I. HISTORIA

La regulacin delsalario mnimofue establecida por primera vez en el estado australiano deVictoria, en 1894, y fue producto de levantamientos obreros para recriminar y legalizar unsalario mnimoa percibir por un trabajo realizado.Desde entonces, diferentes movimientos obreros y sindicatos de trabajadores y otros colectivos han estado presentes en la legalizacin y establecimiento del concepto salario mnimo en prcticamente todos los pases del mundo, evidentemente con diferentes resultados.Elsalario mnimogarantiza al trabajador el acceso a lacompra de una vivienda, los artculos en laCanasta bsica de alimentos, as como la compra de vestuario, transporte y tiles escolares para sus hijos.El establecimiento de unsalario mnimosumado a la reduccin de lajornada laborala no ms de 8 horas diarias y a no ms de 40 horas semanales (que se estableci por primera vez en Mxico en 1917) ha permitido incrementar notablemente el nivel de vida de las familias de laclase trabajadoray pasar a formar parte de laclase media.

II. EL SALARIO

El trabajo es un elemento de vital importancia en toda sociedad. Es el medio por el cual cada persona obtiene ingresos, beneficios o puede sobrevivir y al mismo tiempo aporta a los dems. Es as que todo trabajo se realiza a la espera de alguna remuneracin o recompensa. Actualmente dicha remuneracin suele ser un sueldo o un salario.Salario es el pago que recibe de forma peridica un trabajador de mano de su empleador a cambio de que ste trabaje durante un tiempo determinado en la produccin de bienes y servicios

Por otra parte, el salario se les otorga a los obreros tomando en cuenta las horas, la cantidad de trabajo que realizan o todo a la vez. En este caso no se recibe una retribucin fija a cambio de lo trabajado, sino que se toma en cuenta lo que se hace en cada jornalPor ejemplo, si trabajas en una industria textil y te pagan dependiendo de las horas que trabajes y de la cantidad de pantalones que cosas; entonces ests cobrando un salario; porque a diferencia del caso del ejemplo anterior, no ests recibiendo una compensacin fija.El primer y el cuarto da trabajaste y produjiste ms, por tanto tu salario fue mayor; pero el quinto da te inspir la musa de la pereza y no trabajaste igual, as es que por poco y ni cobras. A eso se le llama salario.Diferencia entre sueldo y salario El sueldo es una remuneracin fija que recibe un empleado a cambio de hacer determinado trabajo durante un tiempo establecido, mientras que el salario es una remuneracin que se da dependiendo de las horas que el empleado trabaje, del trabajo total que realice durante una jornada o de las dos cosas a la vez; por tanto no es fijo.

a) Elsalario mnimo:Es la cantidad mnima de dinero que se le paga a un trabajador en un determinado pas y a travs de unaleyestablecidaoficialmente, para un determinado perodo laboral (hora,daomes), que losempleadoresdeben pagar a sustrabajadorespor sus labores. Esta reglamentacin fue establecida por primera vez enAustraliay Nueva Zelandaen elsiglo XIX.Loscostosy beneficios de los salarios mnimos legales son an objeto de debate. La cuanta del salario mnimo se utiliza para establecer el salario mximo.Cada pas suele establecer las normas legales que regulan el salario mnimo y los mecanismos para determinar peridicamente su monto, generalmente en forma anual.El salario mnimo es susceptible alvalor de las monedasy a lainflacindebido a que durante lasdevaluaciones monetariasel trabajador pierde poder adquisitivo, lo mismo ocurre con los periodos inflacionarios. Para restablecer el mismo poder adquisitivo se dan los aumentos del salario mnimo.

Efectos econmicos de las leyes de salario mnimo Hay diversas teoras econmicas acerca de las consecuencias del salario mnimo. Segn ellas, las consecuencias pueden ser positivas o negativas.Consecuencias positivas que se suelen atribuir al salario mnimo: Reduccin deltrabajo mal pagado, que puede ser visto comoexplotacin laboral, es decir injusto y de explotacin. Reduccin de la dependencia de los que perciben salarios bajos en lasayudas estatales, que puede dar lugar a una reduccin de impuestos. Aumento de la productividad, ya que se fomenta la inversin en capital y formacin, desincentivando el empleo de mucha mano de obra.Consecuencias negativas que se suelen atribuir al salario mnimo: Aumento deldesempleopara los que perciben sueldos bajos, ya que los costes de los sueldos ms altos incentivan la reduccin del nmero de empleados. Sin embargo algunos autores refutan esta afirmacin. Aumento delsubempleoo de laeconoma informal, especialmente en aquellos pases donde no existe seguro de desempleo. Aumento de los precios de los bienes y servicios bsicos: gran parte del coste corresponde a mano de obra.Consecuencias ambivalentes, positivas y negativas. Poltica social. Poltica fiscal. Efectos procesales - judiciales: En los pleitos por deudas se suele hacer inembargable los salarios mnimos, y en las cuantas superiores a los salarios mnimos se embarga conforme a escala (primera cuanta adicional 30%, luego el 50%. hasta un 90% a partir del sexto mltiplo del S.M.

En elPerel salario mnimo se denomina remuneracin mnima (en laConstitucin de 1993se elimin la expresin vital) que actualmente equivale a S/.750nuevos soles mensuales para el sector privado (aproximadamente US$ 238 al tipo de cambio de 3.15 del 12 de mayo de 2015). Dicha remuneracin es fijada por el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, el cual regula su variacin en funcin a diferentes variables econmicas (como la inflacin subyacente proyectada y la variacin de la productividad multifactorial) y es aprobada mediante decreto supremo del Ejecutivo, con la participacin de los principales gremios empresariales y centrales sindicales que integran el Consejo Nacional de Trabajo y Promocin del Empleo.El presidente peruano Ollanta Humala anunci el 28 de julio del 2011, el incremento de la remuneracin mnima vital en 25% a 750 soles (US$ 238.29 dlares), lo cual se hizo efectivo a partir del 1 de junio del 2012. A mayo de 2015 equivale a US$ 238 por mes, siendo uno de los ms bajos de Latinoamrica. Tabla del salario mnimo en Per:20072008200920102011201220132014

500 soles (US$179)550 soles (US$197)550 soles (US$197)580 soles (US$207).675 soles (US$240)750 soles (US$268)750 soles (US$268)750 soles (US$240)

b. Salario mximo: Elsalario mximo, en relacin con elsalarioy elsalario mnimo, es la retribucin mxima legal que puede recibir untrabajador por cuenta ajenao, en su caso, un representante poltico, un miembro de un gobierno, un inversor, un directivo o ejecutivo empresarial, un financiero e incluso un empresario.En algunas legislaciones se establece el lmite o tope salarial para cotizar en los sistemas pblicos de seguridad social (desempleo,pensiones). En los ltimos aos, con la aparicin de lacrisis econmica de 2008-2014y un alto desempleo han surgido reivindicaciones de un lmite salarial o salario mximo o retribucin mxima que realizan economistas, sindicatos, partidos polticos de izquierda e incluso desde proyectos econmicos como laeconoma del bien comn.Lmites a los topes de prestaciones de la seguridad socialEl salario mximo es considerado a la hora de establecer topes salariales para las cotizaciones en los sistemas pblicos de seguridad social. Estos topes varan de unos pases a otros. Propuesta de salario mximo de laeconoma del bien comn El salario mximo es una de las reivindicaciones de laeconoma del bien comnque considera dentro de sus propuestas la limitacin de un salario mximo tanto para los trabajadores como para los inversores de capital en las empresas de hasta 20 veces elsalario mnimolegalmente establecido.

III. TIPOS DE SALARIOSSiguiendo el trazo doctrinario, existen dos formas fundamentales de salario, en atencin al criterio que se utiliza como base para la fijacin de su monto:1. Por unidad de tiempo: Se configura cuando la retribucin tiene como unidad de medida un perodo de tiempo durante el cual el trabajador est a disposicin del empleador, sin tomar en cuenta la produccin realizada, es decir, cuando el salario se fija segn la duracin del servicio, tal es el caso de la remuneracin pagada en forma semanal a los obreros, o quincenal o mensual, a los empleados. En este caso, son la hora o los das, meses o aos los que determinan su medicin y ulterior pago, siendo la dependencia del trabajador la que establece su pago y no el rendimiento que ste haga en la funcin encomendada. Esta modalidad es tpica del contrato de trabajo, pudiendo las remuneraciones as determinadas ser expresadas de diferentes maneras: diaria, semanal, quincenal o mensual e incluso por hora efectiva de trabajo (8).

2. Por unidad de obra: Cuando la remuneracin es fijada en atencin al rendimiento del trabajador, vale decir, atendiendo a la cantidad de trabajo realizado con independencia del tiempo invertido en su realizacin. A estos efectos, hay una unidad base de clculo y una tarifa convenida, remunerndose la cantidad de trabajo realizado, con independencia del tiempo. Ejemplos clsicos son la remuneracin a destajo (9) y la remuneracin por comisin(10) , modalidades en las que el salario es por rendimiento puro del trabajo(11) .

A la luz del Artculo 6 de la LPCL, D.S. N 003-97-TR., ambas formas son recogidas por nuestra legislacin que considera que Constituye remuneracin para todo efecto legal el ntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o en especie... Empero, recoge una tercera variante, a la que llama remuneracin integral Anual(12) , prevista en art. 8 del mismo cuerpo legal(13) , mecanismo introducido por la propia ley laboral para reducir sobrecostos.Remuneracin integral Anual (RIA)(14):Por muchos aos, los entes empresariales y el gobierno, han venido propugnado el establecimiento de un esquema de salario integral, bajo la idea que la forma actual de salario y prestaciones no permite estimar adecuadamente los costos laborales; en este contexto, se concibi la remuneracin Integral Anual, como un mecanismo para que los empleadores, adems de reducir sobrecostos, planifiquen el presupuesto de la empresa.

Bien, en un primer momento, la RIA fue sugerido para que las empresas pudieran pactarla slo con trabajadores de direccin(15) , sin embargo, posteriormente tal criterio se modific, para en adelante, tener en cuenta el importe de las remuneraciones y no la categora de los trabajadores. En la actualidad, la RIA se puede pactar slo con aquellos trabajadores que perciben una remuneracin mensual no menor a 2 Unidades Impositivas Tributarias (UIT), es decir, S/. 7,300 para el ao 2012, si se tiene en cuenta que 1 UIT es equivalente en la actualidad a S/. 3,650.00.La regla general para la viabilidad de esta forma de retribucin salarial est dada, tanto por su formalidad como por la precisin de su contenido. En efecto, la Remuneracin Integral Anual debe pactarse por escrito, esto es, tiene que constar debidamente firmado por el empleador y el trabajador, y bajo la modalidad de convenio que, adems de expreso, sea explcito respecto de cules son los beneficios sociales materia de concertacin. En este sentido, debe precisarse que la RIA puede comprender todos los beneficios legales y convencionales aplicables en la empresa, con una sola excepcin, la participacin en las utilidades a que se refiere el Decreto Legislativo N 892. Por lo tanto, puede formar parte de una RIA, la Compensacin por Tiempo de Servicios (CTS), Vacaciones, Gratificaciones Legales de Fiestas Patrias y Navidad, entre otros conceptos remunerativos. No podra, en cambio, incluir beneficios como el seguro de vida y la seguridad social, como tampoco las contribuciones. Ahora bien, en cuanto a su periodicidad de pago, las partes son las que determinarn su periodicidad, pudiendo en consecuencia ser mensual, bimensual, trimestral, etc.(18) .3. MODO DE PAGO: Como regla general, la ley peruana, en materia de remuneracin, deja a voluntad de las partes la eleccin del medio de pago de sta. Debe entenderse por tanto, que la remuneracin puede ser pagada en dinero o en especie; es ms, no establece un lmite para el pago de la remuneracin en especie, no obstante, la observancia dada por el Convenio 95 de la OIR, no ratificado por Per, en este extremo.

3.1. Pago en Dinero: Es la modalidad remunerativa otorgada en metlico o signo que lo represente; efectivo, cheque, abono en cuenta. Representa el sistema ms comn y generalmente utilizado, de modo tal que est constituida por una suma dineraria, con independencia de su fijeza o variabilidad. El pago tiene lugar cuando se abona la remuneracin en numerario de curso legal (entindase moneda nacional) o, por excepcin, en moneda extranjera, siempre y cuando sea de libre conversin.3.2. Pago en Especie: Es la modalidad remunerativa otorgada mediante la entrega o el pago de bienes o servicios. Aquello que no constituye entrega de metlico directamente al trabajador. Se paga en valores que no son moneda y constituy el sistema originario e inicialmente empleado para retribuir trabajo; sin embargo, con la modernizacin imperante, su utilizacin actual, con carcter nico, es prcticamente inexistente.En la actualidad, ambos modos de pago cancelatorio de la remuneracin no slo coexisten en la legislacin peruana sino que incluso se combinan. En efecto, el pago en especia se da efectivamente asociado con la retribucin en dinero, modo que es el que admite el artculo 6 de la LPCL, D.S. N 003-97-TR. Es viable y se admite por tanto, la entrega de bienes o de algn beneficio valuable en dinero, debiendo en este caso, efectuarse la valuacin de comn acuerdo entre empleador y trabajador; y en su defecto, atendiendo al valor del mercado.

IV. DEDUCCIN, RETENCIN Y COMPENSACIN DE SALARIOSEst prohibido al empleador realizar estas acciones, sin orden escrita de los trabajadores, o sin que medie mandamiento judicial.La ley autoriza al patrono a descontar y retener por concepto de cuotas sindicales, cooperativas y cajas de ahorro legalmente autorizadas, cotizaciones al seguro social, y por sanciones disciplinarias impuestas de conformidad con el respectivo reglamento interno de trabajo (stas ltimas no pueden exceder de la quinta parte del salario de un da).

V. METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DE LA ESTRUCTURALa creatividad y el compromiso deben ser valores de toda organizacin, y deben ser practicados por los miembros de sta, pero hay necesidad de motivar al factor humano a este respecto para que los convierta realmente en valores. Luego debe procurarse que esta creatividad y este compromiso no se vean afectados por estrechez econmica, de personas altamente eficientes y especializadas, tenindose que buscar o aceptar un nuevo cargo por descuido o por no existir una asignacin tcnicamente diseada.

EL SALARIO TCNICAMENTE ASIGNADO CUMPLE CON TRES PRINCIPIOS: Ser atractivo, es decir, atrae el factor humano que necesita la organizacin.

Ser retenedor, retiene al personal creativo y comprometido, es decir, ste no tiene necesidad de estar completando por otros lados su salario para poder vivir sin preocupaciones.

Ser motivador, porque aunque McGregor dice que la presencia del salario justo no motiva, podra asegurar que al compararse el empleado con la competencia siente gran satisfaccin si su salario es igualo superior en condiciones equivalentes.

5.1. TCNICAS Y METODOLOGA DE ASIGNACIN SALARIAL.Bsicamente las tcnicas de asignacin salarial se pueden clasificar en tres:a. ASIGNACIN CON BASE EN EL VALOR RELATIVO DE LOS CARGOSSe utilizan dos tipos de tcnicas:Tcnicas cualitativas Sistemas de jerarquizacin Sistemas de clasificacinTcnicas cuantitativas Sistemas de asignacin de puntos Sistemas de matrices y perfiles de Hay Sistemas de alineamientoSISTEMA DE JERARQUIZACINSe puede definir como la ordenacin que se hace de los cargos de una organizacin, tomando como criterio de posicin el trabajo como un todo, es decir, sus funciones y requisitos del cargo confrontando a todos contra todos.SISTEMA DE CLASIFICACINMuchos especialistas lo llaman el Sistema de Categoras Predeterminadas o Sistema de Gradacin Previa. Este sistema parte del establecimiento de categoras y clases dentro de cada categora. A las clases se les establece una importancia relativa y se definen teniendo en cuenta las funciones y requisitos del cargo. Una vez definidas las categoras se hace la jerarquizacin en cada una, aplicando el sistema de jerarquizacin.

SISTEMA DE ASIGNACIN DE PUNTOSEste sistema, que es el ms utilizado, tiene en cuenta en su diseo los pasos siguientes: Anlisis ocupacional, consistente en el trabajo de campo o recopilacin de datos de fuentes primarias. La elaboracin de un manual de funciones y requisitos que se deba cumplir en la ejecucin del cargo. Los pasos que siguen al sistema de asignacin de puntos son: seleccin de factores, definicin, divisin y definicin de grados y diseo de tabla maestra. A partir de la tabla maestra se efecta una prueba estadstica para verificar si lo que se ha hecho hasta estos momentos es correcto. El paso que permite esta comprobacin se llama Anlisis y correccin del manual de valorizacin. De los resultados de este anlisis se obtienen los factores definitivos que van a utilizarse en la estimacin del valor relativo de los cargos.SISTEMA DE MATRICES Y PERFILES DE HAYEste sistema es una combinacin de la tcnica de asignacin de puntos y la tcnica de comparacin de factores.Est diseado bajo la estructura de tres factores fundamentales, con sus respectivas dimensiones:1. Habilidad (Know How) o competenciaTiene que ver con los conocimientos adquiridos de cualquier modo, ya sea formalmente o a travs de la experiencia. Tiene tres dimensiones: Habilidad tcnica, habilidad gerencial y la habilidad en las relaciones humanas. Cada dimensin tiene grados de intensidad: la habilidad tcnica tiene ocho (8) grados, la habilidad gerencial tiene cuatro (4), y la habilidad en las relaciones humanas, tres (3).2. Solucin conceptual de problemas (Problem solving).Este factor mide la intensidad del proceso mental con que se emplea la habilidad, primer factor, para analizar, evaluar, crear, razonar y formular conclusiones. Se piensa con lo que se sabe.

3. Responsabilidad por resultados (Accountability).

Este factor tiene que ver con los resultados finales de la organizacin.Est compuesto por tres dimensiones: Libertad para actuar, la magnitud y el impacto del cargo en los resultados finales. La libertad para actuar a su vez est dividido en siete (7) grados; magnitud, en cuatro (4), y el impacto en tres (3).

SISTEMA DE ALINEAMIENTOBajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comit de valuacin y con respecto de los puestos bsicos.EJEMPLOValoracin de la dificultad de los puestos

PuestoN de MiembroTotalPromedio

12345

Auxiliar contable23212102

Secretaria31323122.4

Vigilante44444204

Vendedor1213181.6

Orden de dificultad y salario

PuestoOrden de promedioPromedioSalario diario

Vendedor11.6$150

Auxiliar contable22$110

Secretaria32.4$125

Vigilante44$75

VI. ELABORACIN DE LA ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS.La estructura de sueldos y salarios, es aquella parte de la administracin de RECURSOS HUMANOS que estudia los principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de: Su puesto Su eficiencia personal Las necesidades del empleado Las posibilidades de la empresaCada empresa maneja el pago de sus trabajadores en forma distinta, algunos ejemplos son: Pago en efectivo Pago con cheque (el ms usual) Pago con transferencia electrnica, directamente a las cuentas bancarias de cada trabajador Cada vez que la empresa hace un pago al trabajador, se debe de quedar con un comprobante de que realiz el pago. El comprobante puede ser: Recibo firmado (el ms usual) Cheque firmado Lista de raya firmada Cada empresa maneja el perodo de pago en forma distinta. Algunos ejemplos son: Cada semana (el ms usual) Cada dos semanas Cada quincena (da 15 y da ultimo de mes) Cada mes

El pago de un trabajador est formado por diferentes conceptos y que se dividen en: Percepciones (Ingresos que recibe el trabajador) Deducciones (Descuentos que se le hacen al trabajador) Algunos ejemplos de percepciones son: Prestaciones de Ley Salario o Sueldo Sptimo da Horas extras Aguinaldo Vacaciones Prima vacacional Prima dominicalPrestaciones que la empresa puede dar Premio por puntualidad Permio por asistencia Fondo de ahorro DEDUCCIONES Descuento trabajador ONP 13%* Aporte Empleador ESSALUD 9% Aporte a Fondo D. L 20530 Aporte a Fondo AFP Impuesto a la Renta 5ta. Categora Impuesto a la Renta 4ta. Categora (CAS) Costo mensual (bruto) de la planilla del trabajador Monto Percibido (neto) por el Trabajador

VII. ES IMPORTANTE CONTAR CON UNA ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES Y SALARIOS, TENIENDO EN CUENTA LOS SIGUIENTES PASOS.1. Definir tcnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto (anlisis de puestos).2. Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuacin de puestos).3. Determinar tcnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace con una grfica de salarios con sus correspondientes lneas de salarios. La que encuentren dentro de un rea geogrfica.4. Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.5. Se deben clasificar los sueldos y salarios.

VIII. LAS POLTICAS SOBRE ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES Y SALARIOS CONSISTE EN: Sirven para administrar mejor los sueldos de los empleados, las polticas son normas de actuacin para todos los trabajadores con respecto a su sueldo. Es necesario que los trabajadores sepan de que se tratan estas polticas. Las polticas deben de administrarse en todas las reas de la organizacin. Si las polticas estn bien establecidas, se va a lograr que en la organizacin haya menos inconformidad de los empleados. PARA ESTABLECER LAS POLTICAS DE REMUNERACIONES Y SALARIOS EN UNA ORGANIZACIN, SE DEBE DE TENER EN CUENTA:a) Ver el nivel de sueldos y salarios que tienen en relacin al mercado.b) Ver en cuanto varan los sueldos de acuerdo con las tarifas establecidas a la hora de negociar con el empleado.c) Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los nuevos empleados.d) Determinar que tanto influyen los mritos y la antigedad en el aumento de sueldos.

ALGUNOS DE LOS TIPOS DE POLTICAS PARA MANEJAR PROBLEMAS DE CLASIFICACIN SON LOS SIGUIENTES1. La naturaleza confidencial de la informacin de pago. 2. Polticas que estn por debajo del rango mnimo: En estas lo que se intenta es aumentar hasta el mnimo de rango para que as no se pierda la estabilidad y que de esta forma la organizacin tenga un mnimo, medio y mximo, ya que la empresa debe de tratar de no tener ningn rango debajo del mnimo para que no haya ningn desajuste en la escala de salarios. 3. Polticas que estn por arriba del mximo: La empresa utiliza promociones o responsabilidades para que el puesto valga ms puntos y as estar de acuerdo con el salario, o tambin puede congelar el salario. Poltica dentro de los lmites: Es lo que debe de tratar de conservar la organizacin, para que de esta forma no haya un desajuste en la escala de remuneraciones y salarios.

IX. MOTIVACIN LABORAL

Se podra definir como los estmulos que recibe la persona que lo guan a desempearse de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir de cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que tambin pueden ser de su familia o amigos.La motivacin o la forma de reaccionar ante esta estar ligada directamente con la personalidad y el sistema de creencias que tenga la persona de all la necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre una persona que al recibir estmulos es capaz de dar lo mejor de s o ante situaciones adversas esta no se rendir e incluso debera de saber que estmulo dar para cuando se est en una situacin difcil de la persona para que esta se sobreponga lo ms rpido posible y no afecte su desempeo.

9.1 LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN LABORAL

Elcapitalhumano es uno de los principales elementos de lasempresas. Por ello, en el desarrollo de laspolticasdeResponsabilidad social, las organizaciones han de asumir compromisos degestinsensibles a las necesidades de sus trabajadores. Las medidas de conciliacin y deigualdadson importantes instrumentos que mejoran la motivacin de los empleados y elclimalaboral, incrementndose la productividad de la empresa.

Empleados felices, empresas ms productivasContar con un buen ambiente de trabajo es esencial en toda empresa, ms grande o pequea que sea. La motivacin en el capital humano es eje central para lograr que se consigan las metas y la productividad esperada. En los ltimos tiempos, entre los aos 80 y 90, se puede observar una tendencia creciente de que el sentido de pertenencia y rendimiento en el lugar de trabajo ya no depende solo delsalario monetario,sino del emocional.Hoy, el sueldo no es el nico elemento de motivacin para un empleado.Por qu?Si estees bueno,tendr posibilidades de encontrar una nueva empresa que le brinde ms beneficios. Por eso, es de mucha importancia considerar factores aplicables que dan comodidad y crean unvalor adicional. Cosas que hagana los colaboradores encariarse y valorar su centro laboral y que, al mismo tiempo,le dan una diferenciacin a la empresa frente a los ojos del mercado. Esto se puede conseguir con el salario/sueldo emocional.En la comodidad personal y familiar: cupones de tardes libres Flexibilidad en las horas de entrada y salida Das de vestimenta casual Das de integracin con las familias Posibilidad de trabajar ciertos das o horas desde el hogar Estacionamientos gratuitos Canastas familiares en fiesta.

En La realizacin profesional es un gran objetivo: Capacitaciones laborales Posibilidades de ascenso Autonoma en el trabajo Reconocimiento de logros Comunicacin fluida y de confianza con los jefes Rotaciones verticales y horizontales (a puestos ms jerrquicos y a otros de diferentes reas pero con mismo peso).Est comprobado quelas emociones influyen en el rendimiento de las personas. Este sueldo comprende todas las razones que hacen que alguien trabaje contento, a gusto y con compromiso ms all del dinero, algo que tendreco en la productividad.Este pago extra no tiene costo directoya que est basado en beneficios, servicios y algunas veces dotaciones materiales pero con valores manejables para toda empresa.

X. EL SALARIO COMO MEDIO MOTIVADOR.

Bsicamente consiste en premiar y reforzar el motivo mediante una recompensa al mismo. Losincentivosms importantes o comunes sonel dinero, el reconocimiento social, la alabanza y el aplauso.

De la verdad indiscutible de que los organismos tienden en lneas generales a conseguir placer y evitar el dolor han partido las interpretaciones hedonistas del incentivo.

La motivacin, ms all del salario, es clave para cultivar el talento humano en el interior de una compaa. Implementar estrategias que mejoren la calidad de vida genera sentido de pertenencia, agradecimiento y orgullo por el lugar en donde se trabaja.

Promover un buen clima laboral, mantener la motivacin entre los empleados y colaboradores, estimular la innovacin, la creatividad y el trabajo colaborativo, ser flexible con los horarios y ofrecer un men de beneficios que cobijen al funcionario y a su familia son algunas de las caractersticas que comparten las empresas consideradas como los mejores lugares para laborar.Est comprobado que la productividad va de la mano con el nivel de satisfaccin de los empleados hacia el lugar en el que trabajan. Con apoyo de las cajas de compensacin y una buena dosis de creatividad es posible implementar iniciativas que hagan sentir a los trabajadores un activo fundamental de la compaa y contribuyan a cultivar su sentido de pertenencia y a que cada vez estn ms orgullosos de la empresa.

El sueldo no es lo nico importante. El llamado salario emocional es vital para que los empleados estn felices y las empresas vean retribuido ese bienestar. Conozca algunas ideas y beneficios que puede empezar a implementar.

10.1. Ideas creativas

1. Licencias de maternidad ms largas.2. Das de regalo para trabajar en casa durante los primeros meses de vida de un hijo.3. Un determinado nmero de das laborales al ao que el empleado puede usar como quiera.4. Da libre de mudanza.5. Vacaciones adicionales por matrimonio.6. Horarios flexibles. Algunas empresas incluso tienen tres horarios distintos para que la persona escoja el que ms se ajuste a sus necesidades.

Iniciativas a la medida de las pymes

1. Medio da libre por el cumpleaos.2. La tarde de un viernes al mes libre.3. Dos das de licencia de matrimonio al ao.4. Fiesta de Halloween.5. Regalos para los hijos de los empleados en Navidad.