o servicio. • Aumento de la capacidad operacional (aspecto relevante dado el ligamen

entre competitividad y, por citar solo un ejemplo, el cumplimiento de plazos de entrega).

• Capacidad de respuesta de la empresa como un ente organizado e integrado, por ejemplo al generar e implantar soluciones innovadoras y manejar oportuna y eficazmente situaciones de cambio.

• Participación activa en temas de seguridad e higiene industrial y ambien-tal, lo cual debe acentuarse cada vez más.

Este enfoque de la verdadera gestión de mantenimiento, con atributos ambientalmente responsables, desde mi perspectiva está sustentado funda-mentalmente en dos aspectos:

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La gestión de mantenimiento y su función de ser

ambientalmente sostenibleIng. Adrián Chaves Serrano

adrianjchaves @hotmail.com

• El mantenimiento es el proceso empresarial mediante el cual se asegura la fiabilidad de los equipos y donde se ejecutan el mayor número de acti-vidades que pueden ocasionar daños al medio ambiente.

• La protección medioambiental debe gestionarse integrada a los procesos donde se originan los impactos, y mantenimiento es uno de los más pro-tagónicos y fundamentales en este aspecto.

El efecto ecológico del mantenimiento se garantiza mediante su gestión eficaz y eficiente y su mejoramiento continuo dentro de un sistema de gestión ambiental, del cual mantenimiento debe participar activamente. Por convic-ción debe estar comprometido pues debe identificar los riesgos, mitigarlos y trabajar para no provocar efectos adversos al equilibrio ambiental, lo cual significa que todos los aspectos ambientales deben estar bajo control opera-cional y se han tomado todas las acciones para prevenir y corregir impactos. Las acciones para prevenir efectos nocivos al medioambiente deben ser dirigidas a las personas, los equipos y los procesos productivos y de mante-nimiento. Los factores causales más importantes que pueden propiciar la ocu-rrencia de impacto al medio ambiente desde el mantenimiento son: errores humanos, ausencia de mantenimiento a los equipos e instalaciones, aplica-ción de políticas de mantenimiento incorrectas y procesos de mantenimiento no controlados, que surgen de la falta de planeación de las actividades o ante la ausencia de recursos económicos. Toda la gestión de los profesionales en mantenimiento debe buscar ser un desarrollo sostenible y este puede ser definido como un desarrollo que satisfaga las necesidades del presente, con todo su verdadero dimensiona-miento, sin poner en peligro la expectativa de las generaciones futuras para atender sus propias necesidades.

Contactenos:Tel. (506) 2257-5639 / 2256-4685

Fax: (506) 2223-2995Cel. (506) 8840-5730 / 8355-3720

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En la actualidad, en la mayoría de los foros ambientales y sociales se debate, como aspecto esencial, la supervivencia humana. El desarrollo sostenible es la única opción que queda al ser humano para salvarse a sí mismo y es la vía para garantizar la con-vivencia óptima del crecimiento económico sostenido, la diversidad de oportunidades para los hombres y el equilibrio ecológico, reduciendo los niveles de contaminación. La ética del problema ecológico significa preguntarnos desde el lugar que ocu-pamos en la sociedad, y específicamente en la función de líderes de mantenimiento, en qué estamos contribuyendo para minimizar este problema guiados por el principio esencial del ser humano que es hacer bien y evitar el mal. Este aspecto ético, de compromiso, solo es alcanzable mediante la educación ambiental, como vía para el desarrollo en las personas de una conducta y comporta-miento que les posibilite establecer sus propias relaciones y las relaciones con el medio ambiente, con base en principios de conservación sólidamente establecidos. Para normalizar las acciones para la protección medioambiental e incrementar su eficacia, la ISO desarrolló la serie de normas ISO-14000, adoptadas como modelo de gestión ambiental a escala mundial. El documento más importante de estos, es la norma ISO-14001. Es en este contexto donde el mantenimiento industrial puede hacer su aporte a esta colosal tarea que interesa a todos los seres vivos y al ser humano en especial, por ser el causante principal de su deterioro y el único que puede detenerlo. Existen acciones concretas que nosotros, como hombres de mantenimiento, pode-mos implementar para mejorar nuestro entorno ambiental y pretendo resumir las más importantes para que sirvan de guía en la gestión de mantenimiento:• Identificar las acciones de mantenimiento a ejecutar con riesgos de impacto

ambiental;• Identificar y evaluar los aspectos ambientales asociados a ellas;• Identificar los productos con riesgos de impacto que pueden ser reciclados para

reducir desechos;• Identificar los residuos peligrosos que se producirán, las tecnologías a emplear para

su procesamiento y control, el lugar y tipo de almacenamiento y los procedimientos de control. Establecer programas para la gestión de residuos y su mejoramiento;

• Identificar los procesos que pueden ser mejorados o cambiados por tecnologías más limpias y eficientes. Establecer un programa para la evaluación técnico eco-nómica de alternativas y su introducción;

• Identificar productos o sustancias con riesgo de impacto ambiental que pueden ser sustituidos por productos ecológicos u otros, cuyo riesgo y nivel de contaminación sean menores. Establecer planes para su sustitución;

• Crear procedimientos escritos para regular la conducta ambiental del personal de mantenimiento durante la ejecución de los trabajos y ante situaciones anormales;

• Establecer planes de contingencia ante eventos ambientalmente adversos;• Determinar la capacidad del personal de mantenimiento para ejecutar los trabajos;• Establecer procedimientos para la recepción de los trabajos tanto internos como

externos, así como de proveedores y contratistas;• Evaluar continuamente, mantener y mejorar el estado de orden y limpieza de las

áreas; e• Identificar y establecer los puntos de control y medición en el proceso para evaluar

el desempeño ambiental antes, durante y después de la realización de los trabajos. Para conseguir mejoras significativas en la protección ambiental por medio de la gestión del mantenimiento integrada a un sistema de gestión ambiental, se deben coor-dinar esfuerzos con otras funciones importantes de la organización, como son calidad, producción y seguridad industrial, a fin de producir la sinergia necesaria que asegure una mayor fiabilidad y efectividad de las acciones tomadas. Otras acciones concretas que se pueden desarrollar en el campo de mantenimiento para ser ambientalmente responsables son las siguientes:• Conocer detalladamente la operación del proceso productivo; con ello se identifi-

can todos los elementos contaminantes y se hacen procedimientos para el trato responsable de cada sustancia o desecho;

• Conocer la legislación ambiental vigente en el país;• Establecer todos los contaminantes potenciales del agua. Tener conocimiento y

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control sobre descargas de agua fuera de las instalaciones de la empre-sa;

• Tener control sobre el uso del agua y su tratamiento en cada uno de los procesos;

• Controlar la adecuada operación de los tanques bajo tierra;• Evaluar y mantener en buen estado los tanques de almacenamiento suje-

tos a presión;• Establecer políticas de disposición de desechos;• Disponer adecuadamente de elementos contaminantes, como por ejem-

plo los tubos fluorescentes; • Controlar la contaminación sónica de los procesos;• Manejar y administrar adecuadamente el consumo energético de las ins-

talaciones. Hacer planes de reducción de costos y de uso racional de la energía;

• Controlar las emisiones al aire;• Establecer una política de manejo de materiales dentro de la gestión de

mantenimiento y su forma de disposición; y• Contar con un adecuado almacenamiento, manejo y trasiego de combus-

tibles y sustancias peligrosas. El profesional en mantenimiento y su grupo de trabajo deben participar responsablemente, motivar al resto de la organización y dar resultados posi-tivos con una adecuada gestión de mantenimiento, que sea ambientalmente sostenible en el tiempo. De otra manera, seremos responsables de un dete-rioro mayor al ya deteriorado entorno ambiental en el cual vivimos, máxime que el éxito empresarial de mantenimiento no se basa en intenciones sino en hechos concretos, de los cuales el líder de mantenimiento es el promotor.

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Alternativas para los cursos de acción En la práctica, la toma de decisiones involucra escoger entre cursos de acción alternativos y seleccionar la opción que mejor satisface el objetivo de la organización para el mantenimiento. Suponiendo que el objetivo es maximizar la confiabilidad de los activos de producción, la alternativa seleccionada debe estar basada en un modelamiento que mida la confiabilidad esperada para los diversos escenarios bajo los cuales se desarrollarán las actividades de manteni-miento, sujeta a las restricciones que impone el entorno de la organiza-ción. El modelamiento usado para calificar las distintas alternativas debe estar a cargo de especialistas que conozcan y puedan valorar las dis-tintas estructuras o arquitecturas propuestas por una reingeniería de los equipos productivos. Basado en el criterio del grupo de trabajo, se debería elegir aquella configuración que asegure la mayor confiabilidad para el conjunto de equipos en las líneas de producción.

Implementar las decisiones Una vez que los cursos de acción ya han sido seleccionados, debe-rán ser implementados como parte del plan financiero de la empresa. Hay que tener presente que un plan de mantenimiento debe ser acom-pañado por un financiamiento efectivo para alcanzar las metas definidas para la función mantenimiento, pero este financiamiento debe estar sujeto al cumplimiento de metas, a fin de tener herramientas de análisis para explicar las causas de los indicadores de eficiencia.

Comparar resultados y responder a las divergencias La etapa final del proceso es la comparación de los resultados actuales con los planificados y responder a las divergencias en com-paración con lo indicado en el plan de control diseñado. Es la fase que siempre debe estar presente en la implementación de un plan de mejoramiento, que es la aplicación del control de la ejecución basado en un conjunto de indicadores convenidos para tal efecto, y que darán a los encargados las herramientas necesarias de análisis para asegurar el éxito del proyecto. El conjunto de indicadores debe ser pensado de tal forma que entre-gue toda la información que conduzca a las fuentes de desvíos a fin de que la toma de decisiones sea totalmente informada. De esta manera, el lazo de retroalimentación tiene significado en el proceso ya que permite verificar la efectividad de la decisiones implementadas y verificar si el rumbo elegido es el correcto.

Costos en el mantenimientoTercera parte

Ing. Alejandro Brenes Navarro

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Decisiones de inversión de capital Las decisiones de inversión de capital son aquellas que involucran desembolsos para obtener un flujo de retornos, productos de benefi-cios, en un futuro próximo. Las decisiones que involucran la inversión de capitales normalmente son de gran importancia, ya que comprometen la asignación de una parte sustancial de los recursos de la empresa a acciones que probablemente son irreversibles. Las decisiones de inversión están relacionadas con la toma de deci-siones en las siguientes áreas:

• Determinación de cuáles proyectos de inversión debe presentar la función mantenimiento a la gerencia para financiamiento;

• Determinación de la cantidad total del capital de inversión que la función mantenimiento podría promover; y

• Determinación de cómo y cuánto de su portafolio de proyectos podrían ser financiados.

Cada una de las decisiones anteriores debería ser evaluada con base en su contribución estimada, para conseguir las metas de la orga-nización. Las diversas metas de la organización, como son maximizar las ganancias, maximizar las ventas, asegurar la fidelidad del cliente, sobre-vivir en el mercado, asegurar un nicho de competencia, etc., se deben traducir en metas para el mantenimiento, por ejemplo minimizar los costos de mantenimiento, aumentar la confiabilidad del equipamiento, asegurar los tiempos de entrega, mejorar la calidad final del producto, disminuir el consumo de energía, no contaminar el ambiente, bajar la tasa de accidentes, etc., que sí son metas que deben tomar forma de acciones concretas y ser evaluadas con un bajo margen de error.

Un modelo para decisiones de invertir capital En la Figura 3 se muestra la decisión de inversión de capital en el contexto del proceso de toma de decisiones.

1. Identificación de los objetivos

2. Búsqueda de oportunidades de inversión

3. Identificación de los escenarios futuros

4. Listado de posibles resultados

5. Medición de las rentabilidades

6. Selección de los proyectos de inversión

7. Obtención de la autorización e implementación de los proyectos

8. Revisión de las decisiones de inversiones de capital

La etapa 1 indica que los objetivos para la función mantenimiento deben estar totalmente identificados, o sea, que los objetivos de la empresa deben ser traducidos en los términos en que las competencias del mantenimiento pueden atenderlos, conjuntamente con la forma de cuantificar los objetivos. La etapa 2 involucra la búsqueda de oportunidades de inversión. Proyectos potenciales de inversión no nacen en este momento, sino que ya han sido sugeridos anteriormente mediante la observación y tratamiento de los problemas que aquejan a la línea de producción, en contraste con las metas no logradas. Sin una búsqueda creativa de nuevas oportunidades de inversión, aún las técnicas más sofisticadas de evaluación son inútiles. La etapa 3 en el proceso de selección consiste en reunir todos los datos acerca de los posibles escenarios futuros (estados de la naturaleza) que pueden afectar los resultados esperados del proyecto. Entre los escenarios que podrían influir fuertemente en el accionar del mantenimiento están: convenios bilaterales, alzas en los mercados, aperturas de mercado con ingreso de nuevos competidores, cambios tecnológicos en los productos, condiciones ambientales más severas, etc. En estos casos hay que hacer un análisis para invertir capitales bajo condiciones de incerteza. Después de que los posibles escenarios futuros han sido identifica-dos, las etapas 4 y 5 son el listado de los posibles resultados para cada escenario y la medición de las rentabilidades para cada posible resultado en términos de los objetivos que se persiguen. Se trata de sensibilizar el análisis a fin de poder proponer medidas para corregir el accionar en caso de que se den los escenarios futuros. La etapa 6 está referida a la selección de los proyectos de inversión que den a la empresa el máximo retorno. Esto implica que todas las ventajas que se podrían obtener al implementar los proyectos deben ser expresadas en términos monetarios. En caso de que dos proyectos presenten beneficios muy similares, se podrían jerarquizar mediante el uso de condiciones cualitativas. Las dos últimas etapas tienen como objetivo la revisión de los proyectos, sobre todo en sus supuestos, aprobar el flujo de recurso y controlar el desarrollo de estos proyectos. Los lazos de retroalimentación tienen la misión de ingresar las correc-ciones para los desvíos antes de que estos sean críticos.

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Kaizen es una palabra japonesa que significa mejora continua donde busca la integración de todos los empleados a todo nivel de la compañía y formarlo parte del día a día. Es crítico para su compañía crear una visión y creer que este nuevo programa es la forma en el que la compañía hará negocios. Kaizen Champion Un programa kaizen exitoso requiere una persona que este 100% dedi-cada a la planeación y ejecución de los eventos kaizen, es recomendable que esta persona no esté en la alta o media gerencia y debe de poseer aptitudes de administración de proyectos y supervisión. La elección ideal es un Ingeniero Lean Manufacturing, un Kaizen Champion es en esencia un gerente de mejora continua que impulsa iniciati-vas Lean dentro de la compañía y mantiene a las altas gerencias informadas sobre soporte requerido, siempre que la iniciativa del Champion sea “diplo-mática”, el puede ser altamente eficiente para la compañía.

Pizarras de comunicación y boletines Un anuncio de la alta gerencia comunicará que un soporte serio será dado al Evento, se mostrarán descripciones de lo que sucederá durante los Eventos y el plan General comunicando que líneas se verán afectadas y cuáles serán los beneficios. El nuevo Kaizen Champion deberá por empezar en desarrollar un siste-ma de comunicación que haga que la información Kaizen y Eventos Kaizen le llegue a todos los empleados. La pizarra informativa solo debe mostrar información Kaizen. No se debe mezclar con otra información. Se puede agregar una caja de sugerencias de eventos Kaizen al lado de la pizarra. El Kaizen Champion será responsable de mantener la pizarra informativa cada vez que los eventos sean terminados o programados. El siguiente paso es comunicar las actividades Kaizen día-a-día que la compañía está realizando. Se puede usar un Boletín para esto. Recursos Humanos debería ser responsable de mantener este Boletín pero el Kaizen Champion deberá suministrar la información.

Calendario de capacitaciones para el 2011

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Kaizen: preparación, ejecución y seguimiento

(Primera parte)

Ing. Mel Wilhelm Fonseca

mwilhelm@chml.com

Abril Curso de ahorro energético

Junio Taller de Lean Manufacturing

Agosto Curso de 5s: teórico y práctico

Setiembre Curso de las 16 pérdidas Kaizen: teórico y práctico

Octubre Curso de mantenimiento Autónomo: teórico y práctico

Noviembre Curso de mantenimiento planificado: teórico y práctico

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Protocolo de arranque y puesta en marcha de un motor eléctrico

Ing. Oscar Núñez M.

www.motortico.com

onunezm@hotmail.com

El motor eléctrico de inducción se ha convertido en el caballo de batalla de la industria; sin embargo es común sufrir inconvenientes en su operación, muchas de las cuales se dan durante el arranque y puesta en marcha. A continuación mencionamos lo que no pueden faltar en un protocolo.

1. Fundación o base de montaje: un correcto diseño y construcción asegura una operación libre de problemas, especialmente por vibración debido a resonancia. El ajuste de la tornillería debe llevar el soque según el tipo de tuerca y tamaño, realizada con herramienta adecuada.

2. Rodamientos: el usuario del motor debe tener claro si el rodamiento es preengrasado o no. Normalmente, los motores pequeños sí lo son, pero algunos motores grandes no. Si el motor tiene más de seis meses almacenado es probable que requiera de reengrase, según recomenda-ciones del fabricante. Hay que vigilar la temperatura en los roles, pues es normal que suba los primeros 30 (qué) de operación; luego tiende a estabilizarse. Temperatura de alarma: 70-80 °C. Con temperaturas mayores a estas no se debe operar.

3. Protecciones: el código eléctrico solicita que todo motor sea provis-to de: a. Un medio de desconexión.b. Protector de corto circuito (disyuntor o fusible)c. Contactor de maniobrad. Protector de sobrecargae. Conductores eléctricos Todo, seleccionado y ajustado según recomendación del código; se debe verificar el correcto funcionamiento.

4. Alimentación eléctrica: verificar los niveles de tensión, frecuencia ydesbalances:a. Tensión: ±10% para NEMA y ±5% para IECb. Frecuencia: ±5%c. Desbalance de tensión máxima: 3%, recomendada 1% para moto-

res eficiencia Premiumd. Desbalance de corriente máxima: 10%

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5. Aterrizamiento: el motor debe ser conectado a tierra según reco-mendaciones del código eléctrico, para evitar choques accidentales.

6. Conexiones: tener clara la conexión del motor (estrella, delta, doble-estrella, doble-delta, arranque estrella-delta, bobinado partido, dos velocidades, otros). Hacer las conexiones con conectores adecua-dos (terminales de ojo con tornillo hechos con materiales que eviten corrosión galvánica), aislando con materiales certificados y libres de humedad.

7. Aislamiento: verificar el nivel de aislamiento a tierra iniciando en el panel de arrancadores. En caso de que los niveles sean bajos, realizar la prueba directamente en la caja de conexiones… ¡No se debe energizar sin hacer pruebas de aislamiento!

8. Sentido de giro: verificar el sentido de giro del motor previamente a encenderlo; algunos equipos pueden sufrir graves daños si giran en sentido contrario al correcto. Si es posible, encender el motor por un momento para ver el sentido; si no, se deberá utilizar un instrumento especializado o un motor pequeño adicional.

9. Encender el motor en vacío si es posible: en caso de motores mayores a 50-75HP, se debe estar seguro de que las pruebas se pueden realizar al estar fuera de horarios punta de la tarifa eléctrica. Encender el motor y verificar consumo de corriente, levantamiento de temperatura, vibración (si no se tiene el equipo de vibraciones, al menos tomar una impresión palpable). Se debe correr el motor al menos por dos horas en vacío, verificando todas las variables eléctricas y mecáni-cas.

10. Acoplar y alinear: acoplar el motor y alinearlo. Existen métodos adecuados para lograr un correcto alineamiento; no se deben usar los acoples para compensar un alineamiento pobre pues el problema se puede agravar.

11. Encender: arrancar nuevamente el motor con carga y verificar de nuevo todas las variables. Hacer anotaciones de todas estas para tomarlas como punto de partida en los datos de tendencias, seguimien-to y control.

Incluir el valor de resistencia óhmica de ser posible.

Precauciones

o Detener el motor inmediatamente en caso de que el consu-mo de corriente en vacío o con carga se salga de los valores correctos.

o Igualmente, si la temperatura de levantamiento se eleva por encima de lo permitido, detener el motor.

o Si el nivel de vibración es excesivo, detener el motor.o Si el protector de cortocircuito se dispara, NO se debe

encender hasta estar seguro de la razón.o No exceder la cantidad de arranque-paro permitido por

motor pues graves daños pueden producirse.o Al encender el motor se debe tener certeza de que cualquier

parte móvil está fijamente colocada al motor, como cuñas, acoples, poleas. Esto evitará

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Tres generaciones de la familia Piedra Santamaría sirvieron de acicate para que Carlos apuntara la brújula de su proyecto de vida en dirección de la ingeniería de mantenimiento industrial. Este josefino “ensamblado” en Hatillo sintió el llamado de la pro-fesión por influencia directa de su padre, Carlos Piedra, un trailero que hizo de las peripecias en carretera el principal laboratorio de campo para mostrarle al hijo cómo se pueden resolver los problemas mecánicos de la vida cotidiana. “La verdad soy el primero de mi familia en tener la oportunidad de alcanzar un grado profesional; pero le debo mucho a mi padre quien, desde que yo era un niño influyó para que al final de cuentas terminara enamorado de la ingeniería de mantenimiento. Se trata de una cuestión familiar porque más atrás, mi abuelo Eduardo Santamaría (q.d.D.g), un mecánico autodidacta, también me empezó a inclinar hacia esta profe-sión”, indicó el Ing. Carlos Piedra Santamaría, quien labora en la planta de Irex de Costa Rica en Tres Ríos de La Unión. Ese empujón familiar lo llevó directo a las aulas del Instituto Técnico Don Bosco de San José donde se graduó en la especialidad de mecá-nica de precisión, un paso que terminó de confirmar la pasión por el mundo de las máquinas. Luego de cumplir la secundaria, el paso obvio consistió en llegar a las aulas del Instituto Tecnológico de Costa Rica (TEC) adonde llegó en 1988 a la Escuela de Ingeniería de Mantenimiento Industrial. Allí se formó bajo la batuta de “verdaderos maestros”, según su decir, como Walter Bolaños, Julio Carvajal, Ricardo Brito y Guillermo Argüello, entre otros profesionales. “Fueron épocas muy lindas, de una gran excelencia académica, pero igual, de mucha solidaridad; ahora los tiempos han cambiado un poco pues todo se ha vuelto más impersonal; antes recuerdo que todos íbamos a Cartago en autobús porque solamente un compañero tenía carro”. En las aulas del TEC encontró el balance perfecto para hacer de la práctica una fuente de validación de la teoría mostrada en el pizarrón, una mezcla que él mismo destaca como la mayor fortaleza de la institu-ción cartaginesa que convierte a sus graduados en duchos profesiona-les en el arte de solucionar dificultades que casi nunca aparecen en los libros de texto. “Para mí, ese es el gran valor agregado que tiene el profesional del TEC, porque en el aula todo se ve diferente, todo se entiende con

La brújula siempre apuntó al mantenimiento

Luis Castrillo MarínPara Revista Mantenimiento

Entrevista

• Carlos Piedra Santamaría se enamoró de la profesión

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mayor claridad; pero otra cosa es cuando usted está en el campo y se enfrenta a situaciones tales como: “Piedra: por favor diseñe y remodele el cuarto de compresores, incluya la red de aire comprimido, usted es el experto”. Ahí ya son otros cien pesos. El trabajo en el campo es vital para el mantenimiento, uno lo comprueba en el trabajo, yo paso el 80 por ciento de mi tiempo en la planta de producción y el otro 20 por ciento en la oficina”.

Salto al mundo laboral En 1993 se convirtió en uno de los 13 graduados –de un total de 88 que ingresaron a la carrera- que logró salir de las aulas del TEC con el título de ingeniero de mantenimiento industrial bajo el brazo, para saltar directamen-te al Proyecto Hidroeléctrico Toro Amarillo del Instituto Costarricense de Electricidad. Luego de esa experiencia en el sector público, laboró durante seis años en la transnacional británica Republic Tobacco, primero como jefe de mante-nimiento pero luego asumió otras funciones anexas, como el cumplimiento de las normas ambientales y de seguridad ocupacional. En las instalaciones de esa firma consolidó el aprendizaje universitario con la rigurosidad de las normas de trabajo británicas, que en mucho exce-den la exigencia de las reglamentaciones criollas. “Creo que esa es una de las mejores empresas en las que he estado junto con Irex. Puedo decir que Republic Tobacco fue como un gran labo-ratorio para mí porque tienen políticas muy estrictas de mantenimiento que vienen directamente de la casa matriz”. Posteriormente, en el año 2000 pasó a trabajar en Baxter Health Care, en el Parque Industrial de Cartago y más tarde, a Amanco Plycem, Tubo Sistemas en Belén de Heredia y luego a ITT Industries, una industria de fabricación de equipo electrónico. Hace tres años llegó a la jefatura de mantenimiento de Irex de Costa Rica, una empresa 100 por ciento de capital costarricense con una planta de 500 trabajadores que elaboran un portafolio de productos para el mercado local, Centroamérica, el Caribe y, próximamente, Sudamérica. “Tengo 48 personas a cargo a quienes debo coordinar; para lograr ese cometido recurrimos mucho a herramientas como la informática aplicada al mantenimiento porque de lo contrario sería imposible monitorear y contro-lar todas las variables de la planta. Mi llegada a esta empresa me obligó, como dicen popularmente, a “sacar herrumbre”, porque tuve que aplicar conceptos de áreas que en otras empresas no había desarrollado como refrigeración, ventilación o termodinámica; sin embargo, por la buena for-mación recibida en el TEC ese desafío nunca se convirtió en un obstáculo insalvable”. En la actualidad está a punto de graduarse en la Maestría de Ingeniería de Mantenimiento en el TEC y tiene avanzado otro postgrado similar en Administración de Empresas, también del Instituto.

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Se conoce como biorremediación a una serie de procesos en los que se utilizan microorganismos, plantas u hongos para hacer que los ambientes contaminados recuperen sus condiciones naturales. Esta técnica ha sido utilizada con mucho éxito en el tratamiento de suelos y aguas contaminadas, especialmente para recuperar el ambiente degradado por derrames de petróleo; pero también puede usarse para mejorar las condiciones del aire en espacios con concentraciones de agentes químicos que puedan representar riesgo para los seres huma-nos. Esta estrategia de solución combina las técnicas de ventilación activa o pasiva con el uso de plantas (fitorremediación). Esto puede suponer un costo relativamente bajo en comparación con otras opcio-nes para lograr controlar la calidad del aire y, consecuentemente, mejo-rar las condiciones ambientales. Sin embargo, es necesario contar con información suficiente para poder resolver las diferentes situaciones con las plantas adecuadas para cada caso. Algunas de las plantas que se recomiendan para trabajar como filtros naturales son los helechos, los anturios, el filodendro, las san-sevieras (comúnmente llamadas “lengua de suegra”), las hiedras y algunas plantas con flores como las gerberas (margaritas africanas) y los crisantemos. Para integrarlas en los sistemas de control de calidad del aire es conveniente estudiar cuáles son las características de cada una de estas especies y si se pueden ubicar en los espacios de acuerdo con sus condiciones de humedad, luz natural y ventilación; además, es necesario conocer si su incorporación a los ambientes puede resolver el tema de calidad del aire, pero si como efecto secundario pueden provocar la presencia de otros agentes biológicos como plagas inde-seadas, ya que en este caso no serían una buena solución. Dentro de las cualidades que se encuentran en los helechos, las sansevieras y los anturios están su eficacia para eliminar algunos tipos de partículas y su capacidad para metabolizar gases, por lo que se acostumbra colocarlos en habitaciones en donde se requiere controlar este tipo de agentes. El mecanismo que utilizan las plantas es abrir sus estomas para absorber los contaminantes presentes en el aire y luego integrarlos a su proceso metabólico. Como en todo proceso de diseño de sistemas de ventilación, la identificación de los tipos de contaminantes, la investigación de las causas que los provocan y la medición de las concentraciones de agen-tes químicos presentes en el aire, permiten definir la mejor estrategia

de solución. Cuando la presencia de contaminantes pone en riesgo la salud de las personas, es necesario actuar de manera que se corrija la situación; en otros casos, cuando la concentración de estos contami-nantes no es tan elevada, es preciso controlar para evitar que aumente hasta niveles peligrosos. Una de las causas más comunes del aumento en la contaminación que se encuentra en los espacios con mala calidad en el aire es la ventilación inadecuada. Por otra parte, con frecuencia se detecta la presencia de contaminantes con potencial de toxicidad importante en los materiales de acabados de construcción, en los productos que se usan para fabricar muebles, cortinas, alfombras y hasta –paradójica-mente- en los productos que se utilizan para limpieza. Esto, sumado a la mala ventilación y a un escaso mantenimiento, son los ingredientes necesarios para tener como resultado un ambiente contaminado. Lo anterior cobra relevancia debido a que cada vez más, las perso-nas pasan la mayor parte de su tiempo desarrollando actividades dentro de ambientes cerrados, potencialmente contaminados, que atentan contra su propia salud. Entonces se pueden combinar los conocimientos en ventilación con las tácticas de biorremediación para obtener soluciones efectivas, de bajo costo y amigables con el ambiente. En estos sistemas com-binados, las plantas actuarán como filtros naturales, con resultados en algunos casos más eficaces que muchos filtros artificiales que por mala selección o escaso mantenimiento no funcionan correctamente.

Solución con biorremediación en una casa en la playa, que combina aire acondicionado con plantas naturales de sanseviera.

(El autor).

Biorremediación para mejorar la calidad del aire

Ing. Ignacio Del Valle G

Escuela de Ingeniería Electromecánica

Tecnológico de Costa Rica

idelvalle@itcr.ac.cr

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¿Qué herramientas implementar para lograr el aseguramiento de la confiabilidad operacional?

Ing. Nelson Rojas González, Colombia.

ingenero7@yahoo.com

I. Introducción Con el transcurso de los años se empezó a exigir a mantenimiento no solo disponibilidad; hoy, factores como la seguridad, control del talento humano, eficiencia de recursos presupuestales, cuidado del medio ambien-te, calidad de trabajos, mantenibilidad, confiabilidad y mejora continua, son algunos de los tópicos que rigen a mantenimiento. Para lograr estos requerimientos organizacionales, las compañías deben trabajar en diversos frentes; es por esto que la confiabilidad operacional juega un papel importante, ya que su enfoque no se limita solo a las etapas de gestión de activos; por el contrario, sus esfuerzos apuntan a hacer confia-bles estos activos desde su etapa de diseño, instalación, comisionamiento, puesta en marcha, operación, mantención y, finalmente, su pertinente dispo-sición final. Hasta hace algunos años, se definía a la confiabilidad operacional como el resultado de cuatro componentes fundamentales, a saber: confiabilidad de diseño, confiabilidad de procesos, confiabilidad humana y confiabilidad de activos [1]. Sin embargo, observando los factores anteriormente mencionados, nos damos cuenta de que falta uno imprescindible para los análisis de manteni-miento; es por esto que desde hace un tiempo este enfoque ha cambiado y, por lo tanto, ahora se define a la confiabilidad operacional como el resultado de la correcta integración y puesta en marcha de herramientas que garan-ticen el aseguramiento de los siguientes factores: confiabilidad de diseño, confiabilidad de procesos, confiabilidad de activos, mantenibilidad de activos y confiabilidad humana. Sin lugar a dudas, cada factor es representativo y contribuyente para conseguir la confiabilidad operacional. A pesar de esto, a continuación se enseña a la confiabilidad humana como pilar de soporte de toda la estructu-ra, así como de los demás componentes de la confiabilidad.

Herramientas para asegurar la confiabilidad de diseño La gestión de un activo depende en gran medida de su correcto diseño, así como de su perfecta fabricación; es por esto que cada activo es especial, ya que aunque se trate del mismo tipo, referencia y características técnicas específicas, a la postre lo que define diferencias será el contexto operacional de trabajo de cada activo en particular. Esto se refiere, pues, a las condi-ciones de transporte, instalación, uso, cuidado y factores alternos para su funcionamiento. La correcta instalación del activo, el comisionamiento con un entrena-miento adecuado a la medida del activo, el conocimiento del proceso que desempeñará el activo, el know-how de las personas que diseñan, la integra-ción temprana entre los departamentos de ingeniería de fabricación-opera-ciones-mantenimiento, las correctas y pertinentes pruebas de operación, así

Fig 1. Componentes de la confiabilidad operacional. Nótese que se desta-ca a la confiabilidad humana como “soporte” de toda la estructura.

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como el uso de las “lecciones aprendidas”, son factores que si se aplican correctamente en la fase de confiabilidad de diseño, integrando cada uno de ellos de manera adecuada y en la medida que el activo requiere, garantizarán el éxito de este componente de la confiabilidad operacional y así el activo tendrá fortalezas evidentes desde “su nacimiento”.

Herramientas para asegurar la confiabilidad de procesos Una vez que el activo ha entrado en funcionamiento, es de vital importan-cia asegurar que ahora la organización implementará herramientas alrededor del proceso que este va a desempeñar, garantizando así disminuir al máximo, fallas o averías ocasionadas por procesos indebidos, así como procesos que el activo no está en capacidad de desarrollar. La estandarización de actividades (que siempre se hagan de la misma manera), la organización y preservación del lugar de trabajo en condiciones óptimas mediante la técnica de las 5S, el despliegue de un layout (plano de ubicación como guía para los activos y procesos), una capacitación e inducción con el suficiente tiempo y contenido para el conocimiento pleno del proceso a realizar y la implementación de técnicas de gerencia visual, son herramientas determinantes para asegurar la confiabilidad de procesos.

Herramientas para asegurar la confiabilidad de activos Es responsabilidad generalmente de los departamentos de mantenimien-to, garantizar el cuidado de los activos de una organización; ahora bien, para que esto se cumpla, sería ideal que dicho departamento contara con un programa sólido, estructurado, duradero y además que tenga como factor fundamental que todas sus acciones sean costo-efectivas.

Los pilares de un programa de confiabilidad básicos son: la correcta implementación de un sistema CMMS (software para la administración y gestión de mantenimiento), el gerenciamiento de la información que se con-signa en dicho software con el fin de tomar decisiones en aras de la mejora de la confiabilidad y el análisis de causa raíz como herramienta de eliminación de fallas. Por último, la estrategia de Asset Management (gestión de acti-vos) debe ser algo corporativo. Adicional a estas herramientas, la estrategia de mantenimiento, los sistemas de backup, la gestión de reparaciones mantenimientos y overhaul, el monitoreo y control, la implementación de técnicas de mantenimiento predictivo, la automatización de activos, el gerenciamiento del MTTF (indi-cador de tiempo medio entre fallos) y el análisis de criticidad, son factores determinantes para la confiabilidad de activos.

Fig 2. Herramientas para garantizar la confiabilidad de diseño.

Fig 3. Herramientas para garantizar la confiabilidad de procesos.

Fig 4. Pilares de un programa de confiabilidad de activos.

Sin embargo, es de especial cuidado el número de actividades ópti-mo que requiere cada activo, ya que una intervención de actividades de mantenimiento preventivo involucra un alto riesgo de “introducir” defec-tos a un activo que se puede encontrar trabajando normalmente. Esto quiere decir que hay probabilidad de agregar defectos por mano de obra con baja calificación (no apta para realizar la labor de mantenimiento), baja calidad de los repuestos utilizados, o por operación inadecuada al detener la máquina para realizar la actividad u operación inadecuada al iniciar la máquina después de una intervención.

Herramientas para asegurar la mantenibilidad de activos La mantenibilidad como tal se define como la probabilidad de que una planta o equipo sea restablecida a una condición especificada dentro de un periodo de tiempo dado, usando recursos determinados.Es una función de la rapidez y facilidad con que pueden ejecutarse las operaciones de mantenimiento encaminadas a prevenir averías o corregir-las si se presentan [2].

Así pues, el correcto gerenciamiento del MTTR, una correcta gestión de repuestos, garantizar que los trabajos se hagan con las herramientas adecuadas, la planeación, programación, control de los trabajos, la apli-cación de sistemas SMED aplicados a la gestión de mantenimiento, las facilidades de mantención, las reparaciones mayores y la facilidad para la consulta de la información técnica referente a las actividades, son her-ramientas que garantizarán el aseguramiento del factor mantenibilidad de activos.

Herramientas para asegurar la confiabilidad humana Este, sin lugar a dudas, es el factor fundamental y determinante de la confiabilidad operacional, ya que finalmente impacta fuertemente en los demás componentes. La correcta capacitación de todos los niveles jerárquicos de man-tenimiento, la motivación que tenga el empleado hacia la realización de sus actividades, una correcta comunicación entre niveles así como entre

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Fig 5. Herramientas para garantizar la confiabilidad de activos.

Fig 7. Herramientas para garantizar la mantenibilidad de activos.

Fig 6. Probabilidades de agregar defectos durante una actividad de manteni-miento preventivo.

actividades, la pertenencia de la persona hacia la organización, el factor de desarrollo y las oportunidades de crecimiento profesional, la experiencia y la capacidad de aprendizaje, son herramientas relevantes para el logro y preservación de la confiabilidad humana. Como se mencionó anteriormente, se debe trabajar con especial énfa-sis en las organizaciones en el desarrollo de la confiabilidad humana, dada su importancia en el aseguramiento de calidad de todo el sistema.

II. Conclusión La importancia del aseguramiento de la confiabilidad operacional es una necesidad organizacional, de su adecuada gestión, dependerá en gran medida, que una organización sea perdurable, así como rentable y que genere productos y servicios que sean competitivos.

Nota del autor: 1. Las herramientas anteriormente mencionadas, solo son algunas de las que una organización puede o debe utilizar (razón por la cual es posible se hayan omitido algunas), ya que actualmente hay un sinnúmero de metodologías de gestión organizacional. 2. Una versión “preliminar” de este trabajo fue presentada en la 15 Convención Científica de Ingeniería y Arquitectura que se realizó en Cuba en diciembre de 2010, con el nombre Integración de herramientas para el aseguramiento de la confiabilidad operacional.

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1- Paradoja de los sentimientos (y la lógica):“El corazón tiene razones que la razón no tiene” (Pascal).

2- Paradoja de la ceguera:“Lo esencial es invisible a los ojos. Solo se ve con el corazón” (El Principito).

3- Paradoja de la improvisación:“La mejor improvisación es la adecuadamente preparada”.

4- Paradoja de la cultura:“La televisión es una fuente de cultura, cada vez que alguien la enciende, me voy a la habitación de al lado a leer un libro” (Groucho Marx).

5- Paradoja de la ayuda:“Si deseas que alguien te haga un trabajo, pídeselo a quien esté ocupado; el que está sin hacer nada te dirá que no tiene tiempo”.

6- Paradoja del dinero:“Era un hombre tan pobre, tan pobre, tan pobre, que lo único que tenía era dinero”.

7- Paradoja del tiempo:“Vete despacio que tengo prisa”.

8- Paradoja de la tecnología:“La tecnología nos acerca a los más lejanos y nos distancia de los más próximos” (Michele Norsa).

9- Paradoja del sentido:“No llega antes el que va más rápido, sino el que sabe dónde va” (Séneca).

10- Paradoja de la felicidad:“Mientras que objetivamente estamos mejor que nunca, subjetivamente nos encontramos profundamente insatisfechos” (José Antonio Marina).

11- Paradoja de la sabiduría:“Quien sabe mucho, escucha; quien sabe poco, habla. Quien sabe mucho, pre-gunta; quien sabe poco, sentencia”.

12- Paradoja de la generosidad:“Cuanto más damos, más recibimos”.

13- Paradoja del conocimiento:“El hombre busca respuestas y encuentra preguntas”.

14- Paradoja del humor:“La risa es una cosa demasiado seria” (Groucho Marx).

15- Paradoja de lo cotidiano:“Lo más pequeño es lo más grande”.

16- Paradoja del silencio:“El silencio es el grito más fuerte” (Shopenhauer).

17- Paradoja del expertise:“No hay nada peor que un experto para evitar el progreso en un campo”.

18- Paradoja de la riqueza:“No es más rico el que más tiene, sino el que menos necesita”.

19- Paradoja del cariño:“Mientras más amor das, más te llenas de amor”.

20- Paradoja del disfrute:“Sufrimos demasiado por lo poco que nos falta y gozamos poco de lo mucho que tenemos” (Shakespeare).

(*) Enviado por el Ing. Osvaldo Morera.

Paradojas(*)

Fig 8. Herramientas para el desarrollo y preservación de la confiabilidad humana.