RR. HH. en 2017¿ Q u é n o v e d a d e s h a y e n

R R H H p a r a e l 2 0 1 7 ?

Las ideas en común de los líderes de opinión de la industria.

. .

El compromiso

de los empleados

es el término de moda del año, aunque no estamos

logrando que ocurra.

Colaboradores

Andrew Spence @AndySpence

Barry Flack @barryjflack

Gareth Jones @garelaos

Jo Dodds @jododds

Julia Tybura @Joolztybura

Kate Graham @kategraham23

Katrina Collier @KatrinaMCollier

Sue Ingram @sueingram

Marie Bailey @promiseinpeople

Owen Ferguson @owenferguson

Mervyn Dinnen @MervynDinnen

Steve Toft @flipchartrick

Simon Heath @simonheath1

Cindy Mahoney @cindyontalent

Desde Oracle nos gustaría expresar nuestro agradecimiento a todos los asistentes por sus aportaciones y por habernos dedicado su tiempo.

PrólogoTodos los años, Oracle celebra un encuentro de expertos influyentes en el sector de RR.  HH. con el fin de examinar las tendencias de la profesión el año anterior y reflexionar sobre el estado del mundo laboral en Europa.

En el último evento, celebrado en Londres en diciembre de 2016, analistas, periodistas y comentaristas de las redes sociales especializados en RR.  HH. intercambiaron todo tipo de opiniones, desde las dificultades de las iniciativas para incentivar el compromiso de los empleados hasta las formas en las que la inteligencia artificial afectará al mercado laboral. Este informe se basa en gran medida en sus conclusiones.

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Es hora de un cambio. 4

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Elaborar el argumento

para el compromiso

de los empleados.

Todo va bien… ¿verdad?

Transparencia en cuanto a género y

diversidad.

¿Es la inteligencia

artificial amiga

o enemiga?

Análisis más detallado

de la IA y los RR. HH.

Llamada de atención

para RR. HH.: la fortuna

favorece a los valientes.

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Ahora que enfocamos nuestra atención en 2017, los responsables de RR. HH. tienen su destino y el del personal actual firmemente en sus manos.

Nunca antes las empresas se han enfrentado a niveles tan extremos de incertidumbre. A nivel macroeconómico, aún no tienen claro cómo se producirá la salida del Reino Unido de la Unión Europea y, al mismo tiempo, intentan predecir cómo afectará a los mercados globales la presencia de un extraño en la Casa Blanca. Mientras tanto, observan que su éxito se ve amenazado por empresas emergentes disruptivas y los empleados claman por nuevas formas de trabajo que presentan todo un reto a sus modelos operativos.

Paralelamente, los principales actores socioeconómicos de toda Europa aceptan que necesitamos un enfoque más proactivo respecto al cambio industrial para mejorar las condiciones laborales de los empleados y para solucionar el reto que supone la brecha

de productividad.

Contar con un personal fuerte y comprometido será fundamental para sortear estos retos, pero las empresas deben adaptarse a las exigencias de una generación con ambición de mejores oportunidades y un enfoque de negocio menos jerárquico. Los empleados necesitan convertirse en el foco principal de la organización, y eso ha hecho que la atención recaiga en los equipo de RR. HH. , lo que plantea un terreno poco conocido en muchos aspectos.

El papel ejecutivo que tradicionalmente han desempeñado se ha transformado en una labor indisolublemente ligada a la estrategia de negocio. Es el momento de que los responsables de RR.  HH. cambien la forma en la que los ejecutivos consideran el talento y que impulsen iniciativas centradas en los empleados que beneficien tanto al personal como a la cuenta de resultados de la empresa. 

“El progreso es imposible sin el cambio, y quien es incapaz de cambiar sus opiniones no puede cambiar nada”

George Bernard Shaw

Es hora de un cambio

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El año pasado se observó un avance en algunos aspectos, pero las tendencias positivas que empezaron a adquirir forma en 2016 deberán ganar inercia de forma importante en 2017 si queremos responder a las necesidades de los empleados, afrontar los retos mencionados y seguir el ritmo constante del cambio en la era del negocio digital.

En la última mesa redonda de Oracle sobre tendencias del empleo, celebrada en diciembre de 2016, los expertos influyentes de RR.  HH. que asistieron llegaron a la conclusión de que las empresas necesitan invertir tanto en las personas como en la infraestructura para poner en práctica políticas laborales modernas. De hecho, el consenso fue que todos los sectores deben comprometerse para desprenderse de nociones anticuadas sobre el talento y promover un cambio positivo en todas las vertientes.

Por lo tanto, el compromiso de los empleados seguirá siendo uno de los principales focos de atención, aunque el término en sí ya se considera una mera palabra de moda. A pesar de los esfuerzos del departamento de RR. HH. por fomentar mejoras en el entorno laboral y en la experiencia global de los empleados, problemas como las diferencias entre gerencia y trabajadores, la desigualdad de sueldos, los contratos de cero horas y el bienestar

general de los empleados no se han desvanecido. Aunque las empresas empiecen a darse cuenta de que estos factores están directamente vinculados al rendimiento de los empleados y a su propio éxito, deben implementarse de arriba abajo si se quiere que las mejores prácticas laborales tengan un efecto realmente positivo.

El auge de la inteligencia artificial (IA) y la mayor automatización de los lugares de trabajo serán materia de encendidos debates a medida que las empresas empiecen a explorar de forma práctica cómo esos avances pueden hacerles trabajar de forma más inteligente. La adopción empezará a cámara lenta en 2017, pero habrá una preocupación generalizada sobre la pérdida potencial de puestos de trabajo. Esto se compensará por una explosión de nuevas funciones a medida que las empresas empiecen a hacer uso de las tecnologías emergentes.

Para los responsables de RR.  HH. , es hora de recordar que la fortuna favorece a los valientes. Existe un argumento de negocio sólido para aumentar la experimentación en la forma en la que se administra el talento, y recae en el departamento de RR.HH. la labor de ayudar a los empleadores a invertir en las herramientas y estrategias correctas para propiciar un cambio positivo.

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El compromiso de los empleadosEl compromiso de los empleados es el término de moda del año, aunque no estamos logrando que ocurra.

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Si hay un concepto que ha predominado en los debates de RR. HH. en 2016 ha sido el del compromiso de los empleados. Aunque no se trata de un asunto nuevo, el año pasado marcó un punto de inflexión por dos motivos: En el lado positivo, el éxito continuo de las empresas centradas en los empleados ha demostrado a los actores establecidos que la mejor forma de priorizar a los clientes es cuidar primero a los empleados. En un aspecto más sombrío, muchas empresas siguen utilizando prácticas laborales jerárquicas que crean una mentalidad de confrontación de “nosotros y ellos” en el lugar de trabajo y dificulta que el personal se comprometa de forma significativa.Las empresas están dedicando más esfuerzo que nunca a mejorar la experiencia de los empleados, pero a no ser que se centren en lo realmente importante –el valor del trabajo en equipo, la colaboración y la camaradería– su empeño será insuficiente.

Los empleados saben distinguir los esfuerzos voluntarios para hacerlos más felices. Quieren sentir que sus empleadores están realmente de su lado. El problema es que definir o cuantificar el compromiso de los empleados sigue siendo difícil, lo que a su vez complica la creación de un argumento de negocio atractivo en la sala de juntas para factores “menores” como la experiencia del empleado. También significa distintas cosas para cada persona. Para un empleado nuevo puede tratarse de disponer de oportunidades para colaborar con miembros de nivel superior del equipo, mientras que para un futuro padre puede ser disfrutar de una baja por paternidad compartida.

Del mismo modo, la disminución de los beneficios a largo plazo y la transición a un modelo de trabajo más basado en contratos temporales y autónomos para paliar la creciente escasez de personal cualificado está haciendo que

el compromiso sea cada vez menos importante para los objetivos empresariales respecto a lo que parecen prácticas de reducción de costes. Aunque este puede parecer un enfoque atractivo en la superficie, es también corto de miras. En su lugar, las empresas deberían centrarse en desarrollar las habilidades y el talento dentro de su organización para garantizar su éxito a largo plazo.

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Elaborar el argumento para el compromiso de los empleados.

Como intermediarios entre la sala de juntas y los empleados, los responsables de RR.  HH. deben liderar las iniciativas de compromiso. Pensemos, por ejemplo, en la colaboración. Ser capaces de comunicarse fácilmente con los compañeros, con colegas de otros departamentos y con los superiores directos es fundamental para la productividad de los empleados y su desarrollo personal. También promueve la fidelidad entre los miembros del equipo y hacia la empresa.

También vale la pena recordar que el vínculo entre los empleados es uno de los mayores incentivos para que las personas permanezcan en la empresa y se comprometan con el trabajo. Solemos sentirnos comprometidos con los compañeros a pesar de los directores, y no gracias a ellos.

Los profesionales de RR.  HH. son conscientes de ello desde hace años,

y ahora es su responsabilidad ayudar a asegurarse de que el personal cuenta con la tecnología necesaria para proporcionar una comunicación y una colaboración más fluidas, desde las redes sociales internas a los recursos centralizados a los que pueden acceder todos los participantes en el negocio.

Otro punto crucial es que los empleados cada vez dan más crédito a sus superiores directos que a los ejecutivos de su empresa. Conseguir un compromiso positivo de los empleados depende más de los directores más eficientes que de cualquier otro miembro de la empresa, mientras que los directores menos eficientes son aquellos que tienen un mayor efecto negativo. Además de los problemas salariales, la gente suele dejar su trabajo por una mala relación con su jefe, y no con la empresa.

Los trabajadores actuales desean tener un diálogo constante con sus

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managers, además de un plan de desarrollo claro, no reuniones ocasionales cuando se produzcan problemas importantes y una revisión de rendimiento anual. Por su parte, los equipos de RR.  HH. son los guardianes de los datos de los empleados. Su capacidad para recopilar y compartir información relevante con los managers es ahora fundamental para promover las relaciones productivas entre los directores y los empleados.

Este punto del análisis es clave. Como se mencionó anteriormente, el equipo directivo tiende a ver el compromiso como un concepto esotérico que tiene un efecto dudoso en la cuenta de resultados. Los encargados de RR.  HH. tienen la difícil tarea de plantear la necesidad de implantar un entorno más centrado en los empleados y las tecnologías analíticas actuales les otorgan la capacidad de crear argumentos más atractivos basados en datos reales.

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Una de las principales tendencias de los equipos de RR.  HH. el año pasado fue un enfoque coordinado en la salud y el bienestar de los empleados, y es una tendencia que no muestra signos de ralentización. Hay quien dice que será el objetivo central de los departamentos de RR. HH. hasta 2020.

La mayor productividad de los empleados sanos está bien documentada. En su libro de registro, Virgin Pulse descubrió que el personal que participa en programas de bienestar es un 49% más productivo y toma un 31% menos de días de baja que los que no lo hacen. Fundamentalmente, un personal sano también es menos probable que busque trabajo en otro sitio. Virgin Pulse detectó que la rotación es un 29% menor entre los empleados que participan en esos programas.

Varias empresas han implementado interesantes iniciativas de bienestar en los últimos años, desde regalar a los empleados pulsómetros para que sean más conscientes de sus movimientos durante el día, hasta organizar para ellos “aventuras de bienestar”, como hizo Zappos.

Todo va bien… ¿verdad?

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Sin embargo, existe la preocupación de que las empresas estén tratando el bienestar como una moda de los empleados y los interesados y no se tomen muy en serio este asunto, en lugar de comprometerse realmente con el bienestar de su gente. La única forma de hacer que esto funcione es que la organización adopte un enfoque estratégico y coordinado respecto al bienestar que ponga la salud de los empleados, tanto física como mental, emocional y financiera, en el centro de atención.

El departamento de RR.  HH. no puede limitarse a implantar un programa de bienestar y esperar que todos los empleados lo sigan a largo plazo. Empresas de todo tipo ofrecen alguna forma de beneficio sanitario, pero las que destacan son aquellas que tienen un objetivo claro en su estrategia y que han integrado los principios del bienestar en el tejido mismo de sus operaciones cotidianas.

Esto es un elemento fundamental. Una cosa es colocar una fuente de frutas en la zona común de los empleados cada día y otra radicalmente distinta crear un entorno en el que los trabajadores puedan sentirse conscientes de que contribuyen a algo superior a ellos mismos.

De nuevo, los superiores directos desempeñan un papel fundamental. Emma Seppala, directora científica del Centro para la Investigación y Educación en la Compasión y el Altruismo (CCARE) de la Universidad de Stanford lo explica mejor: “La forma más significativa en la que los encargados pueden mejorar el bienestar de los empleados no es mediante programas e iniciativas, sino con sus acciones diarias. Su comportamiento determina si las interacciones de su organización se caracterizan por la confianza, el perdón, la comprensión, la empatía, la generosidad y el respeto”.

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Transparencia en cuantoa género y diversidad.

Para los empleados actuales, la sensación de que trabajan

en un lugar integrador y diverso es ahora tan

importante como su sueldo o los beneficios laborales. Esto crea un importante

sentimiento de camaradería entre compañeros. En

palabras de Ann Nadeau, directora de Recursos

Humanos de Great Places to Work: “El sentido de

comunidad es palpable”.

Los trabajadores quieren enfrentarse a retos y aprender algo nuevo cada día. Eso se consigue en gran medida al tener la oportunidad de interactuar con compañeros de distintos orígenes. Los efectos positivos que todo ello tiene en el rendimiento están bien documentados. En un informe de 2015 de McKinsey se llegó a la conclusión de que es un 35% más probable que las empresas estadounidenses en el cuartil

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superior en cuanto a diversidad étnica consigan beneficios por encima de la media del sector. Las que se encuentran en el cuartil superior en cuanto a diversidad de género tienen un 15% más de probabilidades de tener una productividad superior a la media.

Nunca hemos tenido un personal más diverso ni igualitario, pero queda trabajo por hacer. Un estudio reciente de Deloitte detalla que la brecha salarial por genero en el Reino Unido persistirá hasta 2069 si continúa la actual progresión de los salarios. Como respuesta, los equipos de RR. HH. están convirtiendo los asuntos relacionados con el género en una prioridad para 2017. Es un asunto particularmente relevante en la actualidad, ya que los gobiernos empiezan a exigir mayor transparencia a los empleadores sobre los sueldos que pagan a los empleados hombres y mujeres. Por ejemplo, en el Reino Unido, en abril de 2017 entrará en vigor una nueva ley por la que se requiere que las grandes organizaciones informen sobre su brecha salarial por género.

Este compromiso institucional respecto a la igualdad lleva aplicándose en los países nórdicos décadas (Finlandia aprobó su Ley de Igualdad entre Hombres y Mujeres en 1974) y ahora, por fin, se está expandiendo por Europa y Norteamérica. Asimismo, aunque la “Estrategia para la Igualdad entre Hombres y Mujeres” de la UE se desarrolló como un plan quinquenal en la primera mitad de la década, el compromiso de Europa para solucionar estos problemas se intensificará hasta 2020.

En la mayor medida posible, las empresas deben cambiar su cultura de trabajo para promover la igualdad e implementar estrategias de contratación

menos sesgadas, por ejemplo llevando a cabo evaluaciones de candidatos a ciegas. Necesariamente, esto empezará con un esfuerzo coordinado para atraer a una variedad más amplia de candidatos, pero el objetivo principal es contar con un enfoque coherente que no se centre en ninguna cultura ni género concreto. Después de todo, los problemas solo se resuelven realmente si la empresa no se vuelve a desviar de la senda para solucionarlos.

Del mismo modo, sigue existiendo un prejuicio institucional relativo a los roles y responsabilidades asignados a personas de distintos géneros y orígenes. El cambio va de dentro hacia fuera, e incluso si un negocio contrata a una variedad mayor de candidatos, seguirá ubicándolos en los mismos tipos de funciones, a no ser que se ofrezca a cada una de las personas contratadas las mismas oportunidades de crecimiento y desarrollo.

Para los equipos de RR. HH., el paso más importante para solucionar los desequilibrios consistirá en sacar a la luz la verdadera extensión de la homogeneidad en su organización mediante datos precisos. Las empresas pequeñas pueden lograrlo con una simple encuesta, pero las más grandes con operaciones en varios países requerirán un enfoque mucho más complejo. Los responsables de RR. HH. recurrirán cada vez más a sistemas de gestión del talento centralizadas que les permitan efectuar auditorías rápidas y precisas y comprobar cuál es su situación a fin de poder resolver sus problemas de diversidad de una forma más específica.

La inclusión es tan importante como la diversidad. Seguirán existiendo fricciones entre un personal mixto si no se estimula también la participación y el desarrollo de personas de cualquier origen. Nuestra tendencia a contratar y emplear a “personas como nosotros” debe dejar paso a un enfoque menos limitado que fomente todo tipo de influencias positivas..

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La inteligencia artificial:

¿Es la inteligencia artificial amiga o enemiga?

El impacto de la tecnología en el empleo siempre ha sido un tema controvertido, pero el creciente entusiasmo por las tecnologías de automatización y la inteligencia artificial en el lugar de trabajo hace aumentar la preocupación a unos niveles no alcanzados desde que los ordenadores personales se introdujeron en la oficina.

Las conversaciones sobre si el personal se verá pronto dominado por los robots y el software de IA alcanzó un punto álgido el año pasado. Por su parte, el Foro Económico Mundial anunció en mayo de 2016 que hemos entrado en la era de la Industria 4.0,

impulsada por una revolución digital y que el efecto en el empleo será drástico.

¿Será la revolución tan rápida como todo este interés nos hace creer? Lo más probable es que no. La adopción será dispersa al principio, sin duda hasta que el software de aprendizaje automático demuestre ser lo suficientemente sólido para su extensión a las aplicaciones de negocio.

Pero el progreso es imparable, y la preocupación pública sobre el impacto de estas tecnologías en el empleo tiene fundamento, aunque solo tenga en

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cuenta la mitad de la historia. Como ocurrió con la revolución de la informática personal y la Revolución Industrial años antes, en efecto muchos puestos de trabajo serán ocupados por la IA a largo plazo, pero también se creará toda una nueva gama de funciones a medida que las empresas busquen a personas para gestionar esas nuevas tecnologías y que les ayuden a innovar.

También es importante recordar que, en la mayoría de los casos, las tecnologías de automatización se emplean para realizar tareas repetitivas y lentas y, por lo tanto, liberan a personas que pueden centrarse en labores más estratégicas. Por ejemplo, las empresas del sector de fabricación industrial consideran la terciarización como parte de su transformación de la Industria 4.0.

Como señaló @flipchartrick durante la reunión de expertos influyentes de RR. HH. de Oracle: “Lo único más alarmante que los robots nos quiten nuestros trabajos es que los robots no nos quiten nuestros trabajos”.

Por su parte, Josh Bersin, fundador de Bersin by Deloitte, plantea la acertada cuestión de que los trabajos

del futuro requerirán un conjunto interdisciplinar de habilidades que combinen capacidades digitales con los recursos de negocio para extraer valor de estos y contribuir a las necesidades de negocio más amplias.

La responsabilidad recae ahora en que las empresas comprendan, planifiquen e inviertan en crear las habilidades necesarias para trabajar con la IA y con las herramientas de automatización. Nunca ha sido tan importante contar con una formación y un desarrollo eficaces a medida que el mercado laboral sufre este cambio radical. Sin embargo, es un área en el que los empleadores europeos siguen quedándose cortos, particularmente a la hora de formar a los nuevos empleados. El informe de Oracle From Theory to Action reveló que aunque el 72% de los directores y el 56% de los gestores sénior afirmaba que su empresa les daba acceso a herramientas colaborativas para fomentar su desarrollo, solo el 22% del personal no directivo podía decir lo mismo.

Las empresas no pueden permitirse el dejarse sorprender con el paso cruzado. Aunque la adopción de la IA será un proceso lento, la disrupción digital que ha definido esta década ha demostrado que ir a remolque es una tarea cada más difícil. De nuevo, es preciso iniciar una cultura de cambio desde arriba y extenderla por todo el negocio. El proveedor de TI noruego Tieto lo entiende y recientemente se ha convertido en la primera empresa en hacer responsable a un software de IA del equipo de liderazgo de una nueva unidad de negocio basada en datos como anticipo de los grandes cambios que se avecinan.

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Análisis más detallado de la IA y los RR. HH.

Naturalmente, la IA y el aprendizaje automático también remodelarán las prácticas de RR. HH. Ya hemos empezado a ver la experimentación con el uso de asistentes virtuales (chatbots) para satisfacer la creciente preferencia de los empleados por un autoservicio eficiente.

En una entrada reciente de su blog, el director de estrategia de HCM de Oracle, Andy Campbell, explicó cómo los asistentes virtuales con IA están cambiando los servicios compartidos al permitir que los empleados gestionen sus solicitudes más rápidamente sin tener que esperar a la respuesta de RR. HH sobre cuestiones sencillas, como las vacaciones o los permisos por maternidad.

Las empresas también están empezando a comprender que la IA ofrece el contexto que las personas necesitan para resolver los problemas a los que han tenido que hacer frente tradicionalmente debido a prejuicios inconscientes.

Pensemos en el siguiente experimento llevado a cabo en el Oregon Research Institute en la década de 1960. Tras varias charlas con radiólogos sobre cómo diagnosticaban el cáncer de estómago a partir de rayos X de las úlceras, los investigadores desarrollaron un modelo de decisión sencillo como guía para su enfoque de diagnóstico. Cuando se comparó con los diagnósticos reales de los doctores, se descubrió que este sencillo modelo tenía una tasa de acierto superior incluso a la del mejor doctor. La conclusión de estos notables hallazgos es que las personas son prácticamente incapaces de descartar todos los prejuicios a la hora de tomar decisiones.

Aunque el instinto humano suele ser preciso, debe tomarse con cautela. Incluso los profesionales de RR. HH. con más experiencia están limitados por la forma en la que sus propias vivencias han modelado su pensamiento. Por lo tanto, las empresas han abordado

asuntos difíciles como los sesgos por género o la desigualdad de sueldos con nociones preconcebidas que han limitado su capacidad para tomar decisiones.

Si se usa correctamente, y se contextualiza con los datos de los empleados y los sistemas analíticos de la empresa, el software de IA se puede programar para que analice la información con un mayor grado de rigidez y sin prejuicios para que ayude a los usuarios a descubrir soluciones improbables para problemas complejos.

Por ejemplo, está generalmente aceptado que los candidatos de buenas universidades superan en rendimiento a los de centros menos conocidos, no se suele comprobar si esa suposición es correcta cuando se aplica al rendimiento a largo plazo. Una empresa farmacéutica alemana aplica análisis basados en IA a los datos de contratación a fin de comprobar este y otros conceptos preconcebidos sobre las características que debe tener un buen candidato.

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Llamada de atención para

RR. HH. :La fortuna favorece a los valientes

La mayoría de los profesionales de RR. HH. estaría

de acuerdo en que las tecnologías actuales han

colocado a las empresas en una posición excelente

para mejorar la forma en la que sirven y gestionan

a sus empleados. Dicho eso, también aceptarían

que sus organizaciones solo hacen una fracción

de lo que se necesita para mejorar el compromiso

de los empleados y afrontar el modo en el que las

tendencias digitales están remodelando al personal.

Las personas cambian ahora de puesto de trabajo y de empresa con más frecuencia. Cada vez más gente encuentra satisfacción personal fuera de sus puestos de trabajo a tiempo completo realizando proyectos de trabajo pagados de forma independiente o para otro empleador.

Esto se evidencia por la aparición de la “gig economy”, impulsada por empresas como Uber, Deliveroo y TaskRabbit. Sin embargo, la creciente popularidad de estos servicios también revela que las habilidades están cada vez más mercantilizadas, lo que plantea preguntas de difícil respuesta sobre cómo definimos el empleo o qué responsabilidades tienen las empresas con los trabajadores temporales.

Al observar los puestos de trabajo más especializados, los costes de contratación se están duplicando, e incluso triplicando, para organizaciones que usan cazatalentos en el proceso de selección de empleados, ya que son incapaces de atraer a gente por sus propios medios. No se puede negar

que, debido a la brecha actual en el terreno de las habilidades, confiar en contratistas externos resulte una opción atractiva, y a veces necesaria, pero eso no impide que las empresas deban dar prioridad a su propio talento interno si quieren conseguir el éxito a largo plazo.

Como se mencionó anteriormente, nunca ha sido más difícil predecir las perspectivas para la mayoría de las empresas. Un conjunto sin precedentes de condiciones económicas forzará a muchas organizaciones a defenderse contra la disrupción de un mercado cada vez más agitado al tiempo que intentan mantener su posición en un terreno desconocido. Y para superar todos estos retos, necesitarán gente productiva y con talento que les guíen.

Existen varios motivos por los que las empresas no están invirtiendo en su gente ni experimentando con tácticas de RR. HH. innovadoras a pesar de la necesidad de cambio, pero la principal es que los ejecutivos aún piensan en términos de fríos números y el impacto de los RR. HH. en los beneficios ha sido tradicionalmente difícil de cuantificar.

El desarrollo de analíticas más avanzadas y de tecnologías de gestión

del talento ha reforzado la posición de los responsables de RR. HH. en la sala de juntas, en caso de que decidan hacer oír su voz. Los responsables de RR.  HH. deben ser valientes y aprovechar esta oportunidad para impulsar las mejoras.

La necesidad de una cultura laboral donde los empleados sean lo primero se ha consolidado. Un personal gratificado y comprometido se implica más, es más productivo y es más probable que recomiende a sus empleadores a otras personas con talento de su entorno. Los responsables de la toma de decisiones de negocio están empezando a captar esta realidad, pero es responsabilidad de los equipos de RR. HH. establecer una cultura de trabajo moderna como una de las principales prioridades de la empresa.

El personal actual tiene ansia de cambios y es el momento de dar un paso importante para el bien de nuestra gente, de nuestras empresas y de la economía en su conjunto.

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Haga clic para escuchar la sesión de PyR conlos expertos en nuestro webinar de Tendencias de RR. HH. en 2017.

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