S02 Gonzalez La Planificacion Estrategica de Recursos Humanos

7/29/2019 S02 Gonzalez La Planificacion Estrategica de Recursos Humanos

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Modernizacin de la Gestin Pblica Revista de Administracin Pblica No. 376

cional debe integrarse en la dinmica delEstado y revisarse constantemente paraasegurar la adecuacin de nuestrasinstituciones a las demandas cambiantesdel entorno.

Toda actividad de diseo genera unaesperanza, y todo nuevo diseo otorgaun crdito que es posible capitalizar.Todos los que intervienen en suestructuracin esperan mejorar lasorganizaciones: hacerlas ms eficientes,ms humanas, ms racionales, ms tilesy rentables para las sociedades y lospropietarios, ms satisfactorias para losmiembros, ms estables, ms flexibles,o cualquier otra cosa que se necesite. Lasoportunidades para mejorarlas son muygrandes.

Cada transformacin estructural quese genere en el Estado podr ser entonces

el principio de un proceso que de maneradefinitiva genere grandes cambios ennuestra estructura gubernamental paracolocar a nuestro pas en posicin decompetir y sobrevivir frente a un entornoglobalizado que demanda eficiencia ytransparencia en el ejercicio de lasfunciones pblicas.

* La autora es Master en Administracin de Empresasy Consultora especialista en Recursos Humanos.

La Planificacin Estratgica

de Recursos Humanos

Lic. Frank Gonzlez*

Introduccin

En las ultimas dos dcadas se ha observaun creciente inters de los profesionalesRecursos Humanos en involucrarse enplanificacin estratgica de las organizciones como una forma de reforzar importancia en estas. Al mismo tiemplos ejecutivos-directivos expresan expectivas de un profesional de recurshumanos proactivo y significativamen

dinmico en la planeacin estratgica qpueda jugar un rol de liderazgo, ayudana su organizacin a atraer, retenerdesarrollar el capital humano; el cualun factor de xito indiscutible en toambiente competitivo.

Desde la perspectiva de las organizacionpblicas, la planeacin estratgica recursos humanos tiene un papel crucisi se toma en cuenta que los desafos a cuales debe responder toda entidad pbl


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Significado e Importancia de la

Planeacin Estratgica de RRHH

Significado

La gestin estratgica de recurshumanos puede concebirse como u

gran sombrilla que integra las practicde recursos humanos, las polticas yfilosofa, con el objetivo de preparar aorganizacin para lograr sus metestratgicas. Idealmente estas prcticy polticas deben formar un sistemcapaz de atraer, desarrollar, motivaentrenar la dotacin de empleadnecesaria para asegurar el efectifuncionamiento de una organizacin

La planeacin estratgica de recurshumanos puede ser definida en trmin

amplios como:

El proceso de anlisis de las necedades de Recursos Humanos, coforme cambian los entornos intnos y externos de la organizaciy la aplicacin de la consiguienestrategia proactiva, para asegurla disponibilidad de Recursos Hmanos demandada por la organzacin.

La gestinestratgica derecursos humanospuede concebirsecomo una gransombrilla que integralas practicas derecursos humanos,las polticas y lafilosofa, con elobjetivo de preparara la organizacinpara lograr susmetas estratgicas.

estn centrados en la entrega de servicioseficientes, oportunos y de acuerdo a laexpectativa de calidad demandada por lacomunidad. Para alcanzar este propsitoestas instituciones pblicas debernadquirir, desarrollar, retener y perfeccionarsu capital humano, lo cual requierenecesariamente, de un plan estratgicocentrado no solo en necesidades y situacinpresente, sino en un horizonte multianualen el cual se inserten los desafosinstitucionales compatibilizados con lasestrategias y los desafos del plan deRRHH.

En este documento se presenta unrecuento de la importancia y el significadode la planeacin de RRHH, su contri-bucin al fortalecimiento institucional,sus diferencias con el presupuesto anual,as como las etapas claves del proceso deproyeccin de demanda, oferta y determi-

nacin de necesidades netas de RRHH.


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Grfico No. 1: Proceso de Planificacin Estratgica de RRHH

Relacionar Objetivos y Metas del Plan Estratgico con el Plan de RRHH

Examinar el Area Interna de RRHH

Personal Puestos Organizacin de RRHH

Examen del entorno organizacional para determinaroportunidades y obstculos

Proyectar nmero de posiciones y personal necesitado a corto y largo plazo

Comparar con nivel de RRHH presentes y futuros

Considerar Estrategia en funcin de resultados de necesidadesnetas de personal

Implementar estrategia y Monitorear resultados

Evaluar logros de estrategias y retroalimentar las etapas anteriores

Importancia del Capital Humano

Michael Porter en su obra LCompetitividad de las Naciones (198argumenta que: el personal de uorganizacin puede aportar ventajcompetitivas superiores (de difimitacin) y de mucha flexibilidad paque esta pueda enfrentar la competen

Algunos autores1 refieren la plani-ficacin estratgica de RRHH, co-mo las cuatro Rs (expresada porsus siglas en ingles), es decir, dispo-ner de las personas apropiadas enlos puestos correctos con las habili-dades suficientes en los momentoscorrectos.

Una visin mas tradicional defineplaneacin estratgica de RRHHcomo la determinacin de exce-dente o dficit de personal y laconsiguiente aplicacin de un pro-grama de RRHH para respondera los mismos, segn sea el escena-rio de auge o declinacin del mer-cado o actividad de la organiza-cin (ver grfico del proceso deRRHH).

1 Nutt, P. C., and Backoff, R.W. Strategic Management of Public and Third Sector Organizations: A Handbook forLeaders San Francisco: Jossey-Bass, 1994.Schwarz, R. M. The Skilled Facilitator: Practical Wisdom for Developing EffectiveGroups. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.

Algunos autores

refieren laplanificacinestratgica deRRHH, como lascuatro Rs(expresada porsus siglas en ingles),es decir, disponer delas personasapropiadas enlospuestos correctos conlas habilidadessuficientes en losmomentos correctos.


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rea de personal se traduzcan en valoreconmicos reales para los clienteusuarios externos.

Anlisis de Puesto

El anlisis de puesto se puede defincomo el examen del conjunto dposiciones en una organizacin padeterminar los conocimientos, experiecias y habilidades asociados con udesempeo exitoso de los mismos.resultado de este proceso puede ser udescripcin de puesto o una especificcin de puesto, la primera se centra los deberes, responsabilidades y tareque deben ejecutarse en los puestos, ysegunda, en las competencias que debposeer aquellos que se espera desempen exitosamente los puestos.

El anlisis de puesto es el fund

mento para todas las actividades planificacin y gestin de RRHH, ya qantes de publicar y reclutar candidatpara los puestos disponibles, deidentificarse a travs de la planificacide RRHH, el personal que se vaseleccionar. Una vez se haya identificase debe desarrollar un pool o conjunde candidatos de alta calidad de lcuales sern seleccionados aquellos qmejor respondan a los requerimientdel puesto; este proceso de anlisis

El anlisis de puestose puede definircomo el examen delconjunto deposiciones en unaorganizacin paradeterminar losconocimientos,experiencias yhabilidadesasociados con un

desempeo exitosode los mismos.

o desarrollar servicios diferenciados. Esteautor estima que toma aproximadamen-te 7 aos duplicar una ventajacompetitiva fundamentada en RecursosHumanos y que mientras mas difcil ocostoso sea imitar la ventaja competitivamas durable ser la misma, por tanto,estas ventajas fundamentadas en la basede Recursos Humanos de las organiza-ciones representan una fuente duraderade difcil imitacin.

Cabe sealar, que al igual quecualquier otro recurso productivo, losrecursos humanos pueden deteriorarsey las habilidades y conocimientospueden convertirse en obsoletas y perdersu potencial de contribucin al rendi-miento de la institucin; por lo cual, sehace necesario mantener un programade inversiones en actualizacin deconocimientos y desarrollo de habilida-

des para que este recurso no pierda valor.Por otro lado, Directivos y ejecutivos

pblicos demandan cada vez ms ungiro articulado de los departamentos deRRHH para moverse de un valorpercibido a travs del entrenamiento delos empleados, hacia un valor aadidoreal percibido por los clientes/usuarios;en consecuencia, el Plan Estratgico deRRHH seria el instrumento de respuestapara que estos recursos y esfuerzos del


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Riesgo del Anlisis de Puesto

Siendo el anlisis de puesto uproceso esencial para la formulacinimplementacin del Plan Estratgico RRHH, es oportuno advertir que sitrabaja sobre la base de descripciones puestos no actualizadas, tambinproduciran demandas de habilidad

experiencias y conocimientos descnectadas de la realidad del puesto, y pconsiguiente, estas informaciones tendran validez alguna para apoyarimplementacin del Plan de RRHH.

En este mismo sentido, tambincorre el riesgo de que una descripcide puesto muy general o vaga que naporte informacin sobre a quiseleccionar para que cumpla lrequisitos del puesto, afecte la viabiliddel Plan Estratgico de RRHH, ya qsin informacin especifica de capuesto, todo el anlisis de puestoinventario de conocimientos experiencia tendra poca relevancia.

Perspectivas del Anlisis de Puest

El analista de puesto tiene qescoger una perspectiva o ucombinacin de perspectivas de anliantes de iniciar el examen de los puestdependiendo de las informacionrequeridas, el tiempo y los recursdisponibles; as puede focalizarse en:

puesto es fundamental para una efectivaseleccin y adems este mismo procesoproducir los criterios que permitirnplanear la sucesin de ocupantes depuestos dentro de la organizacin, ascomo tambin posibles transferencia y/o promociones.

Pero an ms, la contribucin delanlisis de puesto como eje fundamentalde la planeacin estratgica de RRHH,queda demostrada por el hecho de queuna vez se hayan seleccionado losocupantes de puestos, su desempeo seva a guiar por estas descripciones depuestos actualizadas, y de la mismaforma, la evaluacin de su desempeoser realizada comparando losestndares establecidos en su puesto consu actuacin en el mismo.

Si este proceso de evaluacin del

desempeo revela deficiencias quepueden ser corregidas con entrena-miento y desarrollo, se debern disearcursos y programas para tales fines;asimismo, el Sistema de Retribucingeneralmente se fundamenta en puestosclasificados con diferentes contenidos ycomplejidades y que a su vez demandandiferentes calificaciones, de forma que lacompensacin reflejar mayoresresponsabilidades y complejidadescontenidas en los puestos.


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GrficoNo.2.Proye

ccindeRequerimientosNetosd

ePersonal

Paso

1

Paso

2

Paso

3

Paso

4

Paso5

Paso

6

La realidad o el trabajo que hacenlos ocupantes de los puestos.

La percepcin que tienen los ocu-pantes de los puestos o el trabajoque ellos creen que realizan.

El trabajo que deberan hacer losocupantes de los puestos (punto devista normativo).

El trabajo que estn en capacidady condiciones de hacer los ocupan-tes de los puestos.

El trabajo que los ocupantes depuestos quieran hacer o estn mo-tivados a hacer.

Proyecciones de RRHH

El propsito de esta proyeccin esdeterminar si hay una disponibilidadsuficiente de personal en capacidad paradesempear exitosamente los puestosdisponibles en el horizonte del Plan.

El proceso de proyeccin se presentaen el siguiente grfico.


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Clasificacin de Personal

En funcin del propsito de proyeccin, el personal se pueclasificar por:

Edad, para estimar el nmero jubilaciones esperadas.

Nivel Educacional y Experiecias para definir grupos copotencial de acceso a puestsuperiores

Grupos Ocupacionales definidnormativamente, la cual es situacin mas frecuente en sector publico; no obstante, muy improbable que una soclasificacin de personal ofrezel conjunto de informaciones y perspectivas analticas requeridpara la planeacin estratgica RRHH. De ah que sea necesar

en adicin a una clasificacioficialmente establecida, dispner de la flexibilidad paelaborar diferentes clasificaciondemandadas por los diferentobjetivos y perspectivas analticdel Plan Estratgico de RRHH

Por otro lado los puestos se puedclasificar:

Por nivel de autoridad

A continuacin se explican lasdiferentes etapas contenidas en el graficoNo. 2. (Proyeccin de RR. HH.)

Identificacin de Objetivos y Metasde la Organizacin

Una prctica frecuente de losplanificadores organizacionales ha sidorealizar estimaciones de demanda derecursos humanos sin antes aclarar lasinterrogantes claves del plan de RRHHque definen objetivos y metas, entre lascuales se incluyen las siguientes:

Cules son las necesidades deRecursos Humanos determinadapor los productos o serviciosofrecidos por la institucin.

Cules son las necesidades deRecursos Humanos determinada

por los grupos de usuarios/clientes a los cuales sirve y servirla institucin a largo plazo.

Cules son las necesidades deRecursos Humanos asociadas alos valores de la organizacin

Cules son las necesidades deRecursos Humanos vinculadas alas estrategias de servicios de susclientes/usuarios.

Una prcticafrecuente de losplanificadoresorganizacionales hasido realizarestimaciones dedemanda de recursoshumanos sin antesaclarar lasinterrogantes clavesdel plan de RRHHque definen objetivosy metas.


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requerimiento de personal, basado en snecesidades actuales y futuras pacumplir con sus objetivos a nivel de undades y a nivel de toda la organizaci

Es de importancia crtica notar qen las demandas de recursos humanse deben incorporar las necesidades pamantener o remplazar el personal qse retira, el fallecido, el cancelado, el qtoma licencias prolongadas por motivde estudio, investigaciones o razonsimilares, el que es promovidotransferido, y aquel que toma licencipor razones de salud; todos estos factordeben ser incluidos en el calculo de ldemandas de RRHH por departamenty consolidados para la organizacin conjunto, siendo este el punto de partide la proyeccin de demanda de RRH

El prximo paso en la estimacin

demanda es incorporar los futurcambios en el diseo de la estructuorganizativa, es decir expansin yreduccin de ciertos departamentoeliminacin de posiciones duplicadaredundantes, as como de reduccin personal de cierto nivel; estos ajustprevistos tienen que considerarse en lestimados de demanda consolidada RRHH; adicionalmente tambin, lresponsables del pronostico demanda, deben considerar la supresi

Por requerimiento decapacitacin

Por Funciones

Anlisis de Tendencias

Con este se busca revelar relacioneshistricas durante un periodo apreciablede tiempo entre el nivel de operaciones o

servicios ofrecidos por la entidad y elnumero de empleados requeridos por elmismo, para as establecer un ndiceoperacional que, basado en ciertaestabilidad comprobada estadstica-mente con datos pasados, se puedanhacer estimaciones de demandas futuras,a partir de este nivel de servicios uoperaciones.

Otras variantes para determinar estendice de relacin histrica seran, deacuerdo al tipo de organizacin,unidades producidas, clientes atendidos

u horas de produccin o servicio.Asimismo esta relacin se puede calcularpor reas o departamentos de lainstitucin y definir demandas de manode obra directa o indirecta para losniveles de servicios ofrecidos.

Determinacin de Demanda deRRHH

Cada organizacin y cada unidaddentro de esta, deben determinar su


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mtodos cuantitativos y cualitativos uso frecuente:

Cuadro No.1: Mtodos de uso frecuente para proyeccide Demanda de RRHH

Descripcin

Consiste en definir y calcular en base a dato

histricos un ndice que relaciona unvariable clave que refleja el nivel dactividad, servicio y/o produccin con tamao de la dotacin de personal, a nivde unidades y de las organizaciones econjunto. Luego se aplica este ndice a loniveles de actividad/servicios futuros pardeterminar la necesidad de RRHH.

A travs de una serie de cuestionariomanejado por un coordinador suministrados a un grupo de expertos (quno se renen personalmente) se vamejorando con sucesivas rondas lopronsticos, hasta que el grupo alcanza undecisin mayoritaria que representa mejor estimado de los expertos.

Al igual que el mtodo DELPHI, esta es untcnica cualitativa de proyeccin de largplazo, en la cual el grupo de expertointeracta personalmente despus que caduno ha dado a conocer sus estimados sidiscusin previa, y el pronstico a escogese determina por votacin secreta del grupde participantes.

Es un conjunto de proyecciones, de acuerda diferentes supuestos para estimar ldemanda de personal correspondiente a lo

Mtodo

Anlisis de Tendencia/

ndice Operacional

Mtodo DELPHI

Mtodo de GrupoNominal

Pronostico deEscenarios

de tiempos improductivos que se puedanidentificar en los grupos de puestos.

Factores Claves de la Demanda

La demanda de RRHH estdeterminada por cambios en el ambienteexterno o entorno de la organizacin queincluyen las variables econmicas,tecnolgicas, sociales, demogrficas ylegales, as como por factores internosvinculados con los objetivos del PlanEstratgico institucional y los cambios enlos niveles de productividad del recursohumano disponible a corto y largo plazoen la institucin. Estos ltimos son nosolo difcil de medir en la prctica y demonitorear en el tiempo, sino tambinmuy complejos de incorporar en unaexpresin estadstica, en la cual puedadeterminarse el efecto neto del cambiode productividad en el nivel de demanda

de RRHH de corto y largo plazo.Mtodos de Proyeccin de Demandade RRHH

Se dispone de una extensa gama demtodos para la estimacin de lademanda, los cuales se diferencian porsu horizonte o alcance temporal, ascomo por sus costos y complejidad. Amodo de recuento no limitativo, seincluyen el en siguiente cuadro algunos


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el nmero y las calificaciones dpersonal disponible y que se espedisponer durante el horizonte del plde RRHH.

Esta oferta puede provenir de interno de la organizacin, es depersonal que puede ser transferidpromovido o entrenado para contribua responder a la demanda de RRHHde fuentes externas de la institucin,decir, personal que puede ser reclutade instituciones similares, universidades y de programas entrenamientos especializados papersonal del sector publico y/o privad

Respecto a los determinantes externde la oferta de RRHH, los mismos smuy similares a los ya enunciados pala demanda; en tanto que los deteminantes internos estn relacionados c

el clima organizacional, con motivacin que tenga el personal, conestructura organizativa, y con equitativo y suficiente de su estructusalarial y de incentivos.

Mtodos de Proyeccin de Oferta RRHH

La metodologa ms completaapropiada es la del inventario conocimientos, habilidades

escenarios optimista, pesimista y a un puntomedio, identificado como el ms probable;cada uno de estos escenarios produce uncuadro de necesidades o excedentes depersonal de las diferentes unidades de laorganizacin, proyectado en horizontes de3 a 5 aos.Un aspecto clave en laconstruccin de estos escenarios es latormenta de ideas que debe desarrollar elpersonal de los departamentos de servicios

y el de RRHH, aportando su visin ysupuestos de los escenarios.

Dado que esta tcnica es ampliamentereferida en casi todas las actividades deplanificacin, investigacin y gestin, sloes necesario reiterar que la misma vinculauna variable dependiente, en este caso, lademanda de RRHH, con una o variasvariables independientes (variablesexplicativas) en forma lineal o no lineal paraefectuar proyecciones de corto y largo plazo.Esta clase de tcnica requiere de registroshistricos de por lo menos diez aos de lasvariables utilizadas.

Los promedios mviles son muy utilizados(al igual que los suavizadores exponenciales)para pronsticos de corto plazo y ajuste delefecto estacional, y ofrecen la opcin deotorgar mayor o menor importancia oponderacin a las observaciones o datosmas antiguos o a los ms recientes.

Anlisis de Regresin

Promedios Mviles yS u a v i z a d o r e sExponenciales

Proyeccin de Oferta de RRHH

Esta etapa del proceso de pronsticode RRHH tiene como propsito analizar


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obtiene las Necesidades Netas Personal (NNP). As podemos expresestas relaciones de demanda de RRHde las siguientes formas:

DP= Oferta Externa de RRHH (OEOferta Interna de RRHH (OI)DP-OI= OE

Dos puntos importantes a tomar cuenta en el clculo de la NNP, es qdebe incluirse el componente reemplazo normal de personal, referido en el acpite de demanda ycomponente de incremento o reduccide personal, el cual reflejara cambifuturos en el nivel de RRHH de institucin, determinados por el Plestratgico de la Institucin o el Plan RRHH; de igual forma hay que tomen cuenta que la NNP no necesariamendebe ser un dficit o necesidad

personal, tambin podra ser uexcedente de personal para el horizondel plan, resultante de los objetivometas de productos o servicios a entregy los niveles de calidad o satisfaccin los usuarios/clientes a alcanzar, segnestablecido en el Plan Estratgico.

Con los resultados de necesidaderequerimientos de personal, para horizonte del Plan de RRHH, que incluel total de empleados requeridos por

experiencias de los Recursos Humanosde la institucin, porque esta aportainformacin detallada de cadaempleado, as como su ubicacin, sunivel educacional, preparacin,entrenamiento y habilidades y potencialde desarrollo, as como historia salarialsiempre que se disponga de un adecuadosistema de informacin.

Otros mtodos son: un cuadro dereemplazo de personal interno, que entrminos simples incluye el conjunto deposiciones claves, el personal que podrareemplazar al que se retirara y losniveles de preparacin del mismo; otraherramienta an ms simple, es elgrafico de personal que se prepara yacompaa al presupuesto anual, y queest orientado a presentar el total depersonal segn los diferentes grupos ocategoras ocupacionales y las posiciones

que ocupan y aquellas no ocupadas yque deben ser cubiertas durante laejecucin del presupuesto, esta ofrece unavisin esttica y de corto plazo de laoferta de RRHH.

Requerimientos Netos de Personal

De los resultados de la proyeccin dela Demanda de Personal (PDP) y lasProyecciones de Oferta de Personal(POP), etapas 4 y 5 del Grafico No.2, se


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Entrenamiento y desarrollo dpersonal interno, a fin de qpueda ser movido a otrcategoras o grupos de puestdonde haya insuficiencia personal.

Promocin y transferencia personal a otras categoras puestos prioritarias y co

insuficiencia de titulares. Anlisis y rediseo de puestos

fin de redefinir y/o creposiciones que sin afectar el nivde servicio pueden ser cubiertpor personal interno.

Reduccin del nivel de rotaci(Tunover) de personal, y particular del personal cexperiencia en diferentes puestEsta estrategia implicara uexamen del clima organizaciony los niveles de satisfaccin dpersonal, as como la verificaci

de la competitividad de lpolticas retributivas y incentivos y de carrera.

Aumento de la productividad los departamentos deservicioscual se podra traducir en umenor demanda del personal dmismo y su posible transferena otra a organizacin; estaopcino es viable a corto plazo, ya qel efecto de aprendizaje y reducin del tiempo de trabajo o

institucin, sus habilidades ycompetencias para grupo de puestos ysus necesidades de capacitacin ydesarrollo, se procede a presupuestarestas necesidades netas para el periododel Plan, incluyendo los niveles salarialescalculados de acuerdo a la estructura desueldos e incentivos de corto y largo

plazo contemplado en el plan. Tambin,se pueden ordenar por niveles deprioridad estas diferentes demandas depersonal y de posiciones, para satisfaceraquellas de importancia crtica, deacuerdo a la disponibilidad de recursosfinancieros.

Opciones de Estrategia de RRHH

Los resultados de requerimiento depersonal, tal como se anot, puedenoriginar un dficit (NNP), y porconsiguiente, ser necesario recurrir a un

conjunto de alternativas para aportar elvolumen de RRHH necesarios, entre lascuales se pueden mencionar lassiguientes:

Reclutamiento y contratacin denuevo personal, el cual estarafectado por la oferta disponibley los niveles de salarios eincentivo de la institucin paraatraer el mismo.


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utilizados en organizaciones pblicaen aquellas sin fines de lucro. Sembargo, durante dcadas lpresupuestos pblicos de corto plazo hsido instrumentos de gastos por insumy categoras funcionales (para qu gasta), cuyas partidas se aumentsiguiendo el incrementalismhistrico, no relacionado con lrequerimientos de los objetivos del plestratgico de la institucin.

Por consiguiente, la gran diferencdel plan estratgico de RRHH y lpresupuestos no solo es de alcantemporal (horizonte) sino de lfundamentos analticos que justifican lobjetivos y la demanda neta de recursEn trminos simples, los presupuestanuales de gastos deben reflejarexpresar con total consistencia, lobjetivos, proyecciones, estrategias

polticas del plan de RRHH, a fin de qlas cifras de personal, salarios, incentivpromocin, capacitacin y desvinclaciones estn justificadas por el Plan RRHH.

El proyectar gasto de RRHH en baa valores anuales de la dotacin personal, el salario promedio y dotacin histrica de personal, no aporningn fundamento ni coherencia dpresupuesto anual con el plan estratgi

atencin al cliente / usuario, solocomienza a mejorar despus deaos de experiencia y de conoci-miento del servicio ofrecido y delmercado atendido.

Por otro lado, en situaciones donde,a diferencia del caso anterior, el resultadode la necesidad neta de personal sea un

excedente, las opciones a considerarincluyen:

Desvinculacin del personal deacuerdo al marco legal vigente, yen el caso de las instituciones pbli-cas no solo afecta el marco legal,sino poltico y social de dicha deci-sin.

Reentrenamiento de personal parafacilitar su empleo en otras institu-ciones u otras reas de servicio.

Congelamiento del nivel de em-pleo, y quizs en su versin msdrstica, incluyendo los reemplazo

de las desvinculaciones que se pro-duzcan. Otorgamiento de facilidades de re-

tiro anticipado, de acuerdo al mar-co legal establecido y las restriccio-nes financieras pblicas o privadasde la institucin.

El Presupuesto y Plan de RRHH

La planificacin de corto plazo estasociada con los presupuestos anuales


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(PERH), es si el plan estratgiinstitucional determina la estrategiapolticas de RRHH o si es lo contrariosea que la base de RRHH de organizacin con sus fortalezaslimitaciones impone una restriccinplan estratgico institucional. respuesta de la realidad instituciondemuestra que ambos puntos de visson posibles, dependiendo de los valory cultura organizacional prevalecientede la mayor o menor flexibilidad legpara ajustar la dotacin de personal.

La PERH debe superar desafcruciales para desempear el rsealado en el primer prrafo, en otrpalabras, los departamentos de RRHtienen que demostrar que puedproporcionar valor agregado percibidtanto por sus clientes internos como plos externos, tambin los responsables d

rea de RRHH tienen que integrarsedominar las tcnicas de planeaciestratgica para defender lconsecuencias de sus propuestas enPlan Estratgico

La disponibilidad de sistemas informacin y sistemas de clasificacianlisis y valoracin de puestos, son drequisitos claves que se suman a existencia de un plan estratgiinstitucional, como factores esencial

de RRHH, ni mucho menos relaciona laasignacin de recursos con objetivos ymetas institucionales y la estructuraorganizacional requerida por laestrategia. El presupuesto anual, msbien es un producto del Plan de RRHHy del Plan Estratgico institucional, ascomo de otro conjunto de actividadesrutinarias no incluidas en estos planes,que no sustituye el Plan de RRHH.

Comentarios Finales

A modo de sntesis, se puede decirque la planificacin estratgica de RRHH(y el Plan, que es uno de sus productos),aportan beneficios sustanciales a lagestin institucional al definir enhorizontes de corto y de largo plazo elnivel y las competencias necesarias delpersonal para contribuir al logro de losobjetivos estratgicos de la organizacin.

Pero el papel de esta no est limitado aactuar como componente reactivo delplan estratgico, tambin puede sealarnuevas oportunidades y fortalezasfundamentadas en los RRHH actuales yfuturos de la organizacin, y en formaopuesta permite identificar laslimitaciones de RRHH que debiliten oanulen la viabilidad del Plan Estratgico.

El dilema central de la PlanificacinEstratgica de Recursos Humanos


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Bibliografa

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* El autor es economista, Consultor de la SEAPPoltica Salarial.

para elaborar el PERH, sin ellos no sepuede determinar el inventario decompetencias, ni el nivel actual y futurodeRRHH demandado, ni mucho menos suscostos.

Los requerimientos o necesidadesnetas de personal no representan

nicamente insuficiencias o excedentesdel nivel y calificaciones de RRHH, loms importante es que sus resultadosdemandan un programa de accionespara que este nivel de RRHH se ajusteen forma consistente con los objetivos delPlan Estratgico, de ah pueden sernecesarias polticas de reclutamiento ycontratacin o polticas de reduccin depersonal

Los presupuestos de ingresos ygastos, en el mejor de los casos, ayudana mantener el gasto de personal en los

lmites establecidos al inicio del ejercicioanual, pero no justifican el nivel y lascalificaciones del personal ni el conjuntode puestos que reflejan sus cifras. Enconsecuencia, no representan unaherramienta confiable de RRHH queintegra los requerimientos de personal yorganizacin demandados por losobjetivos estratgicos institucionales.

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