Salve su negocio sin perder la compaa

Salve su negocio sin perder la compaaEn marzo de 1999 recib una llamada de Louis Schweitzer, CEO de Renault, preguntndome si me gustara viajar a Tokio para liderar un cambio total en Nissan, el violento gigante Japons de vehculos. Las dos compaas acababan de acordar una alianza estratgica de grandes proporciones en la cual Renault asumira $5,4 mil millones correspondientes a las deudas de Nissan a cambio de un 36,6% en la participacin del capital de la compaa japonesa. Dicha fusin convertira a la compaa en el cuarto fabricante de vehculos ms grande. En el papel, el trato resultaba lgico para ambas partes: La fortaleza de Nissan en Norte Amrica llenaba un importante vaco para Renault, mientras que el efectivo de Renault reduca la gigantesca deuda de Nissan. Las cualidades de ambas empresas tambin se complementaban: Renault era conocido por sus diseos innovadores y Nissan por la calidad de su ingeniera.El xito de esta alianza, sin embargo, dependa en volver a Nissan un negocio creciente y rentable, para lo cual me haba llamado Schweitzer. Creo que yo era un candidato natural par el trabajo, ya que haba acabado de contribuir en el rescate de la desastrosa fusin de Renault con Volvo. Debimos tomar unas decisiones muy controvertidas acerca del cierre de plantas europeas, algo difcil para una compaa francesa con una tradicin de control total. Ya haba tenido que enfrentar este tipo de retadoras situaciones en el pasado tambin. En los aos 80, mientras me desempeaba como COO de la filial de Michelin en el Brasil, tuve que enfrentarme con galopantes tazas de inflacin. En el 91, como CEO de la unidad de Michelin Norte Amrica, me enfrent a la tarea de generar una fusin de Uniroyal Goodrich, la empresa productora de llantas, justo cuando el mercado entraba en recesin.Pero Nissan era algo totalmente diferente. Haba tratado incesantemente lograr ganancias durante ocho aos. Sus mrgenes eran notoriamente bajos; los especialistas estimaban que Nissan perda $1000 por cada carro que venda en los Estados Unidos debido a la falta de fuerza en la marca. Los costos de compra, pronto se descubrira, eran del 15% al 25% ms altos que en Renault. La adicin extra a la carga de costos era una capacidad de la planta que exceda bastante las necesidades de la empresa: las empresas japonesas por s mismas producan casi un milln ms de automviles al ao que los que venda la compaa.Y las deudas de la compaa, incluso luego de la inversin de Renault, llegaban a sumar mas de $11 mil millones (para mejor comprensin de nuestros lectores, se emplea durante todo el texto la taza de cambio aproximada para finales de Septiembre de 2001 la cual era de 120 yenes por dlar). Esto era, casi literalmente, una situacin de vida o muerte: O dbamos un giro de 180 grados o Nissan dejara de existir. Era una situacin extremadamente delicada. En estos casos de cambios radicales de una empresa, en particular los relacionados con fusiones o alianzas, el xito no consiste tan slo en llevar a cabo cambios fundamentales a la organizacin y las operaciones de una empresa. Tambin hay que proteger la identidad de la compaa y la autoestima de su gente. Ambos objetivos (llevar a cabo cambios y cuidar la identidad) pueden entrar en conflicto con facilidad; lograr ambos sugiere una dificultad y algunas veces un precario acto de equilibrio, algo particularmente cierto en este caso. Yo era, despus de todo, un extranjero, ni miembro de Nissan y tampoco un japons, y me encontr con un ambiente de escepticismo de parte tanto de los gerentes de la empresa como de los empleados. Saba que si trataba de dictar cambios desde arriba, el esfuerzo sera vano, socavando la moral y la productividad. Si era muy pasivo, la compaa simplemente continuara en su cada libre. Hoy en da, menos de tres aos despus, me complace decir que dicho cambio se est logrando con xito. Nissan se volvi una empresa rentable una vez ms, y su identidad como compaa se ha fortalecido. Cmo lo logramos? De dos maneras clave. Primero, ms que imponer un plan para el renacimiento de la empresa, movilic a los propios gerentes de Nissan, mediante un conjunto equipos multi funcionales que identificaron y lideraron los cambios radicales que tenan que llevarse a cabo. Por otro lado, Renault permaneci abierto a la cultura de Nissan durante todo el tiempo, dndole espacio a la compaa para que desarrollara una nueva cultura corporativa para que construyera sobre los mejores elementos de la cultura nacional japonesa. En las pginas siguientes, describir dicho proceso de cambio y la nueva cultura de Nissan con ms detalle. Pero para comprender verdaderamente la historia de Nissan, debemos comprender cmo rompi dramticamente la empresa con su pasado.

Acabando con la tradicin

Cuando llegu a Nissan a finales de los 90, las prcticas ya establecidas en la compaa le estaban causando gran dao. Nissan estaba corto de dinero, lo cual la limitaba a realizar inversiones no necesarias en su desactualizada lnea de productos. Su vehculo de presentacin en Japn y Europa, el March o tambin llamado Micra en Europa, por ejemplo, ya tena nueve aos. La competencia, por el contrario, presentaba nuevos productos cada cinco aos. El vehculo de presentacin de Toyota en ese momento tena menos de dos aos. El March haba contado con unos cuantos retoques durante los aos, pero estbamos compitiendo contra 25 del mercado japons y una cantidad similar en el mercado europeo con un producto digamos fuera de tiempo, algo viejo y problemas similares plagaban el resto de nuestra lnea de carros.La razn por la cual Nissan haba cesado en el desarrollo del producto era muy simple: para ahorrar dinero. Enfrentado con prdidas persistentes en lo operativo y una creciente carga de deudas, la compaa se encontraba en una falta permanente de efectivo. Pero no deba ser as. De hecho. Nissan contaba con bastante capital, pero el problema radicaba en que dicho capital se encontraba asegurado en inversiones de bienes races o en inversiones financieras non core (no principales), particularmente en sociedades tipo keiretsu. El sistema keiretsu es una de las caractersticas duraderas del paisaje comercial del Japn. Bajo este sistema, las compaas manufactureras mantienen las participaciones equitativas en compaas socias. De esta manera, se cree, se promueve la lealtad y su operacin. Cuando la empresa es grande, el portafolio puede manejar miles de millones de dlares. Cuando llegu a Nissan, encontr que la compaa contaba con ms de $4 mil millones en cientos de compaas diferentes.El problema resida en que la mayora de estas empresas accionistas era mucho ms pequeas que Nissan como para tener una edad acorde a la gerencia de las compaas, a pesar de que las sumas implicadas fueran con frecuencia mucho mayores. Por ejemplo, una de las inversiones era una participacin de $ 216 millones en la empresa ??? Heavy Industries, una compaa que, como fabricante de carros y camiones Sbaro compite con Nissan. Qu sentido tena para Nissan estar unida con una suma de dinero que slo representaba el 4% de un competidor cuando no poda pagar la actualizacin de sus propios productos?Fue por eso que, poco despus de mi llegada, que comenzamos a desmantelar nuestras inversiones keiretsu. A pesar del temor general de que las liquidaciones daasen nuestras relaciones con los proveedores, dichas relaciones son ms fuertes que nunca en este momento. Resulta que nuestros socios tienen una clara distincin entre Nissan como cliente y Nissan como accionista. No les interesa lo que hagamos con nuestras acciones en tanto que an seamos sus clientes. De hecho, parecen haberse beneficiado con nuestras desinversiones. No slo han entregado las reducciones de precios que Nissan ha exigido sino que tambin han aumentado sus ingresos. De hecho, todos los proveedores de Nissan han incrementado sus ingresos en el ao 2000. Aunque la ruptura del keiretsu de Nissan pareca un movimiento radical en su momento, muchas otras empresas japonesas estn siguiendo nuestro ejemplo.Sin embargo, los problemas de Nissan no eran slo de tipo financiero. Estaban muy lejos de eso. Nuestro reto fundamental era cultural. Tal como otras empresas japonesas, Nissan pagaba y promova a sus empleados con base en la edad y el cargo. Entre ms tiempo el empleado haya estado en la empresa, ms poder y dinero reciba, sin importar su desempeo real. Inevitablemente, dicha prctica nutra cierto grado de complacencia, la cual socavaba la competitividad de Nissan. Lo que los compradores de autos quieren, despus de todo, desempeo, desempeo, desempeo. Ellos quieren productos de alta calidad, bien diseados, con precios atractivos y entregados puntualmente. Al cliente no le interesa cmo hace algo la empresa o quin lo hace. Es lgico, entonces, construir la motivacin de una empresa alrededor del desempeo, sin tener en cuenta la edad, el gnero o la nacionalidad.De esta manera decidimos deshacernos de la regla de antigedad. Claro est, ello no quiso decir que comenzbamos sistemticamente a seleccionar a los candidatos ms jvenes para los ascensos. De hecho, los vicepresidentes que he nominado durante los ltimos dos aos, todos han contado con largos registros de servicio, aunque no fueran los candidatos ms antiguos. Analizamos los desempeos de los empleados, y si el que ms altos resultados lograba coincida con ser el ms antiguo, eso estaba bien. Pero si el segundo o el tercero o incluso el quinto ms antiguo tena el mejor registro de desempeo, no dudbamos en pasar por alto aquellos con ms tiempo de servicio. Tal como poda esperarse cuando se llevan a cabo cambios a largo plazo, hemos tenido algunas dificultades. Cuando se nomina a una persona ms joven para un trabajo en Japn, por ejemplo, esta persona sufre por su edad en algunos casos, se puede dar que la gente mayor no quiera cooperarle tanto como podra esperarse de ellos. Claro est, tambin es cierto que una experiencia como esta puede ser una mejor prueba de la capacidad de liderazgo que un gerente debe aportar a su trabajo.Tambin renovamos nuestro sistema de motivacin con el fin de enfocarse en el desempeo. En el sistema tradicional de compensaciones en el Japn, los gerentes no reciben opciones de las acciones de la empresa, y difcilmente algn tipo de incentivos se establecen dentro de su paquete salarial. Si el aumento promedio de pagos en una compaa es, por decirlo, el 4%, entonces los empleados con buen desempeo pueden esperar un aumento del 5 o 6% mientras que los empleados con desempeos no tan altos reciben entre el 2 y el 2.5%. El sistema se extiende a los alcances ms altos de la gerencia, lo cual significa que la gente cuyas decisiones tienen el impacto ms grande en la compaa tiene pocos incentivos para llevarlas a cabo. Cambiamos todo eso. Hoy en da, los empleados con mayor desempeo pueden esperar incentivos en efectivo que suman por ms de un tercio de su nmina anual, adems de lo cual los empleados reciben opciones de acciones de la compaa. Aqu, tambin, otras compaas estn llevando a cabo dichos cambios.Otro problema cultura bastante arraigado que tenamos que tratar era la incapacidad de la compaa para aceptar las responsabilidades. Tenamos una cultura de la culpa. Si la compaa no lograba buenos resultados, siempre era la culpa de alguien ms. Las ventas le echaban la culpa a la planeacin del producto, la produccin del producto le echaba la culpa a la ingeniera y la ingeniera le echaban la culpa a lo financiero. Tokio le echaba la culpa a Europa y Europa le echaba la culpa a Tokio. Una de las causas principales de este problema era el hecho de que los gerentes por lo general no tenan reas bien definidas en cuanto a su responsabilidad.De hecho, un cuadro completo de gerentes antiguos, los asesores o coordinadores japoneses, no contaban con responsabilidades operativas en lo absoluto. El consejero, una figura familiar en las sucursales extranjeras de las compaas japonesas, servan en principio como un consultor que ayuda en la aplicacin de innovadoras prcticas japonesas en la gerencia. Dicho papel, sin embargo, se volvi redundante al mismo tiempo que se difunda la familiaridad con las prcticas. Sin embargo, los asesores se quedaban, haciendo nada ms que socavar la autoridad de los gerentes de lnea. De esta manera en Nissan, eliminamos la posicin y adjudicamos a todos nuestros consejeros responsabilidades operativas directas. Tambin redefin los papeles de los dems gerentes de Nissan as como a la gente de Renault que haba trado conmigo. Todos ellos ahora cuentan con responsabilidades de lnea y todos pueden ver exactamente cules son sus contribuciones para Nissan. Cuando algo sucede mal, la gente ahora asume la responsabilidad con el fin de repararlo.Movilizando a los equipos multi funcionales.

Todos estos cambios fueron dramticos. Iban a contra pelo no slo de las prcticas ya establecidas dentro de Nissan por tanto tiempo sino tambin de algunas de las normas de comportamiento de la sociedad japonesa. Yo saba que si hubiese intentado tan slo el imponer los cambios desde arriba, habra fallado. Ms bien, decid emplear como punto de partida de dicho cambio un conjunto de equipos multi funcionales (CTF por su sigla en ingls). Yo haba empleado CFT en mis cambios radicales previos y encontr una herramienta poderosa para obtener gerentes de lnea con el fin de ver ms all de las fronteras funcionales o regionales que definen sus responsabilidades directas. En mi experiencia, los ejecutivos en una compaa rara vez llegan ms all de lo establecido. Tpicamente los ingenieros prefieren resolver problemas con otros ingenieros, a los vendedores les gusta trabajar con colegas y los estadodinenses se sienten ms cmodos con otros de su pas. El problema es que a la gente que trabaja en equipos regionales o funcionales tienden a no plantearse tantas preguntas difciles como deberan. Por el contrario, al trabajar juntos en equipos multi funcionales ayuda a los gerentes a pensar en nuevas formas y a retar las prcticas existentes. Los equipos tambin proveen un mecanismo para explicar la necesidad del cambio y para proyectar los mensajes difciles a travs de toda la empresa.

Al mes de haber llegado, ya habamos conformado nueve CFT. Sus reas de responsabilidad iban desde la investigacin y el desarrollo hasta la estructura organizacional y hasta la complejidad del producto. Todos juntos analizaban los conductores claves del desempeo de Nissan. Pusimos a trabajar a los equipos a presin. Se les dio tres meses para revisar las operaciones de la compaa y para proponer recomendaciones tanto para volver rentable a Nissan como para descubrir oportunidades para un crecimiento futuro. Los equipos dieron informes a los nueve miembros del comit ejecutivo. Aunque los CFT no tenan poder de decisin el cual slo competa al comit ejecutivo y a m ellos tenan acceso a todos los aspectos de las operaciones de la compaa. Nada iba ms all de los lmites.Los CFT consistan de aproximadamente diez miembros, todos sacados de los rangos medios de los gerentes de la compaa, es decir, la gente con responsabilidades de lnea. El limitar los equipos a diez personas aseguraba que las discusiones de los equipos se moveran a una velocidad razonable; dada la urgencia de la situacin, no podamos darnos el lujo de gastar tiempo en largos debates. Pero tambin reconocimos que un equipo de diez equipos sera demasiado pequeo para cubrir con alguna profundidad todos los temas que implicaba. Con el fin de sortear dicho problema, cada CFT formaba un conjunto de subequipos, que consita en miembros del CFT y otros gerentes seleccionados por el CFT. Los subequipos, cada uno de los cuales estaba limitado a diez miembros, se enfocaron en temas particulares enfrentados por los equipos ms grandes. Por ejemplo, el equipo de fabricacin tena cuatro subequipos, los cuales revisaban la capacidad, la productividad, los costos fijos y las inversiones. Unas 500 personas trabajaron en los CFT y los subequipos, en total. Para darles a los CFT autoridad dentro de la organizacin, adjudicamos dos lderes a cada equipo elegido del comit ejecutivo. Estos lderes servan como los patrocinadores de los equipos, quienes pulan el camino para el equipo mientras que este llevaba a cabo su trabajo y quitaba cualquier obstculo institucional. por qu dos lderes en vez de uno? Tener dos voces con experiencia haca menos probable que el equipo enfocara sus esfuerzos de manera muy reducida. Por ejemplo, decidimos que Nobuo Okubo, Vicepresidente ejecutivo de Nissan para la investigacin y el desarrollo, e Itaru Koeda, Vicepresidente ejecutivo de compras, lideraran el equipo de compras. Sus voces daran un equilibrio entre s, de tal manera que ninguna perspectiva personal de las funciones dominara.Pero tambin fue importante que el proceso de las CFT no luciera como un ejercicio impuesto por la empresa. Los lderes del equipo, por tanto, tomaron un lugar secundario in la operacin real de los CFT y asistieron a pocas reuniones. Los diez miembros regulares de cada CFT asumieron el verdadero trabajo y uno de ellos actu como el piloto del equipo, responsabilizndose por la agenda y las discusiones del da. Los pilotos los seleccion el comit ejecutivo y los lderes y pilotos, juntos, escogieron el resto del equipo. Tpicamente los pilotos eran gerentes que tenan experiencia de primera lnea con los problemas operativos de Nissan y credibilidad con el rango y el archivo. Me interes en lo personal su seleccin debido a que me dieron una oportunidad de tener una mirada cercana de la prxima generacin de lderes de Nissan.Establecer un proceso claro de este tipo ha ayudado a los gerentes a concienciarse mucho ms de lo que pueden lograr si se concentran en tareas dadas. Por ejemplo el equipo de compras, al cual yo le haba dado como reto el encontrar formas para reducir los costos de los proveedores en un 20% con el fin de poner a la altura a Nissan con otras empresas de automviles. Suger que un tercio de los ahorros podra lograrse mediante los cambios de las especificaciones de ingeniera, muchas de las cuales eran ms estrictas en Nissan que en otras compaas. Al principio, los ingenieros no crean que la cantidad que yo buscaba podra lograrse al cambiar las especificaciones.Sin embargo, al comprometer el ejercicio del CET, los mismos ingenieros se dieron cuenta que se haban equivocado. De hecho, haban sido capaces de encontrar muchos mas ahorros de costos de los que yo haba esperado y lo hicieron al identificar una multitud de pequeos cambios. Por ejemplo, result que los estndares de calidad de Nissan para sus partes de los faros eran ms altos que los de sus competidores, aunque no haba una diferencia perceptible en su desempeo. Al lograr una pequea reduccin en los estndares para las superficies de los reflectores de los faros, Nissan poda reducir la rata de rechazo para dicho componente a cero. Otra pequea reduccin en la especificacin para la resistencia al calor le permiti a Nissan un menor uso de materiales costosos para los lentes y los paneles internos de los faros. Entre ambos, los cambios disminuyeron el costo de los faros en un 2.5%.El resultado de la revisin del CFT durante tres mese fue un anteproyecto para el cambio, el Plan de Resurgimiento de Nissan, el cual present al pblico en octubre de 1999. Dicho plan, desarrollado por sus mismos ejecutivos, inclua los grandes cambios a las prcticas comerciales de Nissan que describ anteriormente. Tambin recetaban una medicina fuerte en trminos de cierres de plantas y reducciones en el nmero de cabezas, en todo Japn. Inevitablemente, claro est, la prensa se enfoc en la manera en que retbamos las tradiciones comerciales japonesas y en los despidos de personal que se crean como revolucionarios en una sociedad acostumbrada a garantas vitalicias de los empleados. Pero tan necesarios e importantes como fueron dichos cambios, no fue toda la historia como tal.Cambiar radicalmente una empresa como Nissan en el estado como estaba es un poco como la frmula uno.

Con el fin de tomar una trayectoria de alta velocidad, se debe pisar el freno y el acelerador todo el tiempo. El plan de resurgimiento, por tanto, era tanto acerca del crecimiento futuro (acelerar) como era acerca de reducir costos (frenar). No podamos decir, habr un momento para la reduccin de costos y luego un momento para el crecimiento. Tenamos que hacer ambos procesos al tiempo. As qe junto con los despidos y cierres, el plan inclua un nmero de comits de gran inversin, tales como inversiones de $300 millones para producir modelos de Nissan en las plantas de Renault en Brasil y una inversin de $930 millones para una nueva planta en Canton, Mississipi. Tambin anunciamos nuestra entrada en el mercado del miniauto en Japn y retomamos el control de nuestras operaciones en Indonesia.Los CFT han permanecido como una parte integral de la estructura directiva de Nissan. An me reno con los pilotos por lo menos una vez al mes y, por lo menos una vez al ao, recibo reportes de todos los equipos. Hemos aadido un dcimo equipo que cubre los costos y eficiencia de las inversiones. Los equipos tienen en la actualidad dos misiones: Primero, sirven como veedores de la implementacin continua del plan de resurgimiento. Segundo, buscan nuevas formas de mejorar el desempeo. En conclusin, ellos son mi forma de asegurarme de que Nissan permanezca despierta y firme.La importancia del respeto

Tal como podramos esperar, dados los despidos en Japn, el pblico se senta incmodo con el plan de resurgimiento y asum muchas de las responsabilidades como el extranjero a cargo. Dentro de Nissan, sin embargo, la gente reconoci que no estbamos intentando de absorber la compaa sino ms bien que estbamos tratando de restaurarla a su antigua gloria. Tuvimos la confianza de los empleados debido a una sencilla razn: Les habamos demostrado respeto. Aunque estbamos llevando a cabo muchos cambios profundos en la forma cmo Nissan desarrollaba sus negocios, estuvimos siempre atentos a proteger la identidad de Nissan y su dignidad como compaa.Esto fue as inclusive durante las negociaciones originales entre Renault y Nissan. Tal como mucha gente sabe, Renault no era la primera opcin como socio. DaimlerChrysler era la contraparte preferida, lo cual en el papel no era tan sorprendente, dado sus msculos financieros y la reputacin en ese momento. Mientras Nissan estaba negociando con Renault, tambin haba realizado conversaciones con DaimlerChrysler, y yo en lo particular creca que los dos