Revista Perspectiva feb2014

FEBR

ERO |

2014

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XIX, No 2

www.ide.edu.ec

CENTENARIO DE LA FED:

PASADO, PRESENTE Y FUTURO DEL DÓLAR

Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posición del IDE

•PERSPECTIVA Es una publicación mensual de la ESCUELA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS - IDE

• DIRECTORGENERALDELIDE: Dr. Gabriel Rovayo Vera

• CONSEJOEDITORIAL: Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

• SUBDIRECTORADEINVESTIGACIÓN/EDITORAGENERAL Econ. Mónica Vergara Bonilla

• DISEÑOGRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

contenido

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TAIWÁN MÁS ALLÁ DEL MITO

EL RETO DE UNA CIUDAD: CREAR DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL DESDE LA CULTURA

ANÁLISIS

El banco central de cualquier país ha de desarrollar dos fun-ciones muy importantes dentro del sistema económico: mientras que la primera es preservar el valor de la moneda y mantener la estabilidad de precios; la segunda, es ase-gurar la estabilidad del sistema financiero. Para alcanzar

estos objetivos macroeconómicos, cuentan con los instrumentos de la política monetaria, sea controlando las variaciones de la cantidad de dinero en circulación en el país (masa monetaria), sea modificando su coste (esto es, subiendo o bajando los tipos de interés).

Los tres bancos centrales más influyentes sobre la economía mundial son el Banco Central Europeo (BCE) para el área del euro, el Sistema de la Reserva Federal (FED) para el dólar estadounidense y el Banco de Japón (BoJ) para el yen y ciertas divisas asiáticas. No obstante, cada uno de ellos tiene sus propias particularidades, objetivos y metodolo-gías de actuación.

Por: Altina Sebastián Profesora de la Universidad Complutense de Madrid

Por: Sergio R. Torassa Profesor del IDE Business School

CENTENARIO DE LA FED:

PASADO, PRESENTE Y FUTURO DEL DÓLAR

P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 43

Para Ecuador, las decisiones de la FED son especial-mente importantes por un doble motivo. Por un lado, porque al tratarse de uno de los bancos centrales más poderosos del mundo, constituye “la mano visible” que más capacidad de influencia tiene en los hilos económi-cos y financieros del planeta.

Por otro, y dado que nuestra moneda es el dólar, su suerte será la nuestra. El comportamiento del billete ver-de –por ejemplo, mediante su depreciación o aprecia-ción frente al resto de divisas– tiene un impacto directo e inmediato sobre nuestras variables macro, contando el Banco Central del Ecuador con un escaso margen de re-acción.

Para entender la situación actual del dólar e intentar predecir así el futuro, es necesario conocer la historia de la FED y de los hombres que la han dirigido. El banco central americano fue creado por el Congreso, a través de una ley sancionada en 1913, en la que se le otorgó la responsabilidad de promover un sistema bancario sólido y una economía próspera.

Éstas continúan siendo las principales misiones de la FED y las partes que la componen: 12 Bancos de la Re-serva Federal en EEUU, cada uno sirviendo a una región específica del país; y el Cuerpo de Sociedades de Bolsa en Washington, creado para supervisar el Sistema de la Reserva Federal.

Para cumplir con sus objetivos, la FED actúa como un banco para los bancos y, como banco del gobierno sirve como un regulador de instituciones financieras y como administrador del dinero de la nación, cumpliendo con una amplia variedad de funciones que afectan la econo-mía, el sistema financiero y, en última instancia, a cada uno de nosotros.

ANÁLISIS

Fuentes: BCE, Reserva Federal de los Estados Unidos, Banco de Japón y elaboración propia.

BCE Reserva Federal de Estados Unidos

Banco de Japón

Objetivos

Especificación de un objetivo primordial

Estabilidad de precios No Estabilidad de precios

Cuantificación del objetivo primordial

No sobrepasar el 2% a medio plazo

No No

Estrategia

Indicadores Relevantes Valor de referencia de M3 No No

Variable Instrumental Tipo de interés intercambio a muy corto plazo

Nivel objetivo del tipo de interés de los fondos federales

Activos de caja para que el tipo de intercambio diario se acerque al 0% en tanto haya deflación

Publicación de previsiones de inflación

Proyecciones Sí Si

Publicación de los modelos macroeconómicos

Algunos Sí Algunos

Indicaciones sobre medidas futuras A veces Evaluación de riesgos A veces

Rendición de cuentas

Comparecencias en el Parlamento Por lo menos trimestralmente Por lo menos el segundo año Por lo menos 2 al año

Informes públicos Mensual Mensual Mensual

Participación de representantes del gobierno en reuniones del órgano del Banco Central (como observadores)

Presidente del ECOFIN y Comisión

No Ministro de Finanzas y de la Agencia de Planificación Económica

Publicación resumen de las actas No Tres semanas mas tarde Unas cinco semanas mas tarde

Publicación actas detalladas No Cinco años mas tarde No

Conferencias de prensa Mensual No Mensual

TRANSPARENCIA Y RENDICIÓN DE CUENTAS DE LOS PRINCIPALES BANCOS CENTRALES


LOS ORígENES DE LA FED

El siglo XIX estuvo caracterizado por una continua su-cesión de crisis y pánicos financieros. Los más graves fueron en 1837, 1839, 1857 y 1873. Pero la que colmó el vaso, aconteció ya en el siglo XX: fue el pánico bancario de 1907. Solventado por las maniobras del banquero más importante de la época, John Pierpont Morgan, ese epi-sodio generó el convencimiento de que ya era suficiente.

No resultó fácil, porque la creación de una figura cen-tral con poderes nacionales contravenía el espíritu del país, pero imperó el pragmatismo. Tal como relata Neil Irwin en su libro Los Alquimistas, “a pesar de todas las diferencias existentes en 1913, había algunas cosas bási-cas en las que la mayoría de los legisladores coincidían: la necesidad de un banco central para respaldar al sistema bancario”.

Surgida, por tanto, de la necesidad de actuar como muro de protección contra las crisis, la pregunta es obli-gada: ¿ha tenido éxito la FED? Si y no… No, porque no ha evitado que las crisis hayan ido sucediendo. El crac de 1929 y la Gran Depresión de los años 30, la época de alta inflación de los años 70, la quiebra de las entidades de ahorro y préstamo en los años 80 y la crisis subprime y la posterior Gran Recesión desde 2007 certifican, princi-palmente, que la presencia de la FED no impide que los episodios de excesos y súbitas correcciones continúen sucediéndose. “La política monetaria no es la panacea”, recuerda siempre que puede su actual presidente, Ben Bernanke.

Sin embargo, otros datos arrojan un balance más fa-vorable. Tomando como referencia las estadísticas sobre los ciclos económicos que recaba la Oficina Nacional de Investigación Económica (NBER, por sus siglas en inglés), entre 1857 –el primer año del que registra cifras– y 1914 –cuando la FED entró oficialmente en funcionamiento–

se sucedieron 15 recesiones, cada una de las cuales tuvo una duración media de 22 meses y medio. Es decir, hubo una recesión cada menos de cuatro años.

¿Y qué ha pasado en el último siglo? Han habido 18 recesiones –una cada cinco años y medio–, con una vida media de poco más de 13 meses. Aunque es otro dato el que deja mejor a la FED: entre 1857 y 1914, la eco-nomía estadounidense estuvo en recesión prácticamente el 50% del tiempo –destacan, sobre todo, los 65 meses consecutivos de contracción sufridos entre 1873 y 1879–, proporción que en el último siglo se ha reducido hasta el 20% del tiempo. Es decir, las crisis no han desaparecido, pero son menos frecuentes y más cortas.

CUATRO PRESIDENTES qUE hAN DEjADO hUELLA

En su centenaria historia, la FED ha contado con 14 presidentes. No todos han dejado el mismo recuerdo o han tenido el mismo nivel de influencia. Es más, en un comienzo, ser el presidente del banco central no era algo glamoroso, por lo que los banqueros centrales preferían estar al mando de alguno de los 12 bancos de distrito que componen el Sistema de la Reserva Federal.

Esa realidad ha cambiado por completo en las últimas décadas, hasta el punto de convertir al presidente de la FED en una persona clave en materia económica y finan-ciera de todo el mundo. Ninguna otra voz puede rivalizar con la del máximo mandatario de la entidad norteameri-cana. En este sentido, cuatro presidentes han sido espe-cialmente influyentes:

William McChesney Martin Jr.: el barman

Subrayaba así su trabajo de agua-fiestas, de ser los responsables de dotar de estabilidad a la economía y las finanzas, aunque esa función im-plique decisiones, como las subidas de los tipos de interés, que conduz-can a un menor crecimiento y más paro. Reconocía al mismo tiempo que su trabajo nunca sería popular.

Bajo su batuta, la FED forjó su in-dependencia con respecto al Tesoro norteamericano a la hora de mane-jar la política monetaria en Estados Unidos. Desde entonces, esa inde-pendencia se ha considerado como un activo fundamental del banco central.

Ha sido el presidente más longe-vo en la historia de la FED. Ocupó el cargo entre abril de 1951 y enero de 1970. Si este hecho ya le convierte en un presidente especial, hay otro aspecto que explica por qué su fi-gura se ha ganado un hueco impor-tante en la historia de la entidad y del conjunto de los bancos centrales. McChesney Martin Jr. fue el autor de la que, posiblemente, es la mejor de-finición que se ha formulado sobre el trabajo de los señores del dinero, cuando sostuvo que “los banqueros centrales son los encargados de reti-rar el bol de ponche en lo mejor de la fiesta”.

Yale University, 1968, Photogra-ph of William McChesney Martin

Jr., from William McChesney Martin Jr. Document Collection,

accessed Feb 4, 2014 from FRASER, http://fraser.stlouisfed.

org/docs/historical/martin/yale_1968.jpg


http://www.albawaba.com/sites/default/files/im/pr_new/

Paul_Volcker.jpg

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/e9/

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Con los precios controlados, se ocupó de reactivar el crecimiento...Y falta hacía, por-que esa “dosis de quimioterapia” monetaria provocó que la economía se contrajera a tasas superiores al 5% y que el paro se dis-parara al 10,8%, en 1982. Con la inflación bajo control, giró los tipos en la dirección contraria. En 1986, los tipos de interés ya estaban por debajo del 6%. A mediados de los 80, la economía volvía a crecer a ritmos comprendidos entre 3% y 5% y el paro vol-vió al 6%.

siempre estaría ahí para ayudar, llegado el caso.

De este modo, y pese a sus principios morales, sembró y abonó la semilla del azar moral. Convencido además de que la autorregulación y la responsabilidad indivi-dual impedirían a los agentes económicos y financieros cometer excesos, no calculó los efectos que la desregulación financiera, la legislación inmobiliaria y unos tipos de interés bajos pueden provocar, cuando co-inciden, como ocurrió entre finales de los años 90 y 2006, en el conjunto de la econo-mía. Por todo ello y por la fama de “mago” que adquirió durante su presidencia, ahora se le considera uno de los grandes culpa-bles de la crisis.

Paul Volcker: el duro

Alan Greenspan: el maestro

¿Contra cuál de los dos gérmenes lucho primero? Contra la inflación. Dio prioridad a su eliminación y para ello aplicó una do-sis extraordinaria de endurecimiento de las condiciones monetarias. Para marzo de 1980 ya había elevado los tipos del 10,6% al 20%, tasa que se mantuvo hasta media-dos de 1982. Los resultados no se hicieron esperar. Con menos dinero en circulación y menos crédito en el sistema, la inflación se frenó del 14,8% al 4% a finales de 1982, para luego estabilizarse en alrededor de 2%-4%.

y sus actos. Unos debates que encontraron un caldo de cultivo idóneo en Greenspan porque, por un lado, era seguidor del ob-jetivismo de Ayn Rand, de la libertad indi-vidual y la desregulación, pero, por otro, presidía una institución como la FED, tan vinculada a los centros de poder políticos y financieros y con capacidad para tomar decisiones que modifican y determinan los incentivos de los agentes económicos.

Desde su reacción al crash de 1987, Greenspan acostumbró a los mercados a que “el séptimo de caballería” –la FED– acu-diría al rescate, suministrando la liquidez suficiente para evitar colapsos y pánicos bancarios. Así fue cómo surgió la llamada Greenspan put, es decir, la sensación de que el banquero central estadounidense

Ha encarnado magistralmente su papel de aguafiestas. En el cargo desde agosto 1979, le tocó lidiar con las consecuencias de la segunda crisis del petróleo. Sobre todo, con un cóctel derivado de ella que, en sí mismo, representaba una anomalía económica: consistía en la mezcla de estan-camiento e inflación, un mix que fue bauti-zado como estanflación.

Es decir, Volcker se enfrentó a dos ma-les al mismo tiempo. ¿Cómo curó esta enfermedad? Tratándola por separado.

Bob Woodward, uno de los periodistas más prestigiosos del mundo por su traba-jo en el Watergate, escribió un libro sobre Alan Greenspan en el que lo definió como El Maestro. Tal era la impronta y la aureo-la que rodeaba a la segunda persona que más tiempo ha pasado al frente de la FED, puesto que la presidió entre agosto de 1987 y enero de 2006. Cuando dejó el car-go, todo eran elogios.

Sin embargo, su aureola no tardó en apagarse. Las sombras taparon las luces conforme la crisis financiera comenzó a asomar, a finales de 2006/comienzos de 2007. Fue a partir de entonces cuando empezaron a emerger las consecuencias de los años de Greenspan y cuando aflo-raron las críticas derivadas de sus creencias


http://upload.wikimedia.org/wi-kipedia/commons/3/3f/Ben_Ber-

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En 2007 abrió un ciclo de rebajas de los tipos de interés que finalizó en diciembre de 2008, cuando los situó en el límite del 0%–0,25%. Es decir, dinero gratis, algo nunca visto en EEUU. Y como hacía falta más –tal como él mismo había descrito en un discurso pronunciado en 2002–, desde 2008 puso en marcha unos programas de estímulos cuantitativos –QE1, QE2 y QE3– con los que ha disparado el balance de la FED por encima de los US$4 billones, por primera vez en 100 años.

Ben Bernanke: el académico

1929. Plasmó ese trabajo en una obra titu-lada “Essays on the Great Depression”.

Consciente de la responsabilidad de la FED en el agravamiento de los efectos pos-teriores al crac del 29 y de que, al mismo tiempo, Japón llevaba casi dos décadas pagando la impericia de su banco central, Bernanke entendió desde el primer mo-mento que no había tiempo que perder. Y la FED se volcó en disparar la mayor muni-ción monetaria de todos los tiempos.

A priori, su mayor reto iba a ser el de so-portar la alargada sombra de su predece-sor. Pero en 2007, poco más de un año des-pués de su llegada al cargo, emergió el que iba a ser un auténtico desafío: lidiar con la mayor crisis económica y financiera desde la Gran Depresión.

Y se puede pensar que estaba predesti-nado para ello, porque dedicó buena parte de su investigación académica a analizar y conocer en profundidad el tremendo des-calabro económico que sucedió al crac de

El futuro: Janet Louise Yellen

La nueva presidenta de la FED –tomó posesión de su cargo a inicios de febrero– tiene 67 años y es doctora en economía, graduada en Yale en 1971. Se desempe-ñó como Vicepresidenta del directorio del Sistema de la Reserva Federal, habiendo sido con anterioridad directora y CEO del Federal Reserve Bank of San Francisco, Presidenta del Consejo de Asesores Eco-nómicos de la Casa Blanca con Bill Clinton y profesora de la University of California.Está casada con el también profesor y pre-mio Nobel de economía Robert Akerlof.

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La tarea que espera a Yellen es titánica. A priori, cinco son los desafíos más importantes que deberá resolver:

1. Reducir la medicina monetaria sin que “el enfermo” recaiga

diando la posibilidad de ir reduciendo el volumen del QE3, al que se destina cada mes US$85.000 millones, para la adquisi-ción de bonos soberanos e hipotecarios. Todo indica que a Bernanke aún le dará tiempo a iniciar la retirada de este progra-ma de estímulos, pero será Yellen quien asumirá la tarea de finalizarlo. Y quien, lle-gado el momento –allá por 2015, según las previsiones actuales–, comience a subir los tipos de interés. Todo ello, sin poner en riesgo la recuperación económica. Resu-miendo, Yellen será el médico que tendrá que ir retirando la medicina monetaria al enfermo, sin que esas decisiones perjudi-quen su estado de salud.

Será su gran misión. Y no será fácil, ya que el desafío es mayúsculo. La economía de Estados Unidos ha vivido conectada a los “cuidados intensivos” monetarios de la FED desde 2007. Primero, con medici-na convencional, esto es, con rebajas de los tipos de interés, que acabaron en 2008 porque no había margen para más. Y se-gundo, con medicina más extraordinaria; la correspondiente a los programas de es-tímulos cuantitativos (QE1, QE2 y QE3). En total, en todos ellos se han dedicado más de US$3 billones a la compra de deuda pública y privada.

En estos momentos, la FED está estu-


4. Buscar respuestas a la pregunta de Greenspan

Alan Greenspan se preguntó, en diciembre de 1996, “¿cómo sabemos que una exuberancia irracional ha hecho escalar excesivamente el valor de los activos? ¿cómo nos enfrentamos a esa situación desde la política monetaria?...” Pero no encontró respuesta. Bernanke también se lo ha cuestionado. En mayo mostró su temor a la influencia que puede tener la política de la FED en la formación de burbujas. Pero tampoco ha articulado una contestación fiable. La incógnita, por tanto, sigue abierta.

Y, Yellen encontrará en ella otro frente que atender... y sin que tenga que esperar mucho. Más que nada, porque la súper-expansiva política monetaria de la FED amenaza con alimentar nuevos excesos y desequilibrios en los cir-cuitos financieros.

5. Reforzar la independencia de la FED

Como en el caso de la mujer del César, la FED no sólo debe ser independiente porque así lo establece la ley, sino que debe parecerlo. Y durante la crisis, la indepen-dencia de la Reserva Federal ha sido puesta en entre-dicho en muchas ocasiones. Tanto por su actuación en momentos críticos, como en la quiebra de Lehman Bro-thers o la ayuda prestada a la aseguradora AIG, como por los sucesivos estímulos cuantitativos que ha puesto en marcha, que no se han salvado de ser interpretados con sesgo político.

En este sentido, Yellen tendrá entre sus funciones la de reforzar y defender la independencia de la FED.

De estos cinco desafíos principales depende no sólo la suerte del dólar, sino el definitivo encarrilamiento o no de la economía mundial.

El desafío de retirar estímulos monetarios requerirá de una precisión quirúrgica para no

comprometer la recuperación.

3. Demostrar que no es “segundo plato”

Otro de los retos que afrontará Yellen es consecuencia del propio proceso con el que Obama ha conducido la sucesión de Bernanke. Aunque Ben Bernake manifestó ya en marzo 2013 su voluntad de dejar el cargo el 31 de enero 2014; la Casa Blanca demoró tanto en la elección de su sucesora que dio lugar a todo tipo de especula-ciones y, sobre todo, a una certeza no oficial, pero sí ofi-ciosa, de que el verdadero candidato de Obama era el ex secretario del Tesoro Larry Summers. Esta posibilidad, combinada con el alargamiento del proceso, generó una tensión creciente.

Como muestra, más de 300 economistas firmaron en octubre 2013 una carta de apoyo a Yellen. Y lograron su propósito, porque Summers retiró su candidatura a mediados de septiembre. Sin embargo, la sospecha de que es “el segundo plato” de Obama late en el ambiente. De ahí que Yellen tenga entre sus retos demostrar que sí está a la altura del cargo. Su capacidad para generar consensos en el seno de la FED será crucial para reforzar su autoridad.

2. Diseñar un plan “fino” de retirada de los estímulos monetarios

El desafío de retirar los estímulos monetarios sin com-prometer la recuperación se ve agigantado por otra cir-cunstancia, pues el enfermo está “enganchado” a la me-dicina de la FED. Viene siendo así desde la época en que Alan Greenspan acostumbró a la economía y, sobre todo, a los mercados, a convivir con una política monetaria laxa y con el convencimiento de que, siempre que fuera ne-cesario, la FED acudiría al rescate (Greenspan put). Ber-nanke, en las circunstancias financieras más excepciona-les desde la Gran Depresión, continuó inyectando fondos a la economía, pero sus dosis han supuesto tal descarga, que se teme que aparezcan unos efectos secundarios ne-gativos, cuando se vayan retirando los estímulos.

Por tanto, para completar su misión necesitará una precisión quirúrgica en la operación de retirada de los es-tímulos. Un plan milimétrico que deberá plantear en dife-rentes fases. Por un lado, deberá comenzar retirando los apoyos extraordinarios, para luego, con el paso tiempo, ocuparse de la subida de los tipos de interés. También tendrá que decidir qué hace con la deuda pública e hi-potecaria que tiene en su balance. Venderla alegremente en el mercado dispararía la incertidumbre y pondría en riesgo la estabilidad de los mercados. Para todo ello re-sultará fundamental apoyarse en una estrategia de co-municación que refuerce la visibilidad y la credibilidad de la institución, que no provoque sobresaltos en los agen-tes económicos y financieros. A su favor tiene que es la número dos de la FED desde 2010, por lo que conoce de primera mano cómo ha venido actuando el banco central estadounidense en los últimos años.


EVOLUCIÓN DEL TIPO DE CAMBIO EURO-DÓLAR 1999-2013

COTIZACIÓN DEL DÓLAR FRENTE A DIFERENTES DIVISAS DESDE 2010 EVOLUCIÓN RECIENTE DE LAS DIVISAS EMERGENTES FRENTE AL DÓLAR

VOLATILIDAD DE LOS MERCADOS DE DIVISAS DESDE 2010

Fuente: elaboración propia, a partir de datos de Bloomberg

Fuente: elaboración propia, a partir de datos de Bloomberg Fuente: elaboración propia, a partir de datos de Bloomberg

Fuente: elaboración propia, a partir de datos de Bloomberg

Más alto, 15 de julio de 2008: 1,5990Más bajo, 26 de octubre de 2000:0,8252

Media del período: 1,2183

(índice jP Morgan)

(Enero 2010 = 100) (Enero 2012 = 100)

200720062005200420032002200120001999 2008 2009 2010 2011 2012 2013

201001/12 04/12 07/12 10/12 01/13 04/13 07/13

2010

Eurozona Brasil

Desarrollados

Japón IndiaReino Unido Indonesia

Emergentes

Brasil Sudafrica Turquía

2011

2011

2012

2012

2013

2013

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1.5

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1.1

1

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0.8

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130

120

110

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Módulos• Gestión de Administraciones Públicas• Gobierno de Personas y Política• Economía y Finanzas Públicas• Políticas Públicas

COACHING PERSONAL1 SEMANA INTERNACIONAL EN CHILE

Aquello de made in Taiwán lo hemos leído todos en algún momento de la vida. Y de tanto verlo y usar sus productos, esta isla asiática ha ido convirtiéndose casi en un cliché.

Taiwán es más que zapatos, juguetes o artículos varios de muy bajo costo. Y lo pude comprobar a finales de 2013, cuando, como académico, tuve la oportunidad de viajar hasta allá por una invitación del embajador de este país.

El objetivo era analizar y entender cuáles han sido las claves del desarrollo conseguido en esta isla en tan poco tiempo, tomando en cuenta que hasta hace no muchos años, la suya era una economía basada en la agricultura. Hoy por hoy es una potencia tecnológica.

Por: Gabriel Rovayo V. PhD. Director General IDE Business School Presidente de ROADMAK SOLUTIONS (Member of EFQM Brussels)

colaboración

Taiwán MÁS ALLÁ DEL MITO


PYMES FORMADORAS Y TECNOLOgíA DE PUNTA

Entre los factores del éxito de Taiwán como una potencia emprendedora y tecnológica están las Pymes. Éstas han sido las forjadoras de la economía y la columna vertebral de su desarrollo, pese a las dificultades y crisis que han tenido que enfrentar.

En Taiwán todo está lleno de vida, tanto en el día como en la noche. En los mercados (hay alrededor de 400) durante las 24 horas es posible abastecerse de casi todo: comida (las xiao-chi o comidas pequeñas), víveres, ropa… de todo. El comercio en la isla nunca duerme y eso marca una diferencia.

Pero, además, Taiwán es una isla preciosa que se produce alta tecnología. En este campo, según el índice de Competitividad Mundial del IMD, en Suiza, Taiwán pasó del puesto 23, en 2009, al octavo en 2010. Tan solo un año después subió al sexto lugar. Por lo que la evaluación del Foro Económico Mundial muestra que el nivel de desarrollo económico de Taiwán ya ha entrado en el Período Orientado a la innovación.

En la isla, de algo más de 36 mil kilómetros cuadrados, viven 23 millones de personas. El sector de las Pymes tiene 1,23 millones de compañías (más del 97 % del total de empresas). Éstas emplean a cerca de 8,06 millones de personas, es decir el 78,47% de la fuerza laboral de Taiwán.

Las Pymes en Taiwán tienen una estructura económica única en el mundo. Actualmente, allí funcionan empresas de gran tamaño y de renombre mundial, las mismas que en su mayoría se iniciaron como pymes que fueron creciendo paulatinamente en fuerza y desarrollando su presencia global.

Un ejemplo es Acer Computer, que fue fundada en 1976 y que ahora es la segunda mayor marca de PC en el mundo. La existencia de HTC, fabricante de teléfonos inteligentes, data apenas de 1997. Sus tasas de crecimiento anual del 139% y está entre los diez primeros fabricantes de smartphones en el mundo. Y, el fabricante de bicicletas Giant es el primer vendedor en muchos mercados particulares en el mundo.

Pero también se destacan en emprendimientos gastronómicos. El restaurante Din Tai Fung fue seleccionado como uno de los mejores del mundo por el New York Times. Todo esto es Taiwán.

MENOS DE MEDIO SIgLO PARA ObRAR UN MILAgRO ECONÓMICO

Los años setenta, en Taiwán, fueron años de esperanza, años en que la economía local comenzaba a despegar. En ese tiempo, la industria liviana de mano de obra intensiva estaba en su apogeo, con un continuo crecimiento económico y la balanza comercial de Taiwán se desplazaba hacia un desempeño positivo.

Esta también fue una década de inversiones gubernamentales. Se potenciaron los Diez mayores proyectos de construcción y los Doce mayores proyectos de infraestructura pública. Los fondos se concentraron en industrias del acero, petroquímicas, textiles y maquinarias. También se empezó a desarrollar la industria automotriz y se completó el Parque Científico de Hsinchu, inspirado en Silicon Valley, donde funcionan decenas de empresas que desarrollan tecnología de punta.

En los ochenta, ya era evidente que Taiwán había evolucionado de una sociedad agrícola a una basada en una economía industrial y estaba lista para entrar en la era de la alta tecnología. Por lo que se fomentó una nueva generación de Pymes tecnológicas y se creó la Administración de la Pequeña y Mediana Empresa (SMEA, por sus siglas en inglés).

En la década de los noventa, en los tiempos de la globalización, las inversiones y corporaciones extranjeras que instalaron fábricas en Taiwán fueron la fuerza motriz detrás del perfeccionamiento industrial del país.

Además se aprobó una importante legislación denominada: acta para el Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa y los programas gubernamentales empezaron a reconocer a las buenas Pymes y a promover el desarrollo sostenible.

INCENTIvOS Y APOYO

Con cara al futuro, las Pymes enfrentan nuevos desafíos orientados a hacer más eficientes los procesos de servicio al cliente y del registro de marcas y patentes, pues constituyen el poder blando, que urge desarrollar. Así como potenciar las técnicas de producción y el recorte de costos, el poder duro.

En palabras de Vincent C. Siew, Vicepresidente de la República de Taiwán, “desarrollar productos distintos es sinónimo de competitividad”. Taiwán está en busca del poder inteligente, ese que le hará pasar a la historia como la pequeña isla que fue capaz de obrar un milagro productivo.

Las Pymes enfrentan nuevos desafíos: mayor eficiencia en el servicio al cliente

y, el registro de marcas y patentes.


EL PAPEL DE LA CULTURAPor: Beatriz Muñoz-Seca Profesora Ordinaria, Producción, Tecnología y Operaciones, IESE

CREAR DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL DESDE LA CULTURA

EL RETO DE UNA CIUDAD:

¿Cómo puede una ciudad concebir un modelo de desa-rrollo económico y social a través de la cultura? ¿Qué se debe hacer para que los jóvenes con ideas vean que éstas pueden convertirse en proyectos empresariales? ¿Qué caldo de cultivo hay que crear para que lo hagan

de forma sostenible? ¿Sirven las incubadoras culturales?

En el siglo XXI la cultura tiene una doble vertiente como generadora de desarrollo económico y como generadora de desarrollo social.

▪ Desarrollo económico: La cultura se puede convertir en un motor de desarrollo económico integrando su actividad con otros sectores, ofreciendo una experiencia de cliente diferen-ciadora que aporte un portafolio de servicios unificado, gene-rando efecto dominó sobre el tejido empresarial y desarrollan-do oportunidades de emprendimiento.

▪ Desarrollo social: La cultura entrega conocimiento y educa. Genera una sensibilidad y capacidad de entendimiento estéti-co que desarrolla de forma armoniosa al ser humano. Aporta capacidad de entender elementos disonantes y de percibir dis-funcionalidades, capacidades imprescindibles para una buena gestión empresarial.

capacitación

TABLA 1

Estas son las preguntas que nos planteamos para afrontar el reto de cómo favorecer el desarrollo econó-mico y social a través de la cultura. (Tabla 1)

* Artículo publicado en la Revista de Antiguos Alumnos del IESEy reproducido previa autorización.

La cultura tiene una gran fuerza y puede convertirse en un motor de

desarrollo económico y social.Un grupo de ciudadanos ilustres de una ciudad con un

gran legado cultural nos había lanzado este desafío. Estos ciudadanos habían revisado la literatura mundial existente y pensaron que nuestro trabajo de investigación y nuestro enfoque en este sector podían aportarles ideas para su objetivo.

Analizada la situación, reformulamos el reto de la si-guiente forma: ¿cómo se desarrolla una ciudad econó-micamente a través de la cultura, si tiene una importante base de ideas innovadoras pero también carencias en el espíritu emprendedor? Nuestra investigación en el sector nos había mostrado ciertos planteamientos singulares de las empresas culturales. (Tabla 2)

ma que esta competitividad se traduzca en resultados. Esto exige la existencia de emprendedores dispuestos a luchar por una idea. ¿Qué hacer cuando hay carencia de ello?

En nuestro trabajo habíamos detectado tres características de gran relevancia para el reto que teníamos entre manos:

▪ Cualquier empresa, en cualquier sector, nace con unas descompensaciones muy grandes de conoci-miento. El emprendedor sabe mucho de algo, pero tiene fuertes carencias en otros aspectos. Esto ha po-tenciado la idea de que deben nacer en un entorno “protegido”, llamado “incubadoras”, que las ayuden en sus carencias y las guíen en sus primeros pasos. Pero el modelo “incubadora” se queda corto en el sector de la cultura.

El innovador en cultura no suele ser un emprende-dor. Ni entiende, ni le atrae el mundo de la empresa. Emprender en cultura requiere proveer de un apo-yo educativo que haga surgir el deseo empresarial en el innovador. Este apoyo formula los problemas, introduciéndole en las posibilidades de un mundo desconocido compuesto de conceptos totalmente ajenos. El interés aparece cuando emergen proble-mas concretos que necesitan ser analizados bajo una óptica foránea.

Es un aprendizaje focalizado ante la necesidad de re-solver una circunstancia que dificulta su camino o le impide conseguir un sueño. Este es un proceso edu-cativo a medida, que hace tomar consciencia de los pasos que hay que dar para transformar una idea en una realidad sostenible.

Descubrimos que el sector de la cultura tiene una gran fuerza y puede convertirse en un motor de desarrollo económico y social si se cumplen ciertas condiciones. Por ejemplo, las empresas culturales deben entenderse desde la experiencia integral del cliente, relacionándose con otros sectores para desarrollar sinergias.

El resurgir de Islandia en los últimos años, por ejemplo, está parcialmente basado en la cultura como motor econó-mico que apoya la generación de empleo en otros sectores.

Obviamente, la única forma de producir desarrollo eco-nómico es crear empresas competitivas y dirigirlas de for-

ARTE Y EFICIENCIA: EL SECTOR DE LA CULTURA VISTO DESDE LA EMPRESA TABLA 2

Fuente: Muñoz-Seca, B. y Riverola, J., Arte y eficiencia. El sector de la cultura visto desde la empresa, Ediciones Universidad de Navarra (EUNSA), 2011.

▪ Se tienen que identificar nuevas alternativas finan-cieras para la supervivencia de las instituciones.

▪ La tecnología se utiliza para facilitar actividades, pero no existe una discusión profunda acerca de su uso para la transformación del servicio al cliente.

▪ Nadie se plantea la realidad del servicio utilizan-do un diseño de estructura operacional.

▪ Aunque unas pocas instituciones creen firme-mente en el concepto de “marca”, la mayoría no lo conciben como un elemento diferencial de su quehacer.

▪ La gestión del talento y su eclosión es uno de los mayores retos del sector.

▪ Es un sector mayoritariamente endogámico, con falta emprendimiento y capacidad para poder implantar nuevas ideas.

▪ Es un sector mayoritariamente endogámico, con falta emprendimiento y capacidad para poder implantar nuevas ideas.

▪ La obra per se prima sobre su impacto social, convirtiéndose en un fin en sí misma.

▪ Aunque la planificación de sus actividades pue-de predecir acontecimientos con un margen de tiempo bastante amplio, no parece haber re-flexión estratégica del posicionamiento de la ins-titución, de su forma esencial de diferenciarse y de sus objetivos a largo plazo.

▪ El cliente se da por hecho. La gestión activa de clientes no existe.


▪ El campo de la cultura es multiforme, con la propie-dad de que muchas de sus áreas son proclives a la fertilización cruzada. Esta singularidad permite que diferentes tipos de proyectos necesiten convivir para poder nutrirse unos de otros. La riqueza creativa que se genera es enorme y ayuda a que eclosione un ma-yor potencial de innovación.

▪ Emprender en cultura es un proceso cooperativo, no individual, pero las personalidades son muy singu-lares. El innovador cultural necesita apoyo para de-sarrollar aptitudes de trabajo en equipo que generen esa red de colaboración que luego sobreviva en su andadura profesional. Por ello, debe aprender a tejer esa red de conexión. Eso les lleva a formar parte de una comunidad que busca sinergias de actuaciones y se potencia creativamente.

Estos condicionantes nos conducen a proponer la crea-ción de un sistema de innovación y de generación de espíritu emprendedor, basado en un proceso educativo que se apoye en el desarrollo de ideas, que potencie la fertilización cruzada y el proceso cooperativo, creando una base de relación ínter-emprendedor. Para lograrlo, se necesita un planteamiento integrado y operativo. In-tegrado, en el sentido que las diferentes acciones que lo componen, desde pedagógicas hasta de guía personali-zada, tengan una sinergia entre ellas. Y operativo, conci-biéndolo con un enfoque para la acción, en la solución de problemas operativos, que concentre su esfuerzo en actuaciones concretas que tengan como objetivo hacer eclosionar el talento subyacente. Dicha eclosión gene-rará riqueza sostenible siempre que esté sustentada en elementos económicos y sociales.

Nuestra propuesta aúna toda una vida de trabajo en el campo de las Operaciones. Sus principios básicos se describen en la Tabla 3. A través de ellos hemos colaborado con muchas instituciones y empresas buscando siempre el mismo fin: el desarrollo económico sostenible que aporte una armonía social. El reto de la “ciudad” nos enfrenta a la oportunidad de cristalizar todos nuestros conocimientos en un esquema que la haga florecer. Y, por qué no, dejar un legado tangible a ese mundo mejor que todos soñamos para nuestros hijos.

12 PRINCIPIOS BÁSICOS PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO SOSTENIBLE Y LA ARMONÍA SOCIAL TABLA 3

8. El ciclo del conocimiento en las empresas com-prende la creación, el almacenaje y la explota-ción del mismo, para terminar ofreciéndolo a los clientes, empaquetado en bienes y servicios.

9. Un conocimiento es la capacidad de resolver cierto tipo de problemas.

10. El proceso de aprendizaje de las empresas, de acumulación de conocimiento, tiene sus varia-bles operativas y los elementos controlables a disposición de los gestores.

11. La estructura general del proceso de transfor-mación del conocimiento en servicios competi-tivos es la Secuencia de Actividades de Servicio (SAS).

12. El proceso de mejora operativa, de aumento de eficacia, atractividad y unidad de las empresas, se origina en la utilización del conocimiento para la producción de bienes o servicios.

1. La empresa es la principal fuente de creación de riqueza social, como motor económico bá-sico.

2. Una compañía es competitiva cuando es la me-jor en algo, y con ello aporta competitividad al entorno que la alberga.

3. Hace falta un caldo de cultivo social que sugie-ra y sustente las empresas de servicios.

4. Las pymes no son objetos equilibrados.

5. Los clientes son la principal fuente de riqueza actual y futura de la empresa.

6. En el mundo económico, la conexión del cono-cimiento es lo más importante.

7. La empresa desarrolla, almacena y usa conoci-miento. Este es la única fuente de ventaja com-petitiva en el siglo XXI.


LA INICIATIvA DESC: DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL A TRAvéS DE LA CULTURA

El Desarrollo Económico y Social a través de la Cultura (DESC) tiene como objetivo extraer el talento latente en una ciudad, desarrollándolo y dándole forma sostenible. La propuesta es la creación de centros físicos DESC, cen-tros que buscan reunir a un grupo de jóvenes de gran ta-lento, cuidadosamente seleccionados entre la población, para que desarrollaren un proyecto cultural generador de riqueza.

La formación estará basada en el planteamiento de pro-blemas. La metodología educativa se concentrará en en-señar enseñando, en la asignación de retos, en el desarro-llo de la intuición y en la concepción unificada del diseño.

Los esquemas conceptuales de desarrollo empresarial estarán basados en nuestra investigación y resumidos en los principios básicos de la Tabla 3.

Los centros se dedicarán a ayudar a los residentes a organizar sus ideas y a implantarlas de forma durade-ra. Cada uno acogerá y valorará proyectos muy prácticos que incluyan el diseño, el desarrollo y la construcción de objetos o servicios culturales dirigidos a la población, tanto local como internacional.

La modalidad de trabajo estará enfocada a la acción y consistirá en el abordaje, en sus respectivos proyectos, de problemas reales. Las estancias serán de un máximo de cuatro años. Pasarán un tiempo trabajando en un en-torno cuidadosamente desorganizado, para desarrollar su creatividad, su proyecto, y para adquirir la capacidad de manejar la innovación.

La metodología de formación de los centros hunde sus raíces en las clásicas escuelas profesionales o gremios. Pero, en su versión moderna, configurado al “cerebro de obra” no a la “mano de obra”.

Los centros DESC son espacios de desarrollo de empre-sas, creadores de tendencias y con proyección mundial, que ayudan a dar forma a las ideas claves del diseño (Ta-bla 4). Adicionalmente, cumplirán una labor social for-mando a los jóvenes en la acción, para que, tras aban-donar el centro, puedan gestionar su empresa de forma indefinida. Los egresados vuelven al centro a ser tutores

de otros jóvenes, a contribuir en el desarrollo de la Ini-ciativa y a aportar su legado personal. Con ello se crea una poderosa red que aporta un gran valor a todos sus miembros. DESC debe ser autosostenible, solo depen-diente de su propia capacidad de generar recursos y del mecenazgo privado.

El diseño detallado de la iniciativa DESC está en manos de “los ilustres ciudadanos de la ciudad”. Su implanta-ción requiere el apoyo de la sociedad civil y empresarial. Es el esfuerzo de la propia sociedad el que nos dará la respuesta.

UN CENTRO DESC TABLA 4

NO ES...

▪ Una escuela reglada que cuenta con cursos y ca-lificaciones.

▪ Una incubadora de empresas.

▪ Un centro de desarrollo de negocios a la vieja usanza.

▪ Un sistema para ganar dinero con las ideas de los demás.

▪ Una institución pública al servicio de determina-das personas o partidos.

▪ Una institución universitaria.

ES...

▪ Un espacio de formación para la acción basado en problemas, donde los residentes, a lo largo de su estancia, pueden encontrar respuesta a sus problemas estructurados y, también, orientación en los demás.

▪ Un lugar donde todas las ideas son posibles has-ta que se demuestra lo contrario, y donde su implantación como un servicio de éxito para los clientes constituye una obsesión.

▪ Un punto de excelencia con altos estándares de funcionamiento y resultados, en un ambiente creativo y alegre.

▪ Un generador de servicios con proyección al mundo.

▪ Un espacio que aspira a generar los líderes en servicios culturales del siglo XXI.


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GUAYAQUIL:

PBX: (593-4) 371 25 60 Kilómetro 13 vía la costa

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QUITO:Nicolás López 518 y Marco AguirrePBX: (593-2) 382 79 99 Ext: 112 - [email protected]

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Revista Perspectiva feb2014

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