RRHH CMOPERTENCIAS

Alvaro Herrera Murgueitio Cali, Colombia, octubre de 2010 -1-

Diplomado

Gestión Integral del Talento Humano

Diplomado

Gestión Integral del Talento Humano

Alvaro Herrera MurgueitioPopayán, octubre de 2010

Módulo

Gestión por Competencias


1.1.

Gestión Organizacional Gestión Organizacional

Basada en CompetenciasBasada en Competencias


Contribución de la GHBC al Contribución de la GHBC al

Direccionamiento EstratégicoDireccionamiento Estratégico

Contribución de la GHBC al Contribución de la GHBC al



Stephen R. CoveyStephen R. Covey

¿Cómo se t¿Cómo se transforma el ransforma el direccionamiento estratégico de direccionamiento estratégico de

la organización en acciones y la organización en acciones y resultados resultados ??

UNA UNA REFLEXIÓN REFLEXIÓN

INICIALINICIAL


En nuestra organización:En nuestra organización:

¿Qué hacemos para alinear los ¿Qué hacemos para alinear los

desempeños individuales con los desempeños individuales con los

grandes propósitos grandes propósitos

organizacionales?organizacionales?

ReflexiónReflexión


ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Efectividad Operativa

Generación de Valoren el Largo Plazo

Crecimiento de los Ingresos

Calidad Tiempo Funcionalidad Confianza Marca

Características del Producto/Servicio Relaciones Imagen

Procesos Internos

Gestión de Operaciones

Gestión delCliente

Gestión de laInnovación

Gestión de procesos Sociales

Competencias, Capacidades y Activos Estratégicos

Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional+ +

Precio

Propuesta de Valor


Estrategia OrganizacionalEstrategia Organizacional

Visión

ObjetivosOrganizacionales

AnálisisAmbiental

Misión

AnálisisOrganizacional

EstrategiaCorporativa

¿A dónde queremos ir?

¿Qué tenemos en la empresa?

¿Qué hay en el ambiente?

¿Cuáles son las oportunidades y amenazas

del ambiente?

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la

organización?

¿qué debemos hacer?

EstrategiaGestión Humana


DOS ASUNTOS FUNDAMENTALES

1. Estrategia competitiva:

Competitividad.

Sobrevivencia - Permanencia.

2. Avances tecnológicos:

Cambios permanentes.

Incorporación de conocimiento cada vez más complejo.


“La habilidad de una

organización para aprender,

y luego transformar

rápidamente dicho

aprendizaje en acción es la

ventaja competitiva

primordial de cualquier

empresa”

“La habilidad de una

organización para aprender,

y luego transformar

rápidamente dicho

aprendizaje en acción es la

ventaja competitiva

primordial de cualquier

empresa”

Jack Welchex CEO de GE

Jack Welchex CEO de GE


CompensaciónCompensación

ComunicaciónComunicación

BienestarBienestar

Direccionamiento Estratégico


ComunicaciónComunicación ComprometerComprometer

InvolucrarInvolucrar

TécnicasTécnicas

ComportamentalesComportamentales

Motivación

Motivación

RequeridasRequeridas

BrechasBrechas

DesarrolloDesarrollo

Alineación Estratégica

Alinear Capacidades

Alinear Capacidades


GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Identificar

De:

CONOCIMIENTO TÁCITO

A:

CONOCIMIENTO EXPLÍCITO

Agrupar

Ordenar

Compartir


““Los Gerentes dejan de ser gestores de Los Gerentes dejan de ser gestores de

activos físicos y de capital, para activos físicos y de capital, para

transformarse en gestores de procesos transformarse en gestores de procesos

intelectualesintelectuales

ACTIVO DE MAYOR VALOR DE LA ACTIVO DE MAYOR VALOR DE LA

EMPRESA”EMPRESA”

““Quinn”Quinn”


Normas de los Sistemas de Normas de los Sistemas de

Gestión y CompetenciasGestión y Competencias

Normas de los Sistemas de Normas de los Sistemas de

Gestión y CompetenciasGestión y Competencias


SISTEMAS DE GESTIÓNSISTEMAS DE GESTIÓN

SGC: Norma ISO 9001:2008

Norma NTC GP 1000:2004 (ley 872/2003)

SGA: Norma ISO 14001:2004

SGSySO: Norma OHSAS 18001:2000

SGRSE: Norma ISO 26000:2010

SGC: Norma ISO 9001:2008

Norma NTC GP 1000:2004 (ley 872/2003)

SGA: Norma ISO 14001:2004

SGSySO: Norma OHSAS 18001:2000

SGRSE: Norma ISO 26000:2010


NORMA ISO 9004:2000NORMA ISO 9004:2000

Mejoramiento continuo del SGC


Mejora de la calidad a través de la formación


CUMPLIMIENTO DE REQUISITOSCUMPLIMIENTO DE REQUISITOS

Requisitos Cumplimiento

a) Determinar competencias Descripción de cargos por competencias

b) Lograr la competencia Identificar brechas de competencia Desarrollar competencias

c) Asegurarse que se han alcanzado las competencias

Evaluar competencias

d) Asegurarse de la consciencia del personal

Competencias comportamentales

e) Mantener registros Elaborar manual de competencias


Gestión Humana:Gestión Humana:

Enfoque Basado en ProcesosEnfoque Basado en Procesos

Gestión Humana:Gestión Humana:

Enfoque Basado en ProcesosEnfoque Basado en Procesos


ENFOQUE POR PROCESOS

ProductoServicio

Realización del Producto y/o ServicioC

L I

E N

T E

Re

qu

erim

ien

tos C

L I E

N T

ES

atis

fac

ción

Medición,AnálisisMejoramiento

ResponsabilidadGerencial

Gestión Recursos

Sistema de Gestión de la Calidad


PROCESOPROCESOPROCESOPROCESO

PROVEEDORES

P

HVVVV

ACL I ENTES

ENTRADAS

PRODUCTOS


Selección

Evaluación

Bienestar y SO

Remuneración

Desarrollo


DESCRIPCIÓN DE ROLES

Competencias

Clientes:Procesosinternos


Requeri-mientos Satisfacción

GESTIÓN HUMANAGESTIÓN HUMANA

Competencias


El Concepto de CompetenciaEl Concepto de CompetenciaEl Concepto de CompetenciaEl Concepto de Competencia


COMPETENCIA:COMPETENCIA:desarrollo desarrollo conceptualconceptual

EtimologíaEtimología

FilosofíaFilosofía

LingüísticaLingüística

PedagogíaPedagogía

PsicologíaPsicología

AdministraciónAdministración

EconomíaEconomía

Latín: CompetereCompetere

Potencia, posibilidad

Capacidad para adquirir algo

Estar facultado

Facultad

Dominio o creación del lenguaje (Chomsky). Conocimiento que el hablante tiene de su lengua

Dominio intersubjetivo de unidades semánticas (Vitgosky)

CognitivaCognitiva

CulturalCultural

LaboralLaboral

Profesión u oficio

Gestión

Competitividad de las organizaciones

Estar investido

Competir con

Organización mental subordinada a estructuras básicas abstractasque permiten soluciones de procesos cotidianos (Piaget)

Capacidad demostrada en acciones contextualizadas

Dispositivo o estructura del pensamiento puesto en contexto

Conocimiento

Aptitud mental

Rasgo de personalidad o características individuales

Ligadas al análisis de las actividades profesionales

Capacidad cuando conjuga:

Talento humano

•Abstracción•Conocimiento•Imaginación•Relaciones públicas•Técnicas instrumentales

De algo

Para atender ciertos asuntos

griegoDinamisDinamis

Energia-Fuerza-Poder

Facultad-Habilidad-Talento

formaciónformación

ClasificaciónClasificaciónBásicas o formativasGenéricas y especializadas

Adaptado de: La formacion y evaluacion por competencias de los ingenieros caso: ingenieria electrica ,Alberto Ocampo, Roger Sepúlveda, Universidad Tecnológica de Pereira, Encuentro Internacional de Educación Superior, Formación por Competencias, Medellín, junio 2005


COMPETENCIA LINGÜISTICACOMPETENCIA LINGÜISTICA

Saber lingüístico natural Saber implícito

Adquirido, no necesariamente, en proceso

formativo regular

Llevado a la acción - oportunidad y contexto adecuados - permite

comunicarse - obtener resultado


“...conocimiento implícito en la práctica”

“...usar en la práctica lo que uno sabe”

“...aplicación creativa del conocimiento”

María Cristina Torrado

COMPETENCIACOMPETENCIA


COMPORTAMIENTOS“ SER - ESTAR “

CONOCIMIENTOS“ SABER “

APTITUDES“ HACER “

COMPETENCIADavid Mc Clelland

COMPETENCIA (LABORAL)COMPETENCIA (LABORAL)


Rol social

Auto-concepto

Actitudes y

valores

Motivación

HabilidadesConocimientos

La capacidad dehacer algo bienInformación

utilizada poruna persona

Patrón de conductaque se refuerza porla interacción con

el grupoLa visión de lapersona sobre

sí misma

Aspecto característicode la conducta personalFactores que impulsan

el comportamiento dela persona

COMPETENCIA LABORALCOMPETENCIA LABORAL

Spencer y Spencer, 1984


“Características de un individuo que guardan una

relación causal con el desempeño efectivo o superior en

el puesto - Motivos, características de personalidad,

habilidades, aspectos de auto imagen y de su rol social,

o un conjunto de conocimientos que un individuo está

usando”

David McClelland - Richard Boyatzis

COMPETENCIA (LABORAL)COMPETENCIA (LABORAL)

Rol social

Auto-concepto

Actitudes y

valores

Motivación






sí misma



Rol social

Auto-concepto

Actitudes y

valores

Motivación






sí misma




Característica peculiar de la conducta profesional del “ocupante tipo” de un puesto de trabajo, que garantiza de manera sistemática

la consecución de los objetivos que se le han asignado.

Característica peculiar de la conducta profesional del “ocupante tipo” de un puesto de trabajo, que garantiza de manera sistemática

la consecución de los objetivos que se le han asignado.

Facetas “finas” del comportamiento de una persona

que le permiten afrontar con éxito situaciones críticas y proporcionar respuestas y soluciones efectivas.

Facetas “finas” del comportamiento de una persona

que le permiten afrontar con éxito situaciones críticas y proporcionar respuestas y soluciones efectivas.

““Ventajas diferenciales” que resaltan de manera vívida las características de la Cultura

Corporativa que la Organización persigue incorporar en el

comportamiento de sus miembros.

““Ventajas diferenciales” que resaltan de manera vívida las características de la Cultura

Corporativa que la Organización persigue incorporar en el

comportamiento de sus miembros.

“Características personales que diferencian el desempeño adecuado del excelente, en un cargo, en una

organización o cultura específica. Son ciertas maneras de hacer las cosas; son conductas y habilidades que las

personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia”

(OIT).

“Características personales que diferencian el desempeño adecuado del excelente, en un cargo, en una

organización o cultura específica. Son ciertas maneras de hacer las cosas; son conductas y habilidades que las

personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia”

(OIT).“Conjunto de conocimientos,

habilidades, destrezas, actitudes y valores cuya aplicación en el

trabajo se traduce en un desempeño superior, que

contribuye al logro de los objetivos claves del negocio”.

“Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores cuya aplicación en el

trabajo se traduce en un desempeño superior, que

contribuye al logro de los objetivos claves del negocio”.

COMPETENCIA (LABORAL):UN CONCEPTO POLISÉMICO


“Habilidad demostrada para aplicar

conocimientos y aptitudes”

Norma ISO 9000:2000

“Habilidad, capacidad (para hacer, para una tarea,

etc.); calificado de forma adecuada o capaz”

Guidance on the terminology used

in ISO 9001:2000 and ISO 9004:2000

Documento ISO / TC 176 / SC 2 / N 526



DECRETO 2539

22/07/2005

“Artículo 2º. Definición de competencias. Las competencias laborales se

definen como la capacidad de una persona para desempeñar, en

diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y

resultados en el sector público, las funciones inherentes a un empleo,

capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas,

habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar

el empleado público.

…


“Capacidad demostrada por una persona para

obtener un resultado esperado de ella en un

proceso (desempeño exitoso), mediante la

movilización de conocimientos, habilidades y

actitudes, en un contexto determinado”.

Adaptada: A. Herrera, 2001

Ajustada, 2007

COMPETENCIA LABORAL


Elementos fundamentales:

1. Capacidad

2. Resultado

3. Atributos:

• Conocimientos

• Habilidades

• Actitudes

COMPETENCIA LABORAL


Definamos:Definamos:

1.1. CompetenciaCompetencia

2.2. Competencia LaboralCompetencia Laboral

Definamos:Definamos:

1.1. CompetenciaCompetencia

2.2. Competencia LaboralCompetencia Laboral


EnfoquesEnfoques

y Tipos de Competenciasy Tipos de Competencias

EnfoquesEnfoques

y Tipos de Competenciasy Tipos de Competencias


HABILIDADES BASICAS

CAPACIDADES GENERALES DE UN CAMPO DE ACCION

COMPORTAMIENTOS

CLASES DE ACTITUD Y VALORES

RASGOS

CARACTERISTICAS PERSONALES

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

COMPETENCIASESPECIFICASCOMPETENCIASESPECIFICAS

PARTICULARES DE UN CAMPOPARTICULARES DE UN CAMPO

COMPETENCIAS COMPETENCIAS

TRANSVERSALES TRANSVERSALES

BÁSICAS Y VALORESBÁSICAS Y VALORES

Modificado de Spencer, L.,1984 en: OPS/OMS, 2000



COMPETENCIA TECNICA:Dominio experto de tareas, conocimientos y destrezas enel ámbito del trabajo.

COMPETENCIA METODOLOGICA:Sabe reaccionar, resuelve situacionesemergentes en el trabajo y encuentranuevas vías de solución.

COMPETENCIA SOCIAL: Colabora proactivamente conotros en su grupo, se comunicaefectivamente.

COMPETENCIA PARTICIPATIVA:Sabe organizar y decidir, participaen la organización de su trabajo ysu entorno; esta dispuesto aaceptar nuevas responsabilidades..

TIPOS DE COMPETENCIASTIPOS DE COMPETENCIAS(Bunk)(Bunk)


TIPOS DE COMPETENCIAS TIPOS DE COMPETENCIAS (LABORALES)(LABORALES)

COMPETENCIAS PROFESIONALES

COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES

Alvaro Herrera Murgueitio Cali, Colombia, octubre de 2010 -38-38

COMPETENCIAS

DE ROL

PROFESIONALES

ORGANIZACIONALES ESPECÍFICAS

COMPORTAMENTALES

ENFOQUES Y TIPOS DEENFOQUES Y TIPOS DE

COMPETENCIAS LABORALESCOMPETENCIAS LABORALES


COMPETENCIAS

DE ROL

PROFESIONALES

ORGANIZACIONALES ESPECÍFICAS

COMPORTAMENTALES

ENFOQUES Y TIPOS DEENFOQUES Y TIPOS DE

COMPETENCIAS LABORALESCOMPETENCIAS LABORALES

Competencias de Rol Comportamentales

Competencias Organizacionales

Competencias Específicas

Competencias de Rol Técnicas


Construir dos enunciados de competencias comportamentales:

Una competencia organizacional.

Una competencia de rol (¿a qué rol aplica?).

Construir dos enunciados de competencias técnicas:

Una competencia específica.

Una competencia de rol (¿a qué rol aplica?).


Modelo Modelo de de

GestiónGestión

Modelo Modelo de de

GestiónGestión


Según su

Alcance

Según su

Alcance


Gestión Humana Basada en Competencias

ALCANCEENFOQUE

Minimalista Maximalista

Funcional Competencias técnicas para desempeño de cargos críticos

Competencias técnicas para desempeño de todos los cargos

Conductual Competencias comportamentales para desempeño de cargos críticos

Competencias comportamentales para desempeño de todos los cargos

HolísticoCompetencias comportamentales y técnicas para desempeño de cargos

críticos

Competencias comportamentales y técnicas para desempeño de todos los

cargos


ALISTAMIENTOALISTAMIENTO

I M P L E M E N T A C I Ó NI M P L E M E N T A C I Ó N

M A N T E N I M I E N T OM A N T E N I M I E N T O

DIAGNÓSTICO

Fase I.Identificación Competencias


Fase II.Perfiles de

cargos

Fase II.Perfiles de

cargos

Fase III.Formulación

PIM


PIM

Fase IV.Diseño

Evaluación Competencias

Fase IV.Diseño


Fase V.Documentación

Proceso


Proceso

Selección de Personal por

Competencias


Competencias

Remuneración Basada en

Competencias


Competencias

Gestión del Desempeño por Competencias


PREPARACIÓN

Gestión Humana Basada en Competencias



Competencias de Rol


Diccionario de competencias

Diagnóstico de Brechas

Concertación PIM

Consolidación - PMCD

Diseño Instrumentos de evaluación

ElaboraciónPerfilesCargos

Documentación necesidades de mejoramiento

PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN

Matriz de competencias



Fase II.Perfiles de

cargos

Fase II.Perfiles de

cargos


PIM


PIM


Proceso


Proceso

Levantamiento Proceso

Estandarización Procedimientos

Elaboración Manual

Definición Técnicas e

instrumentos de evaluación

Generación de expectativas


Presentación formal del modelo


Información amplia y dosificada


Información continua


C O M U N I C A C I Ó N


Fase IV.Diseño


Fase IV.Diseño



2.2.

Alistamiento organizacional Alistamiento organizacional

para la GHBCpara la GHBC





DIAGNÓSTICO



Fase II.Perfiles de

cargos

Fase II.Perfiles de

cargos


PIM


PIM

Fase IV.Diseño


Fase IV.Diseño



Proceso


Proceso


Competencias


Competencias


Competencias


Competencias



PREPARACIÓN



DIAGNÓSTICO PREPARACIÓN

Identificar prácticas de Gestión Humana, o productos

resultantes de éstas, aprovechables en la

implementación del modelo de GHBC, en la medida

que su realización sea pertinente con lo esperado

desde el concepto de competencia.

Identificar prácticas de Gestión Humana, o productos

resultantes de éstas, aprovechables en la

implementación del modelo de GHBC, en la medida

que su realización sea pertinente con lo esperado

desde el concepto de competencia.


Lo formal

Análisis de la Documentación, Procesos y Procedimientos de Gestión Humana


DIAGNÓSTICO


Selección

Evaluación

Bienestar y SO

Remuneración

Desarrollo


DESCRIPCIÓN DE ROLES

Competencias



Requeri-mientos

Satisfacción

GESTIÓN HUMANAGESTIÓN HUMANA


OBJETIVO:Vincular y retener personal competente y que contribuya de manera efectiva al logro de los propósitos

organizacionales

RESPONSABLE DEL PROCESODirector de Gestión Humana

DOCUMENTACION RECURSOS REQUISITOS APLICABLES

o Descripción de cargoso Informe de aplicación de pruebas de seleccióno Evaluación de desempeñoo Registro de formacióno Evaluación de actividades de formacióno Evaluación de actividades de bienestaro Evaluación de actividades de SySO

o Personal competenteo Recursos financieroso Infraestructurao Suministros de oficina

o Código Sustantivo del Trabajoo Norma ISO 9001:2008o Normas ISO 14001:2004o Norma OHSAS 18001:2000o Reglamento Interno de Trabajoo Reglamento de Higiene y Seguridad

PROVEEDORES ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES

Gerencia

Estado

Mercado laboral

Oferentes de formación

Procesos organizacionales

Direccionamiento estratégico, políticas y procedimientos organizacionales

Normatividad y legislación

Candidatos

Programas de formación

Requerimientos de personal y de procesos

Descripción de cargos:o Estructura organizacionalo Perfiles de cargosIncorporación de personal:o Reclutamientoo Seleccióno VinculaciónGestión del desempeño:o Evaluación de desempeñoo Desarrollo de personalCompensación:o Política salarialo Escala salarialo Nómina y prestaciones socialesBienestar laboral:o Clima laboralo Seguridado Salud ocupacional

Personal competente y motivado

Ambiente laboral satisfactorio

Compensación equitativa y competitiva

Desarrollo personal y profesional

Procesos internos de la organización

Personal vinculado a la organización

PARÁMETROS / MEDICIÓN / INDICADORES

Efectividad en selecciónPersonal competenteClima laboral

EMPRESASISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Caracterización de ProcesosPROCESO: GESTIÓN HUMANA

Fecha: Versión: Página __ de __


OBJETIVO:Proveer personal competente de acuerdo con perfiles de cargos y los propósitos organizacionales

RESPONSABLE DEL PROCESOCoordinador de Selección

DOCUMENTACION RECURSOS REQUISITOS APLICABLES

oDescripción de cargosoInforme de aplicación de pruebas de selección

•Personal competente•Recursos financieros•Infraestructura•Suministros de oficina

•Código Sustantivo del Trabajo•Norma ISO 9001:2008•Normas ISO 14001:2004•Norma OHSAS 18001:2000•Reglamento Interno de Trabajo

PROVEEDORES ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES

• Gerencia

• Estado

• Mercado laboral

• Procesos organizacionales

• Proveedores de pruebas especializadas

Direccionamiento estratégico, políticas y procedimientos organizacionales

Normatividad y legislación

Candidatos

Requerimientos de personal y de procesos

Pruebas especializadas

Requisisicón de personalReclutamiento de personal:o Consulta de banco de postulanteso Convocatoriao Recepción de postulacioneso Verificación de requisitoso Clasificacióno Elaboración listado de candidatos

Selección de personal:o Definición de técnicas e instrumentos a

aplicaro Obtención, diseño de instrumentos de

evaluacióno Aplicación de pruebaso Generación de informe de seleccióno Decisión de contratación

Vinculación:o Legalización de la contratacióno Afiliación a la seguridad socialo Socializacióno Evaluación de periodo de prueba

Personal competente Procesos internos de la organización

PARÁMETROS / MEDICIÓN / INDICADORES

Tiempo de respuesta en selecciónCostos de selecciónRotación de personal (período de prueba)


Caracterización de ProcesosPROCESO: INCORPORACIÓN DE PERSONAL




DIAGNÓSTICO

Procesos Verificar

Direccionamiento estratégico Disponibilidad

Actualización

“Congruencia”

Descripción de cargos Modelo

Perfiles de cargos

Evaluación de desempeño Instrumento - Método

Procesos Verificar

Direccionamiento estratégico Disponibilidad

Actualización

“Congruencia”

Descripción de cargos Modelo

Perfiles de cargos

Evaluación de desempeño Instrumento - Método



DIAGNÓSTICO

Procesos Verificar

Formación Detección necesidadesDiseño acciones formaciónEstrategias formaciónEvaluación formación

Selección de personal Referente de evaluaciónPruebas aplicadas

Compensación Método de compensación

Procesos Verificar

Formación Detección necesidadesDiseño acciones formaciónEstrategias formaciónEvaluación formación

Selección de personal Referente de evaluaciónPruebas aplicadas

Compensación Método de compensación



DIAGNÓSTICO

Documentar los Hallazgos

• Procedimientos• Formatos• Registros diligenciados• Productos• Actas y archivos de proceso (historia organizacional)

Ejemplo



DIAGNÓSTICO PREPARACIÓN

Asegurar el éxito del modelo de GHBC, mediante el

diseño y desarrollo de acciones orientadas a lograr el

compromiso e involucramiento de las personas,

evitando situaciones que afecten su implementación

o mantenimiento, por factores o fenómenos como

desconocimiento, o resistencia al cambio, entre

otros.

Asegurar el éxito del modelo de GHBC, mediante el

diseño y desarrollo de acciones orientadas a lograr el

compromiso e involucramiento de las personas,

evitando situaciones que afecten su implementación

o mantenimiento, por factores o fenómenos como

desconocimiento, o resistencia al cambio, entre

otros.



PREPARACIÓN

metodología Adkar® de Proscimetodología Adkar® de Prosci

¿Qué es el proyecto?

¿Qué es el proyecto?

¿Por qué estamos

cambiando?

¿Por qué estamos

cambiando?

¿Qué estamos

cambiando?

¿Qué estamos

cambiando?

¿A quienes

impacta el cambio?

¿A quienes

impacta el cambio?

ProyectoProyecto PropósitoPropósito CambiosCambios GenteGente

AnálisisAnálisis



PREPARACIÓN

Cam

bio

Cam

bio

The Mckinsey Quartely, McKinsey & Company Inc.The Mckinsey Quartely, McKinsey & Company Inc.

DisposiciónDisposición



PREPARACIÓN

CC

CC

CCCOMPETENCIA

COMPETENCIA

ConocimientoConocimiento

ConvicciónConvicción

CompromisoCompromiso

Compromiso gerencialCompromiso gerencial



PREPARACIÓN ComunicaciónComunicación

Presentación formal del modeloPresentación formal del modelo

Información amplia, muy bien dosificadaInformación amplia, muy bien dosificada

Generación de expectativasGeneración de expectativas



Competencias de Rol




Concertación PIM









Fase II.Perfiles de

cargos

Fase II.Perfiles de

cargos


PIM


PIM

Fase IV.Evaluación

Competencias

Fase IV.Evaluación

Competencias


Proceso


Proceso



Elaboración Manual














Ejercicio IntegradorEjercicio Integrador

Formular la estrategia de comunicación a utilizar para

implementación del modelo de GHBC en su empresa



PREPARACIÓN Liderazgo mandos mediosLiderazgo mandos medios

Comunicación y Comunicación y EducacionEducacion

Comunicación y Comunicación y EducacionEducacion

Implicación de los Implicación de los empleadosempleados

Implicación de los Implicación de los empleadosempleados

NegociaciónNegociaciónNegociaciónNegociación

CoacciónCoacciónCoacciónCoacción

Apoyo de la alta Apoyo de la alta direccióndirección

Apoyo de la alta Apoyo de la alta direccióndirección



PREPARACIÓN MotivaciónMotivación

CompromisoCompromiso

ConocimientoConocimiento

Reacción poco

favorable

Reacción poco

favorable



PREPARACIÓN Desarrollo de habilidadesDesarrollo de habilidades

Descripción de cargos

Descripción de cargos

SelecciónSelecciónFormaciónFormación

EvaluaciónEvaluación


• ¿Por qué elaborar un plan de trabajo y cronograma de trabajo?

• ¿Qué diferencia hay entre el plan y el cronograma?

• ¿Quiénes deben diseñar el plan para la implementación del modelo?

• ¿Quiénes deben participar de la implementación?

• ¿Quién/es es/son responsable/s de hacer seguimiento?

Plan de Trabajo – Cronograma de TrabajoPlan de Trabajo – Cronograma de Trabajo


Fases / Actividades Método / Técnica / Estrategia Período / Duración Responsable(s) Justificación / Propósito

¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Quién? ¿Por qué? / ¿Para qué?

0. Preparación:

I. Identificación de competencias:

II. Elaboración perfiles de cargos:

III. Formulación PIM:

IV. Diseño modelo de evaluación:

V. Documentación del modelo:


Proyecto Gestión Humana Basada en CompetenciasPlan de Trabajo


Elaborado: (fecha)(Nombre)(Cargo)

Revisado: (fecha)(Nombre)(Cargo)

Aprobado: (fecha)(Nombre)(Cargo)


Id Nombre de tarea Duración Comienzo

1 0. PLANEACIÓN 29 días ############

2 0.1 Elaboración plan de trabajo 1 día vie 08/02/08

3 0.2 Diagnóstico del proceso 5 días ############

4 Revisión documentos: cargos, competencias1 día ############

5 Revisión documentos: cargos, competencias1 día vie 15/02/08

6 Ajuste al plan de trabajo 1 día ############

7 0.3 Reuniones de información al personal5 días ############

8 Reunión presentación a subgerentes y equipo staff1 día ############

9 Reuniones informativas (3 reuniones) 1 día ############

10 Reuniones informativas (3 reuniones) 1 día vie 07/03/08

11 0.4 Reunión comité directivo: informe fase 01 día ############

12 1. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS 38 días ############

13 1.1 Identificación de competencias específicas30 días ############

14 Reunión: grupo gerencial-Direct.Proc.Claves-CO Dir.Estr.1 día ############

15 Reunión CO: mercadeo-Gest.Calid-Gest.Riesgos Corpor.1 día ############

16 Reunión CO: Planeac.Aseguram. Y Atención Integr.Usuario1 día ############

17 Reunión CO: afiliación pos-pac 1 día ############

18 Reunión CO: Gestión Ingresos-Admón Relac.Clientes1 día ############

19 Revisión MF: Dir.Estr-Mcdeo-GxC-Riesgos Corp,-Plan.Aseg.-At.Int.Usuario1 día ############

20 Reunión CO: Gestión Talento Humano1 día vie 28/03/08

21 Reunión CO: Comunicac-Gest.Docum-Serv.Apoyo Infr.1 día vie 28/03/08

22 Revisión MF: Af.pos pac-Gest.Ingr-Adm.Rel.Clien-GTH-Comunic-Gest.Docum-Serv.Apoyo Infr.1 día ############

23 Reunión CO: gestión tecnológica 1 día vie 04/04/08

24 Reunión CO: gestión recursos financieros1 día vie 04/04/08

25 Revisión MF: Gest.Tecn-Gest.Rec.Fin. 1 día ############

26 Reunión Directores Sede (*) 1 día vie 11/04/08

27 Revisión mapas funcionales (*) 1 día vie 18/04/08

28 Consolidación mapa funcional (*) 1 día vie 25/04/08

Alvaro H.

Alvaro H.

Alvaro H.

Alvaro H.

Alvaro H.

Alvaro H.

Alvaro H.

Alvaro H.

Alvaro H.

Alvaro H.

Alvaro H.

Alvaro H.

Ivonne D.

Alvaro H.

Alvaro H.

Ivonne D.

Alvaro H.

Alvaro H.

Ivonne D.

Alvaro H.

Alvaro H.

Alvaro H.

lun 04 lun 11 lun 18 lun 25 lun 03 lun 10 lun 17 lun 24 lun 31 lun 07 lun 14 lun 21 lun 28 lun 05 lun 12 lun 19febrero 2008 marzo 2008 abril 2008 mayo 2008

Cronograma de TrabajoCronograma de Trabajo


EjemplosEjemplos

• Plan de trabajoPlan de trabajo

• Cronograma detalladoCronograma detallado

• Informe fases 0 y 1Informe fases 0 y 1

Alvaro Herrera Murgueitio Cali, Colombia, octubre de 2010

ActividadActividad

Elaborar el plan de trabajo y Elaborar el plan de trabajo y

cronograma detallado para cronograma detallado para

implementación del modelo de GHBCimplementación del modelo de GHBC

ActividadActividad

Elaborar el plan de trabajo y Elaborar el plan de trabajo y

cronograma detallado para cronograma detallado para

implementación del modelo de GHBCimplementación del modelo de GHBC


3.3.

Implementación del Implementación del

modelo de GHBCmodelo de GHBC





DIAGNÓSTICO



Fase II.Perfiles de

cargos

Fase II.Perfiles de

cargos


PIM


PIM

Fase IV.Diseño


Fase IV.Diseño



Proceso


Proceso


Competencias


Competencias


Competencias


Competencias



PREPARACIÓN



Competencias de Rol




Concertación PIM


Diseño Instrumentos de

evaluación







Fase II.Perfiles de

cargos

Fase II.Perfiles de

cargos


PIM


PIM

Fase IV.Evaluación

Competencias

Fase IV.Evaluación

Competencias


Proceso


Proceso



Elaboración Manual














Perfil De Competencias


CompetenciasDe Rol


Competencias Comportamentales

Comunes

Competencias Comportamentales

Por Nivel Jerárquico

CompetenciasFuncionales

Sector Público

Sector Privado


Competencias Comportamentales ComunesCompetencias Comportamentales Comunesa todos los Servidores Públicosa todos los Servidores Públicos

Artículo 7º. Decreto No. 2539 de 22 de julio de 2005Artículo 7º. Decreto No. 2539 de 22 de julio de 2005

Nombre Definición

Orientación a Resultados

Realizar las funciones y cumplir los compromisos organizacionales con eficacia y calidad.

Orientación al Usuario y al Ciudadano

Dirigir las decisiones y acciones a la satisfacción de las necesidades e intereses de los usuarios internos y externos, de conformidad con las responsabilidades públicas asignadas a la entidad.

Transparencia

Hace uso responsable y claro de los recursos públicos, eliminando cualquier discrecionalidad indebida en su utilización y garantizar el acceso a la información gubernamental.

Compromiso con la organización

Alinear el propio comportamiento a las necesidades, prioridades y metas organizacionales.


Nivel DirectivoNivel DirectivoNivel DirectivoNivel Directivo

Nivel AsesorNivel Asesor

Nivel Profesionalcon personal a cargo - sin personal a cargo

Nivel Profesionalcon personal a cargo - sin personal a cargo

Nivel TécnicoNivel Técnico

Nivel AsistencialNivel Asistencial

Competencias ComportamentalesCompetencias Comportamentalespor Nivel Jerárquicopor Nivel Jerárquico

Artículo 8º. Decreto No. 2539 de 22 De Julio De 2005Artículo 8º. Decreto No. 2539 de 22 De Julio De 2005


Nivel DirectivoNivel DirectivoNivel DirectivoNivel Directivo

Nivel AsesorNivel Asesor

Nivel ProfesionalNivel Profesional

Nivel TécnicoNivel Técnico

Nivel AsistencialNivel Asistencial

Liderazgo, Planeación, Toma de Decisiones,Dirección y Desarrollo de Personal,

Conocimiento del Entorno.

Experticia Profesional,Conocimiento del Entorno,

Construcción de relaciones, iniciativa.

Experticia Técnica,Trabajo en Equipo, Creatividad e Innovación.

Manejo de la Información, Adaptación al Cambio,Disciplina, Relaciones Interpersonales, Colaboración.

Aprendizaje Continuo, Experticia Profesional,Trabajo en Equipo y Colaboración, Creatividad e Innovación

(Liderazgo de Grupos de Trabajo, Toma de Decisiones)


LÍDERES YEQUIPO DIRECTIVO

LÍDERES YEQUIPO DIRECTIVO

CULTURA YVALORES

CULTURA YVALORES ESTRUCTURAESTRUCTURA

PERSONASPERSONAS PROCESOSHUMANOS

PROCESOSHUMANOS

Competencias ComportamentalesCompetencias Comportamentales

VISIÓNVISIÓN

MISIÓNMISIÓN

OBJETIVOSESTRATÉGICOS

OBJETIVOSESTRATÉGICOS VALORESVALORES

FACTORESCLAVES

ÉXITO

Adaptado de Gratton Lynda, Estrategias de Capital Humano,

McGraw Hill, 2000


COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES- Método Cualitativo -

Análisis del direccionamiento

estratégico


Calificación - Puntuación:0. No incide 2. Incidencia media1. Incidencia baja 3. Incidencia alta

FCE - Competencias

Criterios de EvaluaciónPuntaje

Total1 2 3 4

Criterios de Evaluación:1. ………2. ………

Competencias Comportamentales - Método CuantitativoMatriz de Vester


Ejemplo Competencias Organizacionales

Comunicación: Escuchar efectivamente.

Preguntar efectivamente.

Hablar y escribir efectivamente.

Trabajo en Equipo: Participar efectivamente.

Facilitar las decisiones del equipo.

Conservar relaciones.

interpersonales armónicas

Manejar sentimientos.

Gestión del Cliente: Identifica las necesidades

del cliente. Agrega valor a las solución

de necesidades del cliente. Fideliza al cliente.

Orientacion al Logro: Identifica metas. Trabaja con factores de

eficacia. Muestra interés en obtener

resultados. Alcanza lo que se propone.


Roles (Grupos de Cargos)


Ejemplo Competencias de Rol (Gerencial)

GERENCIAMIENTO DE PERSONAL- Gerenciar el desempeño.- Acompañar al

personal (Tutoría) - Desarrollar personas

COMUNICACIÓN GERENCIAL

- Comunicación escrita- Presentación en público

- Relaciones públicas

LIDERAZGO- Influir y motivar a otros- Delegar y empoderar a otros- Tomar decisiones- Liderar y desarrollar equipos

GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO- Relaciones efectivas con los clientes- Pensamiento estratégico- Negociación- Entendimiento del negocio

PLANEACIÓN Y CONTROL- Manejar costos y presupuestos.- Manejar proyectos.- Manejar riesgos.

MANEJO DEL CAMBIO

- Liderar el cambio- Administrar del cambio


EjemplosEjemplos

Identificación Competencias Identificación Competencias

ComportamentalesComportamentales



Identificación de competencias comportamentales:

1. Identificar las competencias organizacionales.

2. Definir roles organizacionales: uno horizontal y uno vertical.

3. Identificar competencias comportamentales de rol: una para cada rol.


Identificación deIdentificación deCompetenciasCompetencias Técnicas Técnicas

Alternativas Metodológicas

Análisis Funcional - Despliegue de Objetivos.

Descripción de Funciones de Cargos.

Método Dacum.

Adopción/adaptación de Normas de Competencia

Laboral Colombianas.


ProcesoClaveProcesoClave


Propósito Clave

Propósito Clave De ValorDe Valor

GerencialGerencialProcesoClaveProcesoClave

ProcesoClaveProcesoClave SubprocesoSubproceso

SubprocesoSubproceso

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

SoporteSoporte













ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

Competencias




Propósito Clave






ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

SoporteSoporte













ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Competencias




Propósito Clave





SoporteSoporte













Competencias




Propósito Clave



ProcesoClaveProcesoClave Proceso

Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno





SoporteSoporte



Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno




SubprocesoSubprocesoCompetencias




Propósito Clave





SoporteSoporte













Área de Conocimiento
















Competencias




Propósito Clave



ProcesoClaveProcesoClave Proceso

Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno





SoporteSoporte



Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno




SubprocesoSubprocesoÁrea de

Conocimiento
















Competencias


EjemplosEjemplos

Despliegue de ObjetivosDespliegue de Objetivos



Identificación de competencias Técnicas:

Identificar competencias técnicas, mediante método de despliegue de objetivos:

1. Propósito clave de la organización.

2. Funciones de los tres macroprocesos.

3. Funciones de los procesos clave de un solo macroproceso.

4. Funciones de los subprocesos de un solo proceso clave.

5. Funciones individuales de los subprocesos necesarios según el cargo.

NOTA: incluir al menos una Competencia de Rol técnica



Competencias de Rol




Concertación PIM









Fase II.Perfiles de

cargos

Fase II.Perfiles de

cargos


PIM


PIM

Fase IV.Evaluación

Competencias

Fase IV.Evaluación

Competencias


Proceso


Proceso



Elaboración Manual














Componentes de la CompetenciaComponentes de la Competencia-Operacionalización de las Competencias--Operacionalización de las Competencias-

Nombre o denominación

Definición -Enunciado-

Descripción Criterios de desempeño

-Comportamientos-

Conocimientos y habilidades

Campo de aplicación

Evidencias requeridas

.

Descriptores de Competencias

Diccionariode

Competencias


Descripción de Competencias

NORMA DE COMPETENCIA LABORAL:

ELEMENTO DE COMPETENCIA:

NORMA DE COMPETENCIA LABORAL:

ELEMENTO DE COMPETENCIA:

CRITERIOS DE DESEMPEÑOResultados que la persona debe

lograr para demostrardesempeño competente.

CRITERIOS DE DESEMPEÑOResultados que la persona debe

lograr para demostrardesempeño competente.

RANGOS DE APLICACIÓNSituaciones y contexto variables en

los cuales se alcanza elemento Competencia.

RANGOS DE APLICACIÓNSituaciones y contexto variables en

los cuales se alcanza elemento Competencia.

CONOCIMIENTO Y COMPRENSIÓNPrincipios indispensables e

información relevante que se aplican en el desempeño laboral

competente.

CONOCIMIENTO Y COMPRENSIÓNPrincipios indispensables e

información relevante que se aplican en el desempeño laboral

competente.

EVIDENCIAS REQUERIDASAspectos y métodos evaluaciónpara decidir si una persona es

competente en desempeño especificado en elemento.

EVIDENCIAS REQUERIDASAspectos y métodos evaluaciónpara decidir si una persona es

competente en desempeño especificado en elemento.

NORMA DECOMPETENCIA LABORAL

NORMA DECOMPETENCIA LABORAL

Código:Versión Fecha

Código:Versión Fecha


TITULO DE LA N.C. 240201007Evaluar Competencias Con Base En Los Procedimientos Institucionales Y En La Normatividad Vigente.CODIGO ELEMENTO 01Elaborar Instrumentos De Evaluación Necesarios Para La Recolección Y Registro De Evidencias.

CRITERIOS DE DESEMPEÑOA, Las técnicas de evaluación son seleccionadas de acuerdo con las evidencias de aprendizaje ó indicadores de logroB, Los instrumentos e instructivos correspondientes son diseñados en coherencia con las técnicas seleccionadas y los requerimientos de la competenciaC, Los factores de evaluación, objeto de los instrumentos, son establecidos con base en los criterios de evaluación y las evidencias de aprendizaje ó indicadores de logroD, Los instrumentos son ajustados o adaptados según resultados de la validaciónE, Los instrumentos son archivados con base en los procedimientos institucionales.

CONOCIMIENTOS Y COMPRENSIONES ESENCIALES01, Evaluación: Marco conceptual y normativo, Concepto, características, métodos, modelos, tipos, técnicas y su relación con la formación y certificación (todos)02, Medición, Calificación, Evaluación: relaciones, clasificación, implicaciones, características. (todos)03, Medición y evaluación cualitativa y cuantitativa (todos)04, Técnicas e Instrumentos para la evaluación de competencias: concepto, características, tipos, aplicación, procesamiento, interpretación e importancia (a, b, c)05, Relación entre métodos, técnicas, instrumentos, evidencias y resultados de aprendizaje (a, b, c, d).06, Validación de instrumentos de evaluación procedimientos, implicaciones e importancia. (d).07, Procedimientos para archivar instrumentos de evaluación (E)

RANGOS DE APLICACIÓNEVIDENCIAS: Producto, desempeño y conocimiento.TECNICAS DE EVALUACION: Simulación de situaciones, Observación, Valoración del producto, Formulación preguntas.INSTRUMENTOS DE EVALUACION: Lista de chequeo, Cuestionario para pruebas teóricas y prácticas, Guía entrevistas

EVIDENCIAS REQUERIDASDESEMPEÑO: No Tiene-No Lo Considera Equipo TécnicoCONOCIMIENTO: Respuestas a cuestionarios sobre el conocimiento implicado en el elemento. (todos).PRODUCTO: 1. Resultado del cotejo de cuatro tipos diferentes de instrumentos elaborados o adaptados por el docente/evaluador (a, b, c, d). 2. Resultado de la observación del archivo de los instrumentos elaborados (e). 3. Resultado de la entrevista al docente evaluador en relación con el criterio (d).


EMPRESAEMPRESA DICCIONARIO DE COMPETENCIASDICCIONARIO DE COMPETENCIAS

COMPETENCIA:COMPETENCIA:

COMPORTAMIENTOS - CONDUCTAS OBSERVABLES (ASOCIADAS)Enunciados a partir de los cuales se comprueba que una persona posee y utiliza

la competencia en el desempeño (equivale a los criterios de desempeño).(Decreto 2539/2005)

COMPORTAMIENTOS - CONDUCTAS OBSERVABLES (ASOCIADAS)Enunciados a partir de los cuales se comprueba que una persona posee y utiliza

la competencia en el desempeño (equivale a los criterios de desempeño).(Decreto 2539/2005)

Código: _____Versión: ___Fecha: _________________



EMPRESAEMPRESA COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES COMUNES

COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES COMUNES

ORIENTACIÓN A RESULTADOS: Realizar las funciones y cumplir los compromisos

organizacionales con eficacia y calidad.

ORIENTACIÓN A RESULTADOS: Realizar las funciones y cumplir los compromisos

organizacionales con eficacia y calidad.

COMPORTAMIENTOS - CONDUCTAS OBSERVABLES (ASOCIADAS)COMPORTAMIENTOS - CONDUCTAS OBSERVABLES (ASOCIADAS)



• Cumple con oportunidad en función de estándares, objetivos y metas establecidas por la entidad, las funciones que le son asignadas.

• Asume la responsabilidad por sus resultados.• Compromete recursos y tiempos para mejorar la productividad tomando las medidas necesarias

para minimizar los riesgos.• Realiza todas las acciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos enfrentando los

obstáculos que se presentan.

(Según Decreto 2539/2005)

• Cumple con oportunidad en función de estándares, objetivos y metas establecidas por la entidad, las funciones que le son asignadas.

• Asume la responsabilidad por sus resultados.• Compromete recursos y tiempos para mejorar la productividad tomando las medidas necesarias

para minimizar los riesgos.• Realiza todas las acciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos enfrentando los

obstáculos que se presentan.



EMPRESAEMPRESA COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES COMUNES

COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES COMUNES

ORIENTACIÓN AL USUARIO Y AL CIUDADANO: dirigir las decisiones y acciones a la satisfacción de las necesidades e intereses de los usuarios internos y externos, de conformidad con las responsabilidades públicas asignadas a la entidad.

ORIENTACIÓN AL USUARIO Y AL CIUDADANO: dirigir las decisiones y acciones a la satisfacción de las necesidades e intereses de los usuarios internos y externos, de conformidad con las responsabilidades públicas asignadas a la entidad.




• Atiende y valora las necesidades y peticiones de los usuarios y de los ciudadanos en general. • Considera las necesidades de los usuarios al diseñar proyectos o servicios.• Da respuesta oportuna a las necesidades de los usuarios de conformidad con el servicio que

ofrece la entidad.• Establece diferentes canales de comunicación con el usuario para conocer sus necesidades y

propuestas y responde a las mismas.• Reconoce la interdependencia entre su trabajo y el de otros.


• Atiende y valora las necesidades y peticiones de los usuarios y de los ciudadanos en general. • Considera las necesidades de los usuarios al diseñar proyectos o servicios.• Da respuesta oportuna a las necesidades de los usuarios de conformidad con el servicio que

ofrece la entidad.• Establece diferentes canales de comunicación con el usuario para conocer sus necesidades y

propuestas y responde a las mismas.• Reconoce la interdependencia entre su trabajo y el de otros.



EMPRESAEMPRESA COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES POR NIVEL JERÁRQUICO

COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES POR NIVEL JERÁRQUICO

DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL: favorecer el desarrollo y aprendizaje de sus colaboradores, articulando las potencialidades y necesidades individuales con las de la organización para optimizar la calidad de las contribuciones de los equipos de trabajo y de las personas, en el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales presentes y futuras.

DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL: favorecer el desarrollo y aprendizaje de sus colaboradores, articulando las potencialidades y necesidades individuales con las de la organización para optimizar la calidad de las contribuciones de los equipos de trabajo y de las personas, en el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales presentes y futuras.




• Identifica necesidades de formación y capacitación y propone acciones para satisfacerlas. • Permite niveles de autonomía con el fin de estimular el desarrollo integral del empleado.• Delega de manera efectiva sabiendo cuando intervenir y cuando no hacerlo.• Hace uso de las habilidades y recursos de su grupo de trabajo para alcanzar las metas y los

estándares de productividad.• Establece espacios regulares de retroalimentación y reconocimiento del desempeño y sabe

manejar hábilmente el bajo desempeño.• Tiene en cuenta las opiniones de sus colaboradores.• Mantiene con sus colaboradores relaciones de respeto. (Según Decreto 2539/2005)

• Identifica necesidades de formación y capacitación y propone acciones para satisfacerlas. • Permite niveles de autonomía con el fin de estimular el desarrollo integral del empleado.• Delega de manera efectiva sabiendo cuando intervenir y cuando no hacerlo.• Hace uso de las habilidades y recursos de su grupo de trabajo para alcanzar las metas y los

estándares de productividad.• Establece espacios regulares de retroalimentación y reconocimiento del desempeño y sabe

manejar hábilmente el bajo desempeño.• Tiene en cuenta las opiniones de sus colaboradores.• Mantiene con sus colaboradores relaciones de respeto. (Según Decreto 2539/2005)




CRITERIOS DE DESEMPEÑOResultados que la persona debe lograr para demostrar

desempeño competente.

CRITERIOS DE DESEMPEÑOResultados que la persona debe lograr para demostrar

desempeño competente.

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

Principios indispensables einformación relevante que se aplican

en el desempeño laboral competente.

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

Principios indispensables einformación relevante que se aplican

en el desempeño laboral competente.





COMPETENCIA ORGANIZACIONAL Fecha ________ Versión _____Página ____ de ____

Aprendizaje colectivo – Interés tecnológico Adquirir nuevo conocimiento de acuerdo con el interés y posibilidades institucionales compartiéndolo con otros miembros del equipo.

CRITERIOS DE DESEMPEÑO CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

a. Asume el aprendizaje en equipo con compromiso de acuerdo con los proyectos y necesidades institucionales.

b. Practica el diálogo generando integración y complementación de saberes.

c. Se motiva e interesa por los desarrollos tecnológicos por el beneficio institucional.

d. Comparte el aprendizaje en beneficio del equipo.

e. Analiza los aportes individuales en forma responsable con los miembros del equipo mejorando el aprendizaje.

1. Hábitos de estudio. ( c )

2. Conducción de reuniones eficaces. (a,b,d,e)

3. Capacidad de análisis. (a,b,c,d,e)

4. Autodominio. (a,b,d,e)

5. Relaciones interpersonales. (a,b,d,e)

6. Uso de tecnologías de información y comunicación para el aprendizaje. (a,c)

7. Motivación hacia el aprendizaje (a,c,d)


COMPETENCIA DE ROL Fecha ________ Versión ____Página _____ de ____

Administración de recursos y personalOptimizar los recursos y personal asignados alcanzando los objetivos propuestos.


a) Empodera a los colaboradores de acuerdo con sus capacidades y requerimientos institucionales

b) Delega las responsabilidades a colaboradores de manera concreta y según capacidades de cada uno.

c) Prevee el plan de desarrollo de los colaboradores de acuerdo con las necesidades institucionales.

d) Promueve el trabajo en equipo continuamente.

e) Utiliza los recursos con austeridad y sin menoscabo de los objetivos institucionales.

f) Utiliza la infraestructura disponible para su desempeño aprovechando todo su potencial.

g) Dimensiona los requerimientos de recursos y personal de acuerdo con las necesidades del trabajo a realizar.

1. Motivación de colaboradores (a,b,c, d )

2. Políticas, objetivos y direccionamiento estratégico del sector, de la institución y de los procesos a cargo. (a,b,c,d )

3. Competencias de sus colaboradores (a,b,c,d )

4. Funcionalidades de la infraestructura a cargo (e,f,g )

5. Especificaciones y requerimientos de los procesos a cargo (e,f,g )

6. Criterios de eficiencia, eficacia, rentabilidad y productividad (a,b,c,d,e,f,g)


COMPETENCIA DE ROL Fecha ________ Versión ____Página _____ de ____

Análisis y solución de problemasResolver contingencias que se presenten en el desarrollo de la investigación y la prestación de servicios, asegurando el cumplimiento de los compromisos establecidos.


a. Detecta las contingencias en el desarrollo del trabajo oportunamente.

b. Caracteriza las situaciones anómalas objetivamente.

c. Establece las causas y consecuencias potenciales de las situaciones contingentes de manera precisa.

d. Identifica las alternativas de solución con criterio técnico.

e. Selecciona la mejor alternativa acorde con las necesidades y recursos.

f. Ejecuta las acciones oportuna y eficazmente.

1. Observación perspicaz (a,b,c,d,e,f )

2. Objetividad (a,b,c,d,e,f )

3. Procesos y procedimientos a cargo (a,b,c,d,e,f )

4. Negociación (d,e,f )

5. Recursividad (a,b,c,d,e,f )

6. Lógica (a,b,c,d,e,f )

7. Técnicas para análisis y solución de problemas (a,b,c,d,e,f )

8. Toma de decisiones (e,f )

9. Proactividad (a,b,c,d,e,f )


COMPETENCIA ESPECÍFICAFecha ________ Versión ____Página _____ de ____

Diseñar programas de seguridad y salud ocupacional de acuerdo con las necesidades identificadas y la normatividad vigente


a. Diseña programas de seguridad y salud ocupacional cumpliendo con la normativa vigente y las políticas organizacionales.

b. Establece programas de seguridad y salud ocupacional que satisfacen las necesidades organizacionales.

c. Supervisa las reuniones del Copaso de acuerdo con las normas legales al respecto.

d. Planea y tramita las mejoras en seguridad de acuerdo a la urgencia de su solución y presupuestos existentes.

e. Divulga las acciones de mejora y los programas aprobados de acuerdo a los procedimientos establecidos y la normatividad.

1. Legislación colombiana aplicable a la seguridad y salud ocupacional (a, b, c, d, e, f, g)

2. Interpretación y aplicación de la OHSAS 18001 versión 2000 y demás normas en seguridad y salud ocupacional. (a, b, c, d, e, f, g)

3. Incidentes y accidentes laborales y su frecuencia de ocurrencia en la organización (a, b, c, d, e, f, g).

4. Políticas organizacionales de seguridad y salud ocupacional (a, b, c, d, e, f, g)

5. Estructura y procesos organizacionales (a, b, c, d, e, f, g).




DEFINICIÓNEnunciado por nivel de

desarrollo.

DEFINICIÓNEnunciado por nivel de

desarrollo.

COMPORTAMIENTOS - CONDUCTAS OBSERVABLES

Enunciados a partir de los cuales se comprueba que una persona posee

y utiliza la competencia en el desempeño (equivale a los criterios

de desempeño).

COMPORTAMIENTOS - CONDUCTAS OBSERVABLES

Enunciados a partir de los cuales se comprueba que una persona posee

y utiliza la competencia en el desempeño (equivale a los criterios

de desempeño).



NIVELGrado de desarrollo

de la compe-tencia

NIVELGrado de desarrollo

de la compe-tencia



COMPETENCIA ORGANIZACIONALFecha ________ Versión ____Página _____ de ____

Comunicación: Interactuar con diferentes interlocutores, expresando y sustentando ideas en forma oral, escrita y no verbal, de manera asertiva y beneficiosa para la consecución de los objetivos y los proyectos organizacionales.

NIVEL DEFINICIÓNCOMPORTAMIENTOS – CONDUCTAS OBSERVABLES

A

Capacidad para escuchar, interpretar y transmitir de forma verbal (oral y/o escrita) y/o no verbal, las diferentes ideas, cuestionándolas y valorándolas

asertivamente, facilitando la interacción necesaria para la consecución de los objetivos o proyectos

organizacionales.

1. Presenta ideas y propuestas ante grandes públicos con claridad y dominio del lenguaje hasta lograr adhesión a los propósitos organizacionales

2. Documenta ideas, propuestas y procesos asegurando su comprensión y uso para propósitos organizacionales

3. Es elocuente en la comunicación oral y escrita, utilizando lenguaje acorde con las situaciones y público objetivo

B

Capacidad para escuchar, interpretar y transmitir de forma verbal (oral y/o escrita) y/o no verbal las ideas, logrando interacción con diferentes grupos

de interés.

1. Logra acuerdos en situaciones de discrepancia con interlocutores varios

2. Expresa con claridad sus ideas argumentando sus posiciones

3. Logra aceptación de sus ideas en diferentes momentos y escenarios, con base en los requerimientos organizacionales

CCapacidad para establecer y mantener interacción con los diferentes interlocutores necesarios para

el logro de los objetivos de desempeño.

1. Entabla comunicación con diferentes tipos de interlocutores con facilidad

2. Resuelve situaciones que puedan afectar la comunicación con otras personas, de manera satisfactoria para los intereses de la organización

3. Utiliza el lenguaje técnico de manera precisa y siendo contunde en sus planteamientos

D

Capacidad para expresar ideas de manera asertiva haciendo uso de mecanismos de comunicación acordes con el mensaje a

comunicar y el público objetivo.

1. Utiliza medios de comunicación acordes con interlocutores e ideas a comunicar

2. Expresa sus ideas con lenguaje claro, respetando las de otro

3. Escucha con atención las ideas de otros asegurándose de comprenderlas antes de responder a ellas

COMPETENCIA NO DESARROLLADA

1. Demuestra dificultad para entablar comunicación con interlocutores con los cuales deba relacionarse en el desarrollo de su trabajo

2. Utiliza medios de comunicación inadecuados para la presentación de sus ideas

3. No presta atención para escuchar a otros, interrumpiendo continuamente o demostrando poco interés en sus ideas


COMPETENCIA DE ROLFecha ________ Versión ____Página _____ de ____

Credibilidad técnica: Proponer acciones para resolver situaciones complejas en la organización, aplicando fundamentos conceptuales, metodológicos y experticia, para el manejo de productos y servicios según requerimientos de clientes y de acuerdo con las condiciones del entorno, alcanzando un alto reconocimiento, credibilidad y confianza en los miembros de su comunidad.

NIVEL DEFINICIÓN COMPORTAMIENTOS – CONDUCTAS OBSERVABLES

A

Generar propuestas basadas en la experticia, el dominio conceptual y metodológico en el manejo

de productos y servicios acordes a las necesidades del cliente y a las condiciones del

entorno, logrando el reconocimiento, credibilidad y confianza por parte de la comunidad

1. Identifica necesidades de clientes basado en el portafolio de la organización

2. Define acciones para atender requerimientos de clientes

3. Formula propuestas y planes de acción que aseguren el logro de los objetivos organizacionales

B

Orientar a otros en la ejecución de las tareas y el cumplimiento de responsabilidades propias de su

campo de desempeño, a partir de la solvencia, dominio y experticia técnica demostrados, en las diversas situaciones que se requiera enfrentar.

1. Establece responsabilidades de colaboradores que permitan atender necesidades organizacionales y de clientes para el cumplimiento de los objetivos

2. Orienta a otros en la solución de situaciones que puedan afectar el logro de los objetivos

3. Da soluciones efectivas a situaciones que le son consultadas por otros en relación con las acciones necesarias para el cumplimientos de propósitos organizacionales

C

Capacidad para ejecutar con solvencia y dominio demostrados, las tareas y actividades necesarias para el logro de los objetivos de su desempeño, participando y contribuyendo, además en grupos de trabajo para alcanzar propósitos de área y/o

proceso.

1. Propone acciones para atender situaciones contingentes que se encuentran fuera de su ámbito de responsabilidad

2. Identifica sus responsabilidades para el logro de los objetivos del equipo de trabajo cumpliéndolas a cabalidad

3. Reconoce los objetivos organizacionales y las acciones necesarias para alcanzarlos

D

Cumplir los propósitos del cargo en forma satisfactoria, demostrando conocimiento técnico para ejecutar la rutina propia del trabajo y para

resolver situaciones que no comprometan gravemente los intereses de la organización y/o la

estabilidad de los procesos a cargo.

1. Identifica situaciones que requieren atención y que se encuentran dentro de su ámbito de desempeño y responsabilidad

2. Define las contingencias que debe atender directamente y aquellas en las que requiere intervención de instancias superiores

3. Ejecuta los requerimientos de su desempeño de manera satisfactoria

COMPETENCIA NO DESARROLLADA

1. Demuestra dificultad en la identificación de situaciones que deban ser atendidas personalmente en el ámbito de su desempeño

2. Omite dar traslado a instancias superiores de las situaciones que requieran atención, o no lo hace oportunamente

3. No da cumplimiento pleno a los requerimientos de su desempeño y trata de justificarse en ello


COMPETENCIA ESPECÍFICAFecha ________ Versión ____Página _____ de ____

B.2.1 Formular el currículo con base en la Normatividad, lineamientos y filosofía institucional.

NIVEL DEFINICIÓN CRITERIOS DE DESEMPEÑO

AEXPERTO

Establece lineamientos curriculares acordes con la normatividad y la filosofía institucional

Define la metodología de diseño curricular a seguir en la institución con base en la normatividad y la filosofía institucional.

Orienta equipos del diseño curricular brindado soporte metodológico y pedagógico

BAVANZADO

Formula objetivos del diseño curricular basado en los lineamientos y la metodología establecidos.

Define planes de estudio para el periodo escolar acordes con los objetivos formulados.

Estructura contenidos de planes de estudio que respondan a los objetivos de currículo.

CINTERMEDIO

Despliega los objetivos del currículo en competencias a desarrollar en los estudiantes de acuerdo con la filosofía institucional.

Identifica contenidos específicos de los planes de estudio con base en la estructura curricular definida

Define estrategias didácticas para los planes de estudio acordes con los objetivos, los contenidos y la población objetivo

DINICIAL

Propone objetivos, contenidos y estrategias didácticas según los lineamientos curriculares establecidos.

Identifica competencias de posible inclusión en el proceso formativo según lineamientos curriculares y la filosofía institucional.

Elabora documentos de diseño curricular con base en la estructura y lineamientos definidos.

COMPETENCIA NO

DESARROLLADA

No participa de manera activa en actividades de diseño curricular convocadas institucionalmente

Propone objetivos, contenidos o estrategias didácticas no pertinentes con los lineamientos curriculares establecidos.

Elabora documentos de diseño curricular insatisfactorios en relación con los lineamientos definidos.


Niveles -Grados- de CompetenciasNiveles -Grados- de Competencias


EjemplosEjemplos

Diccionarios de CompetenciasDiccionarios de Competencias



Elaboración diccionario de competencias:

Construir el diccionario de competencias:

Nota: incluir todas las competencias del cargo escogido.


CARGO

COMPETENCIA

1

D.1.1.1.Elaborar la matriz de riesgo con base en la información y características del puesto.

X X

2

D.1.1.2.Formular el Análisis del Riesgo y recomendaciones para la prestación del servicio de acuerdo con las necesidades del cliente.

X X X X X

3

D.1.2. Identificar la disponibilidad de personal y material de intendencia de acuerdo con los requerimientos especificos del servicio.

X X X

4D.1.3. Establecer las condiciones operativas del servicio con base en procedimientos establecidos.

X X X

5

D.2.1. Asignar el personal competente de acuerdo con las condiciones pactadas.

X X X

6D.2.2. Dotar el puesto del material de intendencia requerido, de acuerdo con las especificaciones del servicio.

X X X X X

7 D.2.3. Instruir al personal de acuerdo con los requerimientos del servicio. X X X X X X

8D.3.1.1. Controlar el ingreso y salida de las instalaciones de personas y elementos aplicando las consignas.

X

9

D.3.1.2. Prevenir la ocurrencia de actos que atenten en contra de la seguridad de las instalaciones y personas dadas a proteger aplicando los manuales de funciones y las consignas.

X X X X

10

D.3.1.3. Guiar caninos de acuerdo con los requerimientos y programación del servicio.

CT DSCNUM TC JO OM SCCJE AR

MATRIZ DE COMPETENCIAS

SPUPRG E SP


COMPETENCIAS

CARGOS

Cargo 1

Cargo 2

Cargo 3

Cargo 4

Cargo 5

Cargo 6

Cargo 7

…Cargo

n

Competencia 1 A B A B C

Competencia 2 B B A A A

Competencia 3 A C A B A

Competencia 4 B C C A

Competencia 5 B B A

Competencia 6 A

Competencia 7 A

Competencia 8 D A C

… C

Competencia n A

Matriz de CompetenciasMatriz de Competencias


PERFIL DE CARGO POR COMPETENCIASPERFIL DE CARGO POR COMPETENCIAS

ORGANIZACIONALES DE ROL ESPECÍFICAS

EDUCACIÓN:FORMACIÓN:EXPERIENCIA:OTROS:

MOVILIDAD DESCRIPCIÓN

ASCENSOS

Desde que puesto puede ser ascendido un trabajador a este cargo?

A que puesto puede ser ascendido un trabajador a partir de este cargo?

I. IDENTIFICACIÓN:NOMBRE DEL CARGO: CATEGORIA: HOJA:

1/1

DIVISIÓN

DEPARTAMENTO

SECCION

JEFE INMEDIATO:

NATURALEZA DEL CARGO:

II. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO:

III. REQUISITOS:

IV. PLAN CARRERA:


InstrumentoInstrumento

Perfil de CargoPerfil de Cargo

por Competenciaspor Competencias


EjemplosEjemplos

Perfil de CargoPerfil de Cargo

por Competenciaspor Competencias



Elaboración perfil de cargo:

Construir el perfil de cargo por competencias (cargo escogido).

Incluir al menos los apartes contenidos en los instrumentos de perfil de cargo entregados.



Competencias de Rol




Concertación PIM









Fase II.Perfiles de

cargos

Fase II.Perfiles de

cargos


PIM


PIM

Fase IV.Evaluación

Competencias

Fase IV.Evaluación

Competencias


Proceso


Proceso



Elaboración Manual














Es la diferencia que se encuentra entre la competencia requerida, establecida en el perfil del cargo y la competencia exhibida por el trabajador en un momento dado, y evidenciada mediante la evaluación.

Brecha de Competencia


Brechas de Competencia


AutodiagnósticoAutodiagnóstico



Autodiagnóstico de Autodiagnóstico de

CompetenciasCompetencias


Plan Individual De MejoramientoPlan Individual De Mejoramiento

- PIM -- PIM -

Es

Propósito

Definición de actividades a ejecutar para el mejoramiento de competencias del colaborador.

Satisfacer las necesidades de educación, formación, capacitación y entrenamiento.



Plan Individual de Plan Individual de

MejoramientoMejoramiento


ConsolidaciónConsolidación

PMCDPMCD


FO-104-002

PLAN DE MEJORAMIENTO CONSOLIDADO

PLAN POR AREAS: PLAN ANUAL DE ENTRENAMIENTO (Corporativo)

PROYECTOS ESPECIALES:

FECHA VIGENCIA Mayo/08Pág. No. 1 de 11 _____

No.

ConsecutivoDel

Evento

Nombre del Evento Contenido delEvento del

Entrenamiento

Entidad/

Instructor

LUGAR FECHA HORARIO DURACION RECURSOS/COSTOS

1. Técnicas estadísticas

Manejo de las variables del proceso de secado, pesaje, cosido y empaque

Interna Empresa Junio/08 Diurno 16 horas Proyector acetatos, documentos

2. Capacitación procedimiento de empaque

Conceptos generales sobre los procesos de secado, pesaje, empaque y cosido de los sacos de azúcar.

Interna Empresa Julio/08 Diurno 8 horas Operación del proceso

3. Buenas Practicas de Manufactura

Practicas higiénicas, presentación personal, manipulación de alimentos, equipos y utensilios de trabajo

Interna Empresa Agosto/08 Diurno 16 horas Proyector acetatos

4. Seguridad industrial y salud ocupacional

Uso de elementos de protección personal, prevención de accidentes.

Externa (ARP Alfa)

Empresa Septiembre/08

Diurno 8 horas Televisor y VHS

ELABORO: (Cargo)Líder Equipo Fabrica

APROBO Cargo)Líder Equipo Gerencia

OBSERVACIONES:

(Nombre): (Nombre):

(Firma): (Firma): ANEXOS: Listados de Participantes (Número consecutivo del Evento – Participantes(s) – Cargo (s)

Fecha: Mayo/008 Fecha: Mayo/08



Elaboración PIM:

Realizar y documentar prueba piloto de concertación del PIM (un PIM por cada integrante del grupo) y la consolidación del PMCD:

1. Cada integrante del grupo es un ocupante del cargo.

2. Realizar simulación de autodiagnóstico (cada ocupante).

3. Realizar simulación de entrevistas de concertación del PIM.

4. Elaborar los PIM para todos los ocupantes del cargo.



Competencias de Rol




Concertación PIM









Fase II.Perfiles de

cargos

Fase II.Perfiles de

cargos


PIM


PIM

Fase IV.Evaluación

Competencias

Fase IV.Evaluación

Competencias


Proceso


Proceso



Elaboración Manual














Evaluación de/por Competencias Evaluación de/por Competencias

TIPOS DE EVIDENCIAS DE

COMPORTAMIENTOS

DE CONOCIMIENTOS

DE DESEMPEÑO

DE PRODUCTO Valoración de productoValoración de producto

Observación del desempeñoObservación del desempeño

Evaluación de conocimientosEvaluación de conocimientos

Verificación de comportamientos

360º


360º


Evaluación de/por Competencias Evaluación de/por Competencias

TIPOS DE EVIDENCIAS

DE COMPORTAMIENTOS

DE CONOCIMIENTOS

DE DESEMPEÑO

DE PRODUCTO Valoración de productoValoración de producto

Observación del desempeñoObservación del desempeño

Evaluación de conocimientosEvaluación de conocimientos


360º


360º EntrevistaEntrevista

SimulaciónSimulación

Assessment Center MethodAssessment Center Method


Técnica Instrumento(s)Competencias

TécnicaCompor-tamental

Valoración de producto

Lista de chequeo

X

Observación del desempeño

X X

Evaluación de conocimientos

Cuestionario

(Oral - escrita)X

Verificación de Comportamientos -

Multifuente/360ºCuestionario X X

Técnicas e Instrumentos de EvaluaciónTécnicas e Instrumentos de Evaluación


Proveedores Clientes

ColegasColaboradores

Superiores

Evaluado 360°

EVALUACIÓN 360 EVALUACIÓN 360 OO


Criterios de Desempeño / Comportamientos¿Cumple

?

Si No

Criterios de Desempeño / Comportamientos¿Cumple?

SiParcial-mente

No

Métodos de Evaluación:Elección Forzosa


Métodos de Valoración:Escalas Mixtas

EVALUE EL DESEMPEÑO DE LA PERSONA EN CADA ITEM DE ACUERDO CON EL SIGUIENTE CRITERIO: MAYOR – IGUAL – MENOR

CALIFICACION FACTORES PARA EVALUAR SU DESEMPEÑO

DEMUESTRA HABILIDADES EFICACES DE LIDERAZGO, FOMENTADO LA PARTICIPACION, LA CALIDAD Y EL BUEN DESEMPEÑO EN TODOS.

EN GENARL NO DEMUESTRA MUCHA INICIATIVA CUANDO SE TRATA DE RESOLVER PROBLEMAS QUE SE LE PRESENTAN EN SU TRABAJO.

DEMUESTRA UNA ACTITUD COLABORADORA Y DISPUESTA A LA COOPERACION CON SUS JEFES Y SUS COMPAÑEROS


INICIATIVA

CARECE

TOTALMETE…………………………………………………………………………………………EXCEPCIONAL.

CALIDAD DEL TRABAJO

NECESITA

MEJORAR………………………………………………………………….…………………………ALTA CALIDAD.

INTERES POR EL CARGO

TOTALMENTE

DESINTERESADO……….…………………………......................................................................INTERÈS TOTAL

CONOCIMIENTO DEL CARGO

DEFICIENTE EXCELENTE………………………………………..

Métodos de Evaluación:Escalas Graficas


Métodos de Evaluación:Escalas de Medición del Comportamiento

ALTO PROMEDIO BAJO

Indicadores (cuantitativos) de la percepción que se

tiene sobre el comportamiento-desempeño de la

persona, en situaciones relacionadas con su trabajo

6 5 4 3 2 1


Se evalúa la conducta mediante indicadores observables

durante el desempeño del trabajo utilizado los criterios:

5. CASI SIEMPRE

4 CON FRECUENCIA

3 A VECES

2. RARA VEZ

1. CASI NUNCA

SIEMPRE

FRECUENTE

POCO

NUNCA

5. SIEMPRE

4 BASTANTE FRECUENTE

3 POCO FRECUENTE

2. RARA VEZ

1. NUNCA

Métodos De Evaluación:Escalas de Medición del Comportamiento


EjemplosEjemplos

Instrumentos de EvaluaciónInstrumentos de Evaluación

-no diligenciados--no diligenciados-


EjemplosEjemplos

Instrumentos de EvaluaciónInstrumentos de Evaluación

-diligenciados--diligenciados-



Diseño proceso de evaluación:

Construir el (los) instrumento(s) para evaluación de desempeño a ocupantes del cargo :

1. Definir la técnica de evaluación a utilizar: para el cargo o para cada competencia.

2. Elaborar el (los) instrumento(s) según lo definido.

3. Aplicar el(los) instrumento(s) de evaluación.



Competencias de Rol




Concertación PIM









Fase II.Perfiles de

cargos

Fase II.Perfiles de

cargos


PIM


PIM

Fase IV.Evaluación

Competencias

Fase IV.Evaluación

Competencias


Proceso


Proceso



Elaboración Manual














1.Identificación

de actividades

1.Identificación

de actividades

2.Definición

de procedimientos

2.Definición

de procedimientos

3.Construcción de

estándares

3.Construcción de

estándares

Documentación del ProcesoDocumentación del ProcesoDocumentación del ProcesoDocumentación del Proceso


EjemplosEjemplos

• Manual de CompetenciasManual de Competencias

• EstándaresEstándares


4.4.

Mantenimiento del Mantenimiento del

modelo de GHBCmodelo de GHBC





DIAGNÓSTICO



Fase II.Perfiles de

cargos

Fase II.Perfiles de

cargos


PIM


PIM

Fase IV.Diseño


Fase IV.Diseño



Proceso


Proceso


Competencias


Competencias


Competencias


Competencias



PREPARACIÓN




Competencias


Competencias


Competencias


Competencias



Cubrir vacantes (interna o

externamente) con base en el perfil

de competencias establecido para el

desempeño de los cargos.


Selección de PersonalSelección de PersonalSelección de PersonalSelección de Personal

TradicionalTradicional Por Por CompetenciasCompetencias

Títulos - certificados.Títulos - certificados.

Rasgos.Rasgos.

Técnicas e Técnicas e instrumentos instrumentos estandarizados.estandarizados.

Capacidades.Capacidades.

Comportamientos - Comportamientos - desempeños.desempeños.

Técnicas e Técnicas e instrumentos instrumentos acordes con cada acordes con cada selección a realizar.selección a realizar.


RECLUTAMIENTORECLUTAMIENTORECLUTAMIENTORECLUTAMIENTO

SELECCIÓNSELECCIÓN

VINCULACIÓNVINCULACIÓN

PROCESO DE INCORPORACIÓNPROCESO DE INCORPORACIÓN

PERFILES DE CARGOS

POSTULANTES

PERSONAL IDÓNEO

“COMPETENTE” VINCULADO


REQUISICIÓN

CONSULTA BANCO DE POSTULANTES

CONVOCATORIA (interna - externa - mixta)

VERIFICACIÓN REQUISITOS

LISTADO POSTULANTES

¿Hay postulantes?

AnálisisMercado laboral

Estrategias de reclutamientoUmbra de competencias

SI

SI

NO

NO

“VERIFICACIÓN COMPETENCIAS”

RECEPCIÓN POSTULACIONES

¿Hay postulantes?

RREECCLLUUTTAAMMI I EENNTTOO


cargos auxiliares, mensajeros, aseadores, bodegueros, etc

Vendedores de tiendas propias

auxiliares contables y técnicos

Especialistas en mercadeo, en sistemas y redes, y asistentes

de contabilidad

Gerencia media

Gerencia de

primera línea

Tercerización (outsourcing)

• www.elempleo.com

• Prensa local

• Herramienta de reclutamiento interno

• www.elempleo.com

• Recomendaciones de personal vinculado

• ascensos

• Ascensos

• “Robo” a otras empresas

Ascensos o promociones

programado por procesos internacionales

1

2

3

4

5

6

7

RECLUTAMIENTO ESTRATÉGICO

Gerencia

general


COMPETENCIA REQUERIDA*COMPETENCIA REQUERIDA* COMPETENCIA EXHIBIDA COMPETENCIA EXHIBIDA

SELECCIÓNSELECCIÓN

DECISIÓN - VINCULACIÓN

Establecida en la descripción o perfil de competencias del

cargo

Identificada mediante técnicas e instrumentos para

evaluación de competencias

VS

* Umbral de competencia* Umbral de competencia


Nivel mínimo de competencia a partir del cual se

acepta la vinculación de una persona a la

organización, sobre la base de que desarrollará

internamente y mediante la concertación y

ejecución del plan individual de mejoramiento (PIM),

las actividades necesarias para cerrar la brecha de

competencias identificada.

UMBRAL DE COMPETENCIASUMBRAL DE COMPETENCIASUMBRAL DE COMPETENCIASUMBRAL DE COMPETENCIAS


Revisión de candidatos

•Revisión de candidatos

•“clínica de ventas” (assessment center)

Entrevistas personalizadas y

abiertas con tres personas

•Entrevistas personalizadas y abiertas con cuatro personas

•Prueba de inglés

•Competencias conductuales

Pruebas médicas y pruebas de competencias gerenciales.

Entrevistas y pruebas

especiales

Vendedores de tiendas propias

auxiliares contables y técnicos

Especialistas en mercadeo, en sistemas y redes, y asistentes

de contabilidad

Gerencia media

Gerencia de

primera línea

Gerencia

general

1

2

3

4

5

6

7

cargos auxiliares, mensajeros, aseadores, bodegueros, etc

Entrevistas personalizadas y

abiertas con tres personas

SELECCIÓN ESTRATÉGICA


Selección por CompetenciasSelección por Competencias


TÉCNICAS DE EVALUACIÓNTÉCNICAS DE EVALUACIÓN

OBSERVACIÓN DEL DESEMPEÑO

VA

LOR

AC

IÓN

DE

P

RO

DU

CT

O

EV

ALU

AC

IÓN

DE

C

ON

OC

IMIE

NT

OS VERIFICACIÓN DE

COMPORTAMIENTOS

SIMULACIÓ

NENTREVISTA

ASSESSMENT CENTER


Assessment Center MethodAssessment Center Method-ACM--ACM-


PelículaPelícula

El Método (GrEl Método (Gröönholm)nholm)


ActividadActividad

Ganen lo máximo que puedanGanen lo máximo que puedan


“Conjunto de técnicas y ejercicios que permiten simular total o parcialmente una situación en la que los sujetos tienen que poner de manifiesto las competencias que exige el desempeño eficaz, eficiente y seguro de una actividad laboral concreta” ( Le Boterf, 1991)



SimulaciónSimulación

Juego de roles

Competencias técnicas

Competencias comportamentales

• Lista de chequeo

• Informe

• Guía de observación

Estudio de casos

In basket

Ejercicio en grupo

Proyectos con base en el trabajo

Presentaciones

Encontrar hechos

Ejercicio prácticos

Ejercicios de escucha


Candidatos

ModeradorObservadores



CandidatosCandidatos

• Entre 4 y 8 participantes.

• Que no conozcan los ejercicios a realizar.

• Dar igualdad de condiciones para no generar distorsiones en el proceso.


ModeradorModerador

• Persona responsable de la organización y logística.

• En lo posible debe ser una persona de GH, con formación y dominio del ACM.

• Debe conocer muy bien y en su totalidad el ACM diseñado.

• Responsable de la consolidación de los resultados.


ObservadoresObservadores

• Deben tener total claridad del cargo y el perfil del mismo: competencias a evaluar y situaciones que se manejan habitualmente en éste.

• Recomendable que esté quien será el jefe inmediato. También se recomienda la participación de un par.

• Un observador por cada dos o tres candidatos. Si son pocos candidatos, el número de observadores puede ser una persona menos que el número de candidatos.


1. Preparación

2. Desarrollo

3. Cierre

Fases del Assessment Center


1) Definición de moderador y selección de observadores

2) Entrenamiento de observadores

3) Revisión del perfil del cargo del cargo

4) Estructuración de ejercicios de acuerdo con el perfil

5) Diseño de instrumentos de observación

6) Validación de ejercicios e instrumentos de observación

Preparación del Assessment Center


Diseño de Actividades de ACMDiseño de Actividades de ACM

Definir situaciones o escenarios imaginarios,

pero que tengan bastante similitud con la

realidad del cargo, poniendo a los candidatos

“en el desempeño del cargo” al cual aspiran.


1. Revisar (identificar) competencias requeridas (perfil del cargo):• Organizacionales• Comportamentales de rol• Técnicas de rol• Específicas

2. Establecer el umbral de competencias

3. Identificar actividades de simulación por medio de las cuales

se pueden evaluar esas competencias



• Prescribir la actividad:Definir el escenario

Definir las actividades a realizar

Definir la intervención del o de los candidatos

Documentar instrucciones precisas de lo que se requiere

que el(los) candidato(s) haga(n).

• Se requiere mucha claridad sobre el propósito del

ejercicio, y, por tanto, del papel que debe cumplir el

participante.


Con base en las competencias requeridas para el desempeño del cargo (perfil):


• Instructivo para evaluadores

• Instructivo para candidatos

• Instrumentos de evaluación (guías de

observación – rejillas)


Instrumentos para ejecución del ACM:


Existen pruebas estandarizadas, validadas para evaluar un

conjunto de competencias, pero:

• ¿son las competencias que necesito evaluar?

• ¿la descripción de estas competencias corresponde con la

establecida en nuestro diccionario?

Las pruebas mas efectivas son aquellas creadas, diseñadas y

validadas de acuerdo con las competencias establecidas en la

organización.

Existen pruebas estandarizadas, validadas para evaluar un

conjunto de competencias, pero:

• ¿son las competencias que necesito evaluar?

• ¿la descripción de estas competencias corresponde con la

establecida en nuestro diccionario?

Las pruebas mas efectivas son aquellas creadas, diseñadas y

validadas de acuerdo con las competencias establecidas en la

organización.

Actividades de ACMActividades de ACM


Los observadores:Los observadores:

• Deben conocer muy bien los ejercicios, la secuencia de Deben conocer muy bien los ejercicios, la secuencia de los mismos en el ACM y las competencias a evaluar.los mismos en el ACM y las competencias a evaluar.

• Deben conocer muy bien el instrumento de evaluación a Deben conocer muy bien el instrumento de evaluación a utilizar en cada ejercicio.utilizar en cada ejercicio.

• Deben conocer muy bien el cargo objeto de selección y Deben conocer muy bien el cargo objeto de selección y su perfil.su perfil.

Preparación del Assessment Center


1) Recepción de participantes (contextualización)

2) Ejecución de los ejercicios

3) Observación (evaluación)

4) Aplicación de instrumentos de evaluación (guías de observación)

Desarrollo del Assessment Center


• Confirmar asistencia de candidatos y observadores.Confirmar asistencia de candidatos y observadores.

• Confirmar y alistar lugar:Confirmar y alistar lugar:• Distribución de espacios y sillas que permita interacción Distribución de espacios y sillas que permita interacción

de candidatos y observación de evaluadores.de candidatos y observación de evaluadores.• Materiales requeridos.Materiales requeridos.• Registros de observación (instrumentos de evaluación).Registros de observación (instrumentos de evaluación).

• Filmación (en caso necesario).Filmación (en caso necesario).

ModeradorModerador


1.1. Da la bienvenida a los participantes, presenta a los Da la bienvenida a los participantes, presenta a los

observadores y comunica el objetivo del Assesment observadores y comunica el objetivo del Assesment

Center y la metodología que se utilizará.Center y la metodología que se utilizará.

2.2. Presentación de los Candidatos - Opciones:Presentación de los Candidatos - Opciones:

• Presentación abierta.Presentación abierta.• Presentación estructurada (ejercicio diseñado).Presentación estructurada (ejercicio diseñado).

ModeradorModerador


Observadores:Observadores:

• CentrarseCentrarse en los comportamientos observados, libres de en los comportamientos observados, libres de

suposiciones y juicios de valor.suposiciones y juicios de valor.

• No “rotular” a los candidato con base en apreciaciones.No “rotular” a los candidato con base en apreciaciones.

• Evitar generalizaciones, prejuicios y critica.Evitar generalizaciones, prejuicios y critica.

• Se requiere toda la atención, incluyendo contacto visual.Se requiere toda la atención, incluyendo contacto visual.



Observadores:Observadores:

• Evitar comentarios durante la evaluación.Evitar comentarios durante la evaluación.

• No compartir apreciaciones ni juicios sobre los candidatos No compartir apreciaciones ni juicios sobre los candidatos

antes de la reunión en plenaria.antes de la reunión en plenaria.

• Asumir una disposición para observar que permita Asumir una disposición para observar que permita

recopilar información sobre los focos a evaluar.recopilar información sobre los focos a evaluar.



1)Discusión de las evaluaciones

2)Valoración de competencias de los candidatos - Identificación de candidatos “competentes”.

Cierre del Assessment Center


1. Permitir que cada observador diligencie su formato de evaluación.

2. Moderador: lidera la discusión de resultados de evaluación de cada candidato, validando elementos cualitativos y cuantitativos observados en función de cada competencia evaluada.

3. Moderador: toma nota de la discusión y consolida resultados y genera informe final.

Cierre del Assessment Center


Análisis de ResultadosEvaluadoresEvaluadores

CompetenciasCompetenciasEvaluadEvaluad

or 1or 1EvaluadEvaluad



or 4or 4ResultaResultado totaldo total

Competencia 1Competencia 1

Competencia 2Competencia 2

……

……

……

Competencia nCompetencia n

Resultados Resultados totalestotales


Informe GráficoInforme Gráfico

Competencias Vs Candidatos

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

10,0

Negocia

ció

n

Pensam

iento

Analít

ico y

Org

aniz

ació

n

Com

unic

ació

n

Actit

ud d

e

Serv

icio

y

Fle

xib

ilidad

Recurs

ivid

ad

y C

reativ

idad

Competencias

CandidatoNo 1CandidatoNo 2CandidatoNo 3CandidatoNo 4


VENTAJAS

• Alta validez, requiere implicación y participación activa por parte del evaluado

• Aportan información realista

• Se evalúan varias competencias al mismo tiempo

• Aplicación individual y/o grupal

• Utilización para varios fines (Evaluación y formación)


DESVENTAJAS

• Elaboración compleja

• Altos costos (diseño y aplicación)

• Posibles accidentes (trabajos de tipo mecánico)

• Equipamiento costoso

• Actualización continua de los materiales reales de los puestos de trabajo


DIFERENCIAS ACM TEST/PRUEBAS ENTREVISTAS

Se desarrollan diferentes actividades, se miden factores sociales e intelectuales, capacidad de expresión.

Los test difieren entre si pero miden generalmente habilidades cognitivas o características de personalidad

Ejercicio unipersonal

Participan observadores de la línea especialmente entrenados

Son administrados por profesionales psicólogos

Los entrevistadores no siempre tiene el entrenamiento adecuado

Observación de conductas en situaciones simuladas por parte de varios evaluadores

Los candidatos tienden a responder lo que entienden mas le conviene requiriendo una profunda evaluación

Lo que el candidato diga acerca de lo que ha hecho o pudiera hacer esta predeterminado

El método es fácilmente comprendido por los participantes.

El método suele ser incomprensible para los participantes

La equidad y objetividad del método depende del evaluador.



Simulación

¿Qué simulaciones utilizaría para evaluar las competencias del cargo escogido (caso organizacional), en un proceso de

selección?


Selección por competencias

Entrevista por competencias


LA ENTREVISTA

Comunicación entre dos o más personas orientada hacia un objetivo específico.

Es dirigida por uno de

los participantes, cuyo

interés está en

obtener información

de la otra parte.


Entrevista por CompetenciasEntrevista por Competencias

Tipo de Entrevista

Instrumentos de Evaluación

Competencias que Evalúa

Técnicas Comportamentales

Entrevista de Descripción de

Conductas - BDI• Guía de entrevista

• Informe

• Lista de chequeo

X X X X

Entrevista Situacional - SI

X X X


STAR STAR STAR STAR

SITUACIÓN TAREA

ACCIÓN RESULTADO

Conducción de la Entrevista


Aspectos explorados:

• SITUACIÓN: Qué pasó?¿Dónde?¿Cómo?¿Cuándo?¿Con quién?

• TAREA: ¿Cuál era su papel? ¿Qué debía hacer?¿Para qué?

• ACCIÓN: ¿Qué hizo?¿Cómo?¿Por qué? ¿Qué hicieron los otros?

• RESULTADO: ¿Cuál fue el efecto?¿Qué indicadores vio?¿Cómo lo supo?¿Qué pasó después?


SS

OO

LL

SITUACIÓNSituación vivida o supuesta: real (BDI) o hipotética (SI).

OPERACIÓNQue acciones identificó.Específicamente que hizo.Pasos que siguió.

LOGROResultados o cambios de las acciones.- Si fueron eficaces verificando la existencia de resultados positivos o negativos.


Uso de la herramienta SOL:

• Identificar una Situación especifica o que involucra al candidato.

• Investigar que hizo el candidato (Tarea),como Actuó en dicha situación o tarea.

• Averiguar por el Resultado obtenido con las acciones tomadas.


Entrevistador: preguntaCandidato

proporciona: Cuando: Entrevistador debe:

STAR - SOL parcial

Se expresa de forma que impide conocer detalles precisos

Hacer seguimiento: completar STAR – SOL

STAR – SOLfalsa

Habla de situaciones hipotéticas o casos que nunca ocurrieron

Hacer seguimiento: obtener STAR - SOL verdadera

STAR - SOL completa

Responde de manera adecuada cada una de las preguntas

Continuar:nueva STAR - SOL

STAR - SOL:


EjemplosEjemplos

Preguntas entrevistaPreguntas entrevista

por competenciaspor competencias


Trabajo en equipo: alcanzar metas por medio del trabajo colaborativo que conduzca al logro de los propósitos organizacionales

Comportamientos/

Criterios de DesempeñoPreguntas Sugeridas

Trabaja por los objetivos de equipo

Se compromete y cumple oportunamente con sus responsabilidades

Pide ayuda y opiniones al resto de equipo

Participa con ideas y aportes en el trabajo de su equipo

Transmite actitud positiva al equipo

¿Cuál considera que ha sido su mayor logro al trabajar en equipo? Descríbalo por favor

Descríbame una situación en la cual haya tenido dificultades para realizar un trabajo en equipo. ¿Qué acciones llevo a cabo ante la misma?

Cuénteme una situación en la cual usted haya tenido que escoger entre sus objetivos personales y los del equipo. ¿Qué sucedió?

¿En alguna ocasión se le ha pedido que realice un trabajo en equipo, el cual usted preferiría hacerlo solo? ¿Por qué?

Hábleme de una ocasión en la que haya disfrutado mucho de trabajar en equipo


EjemplosEjemplos

Guía de entrevistaGuía de entrevista

por competenciaspor competencias



Entrevista por competencias

Elaborar guía de entrevista para evaluar las competencias del cargo escogido (caso organizacional), en un proceso de

selección.




Competencias


Competencias


Competencias


Competencias



La gestión del desempeño es un instrumento clave para articular el desarrollo de capacidades organizacionales con el proyecto

estratégico

Retroalimentar/concertar

Desarrollar

Evaluar

GESTIÓN DEL

DESEMPEÑO


GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

utiliza desarrolla genera

Retroali-

mentación


DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MOVILIDAD HORIZONTAL

MOVILIDAD VERTICAL

DESARROLLO DE PERSONAL

Tres Momentos delTres Momentos delDesarrollo de PersonasDesarrollo de Personas

PUESTO DE TRABAJO


1. Definición de necesidades de la organización

1. Definición de necesidades de la organización

2. Diseño y planificación de

la formación

2. Diseño y planificación de

la formación

3. Proveer la formación3. Proveer la formación

4. Evaluación de resultados

de la formación

4. Evaluación de resultados

de la formaciónSEGUIMIENTOSEGUIMIENTOSEGUIMIENTOSEGUIMIENTO



1. DETECCIÓN DE NECESIDADESDE FORMACIÓN


Recolección de Evidencias

Desempeño Laboral

Referente Estandarizado

Juicio de Competencia


DESARROLLO DESARROLLO DE CARRERADE CARRERA

DESARROLLO DESARROLLO DE CARRERADE CARRERA

ESES::Secuencia de cargos Secuencia de cargos

ocupados por una ocupados por una persona a lo largo de persona a lo largo de

su vida laboralsu vida laboral

ESES::Secuencia de cargos Secuencia de cargos

ocupados por una ocupados por una persona a lo largo de persona a lo largo de

su vida laboralsu vida laboral

PRESUPONEPRESUPONE::Desarrollo Desarrollo

profesional gradual y profesional gradual y cargos cada vez más cargos cada vez más elevados y complejoselevados y complejos

PRESUPONEPRESUPONE::Desarrollo Desarrollo

profesional gradual y profesional gradual y cargos cada vez más cargos cada vez más elevados y complejoselevados y complejos

ESES::Proceso formalizado Proceso formalizado y secuencial según y secuencial según potencialidades y potencialidades y

expectativasexpectativas

ESES::Proceso formalizado Proceso formalizado y secuencial según y secuencial según potencialidades y potencialidades y

expectativasexpectativas

INTEGRAINTEGRA::INTEGRAINTEGRA::

EVALUACIÓN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑODESEMPEÑO

EVALUACIÓN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑODESEMPEÑO PLANEACIÓN PLANEACIÓN

DE RRHHDE RRHH

PLANEACIÓN PLANEACIÓN DE RRHHDE RRHH

BENEFICIOS BENEFICIOS LABORALESLABORALES

BENEFICIOS BENEFICIOS LABORALESLABORALES


Assessment CenterAssessment Center Evaluación deEvaluación deCompetenciasCompetencias

ReconocimientoReconocimiento

Intereses y ExpectativasIntereses y Expectativas

COMPETENCIAS A DESARROLLARCOMPETENCIAS A DESARROLLAR

PLAN DE CARRERAPLAN DE CARRERA

Necesidades de RelevoNecesidades de Relevo

Evaluación deEvaluación dedesempeñodesempeño


2. Plan Individual De Mejoramiento2. Plan Individual De Mejoramiento - -

PIM -PIM -

Es

Propósito

Definición de actividades a ejecutar para el mejoramiento de competencias del colaborador.

Satisfacer las necesidades de educación, formación, capacitación y entrenamiento.


1. Preparación la entrevista: Revisar las evaluaciones: hacer claridad de aspectos en que

se hace necesario mejorar

Identificar posibilidades de mejoramiento: con base en el

conocimiento que se tiene del colaborador

Preparar el material: tener disponibles el instrumento “PIM”

y, en lo posible, los instrumentos de evaluación aplicados

Generar un ambiente apropiado: realizar la entrevista en un

lugar que permita buena comunicación y tranquilidad -no

interrupciones-

1. Preparación la entrevista: Revisar las evaluaciones: hacer claridad de aspectos en que

se hace necesario mejorar

Identificar posibilidades de mejoramiento: con base en el

conocimiento que se tiene del colaborador

Preparar el material: tener disponibles el instrumento “PIM”

y, en lo posible, los instrumentos de evaluación aplicados

Generar un ambiente apropiado: realizar la entrevista en un

lugar que permita buena comunicación y tranquilidad -no

interrupciones-

Entrevista de Retroalimentación


2. Desarrollo de la entrevista: Introducción: saludo, propósitos de la reunión y de la

organización

Resaltar los aspectos positivos: permitir que el colaborador

perciba positivamente el proceso

Indicar los aspectos en que se debe mejorar: procurando

moderar la subjetividad)

Plantear posibilidades de desarrollo: según características

y posibilidades del colaborador y de la organización

Llegar a acuerdos: plasmarlos en el instrumento “PIM”

2. Desarrollo de la entrevista: Introducción: saludo, propósitos de la reunión y de la

organización

Resaltar los aspectos positivos: permitir que el colaborador

perciba positivamente el proceso

Indicar los aspectos en que se debe mejorar: procurando

moderar la subjetividad)

Plantear posibilidades de desarrollo: según características

y posibilidades del colaborador y de la organización

Llegar a acuerdos: plasmarlos en el instrumento “PIM”

Entrevista de Retroalimentación


3. Desarrollo de Competencias3. Desarrollo de Competencias

CoachingCoachingOutdoor Outdoor TrainingTraining

Rotación Rotación CargosCargos

ProyectosProyectos

Conferen-Conferen-ciascias

CursosCursos

Semina-Semina-riosrios

TalleresTalleres

Simula-Simula-cionesciones

DemostraDemostra-ciones-ciones

Aprendi-Aprendi-zajezaje

InducciónInducciónReindu-Reindu-

ccióncción

Acompa-Acompa-ñamientoñamiento

AutoformaAutoforma-ción-ción


Autoformación

Formación

en el

Trabajo

Formación

Método

Tradicional

Proveer conocimientos, habilidades y comportamientos necesarios para el desarrollo de las competencias


EN

SE

ÑA

NZ

A D

IRE

CT

AE

NS

EÑ

AN

ZA

DIR

EC

TA

Exp

ositi

vaE

xpos

itiva

EN

SE

ÑA

NZ

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DIR

EC

TA

EN

SE

ÑA

NZ

A IN

DIR

EC

TA

Por descubrim

ientoP

or descubrimiento

TRABAJO INDIVIDUALTRABAJO INDIVIDUAL

TRABAJO GRUPALTRABAJO GRUPAL

PBL(ABP)

PBL(ABP)

Clase Magistral

Clase Magistral

Estudio Casos

Estudio Casos

Dinámica Grupos

Dinámica Grupos

Diálogo Discusión

Diálogo Discusión

Demostra-ción

Demostra-ción

Investiga-ción

Investiga-ción

PanelPanel

ForoForo

LaboratorioLaboratorio

SeminarioSeminario

Tareas Dirigidas

Tareas Dirigidas

SimposioSimposio

Mesa Redonda

Mesa Redonda Philips 6.6

Philips 6.6

TallerTaller

MÉTODO TRADICIONAL

Outdoor Training

Outdoor Training


FORMACIÓN EN EL

TRABAJO

FORMACIÓN EN EL

TRABAJO

FORMACIÓN EN EL

TRABAJO


EjemplosEjemplos

Guías para Autodesarrollo Guías para Autodesarrollo

de competenciasde competencias


Taller en ClaseTaller en Clase

Desarrollo de competencias

Elaborar guía para autodesarrollo, de una competencia


4. Evaluación de la Formación

Reacción (Satisfacción)Reacción (Satisfacción)

AprendizajeAprendizaje

AplicaciónAplicación

ImpactoImpacto

ROI (Jack Philips, 1980)ROI (Jack Philips, 1980)

Donald Kirkpatrick, 1959Donald Kirkpatrick, 1959


Logística

Docente

Contenido

Desarrollo

EVALUACIÓN DE REACCIÓNEVALUACIÓN DE REACCIÓNEVALUACIÓN DE REACCIÓNEVALUACIÓN DE REACCIÓN


Memoria

Comprensión

Aplicación

Análisis

Síntesis

Evaluación

EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJEEVALUACIÓN DEL APRENDIZAJEEVALUACIÓN DEL APRENDIZAJEEVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE

Taxonomía de Bloom

(Benjamín Bloom, 1956)


EVALUACIÓN DE APLICACIÓNEVALUACIÓN DE APLICACIÓNEVALUACIÓN DE APLICACIÓNEVALUACIÓN DE APLICACIÓN


Establecer causas de los problemas

(aislar los efectos de GH)

Determinar meta del indicador

Diseñar y desarrollar la intervención de GH

Definir situación actual a mejorar o problema existente referidos al objetivo estratégico o al

proceso

Construir indicadores que muestran los problemas

Determinar valor actual del indicador

Determinar el costo del problema

APORTE DE GH ALA ESTRATEGIA

EVALUACIÓN DE IMPACTOEVALUACIÓN DE IMPACTOEVALUACIÓN DE IMPACTOEVALUACIÓN DE IMPACTO


Beneficios del programaCostos del programa

Costo del programa (25 participantes): $800.000.ooBeneficios por el programa: $2.400.000.oo

$2.400.000.oo$800.000.oo

RBC: 3.0

RELACIÓN BENEFICIO / COSTORELACIÓN BENEFICIO / COSTO

EVALUACIÓN ROIEVALUACIÓN ROIEVALUACIÓN ROIEVALUACIÓN ROI


Beneficios netos del programaCostos del programa

Costo del programa (25 participantes): $800.000.oo

Beneficios por el programa: $2.400.000.oo

$2.400.000.oo - $800.000.oo X 100$800.000.oo

ROI: 200%

RETORNO SOBRE LA INVERSIÓNRETORNO SOBRE LA INVERSIÓN

EVALUACIÓN ROIEVALUACIÓN ROIEVALUACIÓN ROIEVALUACIÓN ROI




Competencias


Competencias


Competencias


Competencias



Establecer un sistema de compensación que

contribuya de manera significativa a la satisfacción

y retención del personal idóneo, en un marco de

racionalidad acorde con las condiciones

organizacionales y el cumplimiento de la legislación

laboral vigente.

Alvaro Herrera Murgueitio Cali, Colombia, octubre de 2010 -227-Alvaro Herrera Murgueitio

Componentes de La Compensación

Sujeta a determinado evento o desempeño

CompensaciónCompensaciónNetaNeta

RetencionesRetenciones

AportesAportes

RemuneraciónRemuneraciónFijaFija

RemuneraciónRemuneraciónVariableVariable

Remuneración Remuneración FlexibleFlexible

Lo que recibe el empleado en el bolsillo

Que se le hacen al empleado para SS y otros

Que efectúa el empleador para SS y otros

Fijada en la contratación y/o por la ley

Asignables por nivel


Compensación fija

Remuneración según:

MercadoAnálisis y Evaluación del PuestoMarco normativo (leyes, convenios)Lo que puede pagar la compañía

Depreciación continua de la remuneración fija

Movilidad de la remuneración fija

Aumentos (selectivos ó generales)AscensosDisminución


Atada a un evento (desempeño de competencias, logro de

objetivos).

Varía según resultado del desempeño.

Puede ser individual, grupal, por área o según resultado global.

Compensación Variable


Compensación Flexible

• Fondos Voluntarios de Pensiones• Póliza para cobertura de brecha pensional

• Fondos de Crédito• Renting Vehículo• Leasing Automóvil• Leasing Computador• Plan Capacitación• Acciones

• Plan Médico • Seguro de Vida y AP • Seguro Educativo • Seguro de Automóviles• Seguro Exequial• Seguros del Hogar• Planeación del retiro

• Vacaciones Extralegales• Chequeo Médico• Gimnasio• Flex Time• Oficina Virtual• Mensajería, • Conductor• Asesoría Financiera y Fiscal

• Medios de Movilización• Primas Extralegales• Membresías a Club

AHORRO AHORRO PROGRAMADPROGRAMAD

OO

INVERSIONINVERSION

SEGURIDADSEGURIDAD

MENU SALARIO SALARIO

EMOCIONALEMOCIONAL

CONSUMOCONSUMO

Fuente: HUMAN CAPITAL CONSULTING 2007


Componentes del Pago por Competencias

120%

100%

Competencias individuales

demostradasDemostradas o desarrolladas

Competencias individuales aportadas

Se paga por habilidades adicionales que una persona aporta al puesto; idiomas,

creatividad etc.

80%

FIJO

Competencia individual Valor

que fija el mercado

Remuneracion base


Componentes del Pago por CompetenciasDesempeño en equipo y en la organización

DesempeñoPresupuesto Bonos

20% Equipo50% Desempeño en equipo

(productividad y calidad)

20% Individuo50% Competencias individuales

(autonomia, trabajo en equipo etc.)

FIJO 80%

Variable (a riesgo)

Remuneracion base


¿Cómo se t¿Cómo se transforma el ransforma el direccionamiento estratégico direccionamiento estratégico

de la organización en de la organización en acciones y resultados acciones y resultados ??

Stephen R. CoveyStephen R. Covey

UNA UNA REFLEXIÓN REFLEXIÓN

FINALFINAL


por su atención y confianzapor su atención y confianzapor su atención y confianzapor su atención y confianza

¡ ¡GRACIAS ! !¡ ¡GRACIAS ! !¡ ¡GRACIAS ! !¡ ¡GRACIAS ! !



6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

6.2. RECURSOS HUMANOS

6.2.1. GENERALIDADES

El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad

con los requisitos del producto debe ser competente con base

en la educación, formación, habilidades y experiencia

apropiadas.

NOTA. La conformidad con los requisitos del producto puede verse afectada

directa o indirectamente por el personal que desempeña cualquier tarea

dentro del sistema de gestión de la calidad.

Continúa …


6.2.2. COMPETENCIA, FORMACIÓN Y TOMA DE CONCIENCIA

La organización debe:

a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos del producto

b) cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la competencia necesaria

Continúa …



c) asegurarse que se han alcanzado las competencias

necesarias,

d) asegurarse de que su personal es consciente de la

pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo

contribuyen al logro de los objetivos de la calidad

e) mantener registros apropiados de la educación, formación,

habilidades y experiencia

Continuación . . .



6.2.2.1 Competencia

Asegurarse que dispone de competencia necesaria. Análisis necesidades competencia presentes y futuras.

Necesidades de competencia:

• Demandas futuras.

• Necesidades de sucesión: dirección y fuerza laboral,

• Cambios en procesos, herramientas y equipos.

• Evaluación de competencia individual.

• Requisitos legales y reglamentarios y normas. Continúa …


6.2.2.2 Toma de conciencia y formación

Objetivo: proporcionar conocimientos y habilidades

que, junto con la experiencia, mejoren su competencia.

Continúa …

… Continuación




4.4.2 COMPETENCIA, FORMACIÓN Y TOMA DE CONCIENCIA

“La organización debe asegurarse de que cualquier persona

que realice tareas para ella o en su nombre, que

potencialmente pueda causar uno o varios impactos

ambientales significativos identificados, sea competente

tomando como base una educación, formación o experiencia

adecuados, y debe mantener los registros asociados.Continúa …


…

Identificar necesidades de formación relacionadas con:

aspectos ambientales y

su sistema de gestión ambiental.

proporcionar formación o emprender otras acciones:

para satisfacer estas necesidades, y

mantener los registros asociados.

… Continuación

Continúa …


NORMA OHSAS 18001:2000NORMA OHSAS 18001:2000

4.4.2 ENTRENAMIENTO, CONCIENTIZACIÓN

Y COMPETENCIA

. . .

El personal debe ser competente para realizar las

tareas que puedan tener impacto sobre S & SO en el

sitio de trabajo. La competencia se debe definir en

términos de la educación, entrenamiento y/o

experiencia apropiadas.


NORMA ISO/WD 26000:2010NORMA ISO/WD 26000:2010

6.5 PRÁCTICAS LABORALES

6.5.1 FUNDAMENTOS

RRHH fuente de fortaleza organizacional. Esencial para

crear valor agregado y aumentar productividad.

Intensificación de competencia internacional genera

competencia por contratar a mejores talentos. Importante

crear un lugar de trabajo atractivo y ofrecer oportunidades

a cada trabajador para que mejore sus habilidades.




…

6.5.4 Tema fundamental – Desarrollo de recursos humanos

Una organización debe reconocer las habilidades y el

potencial de sus empleados, y cuando sea apropiado,

entregar oportunidades para avanzar y aprender. Esto

puede mejorar la moral de los empleados, y darle a la

organización mayor competitividad. …




…

6.5.4 Tema fundamental – Desarrollo de recursos humanos

…. Cuando se aborden los temas de desarrollo de recursos

humanos, una organización debería considerar:

• Mejora en la empleabilidad de los trabajadores; Aprendizaje

continuo; Programas de capacitación y promoción/programas

de capacitación y concienciación para empleados; Acceso a

la educación y al desarrollo; y Manejo de la profesión

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