Revista Mayo 2013

��PÁG.52Claroscuros del Sistema Portuario Nacional

��PÁG.

Nuevo TIP:Arrendamiento devehículos motores

18EN PORTADA

��PÁG.36Mujer en el transporte¿Por qué una ‘vieja’me va a mandar?

��PÁG.48¿Privatizar las APIs?

��PÁG.56Se busca avión para ampliar aeropuerto

��PÁG.22BitácoraPOR OSIEL CRUZ

��PÁG.24De puerta a puertaPOR SERGIO RUIZ

��PÁG.25México LogísticoPOR GASTÓN CEDILLO

��PÁG.26Justo a tiempoPOR SERGIO GARCÍA

��PÁG.30Al vueloPOR JUAN ANTONIO JOSÉ

ANALISTAS

REPORTE SECTORIAL:

��PÁG.44La huracanada historiadel Chiapas Mayab

��PÁG.38De transportistas apaqueteros

��PÁG.32La industria llantera seaplica para ahorrarcombustible

2 I T21 Mayo 2013

Contenido

Director GeneralOsiel I. Cruz Pacheco

Gerente GeneralNorma A. Galindo Juárez

Subdirector EditorialEnrique Torres Rojas

Consejo EditorialManuel Armendáriz, vicepresidente AMMPACRaúl Monroy, Transportes Monroy SchiavonÁngel González Rul, Consultores Internacionalesde Comercio y Transporte SCEduardo Asperó Zanella, Pacer StacktrainLeonardo Gómez, ANTPDavid Martínez, CSCMPFernando Ramos, Borderless Consulting GroupGuillermo Rubio, Multilogística Mi MéxicoEnrique Mignon, OmniTRACSRicardo Dadoo, Dadoo LogisticsJuan Manuel Rodríguez Anza, RegionalCargoJosé Medina, WTC ConfianzaEutimio Fernández, JumexLeslie Hulse, Interpuerto Monterrey

FirmasSergio Ruíz Olmedo, Gastón Cedillo,Juan Antonio José, Sergio García,

RedacciónPilar Juárez Rodríguez, Dainzú Patiño Soto,Hugo Hernández Ramos, Alejandro Martínez

Editora WebPurificación Lucena Pineda

DiseñoJorge Humberto de la Rosa SalazarBenito Suárez Loza

AdministraciónClaudia J. Ramos Sánchez

Marketing y PublicidadRocío Llamas Solorio

PublicidadSonia Girón Salas, Alberto Aranda Juárez,Irma Catalina Hernández López

SuscripcionesMaría Elizabeth García González

InformáticaAender Vargas García

Asistente de DirecciónAraceli Nieto Hernández

Asistente de AdministraciónSocorro Mondragón Hernández

LogísticaJesús Romero Contreras

PortadaT21

Página web:www.t21.com.mx

Circulación certificada porLloyd International, S. de R.L. de C.V.

T21, Revista mensual, Mayo 2013. Editor Responsable: OsielIsaías Cruz Pacheco. Registrada con el número de Certificadode Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derecho de Autor:04-2011-111513242600-102. Número de Certificado de lici-tud de Título: N° 13495. Número de Certificado de licitud deContenido: N°11068. Número de ISSN: 1870-5669 Domiciliode la Publicación: Luz Saviñon N° 1707 Col. Narvarte, C.P.03020, Benito Juárez, México D.F., Tels. (55)5682 3989,2455 3775 y 55369960 e-mail: [email protected],Domicilio en EU 4115. 12th street No. 207 Mc Allen, Texas,C.P. 78501 Distribuida en México por Difesa, con domicilio enAmado Paniagua N° 43 Col. Moctezuma 1ª. Sección C.P. 15500,México D.F. Fecha de impresión Abril de 2013

TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. Prohibida la reproduc-ción parcial o total sin el permiso expreso de los editores. Losartículos firmados son responsabilidad absoluta de los autores yno reflejan la posición de los editores. Tiraje. 7,000 ejemplares

T21 Mayo 2013 I 3

Opinión

uchas son las cosasque hacen que unaempresa sea grande ose encuentre entre loslíderes del mercado.Una de ellas es que no

se quede en un área de confort. Y eso esprecisamente lo que está haciendo laempresa de arredramiento de remolquespara tractocamión TIP México. La firma nose ha contentado con ser líder en su área,sino que acaba de lanzar nuevos servi-cios: la renta de vehículos, servicios dealmacenamiento, administración de flo-tas, seguro vehicular y rastreo satelital.

Estas nuevas opciones no opaca-rán el que hoy por hoy es el negocio prin-cipal de la empresa, el arrendamiento deremolques, área que dominan y dondeson además líderes de mercado. Laempresa seguirá invirtiendo en ese seg-mento, pero quiere ir por más.

La nueva gama de servicios bene-ficiará además al sector de las Pequeñasy Medianas Empresas (PyMEs), no sólotransportistas u operadores logísticos,sino también manufactureras a las que esmás fácil optar por un arrendamientopuro o financiero que adquirir directa-

mente la unidad. Además, la posibilidadde que la firma se encargue de la admi-nistración de las flotas permite que laPyME se concentre en su core business,tal y como guían las tendencias del sec-tor, lo que a su vez repercutirá en unincremento de sus operaciones. Unaalianza ganar-ganar.

No es el único cambio de mentali-dad que quiere lograr TIP de México. Enun mercado como el mexicano, con pocacultura del arrendamiento en el sectortransporte, se vuelve fundamental difun-dir las ventajas que para muchas empre-sas puede suponer esta opción.Actualmente y según estimaciones delsector, aunque no son cifras oficiales,aproximadamente un 7% y no más de un10% de las unidades registradas ante laSecretaría de Comunicaciones yTransportes son rentadas.

Ampliar la oferta servirá tambiénpara que muchas empresas volteen aver cómo pueden ser más eficientes ymejorar la estructura de costos de susorganizaciones.

Diversificar es la receta, pues tenerlos huevos en una sola canasta, se havisto, no es siempre la mejor opción.

M

Diversificarsepara crecer

Intermodal en PND

Sobre la nota “Retorno de vacíos y com-petencia con autotransporte, retos delintermodal”, publicada el pasado 18 deabril en t21.com.mx y que refleja la inter-vención de Concepción Briseño, repre-sentante de Contrimodal, durante el forode consulta del Plan Nacional deDesarrollo: Al fin leo propuestas apegadasa la realidad del transporte ferroviario yterrestre. El tema de los vacíos y de losmonopolios que concentran los patios decontenedores es lo que está en medio deeste tema. Difícil acabar con privilegios deunos cuantos, pero los cambios benefi-ciarían a importadores y exportadores quereducirían sus costos de transporte.J. de la Cruz

Descentralizaciónde las APIsSobre la entrevista con Ángel GonzálezRul, publicada en t21.com.mx el 10 deabril titulada “Proponen descentralizar lasAPI y establecer alianzas público-priva-das”: El que un ex funcionario de estenivel haga estas declaraciones suena

contradictorio, porque uno no puede evi-tar preguntarse: ¿por qué no las hizoestando en el cargo?Hoy que su grupo político está fuera de laadministración de los puertos sugiereuna privatización más profunda para quela asignación de gerentes de API no seadiscrecional, pero mientras estuvo en elcargo no le parecía mala la situación.Quizás su idea de una mayor autonomíade gestión para las API no carezca defundamentos, pero no puede uno imagi-narse que es bien intencionada.Por otro lado, las APP están siendo revi-sadas en todo el mundo como un mode-lo de fracaso. En la mayoría de los casosse han vuelto una figura discursiva parano decir “privatización” y, más aún, parano decir que es una inversión de riesgo,donde los beneficios se los lleva laempresa y el riesgo queda a cargo de lacuenta pública.Es cierto que el transporte debe operarcon criterios flexibles y eficientes, pero pri-vatizar con APP tampoco es la panacea.Hay que encontrar nuevas alternativas.Ernesto Gómez

Expo Proveedores delTransporte

Cintermex, Monterreyhttp://www.expoproveedores.

com.mx/index.html

May

o22

al24

Foro Mundial de CiudadesLogísticas

Laredo, [email protected]

+1 956 635 0104http://www.logisticcities.com/

May

o28

al31

11 Foro Latinoamericanode Liderazgo

Ciudad de Méxicohttp://www.cg-la.com/lalf11

Juni

o3

al5

Expo CargaWTC Ciudad de México

(55) 5442 5760http://www.expo-

carga.com/front_content.php

Juni

o11

al13

Calendario

Este es un espacio abierto para expresar su opinión. Para T21 es importante mantener un diálogo constante yenriquecedor con los lectores y mejorar la interactividad de nuestra publicació[email protected]

Contacto e-mail

Así lo dijo en

Juan Pablo Vega @JuPaVega 2 abrPresidente del Consejo Mexicano del Transporte (CMET)Impulsar la construcción marítima en México para crear más empleos, seráuno de los temas que empujaremos desde la #Cameintram y el #Cmet

Murrieta C. Raul @RMurrieta 12 abrSubsecretario de Infraestructura, de la SCTMuy agradecido con Vicente y Martha Fox que tuvieron la gentileza de venira comer a la casa; gente amable que cambió la historia de Mx!

Rafael Moreno Valle @jlrmagnani 17 abrGobernador de PueblaLos estados de la zona centro del país, trabajaremos de manera conjuntapara combatir el robo a pasajeros en transporte público.

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�CONTAINER CITY SURGE DE LOSDESECHOS DEL MARPor Enrique TorresFormado de contenedores marítimos, emergeun centro comercial en Cholula, Puebla.

�EL AGENTE ADUANAL, UN ALIA-DO ESTRATÉGICO EN LA CADENADE SUMINISTROPor Dainzú PatiñoDAMCO y Walmart destacan en la conferenciamensual del CSCMP México la importancia delagente aduanal para la logística internacional.

�JUAN PABLO VEGA SUJETA ELTIMÓN DE LA CAMEINTRAMPor Hugo HernándezEl actual presidente del Consejo Mexicano delTransporte (CMET), Juan Pablo Vega Pedrero, fueelegido para tomar el timón de la Cámara Mexicanade la Industria del TransporteMarítimo (Cameintram).

Una ventana a T21 TV…

Las notas más leídas en abril

�PREPARAN 1ER CONGRESOINTERNACIONAL DE LOGÍSTICA YCADENA DE SUMINISTROPor Dainzú Patiño

�SE ACABA TIEMPO INDEFINIDOPARA MEXICANA DE AVIACIÓNPor Pilar Juárez

�ASPA DEMANDA A PGR AGILIZARDENUNCIAS EN CASO MEXICANA DEAVIACIÓNPor Pilar Juárez

Disminuyó la carga aérea doméstica en el acumula-do enero-febrero del 2013, en relación al mismoperiodo del año pasado, al contabilizar 30 mil 737toneladas contra las 32 mil 445 de 2012. Los aeró-dromos que vieron disminuir sus cifras fueron el de laCiudad de México con 20.1%; el de San Luis Potosícon 14.9% y el de Culiacán con 3.3 por ciento.

�� Principales 10 aeropuertos en la transportación de carga doméstica� Enero-Febrero 2013 vs. Enero-Febrero 2012 (toneladas)

�� Así vuelan en la Bolsa Mexicanade Valores-5.3%

Ene-Feb 2012 Ene-Feb 2013 VariaciónCARGA TOTAL 32,445 30,737 -5.3

�� Principales 5 aeropuertos en la transportación de carga aérea internacional� Enero-Febrero 2013 vs. Enero-Febrero 2012 (toneladas)

�� Participación de mercado de los aeropuertos en transportación de cargadoméstica � Febrero 2013 / Febrero 2012

�� Participación de mercado de los aeropuertos en transportación de cargainternacional � Febrero 2013 / Febrero 2012

Ene-Feb 2012 Ene-Feb 2013 VariaciónCARGA TOTAL 74,227 71,000 4.3%

Fuente: SCT, Dirección General de Aeronáutica Civil, marzo 2013.

El Dato

El precio de sus acciones se mos-traron a la baja, pero la empresamuestra un ligero incremento en eltráfico de pasajeros. GrupoAeroméxico informó que inició el

proceso anual de revisión contractual con laAsociación Sindical de Sobrecargos de Aviaciónde México (ASSA), sindicato que aplazó a huelga

con fecha de vencimiento al 31 de mayo.

El grupo aeroportuario quecomanda Fernando Chico Pardo

vuela con aires a favor en su cotización en laBolsa Mexicana de Valores. Durante el periodoenero a marzo, registró un alza del 6.9% en susingresos hasta mil 375 millones de pesos, y unincremento de 8.5% hasta 5.5 millones en suspasajeros totales.

El Grupo Aeroportuario delPacifico (GAP) vio un ligero

descenso en el precio de sus acciones al pasarde 73.6 a 71 pesos. GAP informó la contrataciónde una línea de crédito simple adicional por459.35 millones de pesos para los aeropuertosde Guadalajara, Los Cabos, Puerto Vallarta,Hermosillo y Guanajuato.

Con un nuevo capitán, DiegoQuintana Kawage, el Grupo

Aeroportuario del Centro Norte, conocido comoOMA, informó que reducirá su capital mediante elreembolso a sus accionistas por mil 200 millones depesos, sin cancelar acciones, entre otras medidastomadas durante la realización de su AsambleaGeneral Ordinaria y Extraordinaria de Accionistas.

Fuente: Bolsa Mexicana de Valores, abril 2013.

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Asociación Mexicana de FerrocarrilesIker de Luisa, consultor independiente del sec-tor ferroviario, fue designado como director

general de la Asociación Mexicana de Ferrocarriles (AMF), en sustitu-ción de Emilio Sacristán Roy, quien fungía como presidente y directorgeneral de la Asociación, cargos a los que renunció a finales de enero.De Luisa es administrador de empresas por el Instituto TecnológicoAutónomo de México (ITAM), con posgrado en Administración Públicay Logística, y ha participado en diversos proyectos del sector intermo-dal y ferroviario, principalmente en el Bajío y la zona centro del país.

ChryslerBruno Cattori es el nuevo presidente y CEO deChrysler de México, aunque continuará también conel cargo en el que se venía desempeñando hasta

ahora como director de Ventas al Menudeo y Flotillas para todas lasmarcas del grupo en el país. Cattori, que inició su relación conChrysler en 1988, se reincorporó al grupo a principios de 2012 y ante-riormente fue presidente y CEO de Mercedes Benz-México.

API Puerto ProgresoRaúl Torre Gamboa es el nuevo director de laAdministración Portuaria Integral (API) de PuertoProgreso, en sustitución deVíctor Humarán Castellanos.

Con trayectoria en el ámbito portuario, comenzó su carrera profesional en

1998 como asistente de la Jefatura de Operaciones en la API Progreso, endiciembre de 1999 fue designado gerente comercial hasta febrero 2008,año en el que se integró a la empresa de consultoría Prointec. Desde febre-ro de 2010 a la fecha fue director general y líder de Proyectos en Logísticade NextPeople, donde trabajó en la plataforma logística de Progreso y elcentro logístico y de distribución en Valladolid.

AMESISEl director general de Grupo Dacosat,Humberto Yúdico, es el nuevo presidente de la

Asociación Mexicana de Empresas de Seguridad e Industria Satelital(AMESIS), un cargo en el que sustituye a Ricardo Bustamante. LaAMESIS concentra a 19 empresas, de las que el 90% están especia-lizadas en la localización y el rastreo satelital y el resto en prestaciónde seguridad privada y custodia. En conjunto, cuentan con 170 milunidades rastreadas y un 33% de participación del mercado.

DamcoEl operador logístico y agente de cargaDamco, realizó varios nombramientos con el

objetivo de expandir su presencia en América Latina. Stefan Bengtssonfue designado director de Finanzas para América Latina (AL). SuneStilling, llegó a la dirección de Operaciones (COO) para AL. AntonioMorciano será jefe regional de Flete Marítimo para AL, mientras DavidJuárez fue nombrado director general de Retail y Estilo de Vida.

Cambio de Mando

TOLUCA, Edo.Mex. Interjet prepara sus alaspara incursionar en los mercados regionalesy con ello alista una inversión cercana a milmillones de dólares para la adquisición de 20aviones Superjet Sukhoi, los cuales comenza-rá a recibir este mes y hasta diciembre de2014, dio a conocer José Luis Garza Álvarez,director general de la aerolínea.

Agrega que cuentan con la opción parala compra de 10 más, con lo que la inversiónsuperará mil millones de dólares; ademásdestinará 3 mil 200 millones de dólares parala sustitución de 40 aviones Airbus A320 quese realizará en los próximos 20 años.

Con la introducción del avión Superjet, laaerolínea prevé abrir 80 rutas troncales a fin dedesarrollar mercados regionales, donde actual-mente se cuenta con pocas rutas y tarifas altas.

La meta de Interjet es abrir 10 nuevasrutas para 2013 y ya se tienen planes paraentrar a Bogotá en el verano de este año y unpar de rutas más en Estados Unidos.

Detalla que el financiamiento para lacompra de los 20 SuperJets será de largo plazoa través de fondeos bancarios tipo ProgressDeveloment Payment y el financiamiento de losAirbus A320, éste será de diversas fuentescomo de instituciones financieras de Alemania,Francia e Inglaterra, además de esquemas dearrendamiento con posterior opción a compra.

Para el directivo, las expectativas deldesarrollo de las industria este año es alenta-dora, el mercado interno en el 2012 creció10.2%. En tanto que Interjet prevé un creci-miento de 82% en los próximos dos años. PorPilar Juárez/enviada.

Interjet compra 20 SuperJets

José Luis Garza Álvarez, director general de Interjet

Wan Hai reinicia servicio Asia-MéxicoA dos años de su llegada aMéxico, la línea naviera Wan Hai,originaria de Taiwán, planea rees-tablecer en mayo su servicio pro-pio que, por circunstancias delmercado, canceló desde hacedos años y que realizará la rutade Asia, Manzanillo, LázaroCárdenas y la Costa Oeste deSudamérica y de regreso.

Joaquín Hernández,gerente de Línea para Wan Haien México, informa que el nuevoservicio se hará con una flotapropia. “Vamos a operar el nuevoservicio con barcos portaconte-nedores de 4 mil 200 TEUs (con-tenedor de 20 pies), el serviciova a ser regular. Wan Hai va aparticipar con cuatro buquespropios y los socios de este ser-vicio van a participar con dos,dos y uno hasta ser nueve bar-cos en el servicio”.

En entrevista con T21, eldirectivo dice que aunqueWan Haien México es poco conocida aún,es una de las tres primeras líneasmás importantes en Taiwán y unade las principales en Asia.

“Tenemos también una flotaimportante para manejar cargarefrigerada y vamos a participar enel mercado de Sudamérica aMéxico para la importación de fru-

tas en la temporada que haya esamercancía”, agrega.

Actualmente, Wan Haimaneja un volumen de cargaque oscila entre 450 y 500

TEUs por semana de importa-ción de Asia y la intención de lanaviera en México es, cuandomenos, duplicar esa operación.Por Hugo Hernández.

Joaquín Hernández, gerente de Línea

para Wan Hai en México

Nortes

““EN EL PAÍS NO PASA NADA”

Eduardo Solís, presidente ejecutivo de la Asociación

Mexicana de la Industria Automotriz

Al denunciar el ingreso de 7 millones de vehículos usados a México del 2005 a

febrero de 2013.

�Volvo en PemexLa paraestatal mexicana PetróleosMexicanos otorgó a Volvo Trucks Méxicola compra de 125 camiones luego de unalicitación, al ofertar la propuesta más eco-nómica por 21 millones 750 mil dólares.Las unidades están programadas paraentregarse en el tercer trimestre del año yserán utilizadas para el reparto de com-bustible a nivel nacional.

�NV200 desde MorelosTras dos años de preparar la línea de pro-ducción, Nissan Mexicana dio el bandera-zo de salida a la primera unidad produci-da en CIVAC, Morelos, de la Van NV200en su versión de carga, que será exporta-da a Estados Unidos y Canadá. La inver-sión de 70 millones de dólares fue paraadecuar sus líneas de producción paraalcanzar las 35 unidades por hora.

�Hazesa en ManzanilloLa Terminal de Usos Múltiples del puertode Manzanillo se adjudicó al grupo queconforman las empresas Transportes yTerminal de Servicios Hazesa. La termi-nal tendrá una inversión inicial de mil 20millones de pesos y perfilará su vocaciónal movimiento de graneles minerales ycarga general. Estará ubicada en lanueva zona de desarrollo, al norte delpuerto y comprende más de 116 mil m2de área de tierra y 31 mil 584 m2 dezona de agua.

FRASES DEL MES

PARECE QUE HAY VARIOS MÉXICOS A LA HORA DE PLANEAR

LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO EN LOS PUERTOS”

Jesús Alberto Lara, representante de la terminal portuaria OCUPA

Al hablar sobre la necesidad de homologar criterios en las propuestas para los

Planes Maestros de Desarrollo.

Pantaco invierteen centro logísticoEn julio próximo, Pantaco Administradora ini-ciará el desarrollo de su centro logístico y deoficinas, en donde invertirá 31 millones dedólares en la mejora y remodelacióndel Parque Industrial Pical Pantaco. El objeti-vo es ofrecer 92 mil metros cuadrados en unpatio de contenedores para el movimiento devacíos, además de oficinas.

Rubisel Ruiz Pérez, director comercialy de operaciones del nuevo complejo, explicaque esta nueva empresa es el resultado de lafusión entre E Grupo y Grupo Cosmos, lascuales buscan desarrollar uno de los centroslogísticos y de negocio más importantes de laZona Metropolitana del Valle de México, puesse localiza en las cercanías del Ferrocarril yTerminal del Valle de México (Ferrovalle).

En entrevista con T21 comenta quese destinarán 30 millones de dólares para

la construcción de oficinas, 92 mil metroscuadrados distribuidos en ocho torres.

El otro millón de dólares se destinará ala remodelación del patio de contenedores,donde se tiene una capacidad actual de 850contenedores y se prevé incrementar a dosmil.

Como parte del nuevo plan de nego-cios, trabajan en la remodelación de bode-gas para brindar un mejor nivel de serviciopara sus clientes, entre los que se encuen-tran las empresas Katoen Natie, Q Logisticsy Almacenadora Mercader (Almer), explicaque proyectan rentar espacios de 60 o 70mil metros cuadrados.

Para el manejo de contenedores vacíosdice que en el parque se prestan servicios demantenimiento y almacenamiento a empresasde servicios de almacenaje, navieras o com-pañías privadas. Por Pilar Juárez.

Nortes

10 I T21 Mayo 2013

Desde finales de marzo, Renault México rees-tableció la entrega de sus modelos utilitariosKangoo que importa desde su planta enArgentina, luego de verse afectados porel arancel que impuso el gobierno de esepaís en julio del año pasado al comercio auto-motriz que mantiene con México a través delacuerdo ACE 55.

Erick Ramírez, director de ventas deRenault en México, dice en entrevista a T21,que ya tienen pedidos por unas 400 unidades.“Tenemos una lista de espera, pues es un vehí-culo muy demandado por pequeñas empresas,los dedicados a la distribución y flotilleros”.

El directivo adelanta que para media-dos de este año presentaran nuevos mode-

los de la Van Traffic y será un vehículo decarga con caja cerrada con capacidad de 8m3 o 1.2 toneladas, en las versiones a dié-sel y gasolina.

En 2012 vendieron 800 unidades desus vehículos utilitarios y este año estimanventas por 3 mil unidades, con losnuevos modelos, otros adap-tados como ambulan-cias, además de nue-vos puntos de ventay servicio paraclientes de estesegmento.

“ Q u e r em o shacer cuentas fideli-

zadas y para ello implementamos el servi-cio Safe, donde se maneja toda la admi-nistración de las flotas, se lleva un controlde los servicios de mantenimiento, tantopreventivo como correctivo que se levantaen línea vía internet y se consolida toda lafacturación de manera centralizada. Estesegmento no tiene ningún costo al clien-te”, señala. Por Enrique Torres.

Renault reestableceventa de Kangoo

Nortes

““NO TENEMOS SOLUCIÓN, SI SEGUIMOS JUGANDO A LOS

CARRITOS”Concepción Briseño, representante de la Terminal ContrimodalCriticando el dominio del autotransporte y su daño al ambiente y a las carreteras.

FRASES DEL MES

LOS DIRECTORES DE LAS API´S NO SE INVOLUCRAN EN LAPLANIFICACIÓN PORTUARIA, TRASLADAN ESA RESPONSABI-LIDAD A UN CONSULTOR”

Alberto Azcona Gallardo, consultor portuario

Sobre el desarrollo de la infraestructura portuaria, en el marco de las mesas de

consulta para la elaboración del Plan Nacional de Desarrollo.

CCNI buscacrecer 5% en 2013La compañía chilena de flete maríti-mo CCNI contempla un crecimiento en Méxicode 5% durante 2013 en el movimiento decarga, o cuando menos mantener el promediode 50 mil TEUs (contendores de 20 pies), delos cuales la composición fue de 35 mil deimportación y 15 mil de exportación en 2012.

Daniel Bermúdez, gerente comercialpara CCNI en México, dice a T21 que entrelos planes de negocio para 2013, está elplanteamiento de una estrategia más agre-siva en cuanto a los servicios que tradicio-nalmente ofrece.

“CCNI en México no solamente ofrecelos servicios liner, que es contenerizado, tam-bién incursiona en un servicio car-carrier queopera simultáneamente con NGK y CSAV,donde atendemos la ruta West Coast, esdecir; Manzanillo, Lázaro Cárdenas,Acapulco,con conexión a Centro y Sudamérica”, refiere.

El directivo de la compañía que seubica en el lugar número 29 en cuanto a par-ticipación del mercado a nivel mundial con44 mil 810 TEUs anuales, explica que ahorala situación del mercado se ha desfasado por

completo, lo que antes era para una líneanaviera temporada baja, en cuanto a tarifas,ahora viene siendo la extensión de una tem-porada alta, por lo que las compañías de fletemarítimo mantienen tarifas elevadas paracompensar la falta de carga.

“El mercado es para los compradores yel beneficio lo tienen ellos, evidentemente sonlas líneas navieras las que pierden plata enestos momentos”, dice. Por Hugo Hernández.

Daniel Bermúdez, gerente comercial para CCNI

en México

DHL deestrenoCon una inversión de 7.3 millones de dólares(mdd), DHL Express inaugura un centromulti-operativo, en lo que antes era su HUBde Redes Terrestres.

Antonio Arranz, director general deDHL Express explica que las remodeladas yampliadas instalaciones cuentan con unazona para la exportación de paquetes concapacidad para mil 500 piezas por hora, uncall center donde laboran 400 personas, ofi-cinas corporativas y un área para la opera-ción de proyectos especiales denominada“Courier in house”.

“Los recursos destinados son parte delplan de inversión que DHL tiene en México, elcual consta de 160 mdd a concretarse en2017”, comenta el ejecutivo.

En el nuevo centro también seencuentra la tienda de DHL más grande delpaís, la cual atiene a la región Este de laCiudad de México, por su ubicación cercanaal Aeropuerto Internacional de la Ciudad deMéxico y recibe paquetes hasta la medianoche, detalla Jesús Rosano, vicepresidentede operaciones DHL Express México.

Agrega que se desarrolló un Centro deMonitoreo de 600m2 para supervisar todaslas instalaciones de DHL Express a nivelnacional, al cual se destinaron 25 millonesde pesos. Por Dainzú Patiño.

Nortes

12 I T21 Mayo 2013

Interpuerto Monterreyalista AduanaCon el propósito de ofrecer unaplataforma logística encaminadaa los servicios de comercio exte-rior, Interpuerto Monterrey prepa-ra para julio próximo la aperturade la Aduana y proyecta a futuroun circuito interno de ferrocarrilque permita la conexión en elpuerto interior.

Leslie Hulse, directora deMercadotecnia y Ventas deInterpuerto Monterrey, dio aconocer que una vez que se con-cluya la Aduana, comenzará eldesarrollo del Recinto FiscalizadoEstratégico (RFE), figura fiscalque permite la operación de unaporción del puerto interior comouna zona franca.

En entrevista con T21,explica que el RFE en su prime-ra fase prevé el desarrollo de95 hectáreas y tiene potencialpara 250 hectáreas, ademásde que ya hay empresas delsector autopartes y de desarro-llo de productos de acero coninterés por participar en elRecinto, con el propósito deaprovechar las ventajas fisca-les ya que evitarán el impuestosobre inventario.

Interpuerto Monterrey esun puerto interior localizado enSalinas Victoria, Nuevo León, ini-ció operaciones en el veranopasado y actualmente tieneentre sus inquilinos a la empre-sa Tubacero, proyecta tener mil300 hectáreas de superficie y elobjetivo es que sea un punto deconvergencia no sólo para lamanufactura, sino con el mundoen el centro de Norteamérica,señala Hulse.

Para los interesados enubicarse en el puerto interior,comenta que la ventaja es quetiene conexión con los cuatro prin-cipales recintos portuarios delpaís: Lázaro Cárdenas, Man-zanillo, Altamira y Veracruz, puesconecta con las dos principalesempresas ferroviarias, Ferromex yKansas City Southern de México(KCSM). Entre los planes, detallaHulse, se plantea hacer un circuitointerno de ferrocarril para conectarambas vías. “Los dos operadoresno se cruzan, lo que pensamoshacer es la creación de un circuitointerno ferroviario que puedaconectar a ambos ferrocarriles”.Por Pilar Juárez

Nortes

14 I T21 Mayo 2013

Potosinosentra en plan demejora continuaEste año, la empresa TransportesPotosinos enfocará su trabajo en unPrograma de Mejora Continua tras elobjetivo de perfeccionar el servicio a susclientes con cambios en procesos eimplementación de handhelds en sussucursales de México, Monterrey yGuadalajara para después extender suuso en otros centros de la compañía,refiere Lilian Blanco, a cargo de la divi-sión de Mensajería y Paquetería dePotosinos.

Con 45 sucursales receptoras ypara la distribución de mercancías en laRepública Mexicana, Blanco comentaque este plan también incluye la capaci-tación de empleados para que estosbrinden la mayor atención en el menor

tiempo para ingresar la mercancía a sussucursales.

“Luego de que este plan se concrete,en 2014 se abrirán dos sucursales más unaen Oaxaca y otra en Zacatecas y solamentefaltaría una sucursal en Los Cabos paratener presencia en todo el país”, señala.

Entre los planes está el remodelar30% de su flota vehicular y como parte deeste proceso ya se adquirieron diezcamiones equipados con tecnología quepermita reducir emisiones CO2 y ahorrode combustible.

Blanco señala que cada vez avanzael servicio de paquetería para abastecer dematerias primas a las maquilas y que esteservicio ya representa cerca del 70% desus operaciones. Por Dainzú Patiño.

Egoba serenuevaEn el año de su 40 aniversario, que celebra-rá el próximo mes de octubre, TransportadoraEgoba mantiene su programa de renovaciónde equipo y derivado de éste han comenzadoa recibir 60 unidades Kenworth T660 quesustituirán a sus camiones modelo 2008.

El director general de la empresa conbase en Querétaro, José Luis Estrada Vera,señala que para este año estiman un creci-miento del 10% con base en la estrategia deenfocarse en el servicio a clientes con altonivel de requerimiento y con productos devalor medio alto, como empresas dela industria automotriz, electrónica y aero-náutica, sectores que precisamente estánincrementando su inversión en la zona delBajío, por lo que las perspectivas de laempresa son muy positivas.

Transportadora Egoba cuenta con 340tractocamiones y, además de la renovaciónde las 60 unidades mencionadas, renovarásu flotilla regional que ofrece el servicio decruce de frontera o transfer, para el cualcomprarán 40 nuevas unidades, pues desde2006 tiene la certificación C-TPAT, que lepermite agilizar el tránsito a Estados Unidos.Por Puri Lucena.

Nortes

Para este 2013, la empresa consignataria decarga marítima Newtral, pretende potenciarla exportación de consolidados aprovechandoel desarrollo e instalación de nuevas plantasde la industria automotriz en México, por loque ven un área de oportunidad para afianzarla exportación mexicana.

Ferran de los Ojos, jefe de Desarrollode Negocios de Newtral, dice a T21 que2012 fue un año bastante positivo para elgrupo, pues incrementaron su presenciacomercial en la Ciudad de México,Guadalajara, Monterrey, León y en toda lazona del Bajío. “En carga general, Newtralcreció el año pasado alrededor del 15% enrelación a 2011 y en lo que respecta a carga

conseguida localmente creció aproximada-mente un 50 por ciento”, dice.

La empresa enfoca sus operaciones enla importación de consolidados procedentes deAsia,España, Italia, India y Brasil ymueve su cargaa través de los puertos de Manzanillo y Veracruz.“Creo que es necesario queMéxico produzcamáspara que la exportación crezca”, precisa.

El directivo de la compañía originaria deEspaña detalla que el beneficio registrado duran-te 2012 fue de dos millones de dólares, con unafacturación de 10 millones de dólares. “La metapara este año es aumentar un 15%, tanto en fac-turación como en beneficio y tenemos contem-plado superar los 25mil metros cúbicos de cargade consolidados al año”. Por Hugo Hernández.

Newtral exportaráconsolidados

Ferran de los Ojos, jefe de Desarrollo de Negocios

de Newtral

De buena fuente

16 I T21 Mayo 2013

¿Qué horas son estas de llegar?En días recientes se anunció la ampliación del horario en el Aeropuerto Internacional de Aguascalientes, de las 7:00 alas 19:00 horas, por el de las 6:00 a las 20:00 horas. La justificación para extender el horario de servicio fue porque entre20 y 30% de las operaciones se hacían fuera del horario, con el gasto adicional por el pago de esas horas extra. Pero noscomentan que quien más utiliza esas horas extras es el gobernador de la entidad, Carlos Lozano de la Torre, aunque nadiesabe a dónde viaja el gober en un estado que ocupa el 0.3% del territorio nacional y cuya población en un 85% se con-centra en la ciudad capital. Como diría la abuelita: ¿qué horas son estas de llegar?

Canacar regresa al viejo PRIPese a que el discurso oficial es que el actual PRI es uno nuevo y renovado, parece que las viejas prácticas no mueren yhay quien no se da por enterado. Y es que el presidente de la Cámara Nacional de Autotransporte de Carga (Canacar),Roberto Díaz, no se cansa de alabar en cada discurso y entrevista que ofrece al partido en el Gobierno y, concretamente,al presidente Enrique Peña Nieto, al que califica como “el líder que el país necesita”. Poco parece importarle que algu-nos autotransportistas rían a su espalda al escuchar este tipo de comentarios en los que quién sabe si se sientan repre-sentados. Díaz, quien heredó el cargo del ahora diputado federal (panista por cierto), Juan Carlos Muñoz, parece ser delos que hacen oídos sordos y ante cada micrófono pregona las bondades de su líder, como los viejos representantes sin-dicales de antaño. Ante todo, le oirán en la Presidencia. Es pregunta.

¡Llamen al Chapulín Colorado!Que los niveles de inseguridad en el país también ya hicieron presa a los concesionarios de autos usados estableci-dos en el país. Nayelli Velázquez, presidenta nacional de la Asociación Nacional de Comerciantes de automóviles yCamiones Nuevos y Usados (ANCA), dice que en lo que va del primer trimestredel año por la ola de violencia cerraron 300 establecimientos por asaltos,secuestros y extorsión, esto sobre todo en los estados de la frontera norte delpaís. Les llueve en su milpa a los loteros, pues padecen también la competenciadesleal con la entrada de vehículos usados importados de Estados Unidos. Yahora, ¿quién podrá defendernos?

Freight forwarders pirataSe encuentra preocupado el gremio logístico, ante el desmedido crecimiento dequienes hacen llamarse “agentes de carga”, pues a muchos les basta con sólo teneruna computadora con internet, un teléfono y algunos contactos de proveedores deservicios. Dicen que además de quitar mercado, desprestigian al sector ante elatrevimiento de ofrecer la coordinación de servicios logísticos sin ninguna certifi-cación, experiencia, ni garantía que los avale. Ante ello los agentes de carga prepa-ran la difusión de información para que clientes no caigan en manos de estos“freight forwarders pirata”. Vaya que en todos lados se cuecen habas.

Arranca la preocupaciónSegún algunos enterados, hay una alta preocupación entre las armadoras de vehícu-los que invierten en México llámese Mazda, Honda y Nissan, esto por los niveles deinseguridad que prevalecen en el país, sobre todo en las entidades donde instalaránsus plantas como Guanajuato y Aguascalientes, tema que incluso le fue expuesto alpresidente Enrique Peña Nieto, en su visita a Japón. Dicen que la preocupación esgrande, pues por cada planta, llegarán 50 más para la proveeduría. Además de lalana, ni modo que se traigan también a sus samurais.

En Portada

18 I T21 Mayo 2013

Nuevo TIP:Arrendamientode vehículosmotoresAdemás del alquiler de remolques, TIPMéxico abre un novedoso abanicode productos que incluye arrendamientode vehículos, servicios de mantenimiento,seguro y rastreo satelital.

Juan Pablo Loperena,

Director General de TIP México

Por Enrique Torres Rojas

Másque un consejo es un abani-co de nuevos servicios. TIPMéxico, la mayor empresa enarrendamiento de remolques

para tractocamión, amplía su gama de prove-eduría logística y ahora incluye arrendamien-to de vehículos, servicios de mantenimiento,administración de flotas, seguro vehicular yrastreo satelital.

El abanico de nuevos productos surgepor el requerimiento del mercado, dice JuanPablo Loperena, director general de TIP México.

Según el directivo, el mercado dearrendamiento de vehículos en el país oscilaen unas 250 mil unidades al año, de las cua-les unas 100 mil se rentan a través de la figu-ra del arrendamiento puro.

Es por ello que a través de la divisiónTIP Auto, la empresa pone a disposiciónautos subcompactos para flotillas de empre-sa, de lujo para ejecutivos, vehículos de cargaligera para distribución, así como camionesy tractocamiones para el traslado de mercan-cías. “Ahora contamos con unos 200 vehícu-los, pero hay un plan de inversión de 50millones de dólares para este año, mismoque estaremos incrementando de maneraanual para llegar a 90 millones de inversiónal año dentro de cuatro años”, señala.

El ejecutivo comenta que ahora, ade-más de atender a empresas de transporte,sus servicios también se enfocarán en lasPequeñas y Medianas Empresas (Pymes), enespecial en mensajeras, operadores logísti-cos (3PL) y de manufactura, como automo-triz y plásticos.

La razón es porque estas compañíasutilizan varios tipos de vehículos, desdecamiones ligeros y pesados, hasta tractoca-miones. De ahí la oferta de nuevos serviciosy la compra de unidades.

�VENTAJAS DEL ARRENDAMIENTOEl petrolero estadounidense Jean Paul Gettyalguna vez recomendó: “Compra aquello queaumenta en valor y arrienda lo que se deva-

lúa”, máxima que bien se puede aplicar a losservicios de arrendamiento en empresas delautotransporte.

“Al arrendar un bien de capital unaempresa no se descapitaliza”, señala JuanPablo Loperena. Según explica, un vehículose deprecia una vez que empieza a rodarfuera de la concesionaria, mientras que elarrendamiento no se refleja como deuda enel balance de una empresa, “está pensadopara maximizar los recursos de capital de lacompañía, e incluso deja espacio para apro-vechar en otras opciones de crédito”.

Agrega que por cultura, la segundacompra patrimonial que hace un mexicano es

un vehículo, después de una casa, “pero hayque entender que ahora la depredación de unvehículo es muy fácil, por ello es mejor arren-dar”. Y ejemplifica: “si una empresa requierecinco tractocamiones tendrá que desembol-sar unos cinco millones de pesos, pero si lohace a través de la figura del arrendamientoel gasto será por unos 250 mil pesos, eso esdar uso eficiente al capital”.

Dice que en los últimos años muchasempresas han entendido los beneficios delleasing, “hay que entender que los activosdel transporte se deprecian y tenerlos enun balance no resulta buen negocio en laactualidad”.

T21 Mayo 2013 I 19

En Portada

TIP México ofrece ArrendamientoPuro, Arrendamiento Puro con opción a com-pra y Arrendamiento Financiero, y desdehace poco también con planes en pesos y nosolo en dólares, como lo venían haciendohace poco tiempo.

El esquema de arrendamiento esdeducible al 100% de impuestos, tanto enImpuesto Empresarial de Tasa Única (IETU),como en el Impuesto Sobre la Renta (ISR).

Además de que el transportista puedetener el costo fijo del camión, lo que le per-

mite ofertar un modelo de costeo al clientesin subjetividades.

Otra ventaja es que al finalizar el con-trato, el transportista puede comprar la uni-dad a un valor residual. “Esto es algo que nose hace en el arrendamiento de las armado-ras, pues al final del contrato al cliente legusta saber lo que va a pagar. Por eso en TIPle damos a conocer desde un inicio el valorresidual del camión y cuando llega el termi-no del contrato, el cliente decide si haceefectiva la compra”.

Para cumplir con los requerimientos delcliente, TIP solicita un contrato de largo plazo,por lo menos 24 meses, pues requieren saberla configuración del vehículo que se solicita enarrendamiento, a diferencia de su negocioprincipal que es la renta de remolques, dondecompran cajas de 40, 53 pies y todo tipo deremolques en general. “En vehículos es distin-to, tenemos que comprar la unidad de acuer-do a los requerimientos del cliente, en autos sies para un directivo o ejecutivos de cuenta, osi es un modelo para distribución en ciudad oun tractocamión para carretera”, explica.

En Portada

20 I T21 Mayo 2013

Fuente: www.arrendomovil.mx

Arrendamiento Puro�Otorga el uso y goce de un bien.�El pago inicial es deducible.�La propiedad legal y fiscal es de la

arrendadora.�Pagos fijos, donde no existe una tasa,

sino una renta.�100% deducible de impuestos.�Financiamiento fuera de balance.

El pago se registra como un gasto.�El IVA se paga con cada renta.

Opciones al final del plazo:�Devolver el vehículo.�Comprar la unidad a un valor fijo desde

el principio (Valor residual).�Factura a un tercero sin ningún costo.�Prorrogar el plazo del contrato.

Recomendable para:�Renovar periódicamente el parque vehicular.�Corto y mediano plazo.

Arrendamiento Financiero�La propiedad legal es de la arrendadora

y la fiscal y contable de la arrendataria.�Las rentas están compuestas

por amortización de capital e intereses.�El activo se deprecia y los intereses

no son deducibles para IETU.�Activo y pasivo se registran en el balance

de la empresa.�El IVA se paga en el pago inicial.

Opciones al final del plazo:�Ejercer la opción de compra

(generalmente es de 1.00%).

Recomendable para:�Equipos de alta tecnología.�Largo plazo.�Si se desea tener la propiedad del bien

desde el principio.

��Ventajas del arrendamiento

�OTROS SERVICIOSMauricio Medina, director comercial de laempresa, señala que la opción de nuevosproductos incluye el servicio de manteni-miento preventivo, dedicado o correctivo,tanto para remolques como para vehículos.

Son varias opciones, dice, las que sehacen en nuestras instalaciones (Ciudad deMéxico, Guadalajara y Monterrey), o bien lospaquetes que incluyen el servicio en las ins-talaciones del cliente. “Se puede hacer elcontrato Full Service Leasing, que además deincluir los mantenimientos preventivos y afi-naciones, otorga un desglose del gasto encada uno de los vehículos”, refiere.

Por ello también incluyeron la administra-ción de flotillas, para que el cliente se dedique asu negocio principal y deje en manos de un ter-cero la tarea de mantener el vehículo siempreen el camino. En esta opción, llevan una bitáco-ra del vehículo en cuanto al consumo de com-bustible, neumáticos y todo lo referente al man-tenimiento preventivo. “Las empresas de trans-porte prefieren hacer el mantenimiento en susinstalaciones, pero en las grandes flotas, sobretodo las dedicadas a ventas, es importante tenerun control del vehículo”, agrega Loperena.

TIP también oferta el Plan deProtección Vehicular, el cual permite proteger

las unidades que han sido arrendadas previ-niendo gastos adicionales. El rastreo satelitalque brinda visibilidad de los vehículos en todomomento vía internet, opción que tambiénproporciona un mejor control de flota.

El siguiente paso de la empresa es pro-porcionar en renta el servicio de montacargas.“Para nosotros es de suma importancia ofre-cer servicios de calidad a todos nuestrosclientes que tengan la necesidad de transpor-tar sus mercancías a nivel nacional, nuestraflotilla de remolques es la más grande deMéxico y a partir de este año, con servicioscomo el de arrendamiento de equipo de trans-porte, flotillas y equipo logístico, haremos máscompetitiva nuestra oferta de productos ysoluciones en el país”, señala Loperena.

TIP México expandirá su presencia anivel nacional, a través de la apertura de ofi-cinas en León, Veracruz y Puebla, puesestas ciudades son los lugares que registranun mayor crecimiento y concentración deempresas.

�REMOLQUESLa empresa no dejará su vocación de arren-damiento en remolques, por lo cual invertirá 30millones de dólares, con lo que espera mante-ner el liderazgo en este sector. Ricardo Diaz,director de Marketing de TIP México, señalaque cuentan con nueve mil remolques, unaparticipación del 25% del mercado y unos 150clientes frecuentes, cinco de los cuales son losque ya tienen flotillas en renta.

“El año pasado crecimos 35% en lasactivaciones, la mayor parte fue de equiponuevo, se generaron nuevos clientes y esteaño van bien, con la misma dinámica del añopasado”, agrega Loperena.

Esto aun y cuando incrementó el preciode los remolques 30%, sobre todo por lademanda en Estados Unidos (EU), lugar dondese fabrican estos productos, al grado que lospedidos tardan hasta cinco meses en la entre-ga. “El mercado mexicano tiene una ligeradesaceleración en comparación al año pasado,pero por ahí del segundo semestre se esperacrecimiento”, refiere el directivo.

T21 Mayo 2013 I 21

En Portada

TIP MéxicoEs la empresa líder en el arrenda-miento de remolques en el país, conuna flota de 9 mil unidades. Surge en1994 y cuenta con oficinas y centrosde mantenimiento en la Ciudad deMéxico, Monterrey, Nuevo León yGuadalajara, Jalisco.

Los principales servicios queofrece son: planes de Arrendamientoen corto y largo plazo, con opción acompra y venta de unidades en ciertastemporadas del año; soluciones demantenimiento estándar, móvil, dedi-cado y correctivo, además de plan deprotección vehicular, administraciónde flota y rastreo satelital.

En el 2011 obtuvo la acredita-ción por parte de la Entidad Mexicanade Acreditaciones como UnidadVerificadora y es una de las 24 empre-sas que participa dentro del programade colaboración entre la Secretaría deComunicaciones y Transportes (SCT) yla Asociación Nacional de TransportePrivado (ANTP).

Mauricio Medina, director comercial de TIP México.

l Plan Nacional deIn f raes t ruc tu ra(PNI) que resultarádel Plan Nacionalde Desarrollo

2013-2018, deberá buscar -anuestro parecer-, la consolida-ción de proyectos de infraes-tructura que hoy están incone-xos, y evitar repetir la historiade hacer obras que no esténconectadas a toda una redlogística.

Ese es el caso por ejem-plo, de la carretera Mazatlán-Durango que tendrá un costo de25 mil millones de pesos.Estamos hablando de una obrafaraónica que se inició en laadministración anterior y que enesta deberá quedar concluida.Pero una vez en operaciones, elpuerto de Mazatlán no cuentacon la infraestructura acorde ala carretera que se tendrá. Elpuerto actual está rodeado porla mancha urbana, no cuentacon reserva territorial para cre-cer, y su calado es restrictivo ala navegación de buques mayo-res a los 3 mil 500 TEUs. Por lotanto, la propia carretera estágenerando la necesidad de unnuevo puerto.

Pasa lo mismo con elpuerto de Tuxpan, en el Golfo deMéxico. Después de laMazatlán-Durango, la carreteraMéxico-Tuxpan es la de mayorinversión del país y por kilóme-tro (875 millones de pesos) esla más cara, debido al altogrado de complejidad queentrañó su construcción sobreun terreno bastante escabroso

que requirió puentes y variostúneles. Al igual que el primercaso, Tuxpan es un puerto plu-vial cuyas capacidades estánlimitadas para atender a lasnuevas embarcaciones de 14metros de calado o más, que serequieren por el tipo de barcosque están llegando a puertoscomo Veracruz y Altamira, por loque se requeriría desarrollar elPuerto Profundo, un proyecto

del gobierno de Veracruz que ledaría más sentido que la actualinfraestructura.

Existen también historiasa la inversa. En el puerto deAltamira se han invertido en 30años, miles de millones depesos enfocados a desarrollarun puerto moderno con voca-ción industrial. Pero esas inver-siones no abonan más a la pro-

ductividad del país, debido aque su única conexión carreteray ferroviaria eficiente, es conMonterrey. Hacia el centro y surdel país, las carreteras son defi-cientes, lo cual le resta capaci-dad de atender mejor a merca-dos como San Luis Potosí y ElBajío, o Querétaro y la Ciudadde México. En línea recta ladistancia con la Ciudad deMéxico es de apenas 363 kiló-

metros, pero la carretera tieneuna longitud de 566 kilómetros,lo cual representa 56% máslargo. El trayecto se hace en 12horas por lo sinuoso del cami-no, así que el PNI deberá consi-derar la conclusión de laTampico-San Luis Potosí, y laTuxpan-Tampico.

La empresa Kansas CitySouthern de México (KCSM)que conecta al puerto tamauli-peco con el centro del país, noentra al puerto debido a que elcosto de interconexión quetiene con Ferromex, eleva elcosto de su operación.Adicionalmente, la vía Tampico-San Luis Potosí tiene un trazode curvatura y pendientes, asícomo los gálibos de un par detúneles que deben ser modifi-cados para permitir el paso decarros doble-estiba que permi-tan el servicio intermodal y elautomotriz con carros automaxbiniveles.

El ejemplo del puerto deVeracruz es otro. Hoy existendos carreteras a través de lascuales se puede conectar elpuerto, pero las actuales condi-ciones portuarias son insuficien-tes para atender el tipo de tráfi-

deberá buscar -a nuestro parecer-,la consolidación de proyectos

de infraestructura que hoy estáninconexos, y evitar repetir la historiade hacer obras que no estén conectadas

a toda una red logística. ”“

E

[email protected] autor es directorde la Revista T21

Bitácora

22 I T21 Mayo 2013

Un Plan deInfraestructura

para ganarPOROSIEL CRUZ PACHECO

co marítimo que ahora está lle-gando al puerto.

Otro ejemplo es elAeropuerto Internacional de laCiudad de México, el cual desdehace 13 años se encontraba apunto de saturación y decidimosposponer la decisión de hacer elnuevo, para cambiarlo por unaterminal 2 que hoy es una infra-estructura inadecuada debido aque la principal restricción quese tiene en el actual aeropuerto,es la capacidad de aterrizajes ydespegues de aeronaves en loshorarios picos de la mañana y latarde/noche.

Esas obras podrían repo-tenciar el aprovechamiento deinfraestructuras que ya se tienenen el país, y a las cuales no seles saca el suficiente provecho.

Por eso, creo que la elección denuevos proyectos de inversión,deben de buscar la forma de efi-cientar el aprovechamiento de loque ya tenemos en el país parasacarle mayor jugo.

Sólo así podremos con-vertir en realidad la plataformalogística que necesitamos hacerde nuestro país.

�CIUDADES LOGÍSTICASA finales de este mes en la ciu-dad de Laredo, Texas, se llevaráacabo el primer ForoInternacional de CiudadesLogísticas, en donde se revisa-rán los ejemplos de aquellasmetrópolis a nivel global cuyascaracterísticas las han insertadodentro de esa clasificación. Es unevento importante, sin duda,

toda vez que ahora que la logís-tica se ha puesto de moda en elmundo, de pronto cualquiergobernante quiere insertar a lafuerza a su estado o ciudad den-tro de los corredores logísticosdel comercio exterior. Será unaoportunidad -para quienes quie-ren escuchar-, de aprender dequienes nos llevan ventaja en eltema, el trabajo que tenemosque hacer en México para impul-sar y potencializar a aquellas ciu-dades que tenemos insertasdentro de los corredores logísti-cos globales a través de los cua-les se mueve el comercio. Unabuena iniciativa de la ciudad deLaredo, Texas, que encabeza elMayor Raúl Salinas, así como dela creatividad y el esfuerzo pro-motor de Héctor Vargas, director

de Laredo Logistics y de SergioBermúdez, presidente del desa-rrollador de parques industriales,Bermúdez International.

�TRENES DE PASAJELas empresas reconocidas anivel global en la fabricación detrenes, han vuelto a observar aMéxico como un mercadonuevo, sobretodo a partir de queesta administración quiere reac-tivar el ferrocarril de pasajerosde cortas distancias e interurba-nos. Empresas como Alstom,Bombardier, CAF y Siemens,líderes a nivel mundial, hanlevantado la mano para deciraquí estamos, pero también lacoreana Hyundai y Rotem,entre otras compañías asiáticas,nos informan.

Bitácora

os trabajos de losorganismos inter-nacionales (públi-cos o privados)parecen estar muy

lejanos de la actividad cotidianadel transporte y la logística. Sinembargo, sus resultados tienenuna importancia y una incidenciamucho mayor de lo que común-mente se cree.

Como se recordará, al tér-mino de la II Guerra Mundial elsistema de las Naciones Unidasgeneró múltiples organismosregionales y especializados, quetuvieron como objetivo primor-dial garantizar una convivenciaarmónica que evitara las distor-siones sociopolíticas y económi-cas, que llevaron a la humani-dad a dos confrontaciones béli-cas en el Siglo XX.

Tampoco podemos dejarde lado a las Organizaciones NoGubernamentales (ONGs), enti-dades que agrupan a represen-tantes de gremios empresaria-les, comerciales e incluso socia-les y que son fuente de informa-ción útil y necesaria que contri-buyen al desarrollo ordenado dela industria y el comercio. Ycuando esto no sucede las

ONGs se convierten en impor-tantes instancias de presiónante los gobiernos.

A continuación, revisamosalgunas de sus áreas de activi-dad en materia de transporte ylogística:

• Transporte Marítimo.- Por defi-nición la operación marítima esinternacional y a lo largo de su his-toria ha generado importantes con-venios. Podemos citar el Tratadopara prevenir la contaminación(MARPOL), el de estabilidad y líne-as de carga; el de seguridad de loscontenedores y más recientementelos códigos de seguridad marítimay portuaria. La OrganizaciónMarítima Internacional (OMI), orga-nismo de Naciones Unidas encar-gado de elaborar estos instrumen-tos técnicos. Para el despacho o elarribo de un buque en puertos

mexicanos se debe cumplir contodas esas disposiciones.• Transporte Aéreo.- Esta activi-dad entraña un riesgo muy eleva-do, lo que propició la elaboraciónde regulaciones muy estrictas enlo relativo a la operación de lasaeronaves. Incluso se encuentranreglamentadas las actividades demantenimiento e igualmente enel manejo de mercancías peligro-sas aéreas. La Organización de la

Aviación Civil Internacional (OACI)es la entidad responsable de laelaboración de esas normas. Porsu parte, la International AirTransport Association (IATA)genera reglas de operación y detipo comercial que pueda facilitarel servicio de carga y de pasaje-ros, agrupando a las aerolíneas yoperadores aéreos.• Transporte Carretero yFerroviario.- Estos dos sistemasse encuentran delimitados por sualcance geográfico, que en elcaso de México llega a las fronte-ras con Estados Unidos, Belice y

Guatemala. La Unión Inter-nacional de Transporte Carretero(IRU), fundada en 1948 inicial-mente compuesta por paíseseuropeos, pero que conjunta 73países de los cinco continentes.Su objetivo es facilitar el auto-transporte y asegurar su correctodesarrollo por medio de progra-mas de capacitación. En cuanto altransporte ferroviario, Méxicocuenta con una guía operativaderivada de la Association ofAmerican Railroads (AAR) que sinser una organización guberna-mental, permite la normalizaciónde los procesos técnicos, operati-vos y comerciales entre Canadá,Estados Unidos y México.

Sin esta intensa actividadinternacional no podríamos dise-ñar cadenas logísticas de alta efi-ciencia. En este contexto encontra-mos a la Federación Internacionalde Agentes de Carga (FIATA) fun-dada en 1926 y que agrupa másde 40 mil agencias de carga en150 países, representando almenos 7 millones de profesionalesen todo el mundo.

El conocimiento de la nor-matividad internacional; la apli-cación de las mejores prácticasy la intervención de los operado-res logísticos capacitados, sonlos ingredientes indispensablespara las soluciones logísticasmás competitivas en estemundo globalizado.

24 I T21 Mayo 2013

¿En qué ayudanlos organismosinternacionalesa la logística?

DePuerta a Puerta

PORSERGIO A. RUIZ OLMEDO*

[email protected] autor es director general del Centrode Transporte y Logística

L…podemos afirmar que muchos delos aspectos que regulan y atienden

los organismos internacionales desde finalesde la década de los cuarenta hasta la actua-lidad, han contribuido a cimentar lo quehoy conocemos como globalización

“”

a necesidad de lasempresas indus-triales por controlarsus costos operati-vos es desde hace

décadas una de sus principalespreocupaciones. La transferen-cia de los conceptos de lamanufactura esbelta (LeanManufacturing) al área logística,ha permitido desarrollar concep-tos especializados basados en laeficiencia de las operaciones(Lean Logistics, Lean SupplyChain, etc.). Sin embargo,actualmente tanto el aumentoen la volatilidad de los merca-dos, como la variabilidad de lademanda y el aumento del ries-go de interrupciones en el sumi-nistro (ya sean causadas porcatástrofes naturales o demanera intencional), estánimpulsando a los ingenieros enlogística a diseñar cadenas desuministro ágiles y robustascapaces de resistir y recuperar-se rápidamente de los efectosdisruptivos. El contexto actualestá obligando a las empresas apasar de un enfoque “esbelto”(eficiente) a uno “ágil pero resis-tente”. Esto ha hecho que la agi-lidad, bajo un contexto de ries-go, sea una capacidad básicanecesaria de las futuras cade-nas de suministro globales.

Tanto la industria manu-facturera, como la de alta tec-nología, enfrentan un conjuntode factores que aumenta lacomplejidad de sus negocios.Ahora no sólo aprovechar lamano de obra barata local seha vuelto fundamental. Hanpercibido que el territoriodonde se localizan las plantasindustriales es también poten-

cial fuente de innovación, dife-renciación y sobre todo, deproveedores locales que redu-cen el riesgo de ruptura en losflujos de aprovisionamiento, loque aumenta la agilidad yresistencia logística. Los desa-fíos competitivos configuradospor una demanda variable y losrequerimientos de productoscon un mayor valor agregadohacen que una respuesta efi-ciente, pero lenta resultado decontar con una mayoría de pro-veedores lejanos, no será sufi-ciente para competir en el futu-ro cercano.

En este sentido, otrocomponente clave de la compe-titividad de las empresas ensectores clave como el de laalta tecnología, la manufacturaautomotriz o aeronáutica serálas competencias de los inge-nieros logísticos trabajandodentro del gobierno para gene-rar en forma, tiempo y preci-sión, decisiones que impulsen

el desarrollo logístico de lasregiones. El futuro tanto de lasempresas, como de las regio-nes está interrelacionado enuna interacción dinámica quehasta hoy no ha sido debida-mente tomada en cuenta.

Hoy la economía mun-dial está estructurada alrede-dor de una triple carrera com-petitiva: a) la competenciaentre las compañías paramejorar su despliegue globalal mejor costo; b) la compe-tencia entre las regiones anivel global por atraer lasmejores inversiones. Todo ello

resulta en la necesidad deempresas y de regiones porconstruir ventajas competiti-vas diferenciadas. En conse-cuencia, nos encaminamos“naturalmente” al desarrollode esquemas (quasi-obliga-dos) de cooperación empresa-gobierno en las que se interre-lacionarán las ventajas quepuede aportar tanto una estra-tegia de desarrollo de cadenasde suministro más efectivas,como una política pública declústeres industriales mejororganizados.

El reto futuro será sobrecómo una región de localiza-ción puede apoyar efectiva-mente en el largo plazo (másallá de los apoyos iniciales enincentivos, desarrollo de infra-estructura y recursos, entreotros) la competitividad de lascadenas de suministro globalesde las diferentes industriaslocalizadas en su espacio geo-gráfico. La pregunta es: ¿Cómointegrar tanto los procesos decadena de suministro, como losde clúster industrial de formadinámica a través de modernasherramientas que faciliten estatarea? Ese es un reto que ya hatomado la Asociación Mexicanade Logística y Cadena deSuministro.

PORGASTÓN CEDILLO

[email protected] autor es presidente fundadorde la Asociación Mexicana deLogística y Cadenade Suministro (AML).

El futuro tanto de las empresas,como de las regiones está interrela-

cionado en una interacción dinámica quehasta hoy no ha sido debidamente

tomada en cuenta.

“”

Cadenas desuministroglobales con altocontenido local

L

T21 Mayo 2013 I 25

México-Logístico

propósito de las con-sultas que el gobiernofederal está realizan-do en distintos foros alo largo y ancho del

territorio nacional, para la integracióndel Plan Nacional de Desarrollo(PND) de los próximos seis años yque en su momento habrá de pro-porcionar los ejes rectores para laformulación del Programa Sectorialde Comunicaciones y Transportes,es menester resaltar la importanciaque reviste el servicio ferroviariodentro de las estrategias de lanueva administración para impul-sar el crecimiento económico, lacompetitividad nacional y la atrac-ción de inversiones.

Con independencia de losanunciados proyectos para revivirlos trenes del servicio de pasaje-ros, con una nueva visión tecnoló-gica y de alternativa eficiente fren-te al dominio del transporte carre-tero, a nadie escapa el hecho deque el ferrocarril de carga debeerigirse como la columna vertebraldel transporte de mercancías delpaís, especialmente en los corre-dores que vinculan a los centrosde producción y consumo, con lospuertos marítimos y fronterizos.

La decisión de concesionarla red ferroviaria a particulares hacemás de 15 años, marcó un hito enla historia del país y dio lugar a lareconfiguración de la oferta detransporte, con la introducción entre

otros, del servicio intermodal. Estopermitió, entre otras cosas, el acce-so a las ventajas del ferrocarrilmediante el uso del contenedor, deaquellos usuarios sin infraestructu-ra de conectividad directa a las vías,con el desarrollo de las denomina-das terminales intermodales.

Sin embargo, el creci-miento del tráfico ferroviario, queen el periodo desde su privatiza-ción se ha duplicado, plantea lanecesidad de mayores inversio-nes para incrementar la exten-sión de la red, construir acorta-mientos, tramos de doble vía,

libramientos y patios de manio-bras. Si bien los concesionarioshan destinado importantes mon-tos para la conservación ymodernización de las vías,homologando su capacidad de

carga por carro por encima delas 120 ton., requieren del apoyode fondos federales para lasobras de mayor envergadura.

Uno de los aspectos de altoimpacto en los montos requeridos,es la convivencia ferroviaria con losentornos urbanos, los cuales handevorado las superficies disponiblesen las metrópolis para la construc-ción de viviendas, desarrollosindustriales, comerciales, serviciosy nuevas vialidades, con lo cual sehan eliminado las áreas de amorti-guamiento otrora existentes,estrangulando las instalaciones del

ferrocarril y complicando sus opera-ciones en dichos entornos.

De esta forma es comúnobservar dicho fenómeno en puntoscríticos, no sólo de las ciudades,sino también en puertos marítimosy en cruces fronterizos del norte delpaís. Las soluciones simplistas de“sacar al ferrocarril” no sólo debentomar en cuenta las inversionesnecesarias para ello, sino tambiénel impacto negativo que esta medi-da causa tanto a la industria conec-tada a las vías, que por décadashan sido usuarias de este medio detransporte, como para los ingresosdel propio ferrocarril.

En ese sentido, es recomen-dable que en cada proyecto aemprender, se tomen en cuenta losintereses de ambas partes y se eva-lúen los menores impactos para laeconomía, así como los beneficiosque en el ámbito ecológico significael ferrocarril, frente al uso indiscri-minado del transporte carretero.

Si bien el uso de la alternati-va ferroviaria en su modalidad deservicio regular, demanda de unmayor esfuerzo logístico de lasempresas y de planeación en lascadenas de suministro, en elmediano y largo plazos, su retribu-ción en ahorros de costo, incremen-to de la seguridad, disminución enel consumo de combustible portonelada kilómetro y las economíasde escala que genera, bien valen lapena las inversiones.

26 I T21 Mayo 2013

Justo a Tiempo

PORSERGIO GARCÍA

[email protected] autor es consultor logísticoespecializado y catedráticodel ITESM campus Santa Fe.

ACon independencia de los anunciados proyectos pararevivir los trenes del servicio de pasajeros, con una

nueva visión tecnológica y de alternativa eficiente frente aldominio del transporte carretero, a nadie escapa el hecho deque el ferrocarril de carga debe erigirse como la columnavertebral del transporte de mercancías del país

“”

Inversión ferroviaria,factor clave para la

competitividaddel país

T21 Mayo 2013 I 27

Columna Invitada

entro de la lógica dela globalización seconsidera a Méxicoidóneo para realizarla producción de

bienes para su exportación a otrosmercados, el sistema ferroviariomexicano se ha vuelto parte de lacadena productiva y logística delas empresas en Norteamérica. Enparticular en nuestro país la indus-tria automotriz ha sido pionera enel desarrollo del tráfico intermodaly ferroviario con movimientos quevincula centros productivos a lolargo de Norteamérica.

Actualmente México conce-siona la prestación de serviciosferroviarios, el sistema mexicanoestá compuesto por 26mil 704 kiló-metros (km) de vías y más de mil160 locomotoras – en contrasteChina cuenta conmás de 98mil kmde vías (10 % de alta velocidad) ymás de 19 mil 400 locomotoras.Considerando que China cuenta conuna superficie cinco veces mayor ala de México observamos una rela-ción proporcional en términos deinfraestructura. No obstante, lasprincipales diferencias de estos sis-temas ferroviarios se sustentan enlos distintos objetivos y montos deinversión que cada país ejerce.Datos oficiales muestran que en2012 la inversión en México en elsector ferroviario, tanto públicacomo privada, alcanzó los 720

millones de dólares (mdd); en Chinael Ministerio de Ferrocarriles operóen el mismo periodo un presupues-to de 100 mil mdd, equivalente al1% del PIB anual de esa economía.La proporción del presupuesto des-tinado en cada país al sistema ferro-viario es diametralmente opuesta.

Con la privatización del sis-tema ferroviario mexicano se haincrementado el volumen de carga

manejada por este medio. Conbase a datos oficiales, en 1996 losferrocarriles en México transporta-ban 11% de la mercancía del país;para 2012 el porcentaje aumentóa 26%. En contraste el sistemaferroviario chino, en 2012, y consólo la sexta parte de la capacidadtotal mundial de vías férreas,movi-lizó el 25% del transporte de cargaferroviaria a nivel mundial.

La conectividad ferroviaria enMéxico alcanza los principales puer-tos marítimos y cruces fronterizosferroviarios con Estados Unidos, no

obstante en 102 años la cantidad devías férreas de nuestro país aumen-tó solamente 36%; el país requiereinversión para aumentar su compe-titividad. Situación que contrasta conel actual plan quinquenal chino queplantea alcanzar 120mil km de víasférreas para 2015, incremento del22% con relación a la capacidadinstalada de 2012. Sorprendenteque con la cuarta parte de la capa-cidad instalada de vías férreas que

China tiene, nuestro país movilicesolamente menos del 3% del volu-men total de carga en toneladas queel sistema ferroviario chino desplazaen un año.

El sistema ferroviario chinose encuentra en transición, elministerio correspondiente verá susfunciones separadas. El sistema sedividirá en empresas regionalespara intensificar la competencia ymejorar la recaudación de fondos,vía la transparencia financiera.Retos como corrupción, accidentes,financiamiento de infraestructura e

ineficiencias por problemas deinterconexión modal deberán serresueltos. China debe vincular lasregiones central y costera dondedestaca la línea de alta velocidadentre Nanning y Guangzhou mismaque generará una derrama econó-mica de más de 16 mil mdd en 30años. Resulta meritorio el que Chinacuente con ambiciosos planes deconectividad: construcción de unared de alta velocidad que en dosdías arribe a capitales europeas.

Con base a modelos ferro-viarios como el Chino y a las nece-sidades locales, México debe iden-tificar las áreas de oportunidad ensu sistema ferroviario: (1) incre-mentar inversión en el sector; (2)generar un objetivo de crecimientoque obedezca a necesidades delmercado y se realice en conjuntocon los Estados Unidos facilitandolos cruces fronterizos; (3) promoverrutas ferroviarias con doble utilidad(pasajeros y carga); (4) promocióndel servicio intermodal; (5) creaciónde ferrocarriles suburbanos; (6) eincrementar la seguridad al interiorde los trenes y durante su trayecto.México debe desarrollar un sistemaferroviario de mayor penetraciónmediante recursos suficientes yobjetivos alcanzables que incenti-ven una dinámica de crecimientosustentable al interior del propiosistema ferroviario y que le permitaerigirse como una plataforma logís-tica de alta conectividad.

…en 102 años la cantidad de víasférreas de nuestro país aumentó sola-

mente en 36%; el país requiere inversiónpara aumentar su competitividad.

Situación que contrasta con el actual planquinquenal chino que plantea alcanzar 120mil km de vías férreas para 2015 ”“

México y China:dos realidadesopuestas enmateria ferroviaria

PORRAFAEL LÓPEZ INCLÁN

@[email protected] autor es socio consultorde Asia Business Consulting

D

a competenciaentre empresaspor ofrecer pro-ductos y serviciosde calidad que

satisfacen necesidades especí-ficas es cada vez mayor, inclusose ha acrecentado ante la aper-tura de tratados comerciales yla exigencia de los consumido-res al solicitar sus envíos enmenor tiempo con garantía deentrega. Sin embargo, al inte-rior de las compañías tambiénhay retos importantes a vencerpara cumplir el compromisocon el cliente.

Uno de estos retos esgarantizar la continuidad de lacadena de suministro, en lacual existen varios factoresclave íntimamente relacionadoscon la productividad de todaslas áreas de la empresa, uno deestos factores es la tecnología,la cual en la actualidad partici-pa directamente con el funcio-namiento de las empresas, a talgrado que se considera comoparte de la infraestructura de lamisma. Muestra de esosesfuerzos para promover eldesarrollo es que UPS ha inver-tido más de mil millones dedólares en innovación y desa-rrollo tecnológico.

La industria logística, aligual que la tecnológica, hanevolucionado por la constanteexigencia del desarrolloempresarial, ya que ambasestán íntimamente relaciona-das con procesos de produc-ción para empresas de pro-ductos y/o servicios.

Tal ha sido el impacto yla fuerza que otorga la integra-ción de la tecnología paramejorar la eficiencia operativaque ahora el desarrollo de lasempresas está íntimamenterelacionada con las tecnologí-as de información, herramien-tas que ayudan para adminis-trar, procesar, controlar ymedir información. La relaciónsimbiótica entre tecnología y lalogística ha logrado:• Facilitar y estandarizar pro-

cesos de planeación ycontrol.

• Reducir tiempos y costos dedistribución.

• Incrementar eficiencia delrecurso humano.UPS como operador

logístico implementa constan-temente series de nuevas tec-nologías, tanto en sus opera-ciones internas como en sus

servicios, las cuales al vincu-larse con su red de infraes-tructura se extiende a colabo-radores, proveedores, emplea-dos, socios comerciales y porsupuesto clientes.

En la actualidad, elcliente tiene acceso a tecno-logías muy variadas y a su vezespecíficas en lo que a logísti-ca se refiere. Desde la obten-ción de un número de guía,hasta una aplicación en sudispositivo móvil que le permi-te ver en un mapa satelital laubicación y el estatus de su

envío. Un claro ejemplo deestas nuevas tecnologías es laherramienta Quantum ViewNotify de UPS, la cual envíaalertas proactivas al correoelectrónico sobre cada proce-so de un envío nacional y/ointernacional, a partir de teneresta comunicación con losclientes, se les invita demanera sutil a fungir comosupervisores de su proceso deenvío, esto les brinda confian-za y seguridad para confiar-nos sus envíos.

Hay casos de éxito tangi-bles dentro de la operación,por ejemplo la utilización demotores diseñados específica-mente para la flota aérea quecuentan con tecnologías deuso eficiente de combustible ycaracterísticas para reduciremisiones de contaminaciónsonora. Otra muestra son losdiseños de rutas en beneficiode los clientes, para garantizarservicios, minimizar tiempos,optimizar recursos humanos einsumos.

La logística y tecnologíafuncionan como un adhesivoque integra cada uno de loselementos y actores que parti-cipan en la logística de cual-quier empresa.

PORDIANA SÁNCHEZ

gerente de IngenieríaIndustrial de UPS México

La industria logística, al igual que latecnológica, han evolucionado por la

constante exigencia del desarrollo empresa-rial, ya que ambas están íntimamente rela-cionadas con procesos de producción paraempresas de productos y/o servicios”“

Latecnologíaen lalogística

Columna Invitada

28 I T21 Mayo 2013

L

n los últimos meses,no es ajeno escu-char situacionesrelacionadas conimprevistos que

afectan la operación de algunasempresas. Eventos como incen-dios, inundaciones, huelgas o faltade producto, son situaciones queimpactan, de una u otra forma,desde los procesos productivoshasta la distribución de productosy/o servicios de una compañía.

Situaciones impredeciblescomo las mencionadas anterior-mente, pueden ocurrir en cualquierorganización, no importando el sec-tor en el que opera,de ahí que resul-te relevante reflexionar respecto aqué tan preparada está la compañíapara enfrentar este tipo de eventosque generen rupturas en la cadenade suministro.Resulta clave cuestio-narse si se cuenta o no con un planpara controlar, mitigar, reducir o eli-minar estos riesgos, así como si sevive bajo una cultura de previsión,enla que cada vez que existen iniciati-vas de mejora y optimización seconsideran los riesgos implícitos.

Las tendencias en procesosoperativos y de producción, los

cambios macroeconómicos, lascondiciones políticas y los desastresnaturales han cambiado la forma deadministrar las cadenas de sumi-nistro. Durante las últimas décadas,

los ejecutivos de cadena de sumi-nistro se han enfocado principal-mente en la mejora de los costos ynivel de servicio, dejando a un ladoel tema de la administración delriesgo al que están expuestos.

Además de estos factores,aspectos como la globalización dela cadena de suministro, el incre-mento de prácticas Just in Time oLean, el incremento en el modelode outsourcing para actividades crí-ticas del negocio, entre otros, hanampliado el abanico de riesgos a losque están expuestas las cadenasde suministro y, con frecuencia,

limitan la capacidad de las empre-sas para reaccionar rápidamentecuando se producen interrupciones.

En paralelo, aspectos comociclos de producto más cortos,impacto negativo de desastresnaturales, responsabilidad ambien-tal y social, regulaciones, cambiosen el panorama económico y trans-parencia, también han incrementa-do el riesgo al que está expuesta lacadena de suministro.

En este sentido la preguntaclave es: ¿por dónde empezar?

�ANALICEMOS:1 Evalúe el grado actual de resis-

tencia de la cadena de sumi-nistro: ¿cuál es la capacidadde recuperación de la cadenade suministro? ¿cuáles son lasvulnerabilidades críticas?

2 Determine la exposición alriesgo: Priorice riesgos enbase a la intensidad, vulnera-bilidad y la criticidad

3 Diagnostique y priorice estrate-gias de resistencia: Cuantifiquelos riesgos prioritarios, definir loscostos y beneficios de las estra-tegias de resistencia potencia-

les, desarrollar un caso de nego-cio y plan de trabajo para accio-nar las estrategias definidas

4 Evalúe oportunidades: definalas oportunidades para lamitigación de riesgos y desa-rrollo de planes de acción

5 Monitoree resistencia y admi-nistre vulnerabilidades emer-gentes: Desarrolle los mediosnecesarios para controlar laresistencia de cadena desuministro y la gestión de vul-nerabilidades emergentesDespués de poner en pers-

pectiva y analizar los pasos men-cionados previamente, es posibletener un enfoque proactivo paraasegurar el manejo eficiente de losriesgos potenciales asociados a lacadena de suministro. De igualforma, contar con la capacidadpara anticipar y responder adecua-damente a las tendencias externasy eventos internos que pudieranponer en riesgo la continuidad dela cadena de suministro, ya sea enel corto o largo plazo.

Es importante no perderde vista las eficiencias operati-vas y estrategias definidas parala cadena de suministro, no setrata de abandonar las estrate-gias por ser demasiado riesgo-sas, sino considerar, desde unaperspectiva de riesgo, la maneramás adecuada de fortalecer lacadena de suministro y cumplircon los objetivos de negocioplanteados, tanto con accionis-tas como con clientes.

PORMOISÉS ORTIZ

Gerente de Consultoría enEstrategia y Operacionesde Deloitte MéxicoVía Twitter: @DeloitteMX

Durante las últimas décadas, los eje-cutivos de cadena de suministro se

han enfocado principalmente en la mejo-ra de los costos y nivel de servicio, dejan-do a un lado el tema de la administracióndel riesgo al que están expuestos ”“

E

Gestión del riesgo en lacadena de suministro

T21 Mayo 2013 I 29

Columna Invitada

onforme lademanda en eltráfico de cargaaérea sigue

cayendo por todo el mundo, enespecial en Europa, condiciónderivada de varios factoresmacroeconómicos que hanforzado a los dueños de lacarga y por ende a los inter-mediarios logísticos a buscaropciones más eco-nómicas para losembarques, los ope-radores aéreos tal ycomo lo hemosvenido anticipandoen esta columna deopinión, se estánviendo forzados ahacer recortes que les permi-tan en lo posible mantenersanas sus finanzas paraenfrentar estos tiempos estre-chez en la demanda y altoscostos de su principal insumo:el combustible.

No todos lo logran y esose demuestra con la cantidadde aerolíneas y servicios quehan dejado de operar en losúltimos meses, como losrecientemente anunciadosrecortes en servicios de todotipo, incluyendo los aéreos, por

parte del courier holandés TNTExpress con el fin -dicen susvoceros- de sobrevivir indepen-dientemente luego de que laanunciada venta de la empresaa la norteamericana UPS noprosperó, debido en especial aobstáculos reglamentarios enEuropa y el caso del AirTransport Services Group delos Estados Unidos que ha

decidido sacar del mercado aCapital Cargo, aerolínea quepor cierto, solíamos ver confrecuencia en los destinos car-gueros de México.

No se necesitan grandesconocimientos de economíapara comprender que una delas mejores maneras de equili-brar las finanzas es ajustar laoferta, a fin de evitar desperdi-cios. Recordemos que el pro-ducto aéreo es altamente pere-cedero. Tomando esto en cuen-ta, las aerolíneas buscan hoy

en día optimizar la rentabilidadde sus operaciones carguerascon mayores factores de ocu-pación y de preferencia conmárgenes de ingreso porembarque más altos.

La oferta se ajusta redu-ciendo la capacidad, lo que asu vez se logra principalmentereduciendo frecuencias, rutas oel tamaño de las aeronaves. Lo

peligroso es que al ajustar lacapacidad de manera impor-tante, además de afectar alresto de la industria aeronáuti-ca y logística asociada a losembarques aéreos, se pone enriesgo, y valga la redundancia,la capacidad de la aviación deatender eventualmente esasurgencias en las cadenas deproducción que suponenembarques de alto valor para eldueño de la carga y tiene laurgencia para el operador quela atiende, embarques que por

sus tarifas pueden marcar ladiferencia entre la tinta negra yla tinta roja en los resultadosde un vuelo.

Operar un avión es unasunto costoso y hacerlo conbajos índices de ocupación y atarifas bajas es simple y senci-llamente una receta para eldesastre, tanto así que las divi-siones aéreas pueden terminar

por desestabilizarlas finanzas degrandes operadoreslogísticos. Nuncavoy a dejar de decir-lo: la aviación no espara todos los tráfi-cos, ni para todoslos operadores, ni

para todos los mercados, ni paratodos los bolsillos y ni para todoslos ejecutivos.

La magnitud de las inver-siones asociadas a la opera-ción aérea y su complejidadson tales, que suponen enor-mes riesgos para las compañí-as, de ahí que a nadie debasorprender que a la hora deaplicar la tijera financiera, unade las primeras cosas que se lecortan a las empresas sean susalas y esa parece ser la normaen la actualidad.

La aviación noes para todoslos tráficos

PORJUAN ANTONIO JOSÉ

El autor es Académico aeronáutico

…una de las mejores maneras de equilibrar lasfinanzas es ajustar la oferta, a fin de evitar des-

perdicios. Recordemos que el producto aéreo es alta-mente perecedero.

“”

C

Al vuelo

30 I T21 Mayo 2013

Olympicva a EULa empresa TransportesOlympic adquirió cinco tracto-camiones que ya se encuentranen proceso de certificación parael programa transfronterizo, conlo que serían seis las unidadesinscritas de la compañía quepodrían cruzar la frontera conEstados Unidos.

Los camiones del modeloFreightliner Cascadia 2014, seunen al único vehículo con el quehasta el momento la empresaparticipaba en el programa,desde que recibió la autorizaciónen octubre de 2011.

“La idea es aprovechar laoportunidad que nos da el pro-grama para ampliar nuestromercado”, explica en entrevistael gerente de Tráfico de la firma,Guillermo Pérez.

Agrega que aún ante lasventajas del proyecto, también

hay oportunidades de mejora,como las horas de manejo,limitadas a ocho, que a vecesse consumen únicamente en lafila de la aduana, especial-mente por los recortes presu-puestarios realizados por elgobierno estadounidense y queafectan al personal de lasaduanas.

También las restriccionesal tipo de carga, al poder trans-portar cajas y plataformas demedidas regulares y no partici-par con carga sobredimiensio-nada limita las oportunidadesde explotar la rentabilidad delproyecto, apunta.

Desde la reactivación enjulio de 2011 del ProgramaDemostrativo de Transporte deCarga, sólo han sido autoriza-das diez empresas mexicanas.Por Puri Lucena.

Terrestre

Por Puri Lucena Pineda

Con el precio del diéselaumentando cada mes,el pequeño y medianotransportista trata de

ahorrar en otros insumos, como las

llantas, su segundo costo despuésdel combustible, y para ello busca enun mercado donde puede encontrarun neumático chino por tres milpesos. Una cantidad atractiva espe-cialmente para el hombre-camión,que generalmente no cuenta con

una estructura de costos que le per-mita analizar el rendimiento kilomé-trico. Y precisamente a este seg-mento empiezan a orientarse algu-nas firmas como Bridgestone, queacaba de lanzar el modelo Dayton,un neumático con un precio de entre4mil 300 y 4mil 500 pesos, apenasun 20% más que sus competidoresasiáticos, pero con la ventaja de quesí permite el renovado.

Las llantas importadas supo-nen aproximadamente el 50% delmercado, entre nuevas asiáticas yusadas estadounidenses, y son unode los principales problemas para laindustria nacional que, pese a todo,sigue creciendo. En 2012 se comer-cializaron en el país unos 28 millo-nes de unidades, según las cifras delsector, un crecimiento de más del8.5% en comparación con el añoanterior y una buena tendencia si sepone en relación con el incrementodel Producto Interno Bruto (PIB).

El presidente de la CámaraNacional de la Industria Hulera (CNIH)y director general de BridgestoneMéxico,Daniel Benvenuti, afirma queel sector vivirá un buen año. “El PIBdel país va a crecer entre 3 y 4% y laindustria lo hará por encima porqueen el sector automotriz hay grandesinversiones,hay crecimiento de equi-po original y del mercado”. LaAsociación Nacional de Distri-buidores de Llantas (Andellac) estimaque se superarán en un 30% lasventas de 2012.

Aunque no todo son cifraspara el optimismo. El mercado sigue

sufriendo por la entrada de llantasasiáticas y usadas desde EstadosUnidos, que representan el 40% y el10% del mercado, respectivamente,y que están provocando una sobre-oferta. En el segmento de camión,los productos chinos copan aproxi-madamente un 36% del mercado.

México es el único país lati-noamericano que permite la impor-tación de llantas usadas. En Brasily Argentina está prohibida y lamayor parte de los países deCentroamérica, si no lo han hechoya, están en proceso. “Es un pasi-vo ambiental, una llanta que cum-plió su ciclo de vida útil en el paísdonde se comercializó por primeravez y no va a resucitar viniendo aMéxico”, afirma Benvenuti.

El cupo oficial de ingreso dellantas usadas es de un millón y sucomercialización se permite solo enla zona fronteriza, pero según loscálculos de la CNIH entran hasta unmillón más de manera ilegal y pue-den ser adquiridas en cualquierparte del país. Algunos datos subenla cifra de entrada hasta un total detres millones anuales.

�PROPUESTAS PARAEL TRANSPORTISTABridgestone no es el único fabrican-te que ha realizado nuevos lanza-mientos para el autotransporte decarga. Pirelli, con un crecimiento dedos dígitos desde 2009, está pro-fundizando en su esquema de agre-garle valor al flotista. La estrategiade la compañía, explica su director

32 I T21 Mayo 2013

La industria llanterase aplica para ahorrar combustibleSegundo costo para el transportista,los neumáticos buscan hacer máseficiente la operación de las flotas detransporte, a la vez que compiten conlos productos de importación.

Daniel Benvenuti, director general de Bridgestone México

de Ventas de Llantas de Camión yAgrícola en México, Roberto Prieto,es ayudar a que el transportistareduzca sus costos de operación.

Pirelli lanzó a nivel mundialel pasado mes de marzo su nuevagama de productos en todos lossegmentos. Además de paráme-tros comunes como el rendimientokilométrico o la distancia de frena-do, con la Serie 01 el fabricanteempieza a trabajar en la parte deGreen Performance y el ahorro deenergía. “Además de darle un aho-rro importante al flotista en llanta,que es su segundo o tercer costo,estamos pegando ya al ahorro decombustible, que es el númerouno”, explica Prieto. La Serie 01 hademostrado en pruebas con flotasun ahorro del 3 por ciento.

El directivo resalta la impor-tancia de las llantas del tráiler que,en ocasiones y a diferencia del

tractocamión, suelen llevar segun-das marcas. Sin embargo, la cajaes la responsable del 50% de laresistencia al rodamiento y, portanto, del mismo porcentaje deconsumo de combustible.

También Michelin preparanuevos lanzamientos, algunos yadisponibles para las flotas como lallanta Michelin X Line Energy T, “laprimera llanta para la posición dearrastre en 11 R 24.5 en rango decarga H, lo que es alrededor de 11toneladas de capacidad de cargapor eje. Ofrece mayor rendimientokilométrico, mayor capacidad decarga, menor resistencia al roda-miento y la capacidad de renovadodel casco”, explica el gerente deCategoría Segmento Camión delfabricante, Carlos Heredia. “Otroslanzamientos de los que estaremoshablando pronto van dirigidos alsegmento de autobuses regiona-

T21 Mayo 2013 I 33

Terrestre

Roberto Prieto, director de Ventas de Llantas de Camión y Agrícola en México de Pirelli

La Cámara Nacional de laIndustria Hulera (CNIH), en cola-boración con varias dependen-cias, como la Secretaría deMedio Ambiente y RecursosNaturales, está trabajando en unanteproyecto de disposición queordene el mercado de llantasusadas, aunque su presidente,Daniel Benvenuti, señala que escomplicado ordenar un sectorcuando están entrando sin con-trol llantas usadas. Para que elmodelo funcionase, tiene quehaber un reglamento que obli-gue al dueño de los neumáticosa entregarlos cuando adquiereunos nuevos con su distribuidor.

“Otro de los temas es quemuchas veces los importadoresde llantas son compañías quesólo traen el contenedor y lo ven-den, ni siquiera tienen un depó-sito para almacenar las llantas ydistribuirlas. ¿Qué garantías setiene para disponer finalmente loque ellos manejan? Lo que pre-tendemos es que esto tenga dealguna manera una divisiónequilibrada del esfuerzo que hayque hacer y no porque haya pro-ductores locales estos carguencon la disposición de todo elmercado, cuando hay un 40%asiático”, explica el directivo.

La CNIH propondrá unsistema de recolección, concen-tración y disposición final. Paraello, están analizando proyectosya en marcha. En EstadosUnidos, a través de pirolisis, se

separan los compuestos y secomercializan nuevamente comomaterias primas. Otra opciónmás simple es usar las llantascomo combustible, sobre todopara las cementeras. EnArgentina se ha puesto en mar-cha un centro de acopio que pro-duce pisos deportivos: no repre-senta costos para las empresas,sustituye importaciones demateria prima y a la vez exportael piso. Hay muchas otras opcio-nes: fabricar supresores de ruidopara carreteras, sustituir arenade parques públicos por el moli-do procedente de la trituración oincluir en asfaltos para alargar lavida útil de la carretera, disminuirel sonido y mejorar las condicio-nes de frenado.

Un ejemplo menos exito-so es el de Brasil, advierteBenvenuti. El país sudamericanotiene un sistema de disposiciónfinal en el que solo se han bene-ficiado los que manejan loscupos de llantas usadas paravender los certificados de dispo-sición final. “Se ha convertido enun negocio que ha desnaturali-zado lo que fue el proceso ini-cial, con costos elevadísimospara las empresas, los quecomercializan e incluso para losimportadores de carros. Esto esalgo que bien hecho puedetener beneficios, sobre todo enmicro emprendimientos a nivelregional o local, en lugaresdonde no hay mucha industria”.

Proyecto dedisposición final

les, autobuses urbanos y unanueva gama de XONE, la llantasúper sencilla”.

Por su parte, Continental Tiretiene entre sus planes crecer no sóloen participación de mercado, dondequieren incrementar al menos unpunto porcentual por encima del13% con el que cuentan actualmen-te, sino en productos de high perfor-mance y alta tecnología, además deincrementar las ventas en el área derenovado. La empresa incursionó eneste último rubro hace apenas tresaños y ya cuentan con diez plantasen el país, la última recién inaugura-da el pasado 2 de mayo, y entre 5 y6% del mercado, señala su directorgeneral, Javier Mendoza. Las llantas

de renovado Ecoplus de Continental,según pruebas realizadas por laempresa, están dando hasta 7% deahorro de carburante en compara-ción con un renovado normal.

El precio de un renovado esun 50% menor al de una llantanueva. El casco de un neumático decalidad se puede usar de una a tresveces más, dependiendo del man-tenimiento, por lo que al final delciclo el usuario se ahorra al menosel costo de una llanta. Benvenutiapunta que, como las chinas son debaja calidad y no pueden extendersu vida útil, muchas veces las plan-tas renovadoras tienen que importarcascos, sobre todo de EstadosUnidos, para tener materia prima.

Continental Tire también estállevando a cabo un proyecto en llan-ta de camión para que el distribuidoradquiera camionetas de servicio quellegue hasta el patio del cliente. “Yatenemos con los distribuidores entre12 y 15 camionetas de servicioactualmente, pero queremos crecereste año con 25 más, para que pue-dan llegar con los clientes y reduzcanel costo de los usuarios finales.Debido a la inseguridad que hay enMéxico, algunos transportistas ya noquieren sacar su vehículo de sus ins-talaciones. La camioneta de serviciopuede ofrecer alineación, balanceo einflado de llantas y montaje y des-montaje”, explica el directivo.

Para Benvenuti, en el futuroBridgestone dejará de vender llan-tas para facturar por kilómetrorecorrido, algo que ya están hacien-do en Estados Unidos (EU) y enotros países. Para ello, es necesariocontar con un mercado maduro ycon ciertas condiciones de infraes-tructura, aunque la firma realizaalgunas pruebas piloto en México.

Con este sistema,el transpor-tista deposita en el distribuidor deBridgestone la responsabilidad deque el vehículo esté operando elvehículo en condiciones óptimas y la

facturación es por kilómetro recorri-do, no por las llantas adquiridas. “Loque da es un costo seguro de decir:amíme costó tanto el kilómetro. Si lallanta durómás kilómetros, si necesi-to una o dos renovaciones… eso esproblema del que lo administra. Esalgo que va a venir, que está crecien-do en Estados Unidos y que segura-mente sea el paradigma delmañana,sobre todo para las flotasmás impor-tantes”, explica el directivo.

Llegar a las pequeñasempresas es una cuestión máscomplicada porque no llevan unarelación de costo por kilómetro.“Pero sí miran y prestan atención alo que hacen las flotas grandes”,apunta Prieto desde Pirelli.“Llegamos a ellos a través de equi-po original. Hace unos años empe-zamos a trabajar con Kenworth, quetiene más del 50% de participación.El hombre-camión puede compro-bar a través de las llantas queadquiere con el camión los kilóme-tros que le dan. Eso nos ayuda a quelas flotas pequeñas omedianas ana-licen en su segunda compra si van ainvertir más en una llanta que yasabe su rendimiento kilométrico por-que lo verificó en su unidad”. (Coninformación de Enrique Torres).

Terrestre

34 I T21 Mayo 2013

Javier Mendoza, director general de Continental Tire

��Aumenta la producción� Indicadores del sector llantero en México (en miles de unidades)

2007 2008 2009 2010 2011 2012ProducciónAutomóvil 9,338 8,712 9,095 11,782 14,135 19,614Camioneta 5,449 5,321 4,414 4,890 5,633 5,649Camión 442 377 297 381 301 305Otras 395 355 41 41 121 119Producción Total 15,624 14,765 13,847 17,094 20,190 25,687Importaciones 17,172 16,413 11,768 17,972 17,933 15,272Exportaciones 5,698 5,331 4,600 5,314 8,677 11,067Mercado interno 27,098 25,847 21,015 29,752 29,446 29,892

El volumen de producción en el últi-mo año ha tenido un fuerte creci-miento en el país. Pirelli inauguró elaño pasado su planta de Silao, enGuanajuato, que fabrica llantas paraautos y camionetas, de rin 17 enadelante, y exporta 70% de la pro-ducción a EU. La planta está a un30% de capacidad, con la expectati-va de que la primera etapa del pro-yecto concluya a finales de este añoy están previstas dos o tres más deexpansión, ya que la empresa estáaumentando la producción de equi-po original para EU que ahora seabastece desde Europa. Además,no descartan que se puedan ampliarla producción para el segmento tam-bién de camión en un futuro.

También Bridgestone estáampliando su capacidad de produc-ción. Tras concluir un periodo de

expansión a finales de 2011 quesupuso una inversión de 100 millo-nes de dólares y le llevó de fabricar16 mil llantas al día a 20 mil en suplanta de Cuernavaca, continúaninstalando equipo para llegar hastalas 21 mil en 2014. El 60% de la pro-ducción es para exportación, ya seade manera directa o través de equi-po original, principalmente para EU,Brasil, Argentina, Costa Rica y, enmenor medida, Colombia.

Por su parte, Continentalacaba de concluir una inversión en suplanta de San Luis Potosí para llegara las 26 mil llantas diarias. En la plan-ta de renovado de Morelia, la empre-sa ha invertido entre dos y cuatromillones de dólares para duplicar laproducción de pisos de ContiTread,que actualmente es de entre 15 mil y20 mil pisos mensuales.

Fuente: CNIH.

T21 Mayo 2013 I 35

Multitraslados:20 años de crecimiento

Por Purificación Lucena Pineda /enviada

MONTERREY, NL.- En 1993, elprincipal equipo con el que con-taba Multitraslados era un teléfo-no y una máquina de escribir.

Hoy, 20 años después, la empresa logística consede en Monterrey tiene dos oficinas en Méxicoy dos en Estados Unidos y continúa con su plande crecimiento. Hasta un 100% quiere hacerloen 2018, una meta ambiciosa para la que “nohay excusas” para no cumplir, señala su direc-tora comercial y socia fundadora, EmmaMartínez, ya que fue el ritmo de incremento queregistraron en 2012 en comparación con 2007.

En 20 años de historia, Multitraslados haevolucionado siempre pensando en el cliente. Dehecho, para atender mejor sus necesidades,inaugurará entre septiembre y octubre un nuevopatio de maniobras en Laredo,Texas, que opera-rá las 24 horas durante los siete días de la sema-

na. Las instalaciones contarán con una zona dealmacén y varios docks para recibir plataformas yequipo sobredimensionado, una de las áreas deespecialización de la empresa.Además, y ante eldesarrollo que está teniendo el Bajío, tambiénestán incrementando su presencia en esta área,ya que muchos de sus clientes son proveedoresde la industria automotriz.

Sus usuarios destacan el buen servicio yla confiabilidad como señas de identidad de laempresa. Miguel Martínez y Manuel Pantoja, deldepartamento de Logística y Comercio Exterior dePraxair, dedicada a la comercialización de gasesindustriales, apuntan además que lamezcla entregente con experiencia y jóvenes con ideas nue-vas es lo que favorece que puedan presentarsoluciones con rapidez en cualquier situación.

Estar siempre listos para cualquierurgencia ayudó cuando a finales del año pasa-do el fabricante de transformadores eléctricosProlec EG necesitó exportar varios equipos a

Australia. Fue un embarque grande y costosopero que salió por debajo de lo estimado y conun resultado satisfactorio para nosotros y nues-tro cliente”, explica por el gerente deAbastecimientos de la firma, Alfonso Torres.

La filosofía de la empresa, que pertenecea la alianza logísticaWorld Cargo Alliance (WCA),es dar siempre un servicio personalizado. Laempresa también ha crecido en este sentido yactualmente cuentan con tres personas en lasoficinas de Laredo, dos en San Antonio, tambiénen Texas, tres en Querétaro y 50 en Monterrey.

“Las empresas deben centrarse enrealizar su trabajo, exportar sus materiales.Queremos empezar a cambiar la idiosincrasiaen México, que no es como en EstadosUnidos, que optan por el outsourcing paratodo”, afirma la directiva.

Sus clientes le auguran éxito e, incluso,nuevos retos. “Queremos crecer las operacionescon ellos. Estamos expandiendo nuestra produc-ción a Sudamérica y en un futuro próximo va ahaber mucha relación”, concluye Rubén Tamez,gerente de Compras y Logística de Melter, fabri-cante de intercambiadores de calor.

La empresa logística regiomontana celebra suaniversario con la apertura de nuevas instalacionesy mayores opciones para sus clientes.

Emma Martínez, directora comercial

y socia fundadora de Multitraslados

Terrestre

Por Puri Lucena Pineda

Ha pasado toda su vida rodeada decamiones. Su padre era un hombre-camión que al paso del tiempo formóla empresa Express Valle de Saltillo,

en Coahuila, 55 años atrás. Lourdes Sánchezempezó a interesarse hace 20 años en la admi-nistración del negocio y hoy es la gerente admi-nistrativa y máxima responsable de la firma, unnegocio familiar que en realidad se remonta a suabuelo, que tenía huertas de manzanas y haciafletes en carreta.

“Siempre estuve interesada en este nego-cio y por eso escogí la carrera de contaduríapública. Desde la preparatoria empecé a ayudaren las labores de la empresa y durante la uni-versidad trabajaba por las tardes”, explicaSánchez, que empezó en las labores de cobran-za y realizando recibos.

Apasionada por su trabajo, reconoce queaunque le han ofrecido trabajar en otros secto-

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¿Por qué una ‘vieja’ me va a mandar?

La pasión por el negocio le viene defamilia, ya que su padre fundó la empresa Express Valle deSaltillo, de la que hoy es responsable Lourdes Sánchez.

res, incluso en gobierno, no puede imaginarse así misma haciendo otra cosa y sin la adrenalinaque supone laborar en una empresa de auto-transporte. “Dice mi papá que para salir de estonecesitas que alguien más tonto o loco que tú tecompre el negocio, si no, no te puedes salir”,afirma entre risas.

Si el transporte en general es un sec-tor muy masculinizado, el carretero puedeserlo aún más. Sánchez recuerda que cuan-do empezó ayudando en el área de adminis-tración de la empresa y llevaba los recibos aotras empresas familiares y siempre le toca-ba hablar con los hijos, todos hombres. Perosi una relación fue difícil por ser mujer fue laque mantuvo en un principio con los choferesde la empresa.

“Ahí tuve años difíciles. Los hombres tie-nen una idea muy machista y era muy complica-do mandarles, no me hacían caso, pensaban:‘¿por qué una vieja me va a mandar?’ Ahora estodo mucho más fácil, pues ahora en muchasempresas les agrada la idea de tratar con unamujer porque dicen que somos más organizadasy atentas”, explica.

Ahora, luego de muchos intentos y de“usar todos los métodos, por las buenas y por lasmalas”, finalmente Sánchez optó por delegar ycrear un departamento con un hombre comoresponsable a tratar con los operadores.

Hace dos años, cuando su padre, quehoy tiene 77 años, se retiró de la empresa, ytras pasar por una etapa con mucho estrésque le pasó factura incluso en su salud, deci-dió ponerse un periodo de prueba para ver sipodía llevar adelante la empresa. “Me di unaño y si no, cerrábamos, lo iba a dejar porqueel precio era demasiado alto”. En esos 12meses, Sánchez optó por contratar personalen áreas de las que ella no se podía encargarpara centrarse en la administración. “Saberdelegar fue fundamental y algo que yo nohacía, sobre todo, porque una es mujer yquiere abarcarlo todo. Estamos acostumbra-das a hacer todo al mismo tiempo, pero alfinal comprendí que tenía que hacerlo, porquellegó un momento en el que ya ni comía y asíno iba a llegar lejos”.

El esfuerzo tuvo su recompensa. HoyExpress Valle de Saltillo es proveedora de la mul-tinacional Ryder e incluso este año fueron reco-nocidos por esta empresa por su calidad duran-te la ceremonia que cada año organiza paragalardonar a las compañías que le prestan ser-vicio de transporte. “Es un logro muy grande.Cualquier cliente es importante, pero el estar ahíes medirte y saber que lo estás haciendo bien”.

Buena amante de la fiesta, Sánchez orga-nizó una celebración para compartir con lossuyos las buenas noticias. “Hago fiestas por todoy de mi grupo de amigos yo soy la que organiza,es la misma inercia de estar siempre organizan-do, además, tengo la habilidad. Me gusta muchoestar con los amigos, es la manera en la quesaco el estrés”.

� SER INDEPENDIENTEOtra cosa con la que “baja la adrenalina delnegocio” es el yoga. Además, la directiva reco-noce que ser independiente también ayuda, yaque al estar divorciada desde hace varios añoses ella quien maneja su vida. “Yo pienso mitadcomo hombre y mitad como mujer, por lomismo que me quedé a cargo de mi familia yde mis papás. El mismo negocio también hizo

que pensara así. No le tengo miedo a nada, nome da miedo vivir sola, las carreteras o lasamenazas”.

No son pocas las veces que ha ido sola enlas noches a algún punto carretero en el quealguna unidad había tenido un accidente, disfra-zada para evitar riesgos y haciéndose pasar porhombre. “Funcionaba. Llegaba, me estacionabay veía qué estaba pasando. Cuando llegaban losfederales, ya estaba yo ahí”, recuerda. “Para lle-gar a ciertos lugares he tenido que usar esastácticas. No es lo mismo como mujer, te da pen-diente y la misma familia te pide que no vayas.Pero tienes que estar porque si no llegas rápidote cambian las cosas, echan la culpa al operadoro te roban la carga. Y como los choferes veíanque yo le entraba, también me gané el respeto”.

Para Sánchez, algo positivo de su trabajoy que le permite compaginar su vida profesionaly familiar es el hecho de no tener un horario fijo,algo que incluso le facilita hacer su propia comi-da en las mañanas, tanto para ella como parasus hijos adolescentes quienes, precisamente,se han quejado mucho de esa falta de “horarionormal”. “Es algo de dos filos: te puedes progra-mar, pero también no hay hora de salida y nuncapuedes apagar el teléfono”.

“Pero sí he tenido mucho cuidado deestar presente con mis hijos, llevarlos al colegio,ir por ellos. En las tardes ya no venía a trabajar,algo que no siempre es fácil en otros puestos.Cuando estás en una empresa no consideranque eres mamá y tienes que sacrificar mucho.Yo lo he sabido combinar y ellos están orgullo-sos, se les hace muy motivante. Mi hijo estáinteresado en entrarle a la empresa y va a estu-diar administración o finanzas para ello”,comenta con satisfacción.

Sánchez señala que, como en todo, loimportante es que te guste lo que haces, “porqueesto por pura lana no funciona. Yo podría habervivido de otra manera, más relajada, pero hagoesto porque me apasiona. Hasta socialmente,todo te va ayudando, destacas más en este tipode empresas que en otro puesto ejecutivo. A míme ha hecho totalmente la vida, me siento súperrealizada y creo que en ningún lado me hubierasentido lo mismo”.

T21 Mayo 2013 I 37

Terrestre

Esta empresa tiene actualmente una flotade 45 tractocamiones y 15 camionetaspara servicios urgentes que recorren laruta México-Piedras Negras, Silao,Irapuato o Monclova. Da servicio a Ryder ymaquiladoras de vestiduras para la indus-tria automotriz, como GM o Lear. Entre lospróximos proyectos está incrementar susrutas con Ryder, por lo que la meta esañadir diez tractocamiones más a su par-que este 2013. A principios de este añotambién comenzó a distribuir los produc-tos de las tiendas Oxxo de Saltillo yTorreón, un área en el que no había incur-sionado hasta ahora.

Express Vallede Saltillo

Logística

Por Dainzú Patiño Soto

Transportando cargas completas conmáquinas, aceite y derivados de mielinició en 1957 el negocio de la auto-transportista mexicana Potosinos.

Era el inicio de un negocio próspero y los prin-cipales mercados que se atendían eran laCiudad de México, Guadalajara y Monterrey.Tres años después, Dionisio Blanco, fundador

de la compañía, decidió ofrecer el servicio depaquetería para el manejo de embarques máspequeños, pues el volumen de carga de susclientes no alcanzaba para llenar las cajas delos camiones.

Fue así como Potosinos incursionó enel mercado del manejo de mercancía porpaquetes. Un servicio que, en aquellos aye-res, era poco ofertado por las empresas yhoy tiene un valor mayor a los 21 mil millo-

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De transportistas a paqueteras

Pitic, Castores y Potosinos, empresas autotransportistas en México, encuentranen el manejo de mercancía por paquete, un nicho de negocios con gran potencial, mismo que ya representa más del 50% de su facturación total y crecea ritmos mayores que la carga completa.

nes de pesos, de acuerdo a cifras de laAsociación Mexicana de Mensajería yPaquetería (AMMPAC).

“La entrega de los paquetes se hacíaen camiones y fue hasta 50 años después devida de la compañía cuando se adquirieroncamionetas para el reparto”, comenta enentrevista con T21 Lilian Blanco, a cargo dela división de Paquetería de Potosinos.

Blanco explica que, en la actualidad,cerca del 70% del negocio de la transportis-ta es generado por el segmento de paquete-ría, derivado de la necesidad de las empresaspor mover mercancías en cantidades máspequeñas para la entrega en puntos de ventao líneas de producción en menor tiempo.Además de la necesidad de generar ahorrosen la cadena logística eliminando la perma-nencia de suministros en almacenes.

Algo similar ocurre con el negocio dePitic, una de las 100 empresas más grandes

de autotransporte en el país, la cual genera el50% de su facturación por el envío de paque-tes, además de reportar crecimientos mayo-res a la carga completa.

“Al cierre de 2012 el crecimiento deesta división fue de 16%, mientras el creci-miento por envíos de carga en camión com-pleto creció 5%”, informa Jorge Cons, direc-tor general de Transportes Pitic.

Para el caso de Castores el 75%de sus operaciones están dirigidas almanejo de paquetes y carga consolida-da, cuando apenas hace cuatro añosrepresentaba el 40 por ciento.Adicional a esto, los ritmos de creci-miento de esta división se colocaron

entre 20 y 25% los últimos seisaños, detalla Marco Muñoz,presidente del consejo deTransportes Castores.

Luis Luna, directorgeneral de la autotransportistade pasajeros Tufesa explicaque en su caso las entregaspara objetos vendidos porinternet es uno de los princi-pales factores que incentivael crecimiento de su divi-sión de mensajería ypaquetería. “El incrementoen las operaciones se colo-ca entre el 20 y 25% anual,

sin embargo aún representa el 10% de nues-tra facturación total”.

� MÁS INFRAESTRUCTURA“De no ser por el crecimiento de la mensaje-ría y paquetería no invertiríamos tanto eninfraestructura. No podemos parar, cada vez elpaís requiere más de este tipo de servicios”,señala Marco Muñoz en charla con T21.

Lo anterior se debe a que las operacio-nes para el manejo de carga en cajas com-pletas varía completamente de los procedi-mientos para el manejo de paquetes, quenecesita de centros para la consolidación ydistribución de mercancía.

“La logística para la entrega es máscomplicada, pero es un negocio más renta-ble”, agrega Muñoz.

Por ello estas empresas destinan parteimportante de sus presupuestos para el desa-rrollo de infraestructura, por ejemplo el servi-cio de Castores se sustenta en siete centrosde distribución en la República Mexicana, delos cuales el ubicado en el Distrito Federal einaugurado hace año y medio tuvo una inver-sión de 200 millones de pesos.

Además, para atender la zona del Bajío,se abrirá un centro de distribución en León,Guanajuato, este año y se destinaron 170millones de pesos para su construcción. Unainversión similar se canalizó para un desarro-llo de siete hectáreas en Monterrey y un ter-

T21 Mayo 2013 I 39

Logística

Logística

cer centro se inaugurará también el próximoaño en Guadalajara, explica el directivo.

Otro ejemplo son las 45 sucursalesreceptoras y de distribución de mercancíascon las que cuentaPotosinos, que ha entradoen un proceso de mejoracontinua para perfeccionarel servicio a sus clientes,hacer más expedito el des-pacho de la mercancía,rectificar procesos eimplementar el uso dehandhelds.

“Luego de que esteplan se concrete, en 2014se abrirán dos sucursales más, una enOaxaca y otra en Zacatecas, para finalmenteabrir una sucursal en Los Cabos y tener pre-sencia en todo el país”, detalla Blanco. Cabedestacar que para el desarrollo de la ruta delPacífico, Potosinos canalizó 30 millones depesos entre los años 2011 y 2012.

Pitic no es la excepción, pues derivadodel crecimiento en la demanda del servicio depaquetería, este año abrirá cuatro oficinas enla República para la recepción depaquetes y aumentará el númerode su flota dedicada a la entrega.

“Se tienen consideradasdiez opciones para instalarestas oficinas, de las cuales seelegirán cuatro de acuerdo alas variables del mercado. Laszonas con mayor potencial sonlas ubicadas en Guadalajara,Distrito Federal y Monterrey,principalmente por el envío depaquetes para la industria debienes de consumo”, explicaCons y agrega que por cadaoficina se adquirirán entrecinco y diez unidades vehicu-lares tipo van o caja cerrada,como señala el Artículo 6 delReglamento de Mensajería yPaquetería para poder ofre-cer este servicio.

� OTROS CRECIMIENTOSLa demanda del servicio de paquetería no esla única que crece, pues la tendencia en lascadenas de suministro de industrias instala-

das en México como la textil,automotriz y de tecnologíaes el manejo de embarquesmás pequeños para unaentrega más rápida en laslíneas de producción y a suvez evitar el almacenamientode bienes, con el objetivo degenerar ahorros en el costologístico, explica FranciaParamo, a cargo del depar-tamento de Marketing del

operador logístico Damco en México.Por lo que si un paquete rebasa los

31.5 kilogramos de peso, como marca elArtículo 3 del Reglamento de Mensajería yPaquetería, éste será considerado comocarga, la cual su transportación está reserva-da para los autotransportistas del país, deacuerdo a las negociaciones del Tratado deLibre Comercio de Norteamérica (TLCAN).Situación que ha favorecido desde 2011 el

crecimiento de este servicio en el país y hadejado inconforme a las extranjeras.

“Debemos nuestro negocio a los clien-tes y sus necesidades, el crecimiento en lasdemandas de los servicios de paquetería ycarga consolidada nos ha obligado a ser máscompetitivos, pues no es lo mismo manejar uncamión para un solo cliente, que entregar 50paquetes por ruta o 100 cargas consolidadaspor camión. La adrenalina aumenta conformepasa el tiempo”, describe Lilian Blanco.

En contraparte, el servicio de mensaje-ría viene en decrecimiento. “Cerramos estadivisión hace tres años, porque no llegamos alos volúmenes que necesitábamos. Atender lamensajería requiere de mayor tiempo parallenar las unidades y esto ya no era rentablepara nuestro negocio”, explica Jorge Cons.

Finalmente, Marco Muñoz señala queante esta oportunidad, no hay más que enfocar-se en la profesionalización del personal y desti-nar las utilidades al desarrollo de infraestructura.

“Los servicios para el manejo y entregade paquetes y carga consolidada no los brin-da cualquier empresa, pues se necesita deuna mayor profesionalización de los servicios.Ese será el factor que te diferencie del mer-cado”, concluye. (Con información de PuriLucena Pineda)

40 I T21 Mayo 2013

mdp vale el mercado demensajería y paquetería,el 55% es generado por

el envío de paquetes

21,000

Como parte de su plan de negocios para esteaño, el agente de carga y aduanal TIBA abri-rá dos oficinas más en el mercado deAmérica Latina. La primera en RepúblicaDominicana y está por definirse si la segundase abre en Chile o Perú, informa Justin Facey,director general de la compañía en México.

“Se observa a América Latina como unmercado con potencial para el sector logístico,derivado de la crisis que se vive en Europa yla saturación del mercado asiático”, dice.

En entrevista con T21, Facey señalacomo ventaja la presencia que tiene GrupoRomeu –al cual pertenece TIBA- enVenezuela, Colombia y Argentina, además dedos oficinas de TIBA en Cuba y Panamá. Eneste último participan en la logística para laconstrucción del metro de la ciudad.”Sonpaíses importantes por el intercambio de

mercancías que tienen para el comercioexterior, pero también son economías en cre-cimiento y, por ende, hay desarrollo de infra-estructura”, explica.

Señala a México y Brasil como dos delos mercados más atractivos para ofrecerservicios logísticos, derivado del tamaño desu población, además de destacar al paísmexicano por su ubicación geográfica paraabastecer a Estados Unidos, Centroaméricay parte de Sudamérica.

TIBA es parte del español GrupoRomeu, tiene presencia en México desde1997 y hasta la fecha cuenta con oficinas enPolanco, Aeropuerto Internacional de laCiudad de México, Guadalajara, Monterrey,León y Querétaro. Su facturación anual en elpaís oscila los 40 millones de euros (52 millo-nes 178 mil dólares). Por Dainzú Patiño.

Logística

TIBA observa a Latinoamérica

Justin Facey, director general de TIBA

Especial

El proceso de globalización prevale-ciente en la actualidad se inició, for-malmente, con el Tratado de Romaque dio origen a la Comunidad

Económica Europea, la que evolucionó hastalo que hoy conocemos como la UniónEuropea, misma que se vio fortalecida por loscambios políticos registrados en Europa delEste, en donde ésta aportó un potencial demás de 125 millones de personas y abun-dante mano de obra altamente calificada, quefue incorporada a su desarrollo económicocon programas regionales.

En la Cuenca del Pacífico también sepresentó un esquema de integración basadoen una enorme cooperación, mismo que es unejemplo del aprovechamiento adecuado delas ventajas comparativas a través de un pro-ceso de producción compartida y en el que ladotación de factores fue enormemente com-plementaria, pues Japón, con procesos deproducción de alta tecnología y abundancia derecursos financieros, vino a ser el principalabastecedor de componentes y de inversiónpara los Nuevos Países Industrializados (NICSTaiwán, Corea del Sur, Hong Kong y Singapur),quienes utilizando su abundante mano deobra, iniciaron su incursión en los mercadosinternacionales con productos manufactura-dos con componentes y capital japonés, a loscuales fueron añadiendo tecnología ad hocdespués de un proceso de intensa capacita-ción y programas que les permitieron desarro-llar sus plantas productivas.

En América del Norte, el TLC entreCanadá y Estados Unidos entró en vigor en

1989 y, en 1990, México fue invitado a nego-ciar un TLC Trilateral, lo cual aceptamos puesno podíamos quedar aislados del esquemaintegración de bloques económicos que sevenía conformando a nivel mundial, perosobre todo, porque estaba dentro de nuestrosobjetivos, mismos que incluían integrarnos alo que en esa época era el mercado másgrande del mundo; aprovechar las ventajascomparativas de cada país en la produccióncompartida; incrementar la competitividad enla producción de bienes y servicios en el mer-cado regional y en el internacional; incremen-tar la captación de flujos de inversión extran-jera; y generar empleos y elevar la calidad devida de la población.

A través de este instrumento se for-malizaría el proceso de produccióntransfronteriza que durante muchotiempo se había gestado entrelos tres países y estoampliaría, enormemente,las posibilidades deañadir valor en laregión, pero especial-mente en México endonde había uno delos factores másimportantes de laproducción: abun-dancia de mano deobra, misma quepodía ser mejor utili-zada con el TLCANteniendo en cuenta quesus objetivos específicos

eran: establecer reglas claras para el expor-tador, el importador y el inversionista; elimi-nación gradual de los aranceles en elcomercio de bienes; eliminación de lasbarreras no arancelarias; liberalización enalgunos sectores, de manera gradual, de lasinversiones y prestación de servicios; y elestablecimiento de un mecanismos trilateralde solución de controversias.

El TLCAN incluyó adecuadamente losobjetivos de México y entró en vigor en1994, convirtiéndose en el proyecto másimportante para el desarrollo económicode nuestro país.

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Origen, confirmacióny fortalecimiento de bloques económicos

Ferroviario

Por Pilar Juárez Rodríguez

Através de una misivadirigida a Carlos Almada,subsecretario de laSecretaría de Comu -

nicaciones y Transportes (SCT),usuarios del tren muestran preocu-pación ante el cambio de propieta-rio en la empresa Ferrocarril delChiapas Mayab. Francisco de laParra, subdirector de energéticosde la Comisión Federal deElectricidad (CFE), da a conocer lainquietud a través de la carta, puesla dependencia requiere transportarcombustóleo para abastecer la ope-ración de termoeléctricas en elsureste del país.

“Como es de su conocimien-to el servicio que otorga la ComisiónFederal de Electricidad para el países catalogado como de seguridad

nacional, dado el carácter estratégi-co, no sólo para el Estado mexicanosino para la población en general,bajo esta condición, el Ferrocarrildel Istmo de Tehuantepec con quientenemos celebrado un contrato convigencia hasta el 10 diciembre de2014, ha comunicado que en fechacercana dejará de prestar el serviciode arrastre de carros tanque para elsuministro de combustóleo de lascentrales generadoras de Mérida IIy Valladolid Vapor, lo cual constituyeun riesgo importante para la conti-nuidad operativa del servicio eléctri-co nacional dada que esta circuns-tancia no ha sido hasta el momentooficializada por la autoridad compe-tente en este caso, la Secretaría deComunicaciones y Transportes”,dice la carta.

En la misiva, el funcionariosolicita la intervención de la

dependencia que encabezaGerardo Ruiz Esparza, para cono-cer el plan que dé garantía al con-trato de prestación de serviciopara el arrastre de carros tanquey el transporte de combustóleoque tiene contratado con elFerrocarril del Istmo deTehuantepec (FIT), empresa detransporte que operó hasta el 30de abril las vías del Ferro carrilChiapas Mayab.

De acuerdo con la LeyReglamentaria del Servicio Ferro -viario en su Artículo 4, señala que“las autoridades que conozcan delas controversias proveerán lonecesario para que no se inte-rrumpa la prestación del servicioferroviario”.

Sin embargo, al cierre deesta edición, y de acuerdo coninformación de los usuarios, no se

tenía un plan definido para la tran-sición de la operación, ni tampocoun acuerdo con el personal queoperará el tren. Para conocer lospormenores sobre la transición deoperaciones y aclarar las dudas delos usuarios, se solicitó una entre-vista con Pablo Suárez, directorgeneral de Transporte Ferroviario yMultimodal de la SCT, sin obteneruna respuesta.

Por su parte, ManuelDávila Sánchez Toscano, directorgeneral de la nueva concesiona-ria, Com pañía de FerrocarrilesChiapas Mayab (CFCM), accedióa hablar del tema solamente através de un cuestionario víacorreo electrónico y bajo la con-dición de que se documentara talcual la respuesta a la transiciónentre la actual operación del FITal nuevo operador.

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La huracanada historiadel Chiapas MayabLa compleja historia de lo que fue el Ferrocarril del Chiapas Mayab, que dejó la estadounidense Genesse & Wyoming, luego de la destrucción de vías férreaspor el paso del huracán Stan en 2005, llega a su fin con la entrega a la empresaViabilis Holding.

“En estos momentos nosencontramos en pleno proceso deentrega-recepción de la operaciónde las Vías Cortas Chiapas y Mayabcon la actual administración de laSecretaría de Comunicaciones yTransportes (SCT) y está previstoque dicho proceso concluya antesdel 30 de abril de este año. Esteperiodo de transición se está desa-rrollando de manera coordinadaentre la Dirección General deTransporte Ferroviario y Multimodal(DGTFM), el actual operador, Ferro -carril del Istmo de Tehuantepec (FIT)y la propia empresa para garantizaren todo momento la continuidad delservicio ferroviario que se presta alos clientes”.

Dentro de este proceso deentrega, la SCT devolverá a CFCMlos bienes asegurados en el 2007,incluidos las locomotoras y carros, yla empresa contratará a gran partedel personal a cargo del FIT, cercade 400 personas, que actualmentetrabajan en la línea del ferrocarrildel Chiapas y Mayab, aunque laentrega se realizará sin pasivo labo-ral alguno.

De acuerdo con DávilaSánchez, como parte los compro-misos firmados con la SCT, una vezque se materialice la entrega de laoperación, CFCM desarrollará enlos próximos años un plan deinversiones de aproximadamente

200 millones de dólares (mdd),encaminado principalmente amejorar el estado de la vía e imple-mentar sistemas de tecnologíapara la eficiencia y seguridad delservicio. “Este plan de inversionestiene el objeto principal de prestarun mejor servicio a nuestros clien-tes e incrementar en los próximosaños los niveles de carga transpor-tada actualmente”.

� DE G&W A VIABILISLa línea corta Ferrocarril ChiapasMayab tiene su tendido de víasen el Sur del país, con una longi-tud total de mil 549 kilómetros,corre por la costa de Chiapas con459 kilómetros y mil 90 kilóme-tros que corresponden a la víadel Mayab.

En agosto de 1999, fueconcesionada a CFCM a cargo dela empresa estadounidenseGenesse & Wyoming (G&W) por unplazo de 30 años. Sin embargo, enoctubre de 2005 el paso del hura-cán “Stan” causó daños a 241kilómetros de vía de la costa deChiapas, específicamente desdeTonalá, Chiapas, en el kilómetro175 hasta el kilómetro 416 deTapachula, en el mismo estado.

Ante la falta de un acuerdocon la SCT para recuperar la vía,G&W renunció a la concesión argu-mentando el daño que causó

“Stan”; pues provocaba que susoperaciones no fueran un negociofinancieramente viable.

En el Libro Blanco sobre elFerrocarril Chiapas Mayab, cuyo fines documentar la situación de laempresa, la SCT expone que larenuncia a la concesión no surtiríaefecto y las obligaciones que deri-van del Título de Concesión conti-nuarían en pleno vigor, obligando ala concesionaria a garantizar la con-tinuidad del servicio.

Sin embargo, la concesio-naria suspendió su operación el8 de agosto de 2007 y la DGTFMde la SCT notificó a G&W el pro-cedimiento de imposición desanciones. Además dispuso elaseguramiento de bienes sujetosa la prestación de servicios ferro-viario y operación de las vías

ferroviarias Chiapas Mayabdesignando al FIT como deposi-tario de los mismos.

En marzo de 2008, G&Wconfirmó a la SCT la intención devender sus acciones representati-vas de CFCM a la empresa ViabilisHolding, por lo que hubo un cambioen el capital social que se materia-lizó a finales de ese año.

“Lo que ocurrió no fue unatransferencia de la concesión sinoque se produjo un cambio en elaccionariado de la empresa con-cesionaria que sigue siendo lamisma a la que se le adjudicó laconcesión en 1999. Este cambioen el capital social de la empresase materializó a finales del año2008”, detalla Manuel DávilaSán chez Toscano, representantede Viabilis en México.

Ferroviario

Ferroviario

Sobre el pago que realizóViabilis Holding por la compra delChiapas Mayab, Manuel Dávilamanifiesta que los detalles de laoperación están sujetos a un acuer-do de confidencialidad entre las par-tes. “Lo importante es que el cambioen el capital social de la empresaconcesionaria se realizó de maneratransparente en cumplimiento de lalegislación vigente en la materia ycon el conocimiento en todomomento del proceso de la SCT”.

� LA OPERACIÓN DEL FIT El lapso de tiempo entre que G&Wsuspendió operaciones y se dio elcambio de acciones con la empre-sa Viabilis Holding tardó en definir-se varios años, y estuvo en mediode una controversia legal, por loque una vez que la primera dejó deofrecer el servicio, la SCT enco-mendó la operación del FerrocarrilChiapas Mayab al Ferrocarril delIstmo de Tehuantepec, que dirigeGustavo Baca.

“Recibí un ferrocarril sinoperar y lo entrego operando”,apunta Gustavo Baca, quien seencargó de la operación de lasvías del 10 de agosto de 2007 al30 de abril de 2013, periodo en elque tuvo un tráfico superior a los59 mil carros.

Durante 2012, refiere que lacarga que operó el FerrocarrilChiapas Mayab en sus dos vías fuede un millón 379 mil 480 toneladasnetas, 19 mil 112 carros, querepresentaron un ingreso por 211millones de pesos. La carga másimportante es el cemento, porempresas como Cemex, CementosCruz Azul, Apasco y Moctezuma; elcombustóleo a cargo de la CFE,además de fierro y chatarra de laempresa Tiasa y Deacero.

Ese año, precisa GustavoBaca, la interrupción del tráfico deFerrosur ocurrido en junio en LomaBonita, Oaxaca, dejó sin servicio lalínea por más de 30 días. El fleteque no se intercambió en eseperiodo ya no se recuperó, y repre-sentó 10.83% menos de carros y12% menos de ingresos. La falta deoperación en toda la longitud de lacosta de Chiapas representó 32%menos respecto a lo programadoen ingresos y 46% menos encarros, agrega.

Rebasando la coyuntura deLoma Bonita, el hecho es que el FITlogró una recuperación de tráficopara las vías de Chiapas, la cual nohubiera sido posible, sin el restable-cimiento de la vía.

De 2007 a 2012 se rehabili-taron mil 549 kilómetros de lasrutas Chiapas y Mayab, reconstru-yéndose 30 kilómetros además de38 puentes en la Costa del Chiapas.Para ello entre 2007 y 2010 elgobierno federal invirtió mil 551millones de pesos

En 2011, también la SCTinvirtió 82 millones de pesos, pararehabilitar la vía que conecta lalocalidad de Los Toros al interior dePuerto Chiapas, a fin de que lanueva terminal de abastecimiento ydistribución de diésel y gasolina dePemex, cuente con la conexiónferroviaria. Cabe señalar que estavía tiene 30 años sin ser utilizada.

� INDEMNIZACIÓNDe acuerdo con información de laSCT, para retomar las operacionesdel Ferrocarril Chiapas Mayab,Viabilis Holding y la dependenciaacordaron una ampliación en elTítulo de Concesión para posibilitarla puesta en marcha del nuevo plande negocios y también cuantificar el

monto de la indemnización que lecorresponde a la CFCM en términosde legislación aplicable por la afec-tación, en virtud de los desastresnaturales que interrumpieron laoperación normal de las vías cortasChiapas-Mayab en el año 2005.

En este sentido, el pasado 6de febrero se publicó en el DiarioOficial de la Federación la modifica-ción al Título de Concesión en el quese reconoce su ampliación de 30 a50 años a favor del Chiapas Mayab.“Es necesaria la ampliación delplazo de la concesión para que elproyecto sea viable financieramente,dado el monto de la inversión que serequiere para llevar la infraestructu-ra a niveles de eficiencia operativaque permitan ofrecer un serviciocompetitivo” se citó en la modifica-ción al Título de Concesión.

Sobre los montos en que sebasaría una posible indemnización,Manuel Dávila Sánchez descartaque se busque un pago. “CFCMfirmó una serie de acuerdos con laSCT a finales del año 2012 y nues-tro único objetivo es que cada partecumpla con sus compromisos paraque próximamente CFCM esté ope-rando directamente las vías objetode la concesión para la moderniza-ción de las mismas y la prestaciónde un servicio ferroviario de calidad.La renuncia por parte de CFCM alos derechos que le corresponden

por la carga transportada y el pagode una renta por los bienes de laempresa asegurados durante lamodalidad impuesta por la SCTforma parte de dichos acuerdos.

“CFCM ha acreditadoampliamente su experiencia en laoperación de un ferrocarril de cargay muy particularmente de las víasobjeto de la Concesión pues loestuvo haciendo de manera satis-factoria desde 1999 y hasta 2007,año en el que la SCT impuso lamodalidad como consecuencia delos efectos del huracán Stan en2005 sobre la línea de Chiapas.Recuerdo que la empresa siguesiendo la misma a la que se le otor-gó la concesión en 1999. Nuestroequipo directivo y operativo mantie-ne personal que ha operado estaslíneas durante mucho tiempo y seha reforzado en los últimos mesescon personal cualificado y asesoresespecialistas en la materia por loque estamos muy confiados con eléxito de nuestra gestión”, apunta.

Manuel Dávila Sánchez ase-gura que “el periodo de transiciónse está realizando de manera orde-nada también con la participaciónde nuestros clientes donde el prin-cipal objetivo es garantizar en todomomento la normal continuidad delservicio ferroviario de carga paraque los clientes no se vean afecta-dos en su operación”.

46 I T21 Mayo 2013

ReferenciasLa Logística: eslabón proveedor – cliente que

participa en algo mayor: la Cadena de

Suministro, cada uno se involucra para cumplir

con tiempos, costos, procedimientos y demandas

para cumplir con el cliente como objetivo común.

La Cadena de Suministro son la cadena

de empresas que a través de un producto o servicio se

ofrece al consumidor final, incluyendo la retroali-

mentación del cliente final hacia la Cadena (inclu-

yendo el reciclaje de su envase y producto per se).

La Red de Cadenas de suministro es la

colección de cadenas de suministro de un mercado.

Cada eslabón formar parte de diversas

cadenas de suministro y es necesario evaluar el

valor de su aportación logística en cada una, ade-

más ser un corretor inmediato en los procesos de

retroalimentación del cliente.

La mayoría de las empresas trabajan aisla-

das y culpamos a los proveedores, competencia,

clientes o al entorno. Este artículo ofreceuna visión al lector de que la logísticaforma parte de un entorno, el provee-dor es igual de importante que elcliente y juntos identifiquen los pro-veedores de sus proveedores y clientesde sus clientes, solo entonces se madu-ra en la Cadena de suministro.

4PL no forma parte de la Cadena de sumi-

nistro, gestiona métricas de la operación logística

en cada eslabón, (manual o software), coordina

tiempos en la cadena, satisfactores y servicio al

cliente para retroalimentar a la Cadena.

Del ejemplo:

A) Hay productos que no se anuncian en la TV

local ni en tiendas locales, para mayor ejem-

plo: Club Penguin. B) Existe una red pre-esta-

blecida de empresas e-business con servicios

físicos y virtuales. C) Los productos deben estar

en existencias (Centros de distribución 4 meses

antes de su lanzamiento). D) Los pagos se

establecen en tiempos definidos mes, bimen-

sual, etc e incluyen impuestos y otros servicios

tributarios. E) Si existieron cargos extra, los

eslabones los pagan, no es posible llegar con el

cliente y que pague los errores internos, el pre-

cio de mercado existe y no debe ser mayor. F)

Sin métrica no se puede mencionar la canti-

dad de días, ésta es solo una de muchas que

regulan la Cadena de suministro establecida.

G) Si pudo recibirse antes!, sobre todo si el pro-

ducto se encuentra en un Centro de

Distribución de la localidad.

Se sugiere como ejercicio, hacer la Red

de Cadenas de suministro donde participa su

empresa.

Fin de parte 2 de 2Ing. Jaime Paredes.

People and Trains.

[email protected]

La Red de Cadenas de suministro y su impacto(parte 2 de 2)

Marítimo

Por Hugo Hernández Ramos

En México, las AdministracionesPortuarias Integrales (APIs) surgendesde hace 20 años y se integraronen la Ley de Puertos promulgada en

1993. Desde ese entonces, su operación estáregida por el Gobierno Federal a través de laSecretaría de Comunicaciones y Transportes(SCT), quien a su vez delega la responsabili-dad a la Coordinación de Puertos y MarinaMercante y su titular designa a cada uno delos directores de dichas entidades.

Es decir, es prácticamente una cos-tumbre en cada sexenio que los directoresde las APIs sean designados por el titularde la SCT en turno. El gobierno federaltiene el control administrativo y del plan deinversiones que se hará en cada desarrolloportuario.

Es por ello que varias voces plantean lanecesidad de privatizar las AdministracionesIntegrales, pues a su entender tendrían auto-nomía de gestión y financiera a las API´s, for-talecería la planeación de sus inversiones, conlo que se podría conformar un fondo de reser-va para obras en puertos menores, al estilodel esquema de puertos del Estado deEspaña. Además, podrá orientar su gestióncomercial a las cadenas de transporte y logís-tica, otorgar mayor vinculación entre el desa-rrollo del puerto y la región y abatir la rotacióndel personal en las API, que en mucho elimi-naría la politización en los cargos.

Actualmente, en México existen 30APIs en las que se administra un total de 60puertos y 17 terminales. De ese total de APIs,16 son federales, 6 son estatales, 3 adminis-tradas por FONATUR, 4 municipales y unaprivada (Acapulco).

� BENEFICIOSLas APIs son algo así como la joya de la coro-na para cualquier funcionario asignado, noimporta que sea el puerto más pequeño, puesen cualquiera habrá oportunidad de negocio.Sin embargo, dichos cambios están sujetos alas relaciones personales de los nuevos fun-cionarios y los cambios son, prácticamente,coyunturales, afirma Alberto Azcona Gallardo,asesor en Infraestructura y DesarrolloPortuario independiente.

Sostiene que no obedecen a unaestrategia de desarrollo, de proyecto, ni decircunstancia con el mercado, entonces, “sipartimos de la realidad que, sin querer, lainiciativa privada prácticamente toma lasgrandes decisiones sobre el desarrollo, laoperación y la administración de los puer-tos, hay que regularla, hay que planificarla,y hay que permitir, fomentar o promoverque el sector privado entre a las APIs, perocon candados muy fuertes para privilegiarel interés público y generar un desarrollo delargo plazo, en donde la profesionalizaciónde las APIs, tanto de los principales funcio-narios como de los Consejos deAdministración, seguramente va a mejorarnotablemente”, refiere.

48 I T21 Mayo 2013

¿Privatizar las APIs?Son varias las voces que se muestran a favor de privatizar las Administraciones Portuarias Integrales(APIs), entidades a cargo de la Secretaría deComunicaciones y Transportes. Sin embargo, muchosotros esperan la profesionalización del personal administrativo y que deje de ser un cargo político.

El concepto de privatización, añadeGallardo, es muy amplio. “Se ha aplicado endistintas formas, en distintos momentos, endistintos países. En función de las circunstan-cias se utiliza como estrategia para resolverun problema, entonces los límites de la priva-tización está en función, en algunos casos, entransferirle bienes nacionales a un particular,pero eso está aceptado porque se puedetransferir a través de una concesión”, resalta.

Del total de puertos y terminales, 69 delos 117 recintos portuarios tienen tráfico dealtura. De este mismo total 45 son comerciales,52 pesqueros, 39 turísticos y 21 petroleros.

Desde 1993, en la Ley de Puertos, seestablece que la SCT pondrá las condicionesde funcionamiento de las APIs, en que even-tualmente los privados podrían tener unamayor participación en la administración.

Para Alberto Azcona, esto es un granespacio que permite, al sistema portuarionacional explorar que los particulares o losprivados entren en la administración portua-ria, “insisto, debe venir acompañado de unplan de desarrollo de largo plazo que privile-gie el interés público”, reitera.

Sin embargo, el presidente de laAsociación de Terminales y OperadoresPortuarios (ATOP), León Fregoso Cañedo,considera que no es un buen momento paratransferir la administración de los bienespúblicos portuarios a un particular: “Creo quecomo está la situación, no es convenientetransferir los bienes públicos para que losadministre un privado, más bien, se debeprofesionalizar a las APIs y luego pensar en laprivatización. Si se aplica bien la Ley dePuertos con eso tenemos, y puede estar bienregulado todo”, señala.

Han pasado 20 años desde la promul-gación de la Ley de Puertos y, sin duda, repre-senta la punta de lanza para el boom de la redportuaria, sin embargo, el gobierno fungíacomo el único ente regulador, promotor ydesarrollador de la infraestructura portuariaque, muchas veces, no era la adecuada y norespondía a las necesidades de la iniciativaprivada, considera el presidente de la ATOP.

Con la entrada de los particulares a laadministración portuaria, abunda FregosoCañedo, se detonó el sector, pero desafortuna-damente no se tenía la experiencia para impul-sar el crecimiento del sector. “Por eso es queahora tuvimos que participar como Asociaciónen la modificación de la Ley de Puertos paraadecuarla a las nuevas necesidades que setienen: nuevas rutas, nuevos barcos, nuevosvolúmenes que se mueven, nuevas rutas.

“Tenemos que prepararnos muchopara todo lo que va a implicar el desarrollo delCanal de Panamá, entonces, lo que hace faltapara hacer funcional esta Ley con la expedi-ción del Reglamento de Navegación, una vezteniéndolo, va a ser funcional los cambiosque se le hicieron”, advierte.

El objetivo esencial es que con la des-centralización de las administraciones portua-rias, se promueva la participación de la inicia-tiva privada en la construcción, operación yprestación de los servicios portuarios, explicaÁngel González Rul, quien fuera director gene-ral de Puertos y Marina Mercante de la SCT.

“La inversión privada es necesaria, perotambién es indispensable la certidumbre jurídicapara esas inversiones, por eso es indispensablepensar ya en la posibilidad de pasar la conduc-ción de las APIs a los privados”, propone.

Se deben “reasignar” los 40 puertosque administra directamente la SCT, agregaGonzález Rul, al sector privado o al sector

público estatal o municipal, ya que esto, ase-gura, conlleva importantes beneficios, entreellos, “la participación de las entidades localesy particulares en una administración eficientede recintos portuarios; los usuarios recibenservicios eficientes, oportunos y seguros; lastres instancias de gobierno perciben los pro-ductos derivados del desarrollo regional; y seavanza en el aprovechamiento sustentable delas instalaciones portuarias”, detalla.

El tema de la privatización en los puer-tos inició como una estrategia para mejorar laproductividad y eficiencia de los puertos, nosolamente en México, sino en todo el mundo,explica Alberto Azcona. “Actualmente, la pri-vatización de los puertos de México se hatransformado, sin querer, en un objetivo por-que la gran cantidad de inversiones, decisio-nes que se toman, inclusive para el desarro-llo de las cuestiones logísticas, los aspectoscomerciales, están prácticamente del lado delsector privado”, sostiene.

� LA PROFESIONALIZACIÓNEn un principio, cuando se diseñaron en 1993las Administraciones Portuarias Municipales, olas que se llamaban en ese entoncesAdministraciones Costeras IntegralesSustentables, se estableció en el título de con-cesión la obligatoriedad para que los funciona-rios de estas administraciones tuvieran un per-fil correspondiente a la vocación del puerto.

T21 Mayo 2013 I 49

Marítimo

Sin embargo, hasta la fecha, muchosde los administradores o directores de dichainstancia son personas que, si bien, puedenhaberse formado dentro de la estructuraadministrativa y después haber ascendidopor méritos propios, hay infinidad que lleganpor un premio de “consolación política”, sos-tiene el director de Ingeniería, Operación yEquipos Especializados (Inopesa), HéctorLópez Gutiérrez.

Alberto Azcona coincide, pero va más alláy propone que los directores de las APIs seanprofesionales seleccionados por los privados, enfunción de un proyecto y estrategia de desarro-llo que se vaya a implementar en el puerto.

“En ese sentido, los particulares o losprivados van a seleccionar a aquellos profe-sionales más adecuados en función del pro-yecto que se necesita hacer”, indica.

León Fregoso Cañedo, presidente de laATOP, advierte que sino se le da continuidad alnombramiento de un profesional en la adminis-tración de los puertos podría generar mayoresproblemas a largo plazo. “Las APIs deben contarcon gente preparada para administrarlas, y queno sean de esos que sólo tengan que venir segúnel coordinador en turno, que tengan continuidadcomo en la mayoría de los puertos del mundo”.

Hay quienes piensan, incluso, que lasiguiente etapa de la reforma portuaria debe-rá incluir como tema prioritario la profesiona-lización de los directivos de las APIs, a travésde la modificación a la Ley de Puertos.

Las APIs deben redefinir sus políticas,a través del abatimiento de la rotación delpersonal y menor “politización” en los cargos,asegurando un perfil para directores genera-les y gerentes, considera Ángel González Rul.

La Ley de Puertos establece en suArtículo 39 que la “Administración PortuariaIntegral, así como su titular, será autónomaen su gestión operativa y financiera, por loque sus órganos de gobierno estableceránsus políticas y normas internas, sin más limi-taciones que las que establezcan las disposi-ciones legales y administrativas aplicables”.

Pero, la misma legislación no estable-ce que esa autonomía será aplicada por unprofesional sino simplemente por el directorde API en turno.

“Eso le ha generado al coordinadorgeneral de Puertos y Marina Mercante enturno, un conflicto de intereses, que es bas-tante serio, porque por una parte es autoridady por otro es el presidente del Consejo de lasAdministraciones Portuarias, entonces es juezy parte. Ese es un conflicto que se debía resol-ver en la reforma portuaria, estamos a 20 añosde su promulgación”, apunta Alberto Azcona.

En México sólo existe una API conside-rada como privada, Acapulco. Dicha transi-ción fue un proceso de venta accionaria, perocomo se plantea, en un futuro deberá ser através de concurso garantizando las mejorescondiciones para el Estado, mediante un plande negocio de mediano y largo plazo que secomprometa el particular a realizar.

“En realidad, no veo tanto problema aque entren los particulares sino que esténperfectamente regulados y que el gobierno,evidentemente, sea escrupuloso sobre lasupervisión y el control del desarrollo del pro-yecto que estará determinado en el título deconcesión”, concluye Azcona Gallardo.

Marítimo

50 I T21 Mayo 2013

Marítimo

Por Hugo Hernández Ramos

En México, la red portuaria está con-formada por 16 AdministracionesPortuarias Integrales (APIs) a travésde las cuales se manejaron en 2012

un total de 282 millones 125 mil 604 tone-ladas, de las cuales, el 74.7% es carga dealtura y 25.3% movimiento de cabotaje, deacuerdo con estadísticas de la CoordinaciónGeneral de Puertos y Marina Mercante de laSecretaría de Comunicaciones yTransportes (SCT).

De los puertos administrados por laFederación, cuatro son los que manejan elmayor volumen de carga comercial:Altamira, Veracruz, Lázaro Cárdenas yManzanillo, en los cuales se concentró el94.7% del movimiento de contenedores,es decir, 4 millones 551 mil TEUs (conte-nedores de 20 pies de largo) de los 4.8millones que movió el Sistema PortuarioNacional el año pasado.

De los dos litorales, el Golfo y elPacífico, es éste último el que obser-

va un mayor dinamismo contasas de crecimiento

de dos dígitos, debido principalmente aque el comercio exterior vía marítimaobserva una dinámica más intensa en esacuenca por la evolución del intercambiocon Asia, principalmente China, Corea,Taiwán y otros países del Lejano Oriente.El Golfo, que es la entrada del intercambiocomercial con Europa y América del Sur,principalmente, observa tasas de creci-miento menores que el año pasado pro-mediaron un 7%, debido a que la dinámi-ca de comercio por ese litoral evoluciona auna menor tasa.

No obstante que las condiciones físi-cas de la infraestructura portuaria y suconectividad, han respondido a la demandaactual, las condiciones de cómo lo hacen no

son las adecuadas en algunos puertospara atender a una tasa de cre-

52 I T21 Mayo 2013

Claroscuros del Sistema

Portuario Nacional

cimiento mayor del Producto Interno Brutodel país, que pudiera darse en esta admi-nistración con las reformas legales que secontemplan.

� EL GOLFOFALTA PUERTO Y CONECTIVIDADEse es el caso de puertos como Veracruz,el cual se encuentra cerca de su puntomáximo de capacidad, advierte con preo-cupación su gerente comercial, AlejandroCouttolenc Villar. Su ampliación no ha sidoiniciada formalmente por parte del gobier-no federal. Incluso, el estatus de la expan-sión, todavía se encuentra en un dilemajurídico por cuestiones medioambientales,las cuales no han podido ser dilucidadasdel todo, y se enfrenta la oposición deorganizaciones no gubernamentales queargumentan que su construcción afectaríaun arrecife que en versión de las autorida-des ya está muerto.

El tema alcanzó su punto más álgidoal final de la pasada administración cuan-do la Secretaría de Medio Ambiente yRecursos Naturales (Semarnat) otorgó elpermiso para su construcción, y en ésta,aún no ha existido un pronunciamiento dela autoridad sobre el particular. Pero seesperaría que este proyecto de inversiónformara parte del Plan Nacional deInfraestructura 2013-2018, para atenderlos barcos Post-Panamax que ya surcan elGolfo de México. Hoy, apenas es posibleservir un buque a la vez en las actualesinstalaciones, lo cual limita la capacidad ygenera ineficiencias, dado que algunosbuques tienen que esperar turno en alta-mar por varias horas. Eso es un costo paísque se tiene que pagar a la hora de llegarel producto al cliente final.

Por eso, la decisión es urgente detomar, pues si bien la demanda crece auna tasa promedio de 6% anual, la condi-ción actual muestra ya síntomas de con-gestionamiento, que hacen augurar que yaes tarde para iniciar la ampliación, dadoque su desarrollo, se estima, tomará entre

seis a ocho años antes de que atraque elprimer barco en la zona ampliada.

En el caso del puerto de Altamira, suinfraestructura intrapuerto es envidiablepara varios puertos del país, pues cuentacon un canal de navegación con 14metros de calado, suficiente para recibirlas embarcaciones que llegan a puertoscomo Houston. Eso hará posible servir altipo de buques que seguirán navegandoen la cuenca del Golfo de México, diceÁngel González Rul, consultor y ex directorgeneral de Puertos de la SCT.

El problema que tiene el puertotamaulipeco, es la conectividad terrestre.Una autopista de cuatro carriles lo une conMonterrey y Saltillo, además de la vía deFerromex, que este año reinició el serviciointermodal a la Sultana del Norte. Pero apesar de que el 24% del flujo comercialque maneja se dirige al Distrito Federal, notiene una conexión ferroviaria eficiente y lacarretera actual al centro del país está enmalas condiciones.

Una situación similar es la que tienehacia la región del Bajío y San Luis Potosí,que está en su zona de influencia. Estámal atendida por la falta de infraestructu-ra férrea y carretera de primer nivel, no

obstante que en esta zona existen impor-tantes plantas automotrices y su conexiónal Golfo de México, es la más cercana através del puerto de Altamira, agregaGonzález Rul.

Desde 2004, el exgobernador de SanLuis Potosí, Marcelo de los Santos, prohibióla circulación de los camiones doblementearticulados por la carretera Tampico-SanLuis Potosí, debido a que sus característi-cas no permitían el tránsito seguro de estosvehículos, lo cual obligó a conectar el puer-to de Altamira con San Luis Potosí y elBajío, vía Ciudad Victoria, en un trayectoque sumó casi 300 kilómetros más.

Desde entonces, sólo se ha cons-truído el tramo San Luis Potosí-Río Verdede la nueva supercarretera, y está en obrael tramo Río Verde-Ciudad Valles, el másescarpado, y el tramo Tampico-Vallescamina lento sobre el territorio del estadode Veracruz, exclusivamente. Tampoco enel tema ferroviario se han logrado avan-ces, reconoce el director comercial de laconcesionaria de la vía Tampico-San LuisPotosí, Kansas City Southern México.

Son inversiones estimadas en 50millones de dólares que permitirían elevarel gálibo de dos túneles, y mejorar el trazo

T21 Mayo 2013 I 53

Marítimo

Marítimo

de algunas curvaturas y pendientes, lo cualharía posible circular tráficos de doble esti-ba y los carros de vehículos biniveles.

Hacia el Distrito Federal, se requiereconcluir la México-Tuxpan y construir unanueva supercarretera o autopista Tuxpan-Tampico, así como el nuevo libramiento ala ciudad de Tampico, que entronquedirectamente al Puerto de Altamira.

� EN EL PACÍFICOFALTA CONECTIVIDAD Y CARGAEn la costa del Pacífico, los temas no sonmuy diferentes. El Puerto de LázaroCárdenas cuenta con excelente infraestruc-tura que está sobrada para su actual deman-da. De hecho, así será en los próximos años,pues aunque la dinámica de crecimiento hasido de dos dígitos en los últimos años(28.5% en 2012), una oferta mayor de ter-minales en el mismo mercado que compartecon Manzanillo, llevará a repartir entre másactores el volumen que manejan, lo cualliberará espacios a las dos terminales espe-cializadas de contenedores que existen(Hutchison Port Holding en Lázaro Cárdenasy SSAMéxico en Manzanillo).

Adicionalmente, en 2015 se proyec-ta que entre en operaciones una nueva ter-minal de contenedores en Lázaro Cárdenas,propiedad de la empresa APM Terminals,cuya propietaria es la naviera Maersk Line,por lo que el mercado volverá a redistribuir-se, entre cuatro actores y dos pequeños(TIMSA y OCUPA en Manzanillo).

Así que intrapuerto en Lázaro no tendráproblema por infraestructura, más bien el pro-blema será una falta de carga, afirma AndrésJujnovsky, director de TyH Consultores.

Pero en el tema de conectividad,Lázaro requiere de una mejora sensible ala velocidad promedio de los trenes que lesirven. La velocidad promedio a la que cir-culan es de 25 kilómetros por hora. Lasprincipales razones son las zonas urbanasde Morelia y Celaya, donde la circulaciónes problemática por los cruces a nivel quese tienen en las vialidades, además de queen Celaya, se tiene un crucero tambiéncon Ferromex, en donde hay que esperaruna ventana de operación que asigna esta

última empresa por ser quien tiene el con-trol del tráfico.

Hacer los libramientos ferroviarios aambas ciudades sería de gran ayuda paraacelerar la velocidad de los convoyes ymejorar la competitividad del corredorintermodal frente al camión. El autotrans-porte, por su parte, principalmente enfren-ta el problema de la inseguridad tanto enterritorio de Michoacán, como en el Estadode México, reportan autotransportistasque prefieren no revelar su nombre porobvias razones.

En Manzanillo, el problema centrales la conectividad del ferrocarril. El trazoactual atraviesa la zona centro de la ciudady la principal arteria urbana. Las maniobrasde carga en el puerto se tienen que hacerobstruyendo el tráfico vehicular citadino,complicando la convivencia con la ciudad.

El Instituto Mexicano del Transporte(IMT) ya entregó los estudios para cambiar eltrazo de la vía, proponiendo la construcciónde un túnel de una longitud superior a unkilómetro, para conectar al puerto y la zonanorte de reciente ampliación, cuyo costo seráde casi mil millones de pesos, más la inver-sión en el nuevo trazo de la vía. Estas obraspodrían ayudar a que el ferrocarril tenga una

54 I T21 Mayo 2013

� �Infraestructura� México ocupa el lugar 53 entre las 144 naciones evaluadas, mientras que registró un punta-je de 4.36, de un máximo de 7. Esto representó un salto de cinco escaños, en comparacióncon 2011, cuando se ubicó en el sitio 58. No obstante, continúa abajo de Puerto Rico (31),Chile (33) y Brasil (48).

Infraestructura Puntaje Ranking� Calidad de Infraestructura global 4.4 65� Calidad de los caminos 4.5 50� Calidad de la infraestructura ferroviaria 2.8 60� Calidad en infraestructura portuaria 4.3 64� Calidad en infraestructura para el transporte aéreo 4.8 64� Calidad en el suministro de energía 4.6 79

Fuente: World Economic Forum

mayor participación en el movimiento de car-gas desde el puerto, ya que actualmente esapenas el 22 por ciento.

En tanto, la conexión con el auto-transporte ha mejorado gracias a la cons-trucción por parte de la AdministraciónPortuaria Integral de una serie de puentesque han desviado en gran medida el tráficourbano del portuario, y la organización deun sistema de citas que ha ordenado el trá-fico al interior del puerto, acorde a la capa-cidad de procesamiento que tienen las ter-minales portuarias. El orden, ha agilizadolos accesos y resuelto en buena medida laslargas filas que se hacían antes en lashoras-pico cuando la mayoría coincidíapara entrar por su carga, dice la directoradel puerto, Flor de María Cañaveral.

El autotransporte, también enfrentael problema de la inconclusa carreteraColima-Guadalajara, un tramos de 70 kiló-metros en los cuales el congestionamien-

to provoca una perdida de tiempo e incre-menta los riesgos de accidentes.

Así el estatus de nuestros principalespuertos nacionales, en los que es importante

que se mejore la conectividad en algunos y lainfraestructura intrapuerto en otros para que elpaís esté en mejores condiciones para conectarcon las cadenas de comercio globales.

Marítimo

� �Inversión pública y privada en infraestructura

Fuente: SCT

43Mil millones de

pesos (2006-2012)

380Proyectos de

inversión (APIs)

24%Más que el sexenio

(2000-2006)

332%Más que el sexenio

(1994-2000)

Por Pilar Juárez Rodríguez

¿Construir o no la ampliacióndel aeropuerto de San LuisPotosí? Después de variosaños la respuesta sigue en

el aire y aun cuando los operadores de cargay las autoridades estatales presionan al GrupoAeroportuario de Centro Norte (OMA) por cre-cer la pista en mil 200 metros para recibiraviones de mayor capacidad, no se tiene unademanda comprobada o alguna aerolínea quedemuestre formalmente que operará un aviónde este tipo y se justifique la inversión.

Tras un análisis de mercado no se haidentificado a un operador de aviones de grantamaño, que haya confirmado su interés porllevar aviones más grandes paraoperar en el Aeropuerto, indicaRicardo Dadoo, director general deDadoo Logistics, consultor y espe-cialista en el sector aéreo, quienha hecho investigacionessobre el caso.

“No se tiene la demanda comprobada”,afirma, pero indica que existe interés de lasindustrias localizadas en los estados deGuanajuato, San Luis Potosí, Aguascalientesy Querétaro, como la automotriz, la exporta-ción de productos agrícola, cuero de altacalidad, mercados identificados que podríanjustificar el proyecto.

Al cuestionar, ¿qué viene primero, inver-tir en la pista o tener la confirmación de unoperador? Ricardo Dadoo considera que al seruna inversión sustancial. “Hay que evaluar conmucha prudencia la inversión de este tamaño,cercana a los 30 millones de dólares. “OMA hahecho lo correcto en ser prudente y está ana-

lizando con seriedad el proyec-to”, destaca el consultor.

Ingo Babrikowski,director general de Estafeta,principal operador de cargaaérea doméstica, que con-centra el 60% de sus ope-

raciones aéreas en el AeropuertoInternacional de San Luis Potosí, asegura quede ampliar la pista, la empresa consideraríapara su operación un avión más grande queel que actualmente opera de 15 toneladas.“El brinco que haríamos es contar con unavión 757 que tiene capacidad de 30 tonela-das, sería para nosotros duplicar la capaci-dad de lo que tenemos hoy. El avión que ope-ramos es el avión de máxima capacidad quese puede operar en el aeropuerto”.

Sin embargo, explica que Estafeta nooperaría un avión de mayores dimensiones, deentre 90 y 120 toneladas de carga, aviones comoel F10, MD11, y B 747 cargueros, que son lo quese pretende atender con la ampliación de la pista.

“Esos aviones vendrían de Asia o deEuropa, de aerolíneas de carga”. Algo muyimportante, apunta, es precisar que no es un pro-yecto de Estafeta, es un programa logístico delEstado o de la Federación”, enfatiza Babrikowski.

Aéreo

56 I T21 Mayo 2013

Se busca avión para ampliar aeropuertoAun cuando se tiene interés del gobierno estatal y de Estafeta, principal operadordel aeropuerto de San Luis Potosí, la decisión de la ampliación de la pista sigue enel aire y en busca de operadores de grandes aviones.

�CON POTENCIALEl Aeropuerto Internacional de San LuisPotosí es un caso interesante de desarrollode actividades de aerotransporte de carga,pues en unos cuantos años se ha colocadoentre las principales terminales aéreas endicho rubro, debido a la localización de susinstalaciones del centro logístico de distribu-ción de Estafeta, refiere el Instituto Mexicanodel Transporte (IMT) en su estudio “Situaciónactual de los servicios de transporte aéreo decarga en México”.

De acuerdo con la investigación delIMT, en materia de carga aérea los flujos decarga aérea se concentran en el AeropuertoInternacional de la Ciudad de México (AICM),de tal manera que por sí mismo acumulacerca del 40% del total nacional, representamás del doble de la participación de suseguidor más cercano, Guadalajara y cincoveces la participación de San Luis Potosí yMonterrey, que son los que siguen en la pista.

Pese a ello, este Aeropuerto es elsegundo con el mayor movimiento de cargadoméstica después del AICM, con 21 mil 98toneladas de carga entre enero y septiembrede 2012, según las cifras más recientes de laSecretaría de Comunicaciones y Transportes.

La ventaja del Aeropuerto es la ubicaciónestratégica, localizado en el centro geográficodel país, razón por la que, Ingo Babrikowski,agrega que se trabaja en coordinación conOMA para la realización de un estudio econó-mico con la empresa Steer Davies Gleave, en elque se determinen esquemas de cómo finan-ciar el proyecto de ampliación.

“En breve podemos publicar este estu-dio para llegar a un acuerdo de la inversión. Eltema importante es que crecerá la logística engeneral, siendo San Luis Potosí un puntoestratégico, es una cuestión nacional paramejorar el transporte en el país” dice.

Juan Pablo Antún, director delLaboratorio de Transporte, Logística, Tráfico ySistemas Territoriales del Instituto deIngeniería de la Universidad NacionalAutónoma de México (UNAM) destaca queuna de las recomendaciones estratégicas

para mejorar la competitividad de la cargaaérea en México es prolongar la pista en SLPpara promover el aeropuerto como salidagateway internacional abriendo la competen-cia (vs el aeropuerto de Querétaro y el deGuanajuato) en el centro del país.

El potencial que observa el investiga-dor para el Aeropuerto Internacional de SanLuis Potosí, es el desarrollo de una Terminalde Carga Aérea un operador de paqueteríaexpress, Estafeta ha planteado aportar el33% del costo y busca que el gobierno fede-ral y el gobierno del estado de San Luis Potosírealicen los aportes restantes, agrega.

�VENTAJAS Y LIMITANTESDe acuerdo con entrevistas realizadas a lasdistintas empresas consolidadoras e integra-doras, cerca del 30 a 90% de la carga tienecomo destino al Bajío tiene como punto deconexión aérea el AICM, según el Estudio deMercado e Impacto Socioeconómico de laAmpliación de la Pista Actual del AeropuertoInternacional de San Luis Potosí de la firmaFelipe Ochoa y Asociados.

El proyecto de ampliar la pista está pen-sado para que el país tenga un aeropuerto inter-medio diseñado para la carga que tenga la capa-cidad de recibir aviones transcontinentales, que

actualmente aterrizan en el AICM que enfrentaniveles de saturación, señala Ingo Babrikowski.

Se estima que de la carga que llega alAeropuerto Internacional de San Luis Potosítiene mejores tiempos e inspecciones muy ági-les, de acuerdo con reportes de la Aduana deAguascalientes el 100% de la carga que llegaa este aeropuerto, se concluyen las revisionesaduanales en tres horas. “Son cosas que agi-lizan en San Luis Potosí mucho más el movi-miento de la carga al contar con una aduana,que opera contrario a la de México, 24 horas”,comenta el director general de Estafeta.

La respuesta para conocer si se cons-truirá o no la ampliación de la pista depen-derá de los estudios que se realizan porparte de OMA, Estafeta, además de los apo-yos del gobierno estatal y federal para con-cretar la inversión. Sobre el particular, OMAfue consultado por T21 y declinó dar algunaopinión sobre este proyecto.

Falta comprobar la demanda del usode la pista por parte de los operadores deaviones de gran capacidad para asegurar quese tendrá un tráfico que justifique la inver-sión, reitera el especialista Ricardo Dadoo,para que San Luis Potosí compita por la cargaaérea con el AICM y los aeropuertos deGuadalajara y Monterrey.

T21 Mayo 2013 I 57

Aéreo

T21 Verde

58 I T21 Mayo 2013

Título: LogísticaAutor: Ronald H BallouEditorial: Pearson (México)Formato: Libro electrónicoAutor: Ronald H BallouTamaño: 48.52 MBAño de edición: 2004

Este libro trata sobre el tema vital de la logística del negocio y de lacadena de suministro, un área de la administración que es esencialpara su estrategia competitiva y la generación de ingresos. Estetema del negocio puede incluir todas o algunas de las siguientesactividades: transportación, mantenimiento de inventarios, procesa-miento de pedidos, compras, almacenaje, manejo de materiales,embalaje, estándares de servicio al cliente y producción.

Título: CicloPaís: MéxicoProductora: artemecánicaDirectora: Andrea MartínezCrowtherAño de producción: 2012Música original: Yann TiersenDuración: 91minGénero: Documental

En 1956 los hermanos Arturo y Gustavo Martínez viajan en bici-cleta de la ciudad de Pachuca, México a Toronto, Canadá. Luegode 53 años, en 2009, estos dos personajes emprenden el mismoviaje dando testimonio del viaje original y enfrentando la nuevarealidad, todo desde la perspectiva de la directora, hija de Arturoy sobrina de Gustavo.

LibrosCine

En el Sofá

La armadora mexicana DINA ha desa-rrollado un autobús tipo trole-bús, el primer vehículo eléc-trico con sello mexicano,que se encuentra enproceso de pruebas,informa el ejecutivo deTransporte Ma sivo Sus -tentable de la empresaCarlos Rivero Flores. El pri-mer modelo está solo a laespera de terminar la fase de soli-citud de permisos para iniciar las pruebasque tendrían lugar, si no hay cambios en el pro-yecto, en la Ciudad de México.

“Estamos revisando dónde lo podemosprobar, no hay muchos lugares donde seusen vehículos eléctricos tipo trolebús enMéxico. Ya estamos haciendo la solicitud y es

probable que sea en la Ciudad deMéxico”, explica el ejecutivo.

Se trata de un vehí-culo de entrada baja ysin escalón, lo queayuda a las personascon movilidad re ducidaa acceder al ve hículo, ycon capacidad pa ra 36

pasajeros sentados.Aunque Rivero reco-

noce que el costo de este tipode vehículos es mayor, la inversión se

compensa con la reducción de emisiones yel ahorro en combustibles fósiles. “Y tam-bién por su durabilidad. Los trolebuses quecirculan tienen una antigüedad aproximadade 20 años. Tiene también un bajo manteni-miento”, apunta.

Una vez concluido el periodo de prue-bas, DINA analizará la factibilidad de realizarel modelo en serie, especialmente una vezque se determine si el gobierno puede estarinteresado en su adquisición.

DINA apuesta por tecnologías sus-tentables. A principios de mes entregó a laempresa Autotransportes Guadalajara ElSalto los primeros 50 autobuses a gasnatural desarrollados por la armadoramexicana. Actualmente, están analizandola posibilidad de comercializar este tipo devehículos con otros transportistas, aunqueaún no hay ningún proyecto concreto,según Rivero Flores. “Primero hay que verque haya un ducto de gas natural quepase por la zona donde se pueda hacer laramificación hacia el punto donde se va allevar ese servicio”.

DINA tiene listo para pruebas elprimer autobús eléctrico mexicano

Innovaciones

60 I T21 Mayo 2013

Por Enrique Torres Rojas

Elegante, moderna y confortable, así se pre-senta la van familiar Viano de Mercedes-Benzen México. Con base en la plataforma de laactual Vito, la firma alemana oferta un vehícu-lo con un concepto completamente europeodentro del segmento de las vanes familiares.

Su interior es para ocho pasajeroscómodamente sentados en asientos indivi-duales con pantalla de video integrada paralas plazas traseras de 15.6 pulgadas. Paranuestro país, se ofrecerá en dos niveles deequipamiento: Trent y Ambiente.

Ambas versiones cuentan con retrovi-sores abatibles, sistema de aire acondicio-nado con mandos para la parte trasera, sus-pensión independiente en las cuatro ruedas,luz de freno adaptativa, freno de emergen-cia BAS, sistema de ayuda de estaciona-miento Parktronic con cámara de reversa,entre otros.

En la versión Trent, agrega vestidurasde tela, rines de aluminio de 17 pulgadas,faros de halógeno con luz diurna y tablerocon insertos imitación aluminio.

El modelo Ambiente suma vestiduras enpiel, rines de aluminio de cinco brazos, volanteforrado en piel, suspensión neumática, faros bixenón con LEDs y sistema de iluminación en curva.

La nueva Viano se oferta con motor a dié-sel de cuatro cilindros y 2.2 litros turbocargadode geometría variable que entrega 150 caballosde potencia y 330 Nm de par desde las mil 600hasta las dos mil 400 rpm, caja automática decinco relaciones, entregando hasta mil kilómetrosde autonomía a una velocidad constante de 100km/h. Su tanque de combustible es de 75 litros.Precio modelo Trent: 679 mil 900 pesosPrecio modelo Ambiente: 749 mil 900 pesos.

www2.mercedes-benz.com.mx

La Viano deMercedes-Benz

No todo en Porsche son sus autos deportivos ylujosos, su división Porsche Desing, crea y diseñaalgunos de los accesorios para hombre, el depor-te, colecciones de moda, perfumes y artículoselectrónicos más exclusivos del mercado. Aquíles presentamos los zapatos del modelo Oxford,

que para los que gusten los pueden solicitar vía online con un precio de 320 euros. Están hechos enpiel, con una plantilla especial para mejor conforty suela antiderrapante, por si andas a pie.

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Porsche zapatos

Samsung Techwin America, presenta nuevasadiciones a la línea iPOLiS con la innovado-ra tecnología WISENET III en sus modelos decámaras de vigilancia, entre las que destacala nueva Serie 2.4 Megapixel, que incluyeuna amplia gama modelos con tecnología deimagen inteligente, que establece nuevospuntos de referencia, mejora la calidad deimagen y utilización de ancho de banda.

Las cámaras ofrecen mejoras encondiciones de poca luz, además de la tec-nología desempañante para reducir la dis-torsión de la imagen; también incorporasensor estabilizador de imagen y mejorade la gestión de ancho de banda.

El enfoque automático de las cáma-ras, permite mover la posición del sensorde imagen en cámaras de cajón. Para faci-litar la vigilancia, las cámaras puedenacceder mediante navegadores más popu-lares, como Google Chrome, Safari, Firefoxe Internet Explorer.

www.samsung-security.com

Samsungvigila

Revista Mayo 2013

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